Capitolul 3

Analiza resurselor şi a competenţelor

Analizarea resurselor şi a competenţelor

Adăugarea valorii: lanţul valorii şi sistemul valorii
Surse de avantaj competitiv
Cele şapte elemente ale avantajului competitiv bazat pe
resursele firmei
Relaţia dintre cele şapte elemente şi alte resurse ale firmei
ierarhia resurselor
Modelul VRIO - un mecanism pentru testarea resurselor
competitive
Aplicarea modelului VRIO la firma Southwest Airlines
Identificarea resursele şi competenţelor care pot oferi un
avantaj competitiv susţinut
 Analizarea resurselor şi a competenţelor

Analiza resurselor şi a competenţelor unei firme are un scop dublu:

de a identifica ceea ce oferă valoare adăugată firmei şi de a explora
şi de a creşte avantajul competitiv al resurselor firmei.

Există patru întrebări cheie ce trebuie abordate în analizarea

resurselor şi a competenţelor firmei:

 Care sunt resursele şi competenţele unei firme pornind de la o

perspectivă strategică?

 Care este motivul pentru care firmele au nevoie de resurse?

 De ce sunt importante resursele şi competenţele?

 Cum pot fi îmbunătăţite resursele şi competenţele unei firme?

În analiza resurselor de bază ale unei firme, este esenţial a se începe
prin urmărirea tuturor resurselor.

Acest procedeu nu este unul simplu deoarece unele resurse sunt

greu de măsurat sau sunt definite într-o manieră ambiguă

Exemplu:
Brevetele companiei farmaceutice GSK reprezintă resurse a căror
valoare viitoare nu poate fi identificată prin analiza conturilor. Motivul
este că aceste bunuri îşi reduc valoarea pe măsură ce brevetele
expiră şi nu pot fi evaluate contabil în întregime în orice moment.

Competenţele unei firme, spre exemplu competenţe în coordonarea

activităţilor, pot să nu deţină o evidentă valoare monetară însă pot fi
extrem de valoroase pentru firmă.
Exemplu de competenţe organizaţionale:
La GSK directorul executiv al companiei (Jean-Paul Garnier în 2002)
a asigurat un leadership de calitate în cadrul companiei ceea ce este
imposibil de cuantificat, însă vital pentru formularea strategiei.

Importanţa analizei interne constă în următoarele:

 Prin intermediul unei analize a mediului intern al firmei se

determină ce poate face firma: acţiunile permise de resursele sale
unice, de competenţele şi competenţele esenţiale

 Puţine firme pot adopta cele mai eficiente decizii strategice

exceptând cazurile în care acestea se pot adapta rapid

 Competiţia secolului 21 solicită managerilor de top să

regândească vechile abordări ale firmei şi concurenţa.
Exemple:
1. Corporaţia Polaroid a urmărit să susţină o schimbare tehnologică
semnificativă prin trecerea de la imaginea analogică la cea
digitală. Managerii Polaroid trebuiau să adopte o nouă abordare
atât asupra competiţiei existente în domeniu cât şi asupra
abilităţilor firmei şi a abilităţilor necesare. Firma a trebuit să
depăşească traiectoria dată de deţinerea competenţelor privind
imaginea analogică pentru a se putea concentra pe dezvoltarea
şi utilizarea abilităţilor cerute de tehnologia digitală. În timp ce
povestea Polaroid ilustrează importanţa managerilor în
direcţionarea firmei în cadrul unui mediu competitiv complet nou,
managementul firmei Polaroid nu a avut succes, firma intrând în
faliment spre finele anului 2001.

2. “Este mult mai comod pentru noi toţi să rămânem aşa cum
suntem, chiar dacă ştim că rezultatul va fi cu siguranţă un eşec,
decât să abordăm un nou stil de muncă a cărui finalitate nu se
cunoaşte dacă va fi de succes“ (Directorul general din Europa al
unei firme americane).
 deciziile adoptate de manageri în privinţa resurselor,
competenţelor şi a competenţelor esenţiale au o influenţă
semnificativă asupra capacităţii firmei de a câştiga venituri peste
medie

 schimbările majore în crearea potenţialului de schimbare a valorii

resurselor şi competenţelor unei firme pot apărea ca urmare a
transformărilor rapide apărute în economia globală

 datorită faptului că unele persoane au o tendinţă sporită de a

opune rezistenţă în faţa schimbărilor impuse de mediile
competitive, implicarea unui număr mare de indivizi şi grupuri este
importantă în momentul în care survine schimbarea în cadrul
competenţelor creatoare de valoare
 Resursele:

