Capitolul 5

Alianţele strategice globale

Alianţele strategice: tipologie

Cadrul pentru analiza alianţelor strategice globale
Studiu de caz introductiv: Fiat – în căutarea lidershipului global

 Grupul Fiat a fost înființat în 1899 și este una dintre cele mai mari
firme multinaționale din Italia

 La sfârșitul anilor 1990, performanța firmei a fost sub așteptări:

→ cota de piață în industria auto globală s-a redus ca rezultat al

unei perioade în care nu s-au făcut suficiente investiții și strategiile
firmei au fost necorespunzătoare

→ între 2001 și 2004 firma avut trei CEO

→ în 2004 firma a înregistrat pierderi de 585 milioane euro

 În 2004, Sergio Marchionne a devenit noul CEO și s-a străduit să

îmbunătățească performanța firmei:
→ până în 2008 firma a reușit să obțină un profit de 3 milioane euro
→ ambițiile lui erau de a transforma firma Fiat într-o firmă globală
→
 Analiștii de marketing au apreciat că firma ar fi necesar să aibă o
prezență puternică în America de Nord și Asia
→ singura cale pentru a crește firma rapid era formarea unor
alianțe strategice

 Fiat avea deja experiența unor alianțe mari încheiate în trecut:

→ în 2000 a format o alianță strategică cu General Motors (GM), cu

scopul de a vinde mai multe automobile în America de Nord și de a
reduce costurile ca urmare a desfășurării în comun a aprovizionării
și a producției

→ în 2001 firma Fiat a înregistrat economii de 200 milioane euro

datorită alianței

→ dificultățile de natură financiară ale firmei au continuat și după

2001, astfel că Fiat i-a cerut firmei GM să o cumpere, dar aceasta a
refuzat și alianța lor s-a dizolvat în 2005
→
 În 2009 Fiat și Chrysler (care avea atunci probleme financiare) au
încheiat o alianță strategică, ocazie cu care Fiat a cumpărat 20%
din acțiunile firmei Chrysler:

→ datorită alianței Fiat a avut un acces mai mare pe piața SUA, iar
Chrysler a beneficiat de pe urma fabricării unor automobile mai mici
și cu un consum redus de carburanți, respectiv a motoarelor
proiectate de Fiat

→ în 2011, alianța s-a transformat într-o preluare, întrucât Fiat a

cumpărat 58,5% din acțiunile firmei Chrysler

→ până în 2014 Fiat a cumpărat toate acțiunile firmei Chrysler

 Fiat a pătruns pe piețele în curs de dezvoltare prin societăți mixte

→
 În India, în 2007, firma Fiat a încheiat o societate mixtă cu Tata
Motors pentru a fabrica automobile, motoare și sisteme de
transmisie:
→ managerii firmei Fiat au vrut să extindă vânzările de automobile
pe piața Indiei, în timp ce managerii firmei Tata Motors doreau să
dobândească noi tehnologii și piețe de desfacere
→ directorul de la Tata Group a fost invitat să facă parte din bordul
directorilor de la Fiat

 în China, firma Fiat a încheiat în 2009 o societate mixtă cu firma

locală (Guangzhou Automobile Industry Group) pentru a fabrica în
China automobile și motoare

 Alianțele strategice au ajutat firma Fiat să se transforme dintr-o

firmă regională într-o firmă globală

 CEO-ul firmei Fiat a privit alianțele strategice ca pe o componentă

esențială a strategiei globale a firmei:
”Nu există nicio limită în a încheia alianțe” a afirmat acesta.
 Alianţele strategice: tipologie

A apărut nevoia unor parteneriate sub forma alianțelor strategice:

→ presiuni crescute pentru globalizare
→ progresele tehnologice
→ reducerea timpului necesar pentru a lansa produse noi pe piață
→ formarea sau consolidarea competențelor concurenţiale globale

Alianţa înseamnă împărţirea competenţelor între două sau mai multe firme:
→ cu scopul îmbunătăţirii avantajelor competitive
→ pentru crearea unor afaceri noi fără ca firmele să-şi piardă autonomia
strategică

