Organizație.

Manager
Schema 48.Structura organizatorică de tip liniar. Structura.Ședințe

Preşedinte

Manager departament marketing

Şef de secţie, reclamă

Specialişti
Schema 49. Structura organizatorică de tip funcţional.

Preşedinte

Marketing Contabilitate Cadre Finanţe

Schema 47. Tip de structură organizatorică
Schema 51. Structură adaptivă (sub formă de matrice)
Schema 128. Structura ierarhică a firmelor convenţionale şi democratice.

Firma convenţională

Acţionarii Consiliul

Preşedintele

Managerii

Executanţii

Firma democratică

Consiliul
Comitetul de
supraveghere Preşedintele Comitetul administrativ

Comitetul subdivizional Managerii

Executanţii - acţionari
 Şedinţa organizatorică - Problema
 Etapa de cercetare.
 Crearea comitetului organizatoric.
 Diminuarea acţiunii factorilor.
 autoritatea personală
 capacităţi oratorice
Informativă
Obiectivul principal - menţinerea relaţiilor
formale şi nonformale "şef - subordonaţi"
 
Şedinţe operative - participă conducătorul şi şefii
funcţionali; durata 15-30 minute, nu mai rar
decât o dată pe săptămână.
Şedinţe "ad - hoc"
transmiterea informaţiei externe
subordonaţilor. De armonizare
Relevarea unor probleme extraordinare.  

Obiectivul principal - relevarea

  variantelor de compromis
Sunt impuse de interdependenţe:
organizatorică, funcţională, tehnologică.
Participanţii nu au relaţii de tip "Şef -
subordonat"
 
 LIMITE
Schema 82. Nedorinţa de perfecţionare.

Bariere în dezvoltarea personalităţii

Managerul e dator
permanent să ţină Lipsa
cont de: susţinerii
Limita Inerţie
Apreciere din
 dezvoltarea sa ca resurselor personală
neobiectivă partea
personalitate în firmă
a carierei şefului
 analiza carierei,
succesele şi
insuccesele
 cultivarea unor
calităţi şi
capacităţi noi
(personale şi
Lipsa Teama de Influenţa
profesionale) Potenţialul
susţinerii stres, de familiei
intelectual
din partea conflict
(nativ)
subalternilor
 Schema 75. Bariere, obstacole în comunicarea organizatorică.
1. Denaturarea informaţiei.
 Multe niveluri manageriale
 Prelucrarea şi filtrarea informaţiei
 Încercarea de a presta informaţia dorită de şef
 Frica subalternilor de pedeapsă
2. Supraîncărcarea informaţională.
3. Structura organizatorică neeficientă.

Şef secţie Şef -

marketing contabil
 Schema 77. 5.3.1.Capacitatea de autodirijare

Poate fi reflectată cu aşa

elemente:
 Reguli fizică
 Sănătatea care trebuie respectate în activitatea managerială.
 Echilibru socio-psihologic
 Distribuirea raţională a
forţelor intelectuale şi fizice
 Distribuirea corectă a
timpului

 Emoţiile în activitatea managerială

 Furie  Cointeresare
 Frică  Bucurie
 Indignare  Încredere în sine
 Gelozie  Dârzenie
 Empatie
 Schema 79. Neclaritatea valorilor personale.

Managerul trebuie să cunoască, să poată explica, să fie ferm, principial

la utilizarea valorilor:

 Puterea
 Egalitatea raselor
 Delegarea drepturilor
 Competenţa profesională
 Risc, greşeli în activitate
 Metode de stimulare, de pedeapsă
 Management participativ
 Dreptul subalternilor la propuneri, critică
 Corelarea între viaţa personală şi activitatea profesională
Schema 81. Obiective neclare, neconcrete.
Pentru analiza obiectivelor, sunt ele concrete sau nu, managerul
trebuie să reliefeze următoarele aspecte din activitatea sa.
1. Corelarea dintre obiective şi sistemul de valori;
2. Principiile de fixare a obiectivelor;
3. Necesitatea instalării obiectivelor;
4. Algoritmul instalării obiectivelor;
5. Realitatea scopurilor fixate;
6. Fixarea obiectivelor pentru subalterni.
Managementul prin obiective
Tipurile principale de obstacole,
bariere
 Scopuri, obiective, ireale
 Limita timpului
 Fixarea unor scopuri incomparabile
(nemăsurabile)
 Necointeresarea subalternilor în
realizarea obiectivelor
 Comunicări insuficiente
 Conflictul şi stresul
 Încercarea şefului de a fixa scopuri
pentru a pedepsi subalternii
 Analiza, relevarea insuficientă a
variantelor posibile
Schema 83. Soluţionarea ineficientă a problemei.
Schema 84. Lipsa creativităţii - cauzele principale.
 Schema 85. Incapacitatea de influenţă.