 sunt intrări în cadrul procesului de producţie sau de prestare a

serviciilor

 resursele luate separat nu pot crea un avantaj competitiv

 integrarea resurselor creează un avantaj competitiv susţinut

 există resurse tangibile şi intangibile

 valoarea strategică a resurselor este indicată de gradul cu care

contribuie la dezvoltarea competenţelor, a competenţelor
esenţiale şi a avantajului competitiv susţinut
Exemplu:
Amazon.com a combinat resursele de distribuţie şi de servire pentru
a dezvolta un avantaj competitiv. Firma a debutat ca o librărie on-line,
livrând direct comenzile clienţilor. A crescut rapid şi a stabilit o reţea
de distribuţie prin intermediul căreia milioane de cărţi au fost livrate
diverşilor clienţi. Comparativ cu utilizarea combinată a resurselor de
către firma Amazon.com, firmele tradiţionale precum Toys 'R' Us şi
Borders au întâmpinat dificultăţi în dobândirea unei prezenţe eficiente
on-line. Aceste dificultăţi au condus la dezvoltarea de parteneriate cu
Amazon. Prin intermediul acestor acorduri, Amazon are o prezenţă
on-line şi asigură livrarea produselor diverselor firme precum, Toys
'R' Us şi Borders, care se pot focaliza pe vânzarea prin intermediul
magazinelor.
Resurse tangibile:

 resurse financiare

 resurse fizice:
 dotarea cu echipamente şi amplasarea firmei
 accesul la materii prime

 resurse umane:
 pregătirea, experienţa, inteligenţa, adaptabilitate, ataşamentul
şi loialitatea managerilor şi a angajaţilor

 resurse organizaţionale:
 structura organizaţională
 sisteme de planificare, control şi coordonare
Resurse intangibile:
 resurse tehnologice:
 cunoştinţe
 brevete
 mărci comerciale
 drepturi de autor
 resurse pentru inovare:
 idei
 facilităţi de cercetare
 angajaţi în domeniul tehnic
 reputaţia:
 numele mărcii
 percepţia calităţii produsului
 durabilitatea
 fiabilitatea
 relaţiile bune cu furnizorii
 Competenţele:

 reprezintă capacitatea unei firme de a utiliza resursele integrate

cu scopul de a obţine rezultatele dorite

 iau naştere în decursul timpului în urma interacţiunilor complexe

dintre resursele tangibile şi intangibile

 de câte competenţe are nevoie o firmă pentru a dezvolta un

avantaj competitiv susţinut?

Exemplu:
Firma de consultanţă McKinsey & Co. recomandă clienţilor să
identifice 3 sau 4 competenţe care pot fi considerate competenţe
esenţiale ale firmei.
 Competenţele sunt dezvoltate în domenii funcţionale precum:

o Management: alianţe strategice eficiente

structura organizatorică eficientă
legături eficiente între furnizori şi clienţi

o Marketing: promovare eficientă a brandului produselor

o Resurse umane: programe de training eficiente şi cuprinzătoare

o Cercetare dezvoltare: inovarea rapidă a produselor

competenţe pentru cercetarea de bază

o Producţie: producţia rapidă a bunurilor cerute pe piaţă

miniaturizarea componentelor şi produselor
o Distribuţie: distribuţia eficientă a produselor
 Adăugarea valorii: lanţul valorii şi sistemul valorii

În cadrul unei firme resursele au rolul fundamental de a adăuga

valoare.
Toate firmele trebuie să se asigure că nu pierd valoare pe termen
lung, în caz contrar nu vor supravieţui.

Valoarea adăugată este diferenţa dintre valoarea producţiei unei

firme şi costuri.

Valoarea adăugată poate fi obţinută în cadrul unei firme prin:

 Creşterea valorii produselor (vânzări) livrate cumpărătorilor
 Reducerea costurilor intrărilor în cadrul unei firme (salariile, capital
şi costurile materiale)
Strategiile firmei trebuie să vizeze aceste două direcţii.
Creşterea valorii produselor presupune creşterea nivelului de
vânzări, fie prin mărirea volumului de produse vândute, fie prin
creşterea preţului unitar de vânzare.
 Reducerea costurilor poate presupune investiţii (de exemplu investiţia in
utilaje pentru înlocuirea forţei de muncă) şi în acelaşi timp reducerea
costurilor.
Valoarea adăugată la o companie de produse farmaceutice ca GSK:

Resursele firmei
Intrări Ieşiri
• Invenţiile şi
Materiile prime cu care Gama de
brevetele noilor
se aprovizionează medicamente trimise
medicamente
firma: (ex. produse distribuitorilor pentru
chimice, electricitate •Producţia şi a fi livrate clienţilor
apă, tuburi de oţel, ambalarea
ambalaje de plastic, produselor
serviciile agenţiilor de
•Promovarea în
publicitate, servicii de
rândul medicilor şi
audit)
a autorităţilor
abilitate

Aici firmele
adaugă valoarea
Activităţile fiecărei firme trebuie să fie strâns legate între ele pentru a
creşte valoarea afacerii: aprovizionarea, producţia, distribuţia şi
promovarea produselor şi serviciilor.
Aceste activităţi luate împreună formează lanţul valorii.

Lanţul valorii permite identificarea activităţilor care adaugă valoare

firmei şi leagă procesul de producţie de principalele părţi funcţionale
ale firmei. Se utilizează pentru a dezvolta avantaje competitive
deoarece acesta tinde să fie unic pentru fiecare firmă în parte.

Atunci când firmele furnizează, distribuie, cumpără sau concurează

unele cu altele, creează un grup larg creator de valoare: sistemul
valorii.

Sistemul valorii evidenţiază căile din cadrul unei industrii prin care se
adaugă valoare furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor. Leagă lanţul
valorii industriei cu cel al altor industrii.
Sistemul valorii este utilizat pentru a identifica şi dezvolta un avantaj
competitiv deoarece acest sistem este unic pentru fiecare firmă.