Alianța devine “strategică" atunci când:

 competențele de inovare, de producție și de marketing sunt folosite în comun
 influențează competitivitatea pe termen lung a firmelor implicate
 implică o angajare pe termen lung a resurselor de către parteneri
Tipuri de alianţe strategice în funcţie de extindere (locale sau globale)
şi de obiectiv (acces la piaţă sau îmbunătăţirea competenţelor):

Alianţe cu Alianţă cu
acoperire globală influenţă globală
Global (parteneriate (parteneriate de
complementare cercetare şi
dezvoltare, producţie
geografic) comună)
Grad de Alianţe pentru Alianţe pentru
extindere intrarea pe o accesul la
piaţă locală resursele dintr-o
(Societăţi mixte țară
Local tradiţionale în ţări în
(societăţi mixte în ţări
curs de dezvoltare)
bogate în resurse)

Piaţa Competențele
Obiectiv
 Alianţa strategică locală este cea în care o firmă străină
urmărește:

 să intre pe piaţa locală (alianţă pentru intrarea pe o piaţă)

 să dobândească acces la resursele disponibile într-o anumită ţară

(alianţă pentru accesul la resursele dintr-o țară)

Alianţa strategică globală este cea în care o firmă străină

urmărește:

 să dobândească o prezenţă globală pe piaţă (alianţă cu acoperire

globală)

 să-și îmbunătăţească capacităţile concurenţiale peste tot în lume

(alianţă cu influenţă globală).
 Alianţele strategice globale diferă de alianţele strategice locale
(societăţi mixte) prin următoarele:

• Complexitatea obiectivelor strategice

→ în cazul societăţilor mixte obiectivele sunt simple și directe,

acest fapt fiind mai puţin evident în cazul alianţelor strategice

→ în alianțele strategice globale obiectivele de piaţă sunt

adesea combinate cu învăţarea tehnologică şi cu opţiunile
strategice
• Configurația strategică

→ în societăţile mixte tradiționale: există o schemă complementară

simplă (acces la piaţă în schimbul transferului de tehnologie)

→ în alianţele strategice globale: configurația strategică este mai

complicată (adesea apare o combinaţie de competenţe
complementare, consolidarea anumitor activităţi, precum şi
transferul de tehnologie din ambele părţi)

• Evaluarea alianțelor strategice

→ este mai dificilă în cazul alianţelor strategice globale (comparativ

cu societățile mixte), întrucât implică contribuţia de active
necorporale şi know-how, iar în cele mai multe situaţii produsele
sau procesele sunt noi
• Crearea valorii

→ într-o societate mixtă, valoarea se creează de către societatea

respectivă şi se distribuie partenerului sub formă de dividende

→ într-o alianţă strategică globală, valoarea se creează nu numai în

alianţă, ci şi în exteriorul acesteia, prin folosirea ulterioară de către
parteneri a cunoștințelor dobândite

• Parteneri sau parteneri și concurenți

→ în alianţele strategice globale partenerii sunt frecvent şi

concurenţi

→ în cazul societăţilor mixte partenerii sunt mai rar și concurenți

 Exemplu de alianță strategică globală: alianţa Renault-Nissan

Odată cu globalizarea industriei de automobile, singurul mijloc pentru

asigurarea unei dezvoltări durabile era prin formarea unui grup mai
mare, care să influenţeze puterea de piaţă. Pentru Renault, un jucător
european, alianţa era esenţială pentru creşterea şi expansiunea
durabilă. Găsirea unui partener în Asia a fost o misiune vitală pentru
Renault. Pentru o societate cu dificultăţi financiare ca Nissan, găsirea
unui partener era singurul mijloc de supravieţuire în industria de
automobile globală din ce în ce mai competitivă.
După o perioadă de căutare şi evaluare comună a potenţialelor
sinergii, la 27 martie 1999, preşedinţii ambelor societăţi au anunţat că
au semnat un acord pentru un parteneriat total, “care va crea cel mai
mare producător de automobile din lume, în timp ce asigură creşterea
şi profitabilitatea ambilor parteneri “.
Acordul era următorul:
 Renault urma să investească 5,1 miliarde $ pentru a achiziţiona
36,8% din acţiunile Nissan şi opţiunea de a achiziţiona alte 8
procente în viitor. s→
Nissan avea posibilitatea să devină acţionar al Renault.
Un fost vicepreşedinte executiv al Renault urma să devină noul director
operaţional al Nissan şi membru în consiliul de administraţie.
Directorul executiv al Nissan urma să devină membru în consiliul de
administraţie al Renault.
Noul director operaţional al Nissan a iniţiat planul de redresare a firmei
Nissan:
 revenirea la profitabilitate până la sfârşitul anului 2000
 realizarea unui profit din exploatare de 4,5 % din vânzări până la
sfârşitul anului 2002
 reducerea datoriei nete de la 1,4 trilioane yeni la mai puţin de 700
miliarde yeni până la sfârşitul anului 2002
S-a creat un Comitet al Alianţei Globale ca organism guvernant al alianţei
pentru a promova strategia comună şi sinergia între cele două societăţi.
S-au creat 11 echipe comune care au generat peste 2.000 de idei noi.
Un an şi jumătate mai târziu, în 2000 Nissan a devenit din nou
profitabilă, iar obiectivele planului de redresare a firmei Nissan s-au
îndeplinit în totalitate până în 2001, cu un an înainte de termen.