Manager

Influenţa Influenţa postului Influenţa în relaţiile

personală informale

Imidgeul, farmecul Emiterea Susţinerea subalternilor

personal ordinelor,
dispoziţiilor

Ţinuta, poza, mimica, Greşeli Exemplul

gesturile tipice personal

Educaţia şi studiile Emiterea permanentă a Efectul

(influenţa familiei) unui număr de ordine oglinzii

Aprecierea personalităţii Neclaritatea Subalternii -

sale
ordinelor personalităţi

Capacităţi Ordine ireale (nu pot fi Viaţa personală a

oratorice realizate)
subalternului

Reacţia la risc, Forţarea, impunerea Relaţiile cu liderul

conflict, stres subalternilor la dări de informal
seamă
 Schema 86. Neperceperea importanţei activităţii
de conducere.

Cele mai importante aspecte în

activitatea managerială

Angajarea, selectarea,
promovarea, antrenarea,
stimularea subalternilor
 Crearea structurii
organizatorice.
 Perfectarea structurii
organizatorice.
 Structuri organizatorice
adoptive.

 Controlul  Instruirea
activităţii subalternilor.
subalternilor.  Forme de instruire.
Manager
 Necesitatea  Sisteme de
controlului. stimulare ale
 Control eficient. instruirii.

Folosirea stilului în
dependenţă de situaţie:
Implantarea la subalterni  personalitatea
a creativităţii, cooperării, subalternilor
integrării;  tipul de activitate
structurarea
problemei
 Schema 87. Lipsa capacităţilor şi aptitudinilor
de conducere.
Managerul trebuie să posede următoarele capacităţi şi aptitudini:
1. Instalarea şi menţinerea relaţiilor normale cu:
 şefi
 colegi
 subordonaţi
2. Capacităţi şi aptitudini economice
 influenţa factorilor mediului ambiant
 influenţa factorilor mediului intern
3. Responsabilitatea, etica businessului
 norme şi normative etice
 coduri de etică
 businessul şi societatea
4. Stimularea şi cointeresarea subalternilor
 criterii de stimulare
 standarde de activitate
 posibilităţi reale de stimulare
5. Utilizarea stilului în dependenţă de situaţie
6. Instruire
 instruirea personală
 instruirea subalternilor
7. Puterea şi influenţa
 formele principale de putere în management
 avantajele şi dezavantajele puterii
8. Fixarea obiectivelor
9. Analitice
 consecvenţă
 realismul
 obiectivitatea
 vârsta
10. Tehnologice
 metode de inovare
posibilităţi de inovare
 Schema 87. Incapacitatea de instruire a subalternilor.

Procesul de instruire, eficienţa lui, depinde de:

- crearea unei atmosfere de cointeresare a subalternilor spre instruire
- aprecierea potenţialului subalternilor, dezvoltarea la maximum
- susţinerea morală şi materială a subalternilor
- metode eficiente de atestare a nivelului profesional al subalternilor.

1. Neputinţa selectării subalternilor

Managerul trebuie să selecteze subalternii care să fie în stare să
îndeplinească următoarele roluri:
1. Generatorul de idei
 subalterni care permanent generează idei noi
 pot fi eliberaţi de obligaţiuni necreative
2. De critic
 relevează dezavantajele propunerilor "generatorului idei"
 demonstrează irealitatea propunerilor
3. De a pune totul la îndoială
 e bine aşa cum e acum
 ce vom avea de la realizarea propunerilor?
4. Expertul
 apreciază posibilităţile firmei la momentul dat
 alege varianta optimă
5. Organizatorul
 organizează activitatea colegilor în lipsa managerului
6. Comunicatorul
 persoana nonconflictuală, evită conflictele
 menţine relaţii umane bune cu toţi colegii
7. Executantul
 realizarea deciziile luate
Managerul trebuie să fie în stare să realizeze toate rolurile menţionate.