Fiecare firmă recurge la acţiuni de cumpărare în cadrul activităţilor

sale: publicitate, designul ambalajelor produselor, consultanţă
managerială, electricitate.

În acelaşi timp, numeroase firme nu distribuie consumatorului final

produsele şi serviciile în mod direct fiind implicate în acest scop
agenţi de vânzări, angrosişti, magazine cu amănuntul.

Concurenţii pot să nu folosească acelaşi sistem al valorii: unii

furnizori şi distribuitori vor fi mai buni decât alţii în sensul oferirii unor
preţuri mai mici, servicii prompte, produse mai fiabile.

Adevăratul avantaj competitiv apare atunci când firma stabileşte

relaţii cu cei mai buni furnizori şi distribuitori.
Un nou avantaj competitiv poate fi obţinut prin utilizarea unui nou
sistem de distribuţie sau stabilirea unei noi relaţii cu furnizorii. Cu
siguranţă o analiză a acestui sistem al valorii este necesară.

Exemplu:
Un sfat bun pentru GlaxoSmithKline (GSK) ar fi, iniţial să îşi
concentreze analiza valorii pe factorii cheie ai succesului: C&D,
marketingul şi performanţele produselor. În ultimii ani strategia
companiei a fost aceea de a investi masiv în cercetare şi dezvoltare.
În 1995 GSK a achiziţionat compania farmaceutică Wellcome din UK
şi a fuzionat în 2001 cu Smith Kline Beecham. Unul dintre motivele
principale a fost gama variată de medicamente care a completat
portofoliul de produse existent al firmei Glaxo – un alt mod de
desfăşurare a C&D. GSK a identificat cu succes căi de creştere a
valorii elementelor de intrări şi de reducere a principalelor costuri.
 Analiza lanţului valorii şi a sistemului valorii va oferi informaţii cu
privire la valoarea adăugată în cadrul unei firme. Firma care deţine
un grup de produse poate identifica elemente şi servicii comune la
nivelul grupului.

Exemplu:
1. O materie primă precum zahărul poate fi identificată în numeroase
produse alimentare.
2. Un distribuitor precum cel de componente auto al unui grup care
deţine filiale ce fabrică numeroase elemente componente ale unui
automobil.

Astfel de elemente comune pot fi relaţionate cu avantajul

competitiv. Aceste posibile legături pot avea o importanţă majoră
deoarece de cele mai multe ori sunt unice pentru firmă.

Acestea pot oferi avantaje faţă de competitorii care nu deţin sau se

află în incapacitatea de a dezvolta uşor acest gen de legături.

Competitorii pot imita frecvent mişcările realizate de o firmă.

 Este dificilă imitarea de către competitori a legăturilor speciale şi
unice care se creează între elementele lanţului valorii şi sistemul
valorii unei firme.
Strategia competitivă sugerează existenţa unui al treilea element
care contribuie la analizarea resurselor lanţului valorii şi al sistemului
valorii.

Este necesară identificarea unor legături unice şi speciale care există

sau pot fi create între elementele lanţului valorii şi sistemelor valorii
unei firme.
Exemplu:
• Aceleaşi resurse materiale utilizate într-o varietate de produse finite:
produsele petrochimice sunt utilizate pe scară largă pentru producţia
diverselor produse.
• Serviciile comune precum telecomunicaţiile sau achiziţiile mass-
media pot fi negociate la un preţ mai scăzut decât dacă ofertele ar fi
individuale.
• Legături între dezvoltarea tehnologică şi producţie pentru a facilita noi
metode de producţie care pot fi folosite în diverse părţi ale grupului:
telecomunicaţiile directe stabilesc legătura între marile lanţuri de
magazine precum Marks & Spencer şi furnizorii lor.
• Sistemul de rezervare computerizată stabileşte legătura firmelor de
transport aerian cu agenţiile de turism (dovedindu-se a fi atât de
puternică încât Comisia Europeană a urmărit efectul acesteia asupra
competiţiei în domeniu.
• Societăţile mixte, alianţele şi parteneriatele se bazează pe diverse
înţelegeri între membrii care includ în relaţie propriile domeniile de
expertiză.

Legăturile care cresc valoarea adăugată pot crea importante căi de

îmbunătăţire a propriilor resurse.
 Surse ale avantajului competitiv

Există o formă de elaborare a strategiei bazată pe resurse (RVB)

care susţine importanţa resurselor individuale ale unei firme în
crearea avantajului competitiv şi adăugarea valorii la nivelul unei
firme.

Esenţa dezvoltării RVB constă în concentrarea pe resursele firmei în

mod individual, mai mult decât pe strategiile care sunt comune tuturor
firmelor din industrie.

Avantajul competitiv susţinut se creează prin exploatarea resurselor

importante ale firmelor comparativ cu alte firme.