→
De atunci, alianţa a evoluat. În 2005, vânzările globale au reprezentat
9,8% din piaţa mondială. Deşi cele două firme funcţionează
independent, orientarea strategică a acestora este supravegheată de
o firmă de management comun, Renault-Nissan BV.
Principalele sinergii create sunt:
 O organizaţie de achiziţie Renault-Nissan a fost cea care asigură
75% din achiziţiile globale ale alianţei
 S-au dezvoltat platforme comune
 Operaţiuni de producţie comune
 Distribuţie comună în Europa
 Sisteme informatice comune
 Schimbul celor mai bune practici, în special în sectorul de
producţie
 Dezvoltare comună a vehiculelor hibride şi cu un consum eficient
de combustibil.
 Cadrul pentru analiza alianţelor strategice globale

Studiul alianţelor strategice se poate împărţi în patru etape majore:

• Înţelegerea contextului strategic şi identificarea valorii strategice a

alianţei

• Analiza partenerilor

• Negociere şi proiectare

• Implementare
Înţelegerea contextului strategic şi identificarea valorii
strategice a alianţei

Contextul strategic

→ înţelegerea profundă a factorilor de influenţă din industrie şi a

forţelor concurenţiale care conturează poziţia partenerilor şi
provocările cu care se confruntă

Exemplu:

În cazul Renault şi Nissan, ambele firme au avut o dorință

strategică puternică pentru a intra pe piață şi niciuna nu a fost
capabilă să facă acest lucru singură. Fiind un jucător
regional, Renault a vrut să obţină o extindere globală, în timp ce
Nissan era falimentară şi avea nevoie de un partener.
 → determinarea gradului de extindere a alianței (ce tip de alianță
caută partenerii)

Exemple:
1. La un moment dat, IBM, Apple şi Motorola s-au asociat. Scopul
strategic al alianţei era să creeze un jucător competitiv mai mare şi
mai puternic pe piaţa globală. Esenţa alianţei era “mărimea“.

2. Alianţa între Toyota şi General Motors, numită proiectul NUMMI, a

avut drept scop strategic învăţarea: GM a vrut să înveţe procesele
de producţie de tip “lean", iar Toyota a vrut să înveţe cum să
acţioneze în America de Nord şi cum să negocieze cu sindicatele.

3. Alianţa între GE şi SNECMA din industria aerospaţială a avut drept

scop crearea de produse noi şi mărirea competitivităţii prin
combinarea unor competenţe relativ independente. Combinate,
competenţele partenerilor au creat competenţele necesare pentru
dezvoltarea afacerii.
Valoarea strategică a alianţei

Pentru parteneri valoarea potenţială a alianţei se calculează pe baza

avantajelor potenţiale pe care le aduce firmelor implicate, astfel:

→ valoarea creată de alianţă

→ valoarea obţinută de fiecare partener.