Relevanţa se referă la identificarea resurselor care sunt superioare

faţă de cele ale concurenţilor, persuasive faţă de clienţi şi disponibile
din totalitatea punctelor forte deţinute de o firmă.
Exemplu:
Strategia lui GlaxoSmithKline în ceea ce priveşte dezvoltarea
produselor farmaceutice ar trebui să se concentreze pe
medicamentele care sunt mai eficiente decât cele ale concurenţei,
care oferă beneficii reale clienţilor şi care se încadrează în categoria
produselor de rezistenţă în tratarea astmului şi a bolilor virale. Firma
nu ar trebui să intervină într-un domeniu care implică tehnologia care
este nouă pentru firmă, dar în care potenţialii competitori precum
Johnson & Johnson (USA) sunt bine poziţionaţi, precum
echipamentele chirurgicale şi pansamentele.
 Surse ale avantajului competitiv sunt:

 Diferenţierea: aceasta presupune dezvoltarea unor trăsături unice ale

unui produs sau serviciu pentru a fi pe placul unui segment de pe
piaţa globală.
Exemplu: branding-ul

 Costuri reduse: producţia cu costuri mici oferă firmei şansa de a

concura cu alte firme pornind de la oferirea de produse la preţuri mici
sau produse oferite la aceleaşi preţuri ca şi competitorii însă care
incorporează servicii suplimentare.
Exemplu: Producţia în China şi în unele ţări asiatice poate presupune
costuri reduse cu forţa de muncă ce nu pot fi obţinute pe piaţa
vestică.

 Marketingul de nişă: o firmă poate alege un segment restrâns de

piaţă şi să îşi concentreze toate eforturile pentru a dobândi avantaje
pe acel segment. Respectiva nişă va trebui să se diferenţieze prin
nevoile speciale ale cumpărătorilor.
Exemple: Mărci precum Yves St Laurent sau Dunhill sunt exemple de
produse care sunt abordate prin intermediul pieţelor specializate.
 Performanţă ridicată şi tehnologie: unele nivele de performanţă şi
servicii nu pot fi atinse de către alte firme, chiar dacă acestea
utilizează brevete sau recrutează angajaţi talentaţi.
Exemplu: Companiile globale de consultanţă şi băncile comerciale
operează în acest fel.

 Calitatea: unele firme oferă o calitate pe care concurenţa nu o poate

atinge.
Exemplu: Unele maşini japoneze au oferit un nivel de fiabilitate care
până recent a fost greu de atins de către firmele din Vest.

 Servicii: unele firme au dorit să ofere servicii de calitate superioară pe

care alţii nu au fost capabili sau nu au dorit să le ofere.
Exemplu: McDonald a stabilit un nou standard în privinţa serviciilor în
cadrul propriilor restaurante fast food pe care mulţi ani nu a reuşit nici
o altă firmă să îl implementeze.
 Integrarea verticală: achiziţia furnizorilor de materii prime şi a
distribuitorilor poate oferi avantaje ce nu pot fi dobândite de alţii.

 Sinergia: presupune combinarea părţilor componente ale unei afaceri

pentru a obţine rezultate superioare comparativ cu părţile individuale
luate separat. Această situaţie apare deoarece acestea presupun
costuri fixe comune, transfer de tehnologie sau împart aceleaşi forţe
de vânzare. În cazul unei achiziţii nu este neapărat necesar ca
sinergia să fie obţinută în realitate.

 Cultura, leadership-ul şi stilul unei firme: modul în care o firmă este

condusă, îşi pregăteşte şi îşi susţine angajaţii poate constitui o sursă
a avantajului competitiv pe care alţii nu o pot dobândi. Acestea vor
conduce la produse inovative, la servicii de calitate, adaptare rapidă
la schimbările pieţei.
Exemple de avantaje competitive susţinute în cadrul diverselor tipuri
de afaceri:

 Afaceri care încorporează tehnologia de vârf:

 excelenţă în domeniul tehnologic
 reputaţie privind calitatea
 serviciul către clienţi
 resurse financiare
 producţie cu costuri mici

 Afaceri în domeniul serviciilor:

 reputaţia privind calitatea serviciilor
 calitate ridicată şi pregătirea personalului
 serviciul către clienţii
 notorietatea numelui
 orientarea spre client
 Afaceri de producţie în care firma deţine poziţia de leader:
 costuri reduse
 brand puternic
 reţea de distribuţie eficientă
 produse de calitate
 valoare pentru bani

 Afacerile mici:
 calitate
 servicii prompte
 servicii personalizate
 disponibilitate faţă de nevoile locale
 preţuri avantajoase
Avantajul competitiv se bazează pe stabilitatea şi continuitatea
relaţiei stabilite între diversele părţi ale unei firme.

Avantajele majore nu se stabilesc peste noapte prin intermediul unor

achiziţii sau al unor strategii miraculoase.

Dezvoltarea avantajelor majore se realizează în decursul a numeroşi

ani şi implică întreaga cultură şi stilul unei firme.

Pentru dobândirea avantajului competitiv susţinut nu există o anumită

cale şi nici o formulă privind elaborarea strategiei.
 Cele şapte elemente ale avantajului competitiv
bazat pe resursele firmei

De-a lungul anilor numeroşi strategi au urmărit avantajele pe care o

firmă ar trebui să le deţină pentru dobândirea avantajului competitiv.
Nu există o idee unanim acceptată în ceea ce priveşte sursa acestor
avantaje.

Este util să identificăm şapte elemente care compun modelul bazat

pe resursele firmei (RBV):
• Resurse iniţiale sau achiziţionate
Procesul de creare a valorii are şanse mari de succes dacă se
bazează pe punctele forte pe care le are firma în domeniul
respectiv, decât dacă se porneşte de la zero într-un domeniu nou.
Aceasta nu garantează că strategia va avea succes.
Utilizarea punctelor forte existente va duce la folosirea tuturor
resurselor unice care au fost obţinute de firmă în decursul
evoluţiei sale.
Dezvoltarea aceloraşi resurse este dificil de realizat de către concurenţi.

Reputaţia firmei este un alt aspect cu importanţă majoră în

fundamentarea strategiei viitoare a unei firme.
Exemplu:
Firma de comerţ cu amănuntul Marks & Spencer are puncte forte în
ceea ce priveşte reputaţia şi calitatea, acestea constituind fundamentul
elaborării viitoarelor strategii.

• Competenţe de inovare
Anumite firme sunt mult mai inovative decât altele.

Inovarea este importantă deoarece poate crea un avantaj competitiv

care nu poate fi uşor egalat de alte firme.
Exemplu:
Firma Sony a reuşit să-şi creeze competenţe solide în domeniul
inovării, fapt care i-a permis să lanseze numeroase produse noi.
• A fi competitiv în mod real
Este esenţial ca resursele să permită dobândirea unui real avantaj
faţă de concurenţi
Nu este suficientă identificarea unei resurse ca fiind un punct forte
al firmei, ci este necesar ca acea resursă să fie mai bună decât a
concurenţilor.
Dacă o firmă fabrică produse cu costuri mici şi calitate mare,
nivelul acestora trebuie să fie superior faţă de concurenţii săi.
Exemplu:
Firma Microsoft a creat un pachet de soft-uri şi a dobândit o
poziţie pe piaţă care este superioară oricărei alte firme din lume.

• Substituirea resurselor
Resursele pot oferi un avantaj competitiv dacă nu pot fi
substituite. Uneori există însă alternative total noi care înlocuiesc
resurse unice pe care le deţine o firmă.
Exemplu:
Nu există nici un substituent al personajului Mickey Mouse al
companiei Walt Disney.

• Capacitatea de menţinere a controlului asupra resurselor

Resursele trebuie să aducă avantaje doar firmei fără să împartă
respectivele avantaje cu alţii. Chiar dacă resursele permit crearea
unui avantaj competitiv acest lucru nu presupune neapărat ca
avantajele să le revină proprietarilor. Aceştia ar putea fi obligaţi să
renunţe la o parte din profit datorită puterii de negociere a diferiţilor
stakeholderi ai firmei (clienţi, angajaţi , furnizori, etc.).

O metodă pentru a menţine acest control este brevetarea propriilor

produse şi procese.
Indiferent de metoda utilizată firma trebuie să fie capabilă să deţină
controlul asupra profiturilor generate de propriile resurse.
 Exemplu:
Firma italiană Benetton şi-a organizat producţia şi reţeaua de
distribuţie în aşa fel încât valoarea obţinută prin intermediul lanţului
valorii să nu se piardă, ci să rămână în proprietatea firmei..

• Durabilitatea
Resursele utile firmei trebuie să aibă o anumită longevitate. La un
moment dat s-ar putea ca toate resursele competitive ale firmei să nu
mai genereze un avantaj competitiv.
Cu cât resursele îşi menţin caracterul competitiv cu atât este mai bine
pentru firmă.

Exemplu:
Brandurile deţinute de o firma foto din America au această
durabilitate.
 • Imitarea
Resursele care oferă un avantaj competitiv nu trebuie să fie uşor
de imitat. Cu toate că multe resurse pot fi imitate, acest proces
poate fi întârziat prin următoarele căi:
 unicitatea resurselor: unele forme de diferenţiere, precum marca
produselor, o amplasare geografică sau un protecţia oferită de un
brevet pot întârzia imitarea

 ambiguitatea: pentru competitori poate să nu fie evident ce îi conferă

unei resurse un avantaj. Pot exista anumite procese organizaţionale
complexe care au fost fundamentate în decursul anilor şi care sunt
dificil de imitat de către concurenţi.

 descurajarea investiţiei: dacă piaţa este restrânsă sau are o creştere

imprevizibilă şi o firmă a făcut deja o investiţie majoră, atunci alte
firme concurente vor fi descurajate să investească. Acest lucru este
valabil mai ales în cazul în care succesul lansării unor produse sau
servicii depinde de capitalul investit sau de amploarea acţiunilor de
publicitate.
 Relaţia dintre cele şapte elemente şi alte resurse
ale firmei - ierarhia resurselor

Chiar dacă au fost identificate şapte elemente ale modelului RBV, nu

este necesar ca o firma să le deţină pe toate înainte de a dobândi un
avantaj competitiv.
Cele mai de succes strategii s-au dovedit că implică doar o parte din
elementele menţionate.

Combinaţia care va contribui la obţinerea avantajului competitiv este

dependentă de structura unică a resurselor fiecărei firme, care pot fi
considerate resurse esenţiale ale firmei.