Valoarea creată de alianţă este generată de următorii factori:

 volumul vânzărilor

 posibilitatea de a pretinde preţuri diferenţiate, mai bune

 veniturile sau avantajele de cost care provin din inovarea comună

a produselor şi proceselor

 costuri mai mici datorită economiilor dimensionale

 Valoarea obţinută de fiecare partener provine din:

Distribuirea profiturilor alianţei atunci când alianţa este

structurată ca o entitate economică autonomă

Profitul generat de vânzările produselor intermediare,

componentelor sau serviciilor către alianţă

Profiturile generate de produsele sau procesele create în

cadrul alianţei

Profiturile provenite din alte produse a căror vânzare creşte

datorită alianţei

Valoarea aşteptată de la alianţă poate constitui un etalon pentru

evaluarea succesului sau insuccesului alianței.

Exemplu: În cazul Renault-Nissan, valoarea alianţei a provenit din

sinergiile generate de aprovizionarea comună, de platformele
comune create, de inovarea şi producţia în comun.
Analiza partenerilor

Analiza partenerilor constă în stabilirea măsurii în care relaţia cu

partenerul propus este viabilă şi valoroasă.

Aceasta cuprinde patru evaluări:

 Compatibilitatea strategică

 Compatibilitatea competenţelor

 Compatibilitatea organizatorică

 Compatibilitatea culturală
Compatibilitatea strategică:
→ evaluarea gradului de compatibilitate între parteneri bazat pe
obiectivele strategice pe care le au

→ dacă obiectivele sunt explicite analiza este simplă

→ când sunt obiective implicite (ascunse), analiza necesită un studiu

al contextului strategic al partenerilor (poziţia competitivă şi structura
puterii manageriale).

Analiza compatibilităţii strategice implică următoarele evaluări:

 Gradul de importanţă al alianţei pentru parteneri:

→ Cât de importantă este alianţa pentru fiecare partener?

→ Au partenerii nevoie de o alianţă pentru a-şi îndeplini

obiectivele?
Dacă ambii parteneri au un interes strategic puternic în alianță, atunci
se poate estima o implicare mare care este favorabilă compatibilităţii.

Dacă importanţa strategică a alianţei pentru parteneri este neegală

(adică importantă pentru un partener, dar nu şi pentru celălalt), va
exista o divergenţă în implicare şi compatibilitatea va fi mai
îndoielnică.

Dacă ambii parteneri au un interes strategic redus, nu se poate

estima un grad mare de implicare al lor, ceea ce nu reprezintă o
compatibilitate favorabilă pentru viitorul alianţei.

Exemplu:
În cazul Renault şi Nissan, ambii parteneri au avut o motivaţie
puternică să încheie o alianţă - Renault pentru o prezenţă globală, iar
Nissan pentru supravieţuire.
 Poziţia concurenţială relativă a partenerilor poate fi:

→ de lideri, adică firme dominante în industrie

→ de challengeri, adică firme pe poziția a doua în industrie

→ de codaşi, firme care trebuie să le ajungă din urmă pe celelalte

Alianţele între lideri sunt de obicei însoţite de probleme.

Exemplu:
Renault şi Nissan sunt în situaţia a doi challengeri care îşi unesc
competenţele specializate pentru a obţine un efect sinergic.
Compatibilitatea în programele strategice

Se pot distinge patru tipuri de programe strategice:

→ Programe îndrăznețe (de acțiune):

• partenerii
doresc să se angajeze într-o colaborare pentru a crea o
afacere nouă

• motivaţia cea mai importantă a acestora este să vadă alianţa

crescând şi prosperând, iar beneficiile apar datorită continuării
unui parteneriat de succes.

Exemplu:
Atât Renault, cât şi Nissan au programe îndrăznețe datorită
importanţei de a fi jucători globali, a dificultăţii de a concura
împotriva unor giganţi cum este Toyota şi a necesităţii de a investi

în inovarea produselor, cum ar fi automobilul hibrid.