Competenţelor de inovare trebuie să li se acorde importanţă deoarece

dobândirea lor este dificilă şi ele pot oferi un avantaj pe care concurenţii
nu îl pot obţine în timp scurt.
Competenţele de inovare pot fi considerate resurse ale progresului,
putând aduce o schimbare strategică la nivel de industrie.

Pe lângă resursele identificate ca fiind surse ale avantajului competitiv,

cele mai multe firme pot avea alte resurse care sunt mai ieftine, fiind
mai convenabil ca acestea să fie deţinute de firme decât să fie
procurate din afară (abilităţi de secretariat, tehnologia informaţională
sau alte domenii). Acestea pot să nu fie unice, dar prezintă importanţă
pentru desfăşurarea activităţii firmelor respective.

Aceste competenţe, cunoştinţe, şi resurse pot oferi şi ele un avantaj

competitiv, dar acesta nu va fi asemănător cu cel generat de cele şapte
elemente prezentate anterior. Ele pot fi considerate resurse de bază ale
firmei: sunt comune mai multor firme, dar trebuie păstrate în cadrul
fiecărei firme.
Numeroase firme folosesc şi alte resurse pe care le deţin în proprietate
sau le cumpără pe măsură ce au nevoie de ele: publicitatea, catering-ul,
transportul, serviciile juridice.

Ele sunt importante pentru firme şi pot oferi avantaj competitiv prin
calitatea cunoştinţelor şi a consultanţei venite din exterior.
Acestea pot fi considerate resurse periferice ale firmei.

Cele patru domenii a resurselor menţionate anterior constituie ierarhia

resurselor unei firme.

Trăsăturile distinctive ale nivelurilor ierarhice constau în creşterea

posibilităţii dobândirii avantajului competitiv la nivelurile superioare.
Ridicat Resursele progresului: vor aduce
o schimbare strategică majoră în
cadrul industriei

Resurse esenţiale: resurse unice ale

unei firme care constituie baza
Avantajul durabilă a avantajului competitiv
competitiv
Resurse de bază: deţinute de
multe firme dar care trebuie
păstrate la nivel intern

Scăzut Resurse periferice: de cele mai

multe ori achiziţionate şi care
pot oferi ocazional un avantaj
competitiv

Ierarhia resurselor
 Modelul VRIO – un mecanism pentru testarea resurselor
competitive

Chiar dacă ierarhia resurselor este utilă pentru o evaluare iniţială a

resurselor firmei, este necesară identificarea acelor resurse care au
rolul cel mai important în obţinerea rezultatelor dorite.

Modelul VRIO este un mecanism pentru testarea resurselor competitive.

Acesta constă într-o abordare secvenţială a procesului de decizie care

începe prin evaluarea fiecărei resurse sub aspectul valorii acesteia.

Răspunsul la această întrebare va permite examinarea rarităţii

resurselor, posibilităţii de imitare a acestora şi a competenţelor
organizatorice, şi anume:
 Valoroase: resursele unei firme sunt valoroase dacă oferă firmei
posibilitatea de a alege strategia care îi permite exploatarea
oportunităţilor din mediul extern sau neutralizarea pericolelor.

 Rare: resursele unei firme trebuie să fie rare. Dacă resursele sunt
deţinute şi de concurenţi, atunci prin folosirea lor nu se va obţine
un avantaj competitiv, iar performanţele economice nu vor fi
superioare faţă de concurenţi.

 Greu de imitat: imitarea resurselor unei firme de către concurenţi

trebuie să fie costisitoare. Dacă acestea ar fi uşor de imitat
concurenţii ar putea în decursul timpului să obţină profituri prin
simpla imitare a acestor resurse.

 Competenţe organizatorice: o firmă trebuie să fie capabilă să se

organizeze în scopul exploatării resurselor valoroase, rare şi greu
de imitat. Acesta este un factor care asigură echilibrul între cei trei
factori prezentaţi anterior.
 Este o resursă sau o competenţă …

Costisitor Aptă de a fi Implicaţii Performanţă

Valoroasă? Rară? de imitat? exploatată competitive economică
? aşteptată de la
resurse

Nu - - Nu Dezavantaj Sub media

competitiv normală

Da Nu - Da /Nu Paritate Normal

competitivă

Da Da Nu Da /Nu Avantaj Peste media

competitiv normală
temporar
Da Da Da Da Avantaj Peste media
competitiv normală
susţinut
 Aplicarea modelului VRIO la firma Southwest Airlines

Firma Southwest Airlines este singura firma din industria transporturilor

aeriene din SUA care a rămas constant profitabilă în ultimii 30 ani, multe
alte firme concurente au dat faliment sau au părăsit industria.

Cum a fost posibilă dobândirea de către această firmă a avantajului

competitiv?

Sursele potențiale ale avantajului competitiv ale firmei sunt:

 Practicile operaționale pe care firma Southwest Airlines le-a folosit:
 Utilizează un singur tip de avion (Boeing 737)
 Zboară numai pe aeroporturi mai mici
 Evită rutele complicate și preferă numai zboruri directe
 Abordarea folosită de firmă pentru managementul resurselor umane:
 A reușit să dezvolte atașamentul și loialitatea angajaților
 Angajații își asumă sarcini și în afara responsabilităților care le revin
din posturile lor, ajutându-și colegii când este nevoie pentru ca
avioanele să plece la timp și în siguranță

Practicile operaționale folosite de firma Southwest Airlines și

avantajul competitiv:
→ Sunt aceste practici operaționale valoroase?
Da ↔ pentru că ele au ca efect reducerea costurilor

→ Sunt aceste practici operaționale rare?

Da ↔ De-a lungul anilor folosirea acestor practici operaționale a
aparținut numai firmei Southwest Airlines (deci ele au fost rare) și
numai în ultimul timp firmele concurente mari precum și firme mai
mici nou intrate în industrie au început să implementeze practici
operationale similare
→ Este costisitoare imitarea acestor practici operaționale?
Nu ↔ Multe firme mari de transport aerian au înființat filiale mai mici
cu scopul de a folosi aceleași practici operaționale ca și Southwest
Airlines și multe firme noi au adoptat practici similare.
Exemple:
a). Firma Continental a înființat divizia Continental Lite, firma United
a înființat diviziaTed, firma Delta a înființat divizia Song. Toate acestea
au optat pentru un singur tip de avion, efectuează zboruri pe
aeroporturi mai mici și au ales rute directe de zbor.
b). Firmele nou intrate în industrie în SUA sunt JetBlue, Skybus
Airlines, Spirit Airlines și Virgin American Airlines, acestea
operând cu practici similare celor folosite de Southwest Airlines.

→ Are firma Southwest o organizare care să îi permită exploatarea la

maxim a avantajelor acestor practici?
Da ↔ Structura sa organizatorică, politicile de control managerial și
de salarizare sunt în concordanță cu aceste practici (după cum susțin
analiștii din industrie)
Concluzie: Practicile operationale constituie numai o sursă a avantajului
competitiv temporar.
Managementul resurselor umane la firma Southwest Airlines și
avantajul competitiv:
→ Este abordarea folosită de firmă pentru managementul
resurselor umane valoroasă?
Da ↔ Atașamentul și loialitatea angajaților de la această firmă
explică nivelurile înalte ale productivității angajaților comparativ
cu majoritatea firmelor de transport aerian din SUA
Exemple: a). Timpul mediu necesar pentru pregătirea de zbor a
avioanelor este de 18 minute la firma Southwest, comparativ
cu media de 45 minute pentru industria transporturilor aeriene
din SUA.
b). Angajații de la firma Southwest sunt mai eficienți la efectuarea
operațiilor de încărcare și descărcare a bagajelor, de catering și
la alimentarea cu combustibil a avioanelor comparativ cu
angajații altor firme concurente. Consecința directă este că
avioanele stau mai puțin la sol și au mai multe ore de zbor decât
concurenții.
→ Loialitatea angajaților și munca în echipă constituie aspecte rare în
industria transporturilor aeriene din SUA?
Da ↔ În ultimii 15 ani industria transporturilor aeriene din SUA a
fost afectată de nemulțumiri ale angajaților cauzate de reducerea
salariilor și a locurilor de muncă. Comparativ cu concurenții din
industrie, relațiile de muncă din cadrul firmei Southwest pot fi
considerate rare.

→ Sunt aceste relații de muncă greu de imitat?

Da ↔ Relațiile stabilite în cadrul firmei între manageri și angajați au
multe caracteristici care fac să fie greu de imitat: ele se formează
de-a lungul timpului, depind de achiziționări și dezvoltări de resurse
făcute în prealabil, respectiv există constrângeri care fac dificilă
imitarea lor. Firmele concurente pot întâmpina dificultăți mari la
imitarea relațiilor de muncă folosite de Southwest.
Nu ↔ Situația poate fi diferită pentru firmele nou intrate în industrie
în SUA. Aceste firme pot să nu aibă un trecut în privința relațiilor de
muncă și ca urmare pot să creeze noi relații.
→ Există create condiții organizatorice corespunzătoare aplicării de
către firma Southwest a propriei abordări privind managementul
resurselor umane?
Da ↔ Se pare că există o organizare corespunzătoare

Concluzie: 1. Abordarea firmei Southwest Airlines privind

managementul resurselor umane constituie sursa unui
avantaj competitiv susținut comparativ numai cu firmele
concurente care au o tradiție în această industrie.
2. Comparativ cu firmele nou intrate în domeniu, abordarea
firmei Southwest privind managementul resurselor umane
este valoroasă, rară, organizată corespunzător, dar nu este
dificil de imitat și în consecință constituie sursa unui
avantaj competitiv temporar.
 Identificarea resurselor şi competenţelor care pot genera
avantajul competitiv susţinut

Nu există nicio “formulă” pentru identificarea resurselor specifice şi a

competenţelor care pot genera avantajul competitiv, însă există o serie
de aspecte ce trebuie luate în calcul: competenţele distinctive,
competenţele esenţiale şi cunoştinţele.

Competenţele distinctive
Competenţele distinctive legate de resursele unei firme au o importanţă
majoră în crearea unui avantaj competitiv.