 → Programe extractive:

• obiectivele urmărite sunt de a învăța de la partener sau de la

alianţă, respectiv de a dobândi noi competenţe

• de îndată ce se îndeplinesc obiectivele urmărite, valoarea

strategică a alianţei scade

→ Programe de participare:

• obiectivul urmărit este de a maximiza eficienţa anumitor elemente ale

lanţului valorii prin economii dimensionale

Exemplu: Alianţele între companiile aeriene au programe de

participare: partenerii împart codurile de zboruri, sălile de
aşteptare, programele pentru pasageri frecvenţi şi uneori
întreţinerea aeronavelor.
→ Programe bazate pe opţiuni:

• se referă la opțiunea partenerilor de a “constata și a decide

ulterior“ fără a angaja cantităţi mari de resurse

• partenerii folosesc alianţa ca platformă experimentală pentru

monitorizarea afacerii

• aceste programe au o valabilitate limitată în timp, astfel că la un

moment dat este necesar să decidă dacă se continuă alianța sau
se dizolvă
Compatibilitatea competenţelor:

Obiectivul analizei compatibilităţii competenţelor este de a evalua

măsura în care partenerii pot contribui la crearea competenţelor
competitive necesare.

Cadrul pentru această analiză este alcătuit din:

 Stabilirea resurselor, a activelor şi competenţelor necesare în

lanţul valorii

 Stabilirea contribuţiei specifice a fiecărui partener pe fiecare

element al lanţului valorii, bazat pe resursele, activele şi
competenţele acestuia

 Stabilirea decalajului potenţial care trebuie eliminat prin investiţii

comune
Exemplu de compatibilitate a competenţelor în cazul Renault şi Nissan:

 De ce este nevoie?
→ Resurse: pentru finanţarea cercetătorilor, a specialiştilor în
producţie, a agenţilor de vânzare
→ Active: centre de cercetare, fabrici, dealeri auto
→ Competenţe privind: designul automobilelor, tehnologia
hibridă, ingineria motoarelor, managementul calităţii,
managementul lanţului de aprovizionare, tehnica vânzării

 Care este contribuția fiecărui partener?

I). Renault:
→ Resurse: financiare pentru a reduce datoriile şi a salva
Nissan de la faliment, cercetători, specialişti în producţie,
personal de vânzare în Europa şi America Latină
→ Active: un centru de cercetare în Franţa, fabrici în Europa,
America Latină, reţeaua de dealeri din Europa
→ Competenţe: designul automobilului Monovan, motoare mici,
managementul lanţului de aprovizionare, tehnica vânzării în
Europa
II). Nissan:
→ Resurse: cercetători, specialişti în producţie, personal de vânzare
în toată lumea
→ Active: centre de cercetare în Japonia; fabrici în Asia, Europa,
SUA; reţele de dealeri în Asia, SUA, câteva în Europa
→ Competenţe: maşini 4x4, proiectare, motoare mari, tehnologie
hibridă, managementul calităţii, tehnica vânzării în SUA şi Asia
Compatibilitate culturală:

→ cultura reprezintă setul de convingeri (valori, presupuneri şi

modele ocazionale) care influenţează modul de gândire şi
convingerile persoanelor din acea firmă

→ rolul analizei privind compatibilitatea culturală este să se

înţeleagă natura diferenţelor, să se anticipeze posibilele consecinţe
ale acestora în funcţionarea alianţei strategice şi să se ia măsuri
pentru a preveni efectele negative
Tipuri de diferenţe culturale în alianțele strategice globale :

 Diferenţe între culturile firmelor provin din:

→ istoricul firmei (firme nou-înfiinţate comparativ cu firme deja
existente)
→ structura proprietăţii (aflate în proprietatea unor familii, aflate în
proprietate de stat sau privată)
→stilul de management (antreprenorial sau birocratic)
→ personalitatea liderilor

Experienţele bune sau mai puțin plăcute din trecut referitoare la

strategii şi alianţe strategice influenţează puternic culturile firmelor
 Diferențe între culturile la nivelul industriei:
→ sunt normele determinate de tipul de afacere pe care îl
derulează firmele

 Diferențe între culturile naţionale (etnice):

→ sunt un rezultat al istoriei, al sistemelor educaţionale,
religiilor şi codurilor sociale ale fiecărei naţiuni
→ firmele sunt influenţate de cultura din ţara de origine şi
cetăţenia managerilor de top

Toate cele trei diferenţe pot apărea în alianţele globale, dar de

obicei cel puţin două: diferenţele între culturile firmelor şi
culturile naţionale.
Diferenţele culturale pot influenţa managementul alianţei:

→ în definirea obiectivelor alianţei:

 creştere sau profit;
 pe termen scurt sau pe termen lung

→ în felul de a concura şi de a face afaceri:

 concurenţa bazată pe preţ faţă de concurenţa bazată pe
diferenţiere

→ în felul în care comunică partenerii:

 formal sau informal
 ierarhic sau orizontal
 receptivitatea și accentul pus pe comunicarea interpersonală
→ în privința finanţării şi a reinvestirii:

 distribuirea dividendelor faţă de reinvestirea profiturilor

→ în managementul resurselor umane:

 criteriile de recrutare

 gradul de autonomie

 criteriile de evaluare a performanţei

Exemplu:

În cazul Renault şi Nissan, compatibilitatea culturală nu a fost

perfectă apriori.
Din cele trei dimensiuni ale culturii (la nivelul firmei, al industriei şi
naţional), numai cultura la nivelul industriei a sugerat o
compatibilitate, întrucât ambele firme erau extrem de axate pe
inovarea şi producţia de automobile. În această industrie, normele şi
metodologiile de lucru sunt foarte asemănătoare peste tot în lume şi
ambele firme aveau înainte o colaborare limitată. Culturile firmelor
erau foarte contrastante: Renault a fost iniţial o firmă de stat cu o
revitalizare recentă, iar Nissan o firmă publică cu o atitudine extrem
de conservatoare. În privința culturilor naţionale, Franţa şi Japonia
contrastau pe mai multe dimensiuni: individualism faţă de orientarea
de grup, vechime faţă de performanţă, decizii luate de jos în sus faţă
de decizii luate de sus în jos.
Compatibilitatea organizatorică:

→ este strâns corelată cu compatibilitatea culturală

→ obiectivul este de a evalua dacă sistemele organizaţionale şi

procedurile diferă semnificativ şi influenţează colaborarea partenerilor

Analiza compatibilităţii organizatorice include câteva dimensiuni:

 gradul de descentralizare a luării deciziilor

 gradul de documentare a politicilor

 contabilitatea folosită, respectiv metodele şi sistemele de

raportare

 gradul de formalizare în luarea deciziilor

 tipul de stimulente folosite pentru a motiva angajaţii

 Negocierea şi proiectarea alianței

Decizia asupra interdependenței şi a guvernării alianţei este cel mai

dificil aspect al negocierii între parteneri.

Necesită a fi negociate următoarele aspecte:

Structura juridică şi mecanismele de luare a deciziilor

Gradul de integrare a sarcinilor

Numirea managerilor

Distribuirea valorii

Procesul de raportare şi comunicare

Mecanismele de rezolvare a conflictelor

 Structura juridică şi mecanismele de luare a deciziilor:

→ atunci când se negociază o alianţă, cei mai mulţi manageri

insistă asupra deţinerii controlului

→ controlul nu este corelat cu succesul

Exemplu:
În cazul Renault-Nissan, alianţa era organizată pe două nivele: la
nivelul acţionariatului exista un acţionariat combinat, prin deţinerea
de către Renault a 44,4% din Nissan, respectiv de către Nissan a
15% din Renault; la nivelul luării deciziilor s-a creat o societate
mixtă Renault-Nissan BV care decidea asupra opţiunilor strategice
majore. Această organizare hibridă nu era foarte frecventă, dar
putea fi un model pentru viitoare alianţe globale.
 Gradul de integrare a sarcinilor:

• Defineşte ce activităţi sunt desfăşurate în cadrul alianţei, care se

desfăşoară separat şi măsura în care trebuie integrate activităţile
desfăşurate de către fiecare partener.

•Dacă sarcina este de a inova în comun un produs nou, atunci

departamentele de inovare trebuie să fuzioneze

• Dacă alianţa urmărește numai folosirea în comun a reţelelor de

distribuţie, atunci gradul de interdependenţă între cele două reţele de
distribuție poate fi limitat

• Integrarea implică coordonare şi activități desfășurate în comun,

fapt pentru care sunt necesare abordări complexe de management

• Dacă integrarea este limitată, fiecare partener îşi îndeplineşte

obligaţiile separat, făcând coordonarea directă şi simplăss
Numirea managerilor:

• Pe cine să alegi în calitate de lider al alianţei este adesea o

problemă majoră pentru succesul acesteia

• Două aspecte sunt importante:

 transferurilor care se produc între firme

→ se referă la alocarea managerilor şi angajaților de la fiecare firmă

pentru a lucra în cadrul alianţei, opusă situaţiei în care s-ar angaja
personal independent în structura alianţei

→ apare problema distribuirii funcţiilor şi rolurilor

→ o tehnică cunoscută drept organizație “din umbră“ constă în

desemnarea unei persoane ca manager din cadruls uneia din firme,
iar ca locţiitor al acesteia o persoană de la firma parteneră.
Această tehnică poate duce la un proces îndelungat de luare a
deciziilor sau la multe situaţii conflictuale.

Exemplu:
În cazul Renault şi Nissan, un fost vicepreşedinte executiv al Renault a
fost transferat la Nissan, devenind noul director operaţional al Nissan
şi membru în consiliul de administraţie, pentru a participa la Planul de
Redresare al Nissan. Directorul executiv al Nissan a devenit membru
în consiliul de administraţie al Renault.

abilităţile managerilor alianţei

→ este importantă selectarea unor manageri cu abilităţi

corespunzătoare pentru conducerea alianţei, comunicare şi
negociere.
 Distribuirea valorii:

• Alianţa creează valoare care trebuie distribuită partenerilor

conform unei scheme stabilite de aceștia

• Negociatorii alianţei întâmpină adesea dificultăţi în găsirea unui

mecanism corect care să ia în calcul toate elementele ce contribuie la
crearea valorii

• Cea mai simplă formă este distribuirea profiturilor în cadrul unei

societăți mixte

→ această situație apare când întregul profit este creat de societatea

mixtă fără nicio contribuţie semnificativă prealabilă a partenerilor.

Exemplu:
În cazul Renault-Nissan, nu a existat problema transferului valorii,
întrucât fiecare firmă generează propriile venituri şi profituri.
Procesul de raportare şi comunicare:

 Înțelegerile privind alianţa trebuie să asigure comunicarea,

astfel încât partenerii să fie informaţi despre evoluția firmei

Cadrul legal pentru comunicare este Consiliul de Administraţie,

dar acesta nu este suficient

 Comunicarea trebuie organizată orizontal şi vertical între

parteneri şi în cadrul fiecărei firme.

Exemplu:
În cazul Renault-Nissan, comunicarea se mediază în cadrul
echipelor mixte sub responsabilitatea Renault-Nissan BV.
 Mecanismele de rezolvare a conflictelor:

 Neînțelegerile şi conflictele sunt aproape inevitabile

 Toate contractele includ prevederi juridice pentru gestionarea

conflictelor între acţionari prin clauze de arbitraj

 Problema reală nu o reprezintă aceste mecanisme juridice, ci

dificultatea de a crea mecanisme interne pentru rezolvarea
problemelor.

Exemplu:
În cazul Renault-Nissan, eventualele neînţelegeri se rezolvă de
societatea mixtă Renault-Nissan BV.
Implementarea alianței

Aspectele critice privind implementarea sunt:

 integrarea şi cooperarea

 învăţarea
Integrarea şi cooperarea:

• Etapa de implementare imediată a alianței este punerea în

funcţiune a acesteia

•Se formează echipe mixte cu manageri de la ambele firme care

au sarcini concrete privind integrarea

 acestea identifică căile de implementare a alianţei:

→ procesele ce urmează să se desfășoare

→ sistemele informatice necesare

→ modul în care să se gestioneze relaţiile cu terţii

→ sistemul de contabilitate care va fi utilizat

 Învăţarea:

 Învăţarea de la alianţă: ce învaţă partenerii în cadrul alianţei

 partenerii
pot învăţa despre afacere
despre sarcinile de muncă
 despre aşteptările şi competenţele partenerilor

 Învăţarea de la partener:
 implică două competenţe esențiale: claritatea obiectivelor şi
receptivitatea organizatorică

→ claritatea obiectivelor se referă la faptul că firma angajată într-o

alianţă trebuie să identifice clar ce vrea să înveţe şi să stabilească
un program de învăţare

→ receptivitatea constă în diverse mecanisme interne pe care

fiecare firmă le poate utiliza pentru a acumula, menţine şi transfera
cunoştinţe