Competenţele distinctive se referă la trei posibile resurse ale unei firme:

structura firmei, reputaţia şi competenţele de inovare.
 Structura firmei se referă la reţeaua de relaţii şi contacte care se
creează în interiorul şi în exteriorul firmei.
Importanţa acesteia constă în aceea că generează cunoştinţe şi
practici de acţiune, răspunsuri la schimbărilor pieţei şi schimbul de
informaţii în cadrul firmei cât şi cu mediul extern.
Relaţiile pe termen lung cu alte firme pot determina obţinerea unor
avantaje ale aplicării strategiei pe care concurenţii nu le pot avea.

Exemple:
1. Relaţiile existente între marile companii de construcţii precum
Bouygues şi guvern oferă acestora contracte substanţiale pentru
executarea diferitelor lucrări.
2. Negocierile legate de practicile de muncă care să vizeze
introducerea de noi tehnologii sau de reducere a costurilor
desfăşurate între companiile feroviare precum Nederlandse
Spoorwegen şi sindicatele.
2. Negocierile dintre companiile farmaceutice precum GSK, Merck şi
guverne cu privire la structura preţurilor medicamentelor.

 Reputaţia reprezintă imaginea pe care o firmă o are în rândul

consumatorilor şi al altor stakeholderi.
Prin intermediul acesteia firma transmite de fapt consumatorilor
informaţii favorabile despre activitatea ei.
Firma are nevoie de timp pentru a-şi construi o reputaţie.
O dată dobândită, reputaţia diferenţiază firma de concurenţii săi.

Exemple:
1. Reputaţia privind îndeplinirea obligaţiilor contractuale la timp,
pentru munca de calitate şi cu încadrarea în bugetul stabilit.
Firmele de construcţii pot obţine în timp rezultate în acest sens.
2. Reputaţia privind calitatea serviciilor şi prestarea la timp. Companiile
feroviare pot câştiga sau pierde în acest sens, mai ales în cazul în
care concurează cu forme alternative ale transportului public, cum
ar fi transportul cu autobuzele.

 Competenţele de inovare se referă la talentul special deţinut de

anumite firme de a dezvolta şi exploata idei inovative.
Anumite firme au capacitatea de a inova mai uşor comparativ cu
altele datorită propriei structuri, a culturii, procedeelor de lucru şi a
sistemelor de salarizare.
Acestea pot inova însă pot să nu profite de avantaje obţinute
comparativ cu concurenţii.
Competenţele esenţiale sunt un set de competenţe şi tehnologii de
producţie care permit unei firme să ofere avantaje consumatorilor.

Competenţele esenţiale integrează competenţe, cunoştinţe şi tehnologii.

Această combinaţie poate conduce la obţinerea avantajului competitiv.

Există trei domenii care evidenţiază competenţe esenţiale majore:

Valoarea percepută de clienţi: competenţele trebuie să aibă un impact
real asupra modului în care clienţii percep firma, produsele şi serviciile
sale.

Diferenţierea faţă de concurenţi: aceasta trebuie să fie o competenţă

unică. În cazul în care toate firmele din domeniu deţin respectiva
competenţă, aceasta nu mai poate fi esenţială pentru firmă, ea trebuind
să fie cu adevărat specială.

Posibilitatea de a fi extinse: competenţele esenţiale trebuie să asigure

obţinerea de produse şi servicii care le depăşesc pe cele existente pe
piaţă.
 Exemple de competenţe esenţiale:
1. GSK – deţine brevete pentru medicamente şi are contacte pe piaţa
medicamentelor cu consumatorii, distribuitorii şi autorităţile din
sistemul de sănătate.

2. Nederlandse Spoorwegen deţine competenţe legate de

exploatarea căilor ferate. Un aspect important din perspectiva
competitivităţii este că firma are competenţe privind relaţia cu
clienţii, stabilirea orarelor şi a programelor, în raport cu cele ale
autobuzelor şi avioanelor.

3. Bouygues are competenţe esenţiale legate de proiectarea de

drumuri şi construcţia acestora. Însă numeroase alte firme deţin
astfel de competenţe. Adevăratele competenţe ale firmei sunt cele
legate de abilitatea de a obţine contracte importante şi de a le
onora.
Cunoştinţele se constituie prin acumularea în timp a competenţelor şi
practicilor care îi dau firmei posibilitatea de a supravieţui şi de a concura
pe piaţă.

Menţinerea, valorificarea şi răspândirea cunoştinţelor sunt extrem de

importante pentru firmă, acestea facilitându-i să fie înaintea
concurenţilor.

Modul în care cunoştinţele sunt gestionate şi răspândite în cadrul firmei

constituie un avantaj important, mai ales în cadrul firmelor
internaţionale.

Cunoştinţele sunt foarte importante pentru firmele de consultanţă,

anumite firme de contabilitate şi de asistenţă juridică.

Dar a considera rolul cunoştinţelor ca sursă principală a avantajului

pentru toate firmele poate fi o exagerare a importanţei lor.
Exemplu:
Nederlandse Spoorwegen deţine o infrastructura unică în domeniul
feroviar în Olanda, iar McDonald‘s a creat brandul Big Mac pentru a
obţine un avantaj competitiv susţinut. Niciuna dintre aceste exemple
nu are vreo legătură substanţială cu cunoştinţele.