Tema 5
Managerul de proiect – aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect

conf.univ.dr.ec.N.Ștefîrță

 
 

Beneficiarii proiectelor
Beneficiarii proiectelor sunt cunoscuţi sub numele de grup-ţintă (target-group), prin care sunt
identificaţi cei ce vor beneficia direct sau indirect de rezultatele transpunerii în realitate a proiectului
respectiv. De asemenea, se folosesc termenii de sponsor şi stakeholder, ceea ce înseamnă susţinătorul,
de regulă financiar, al programului care solicită realizarea lui prin proiecte, respectiv stakeholder-ii ar fi
cei implicaţi în reuşita proiectelor propuse. Se poate trage concluzia că în categoria stakeholder-ilor intră
beneficiarii direcţi, sponsorii, responsabilii administratori ai sistemului beneficiar.
Stakeholder este orice persoană, grup semnificativ sau oricine dintre cei aflaţi sub impactul material al
unei probleme luate în considerare. Ei pot fi interni şi externi.
Stakeholder-ii interni sunt văzuţi ca parteneri de afaceri şi aparţin următoarelor categorii:
● angajaţii implicaţi în procesul decizional;
● grupul de comercianţi ai produselor firmei;
● acţionarii;
● echipa de conducere;
● angajaţii firmelor aflate în parteneriat;
● afiliaţii firmei şi cei ce lucrează sub licenţa ei;
● angajaţii, în general, ai firmei.

 
 

Stakeholder-ii externi companiei sunt:

●contractorii externi (proprietarii şi echipele de conducere), precum şi angajaţii acestora;
● comunitatea oamenilor de afaceri şi organismele guvernamentale;
● furnizorii;
● organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, grupurile
preocupate de protecţia mediului ş.a.).
Totuşi, beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanţare naţională sau
internaţională, trebuie să aparţină unei cât mai mari arii geografice, deci grupul-ţintă să
fie pe cât posibil cât mai diversificat.
Am putea defini astfel o categorie distinctă, pe cea a beneficiarilor direcţi, şi alta, a
beneficiarilor indirecţi. Prima se referă la grupul-ţintă, iar cea de-a doua la comunitatea
sau comunităţile cărora acestea le aparţin. Pentru a scoate în evidenţă faptul că se
exprimă interesul întregii comunităţi, în ultima perioadă, au mare succes proiectele
propuse de consorţii.

 
 

Managerul de proiect – aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect

Am putea concluziona că un proiect implică participarea directă sau indirectă a mai

multor persoane, deseori numite şi actori, întrucât filmul derulării lui se poate
înfăptui prin diverse scenarii.
În primul rând, este realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit în literatură project
designer. Acesta poate fi o persoană fizică sau juridică, un grup de persoane din
interiorul unei organizaţii şi/sau din afara acesteia. Deseori, se apelează la
organizaţii specializate în conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultanţă.
Sunt programe regionale care încurajează implicarea în conceperea proiectelor a
unui număr cât mai mare de organizaţii şi/sau zone, prin reprezentanţii acestora. Se
confirmă astfel faptul că rezultatul implementării este benefic tuturor părţilor
implicate. Dintre acestea, de regulă, doar una are rolul de coordonator al posibilului
proiect acceptat şi alta sau altele ar putea fi contractor, cu responsabilităţi pe linia
managementului proiectului aprobat. O singură persoană poate fi, însă, atât
coordonator, cât şi contractor.

 
 

Un contractor, la rândul lui, poate să aibă subcontractori. Toate aceste roluri

implică responsabilităţi bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate
după aprobarea proiectului, anunţate în faza de concepere prin intenţii de
participare.
Intenţia de participare, încă din faza de concepere a proiectului, se constituie ca
piesă distinctă în documentaţia proiectului şi ea trebuie să descrie, pe scurt,
condiţiile în care părţile vor fi implicate în dezvoltarea ulterioară a proiectului.
Mai mult, pentru a proba calităţile părţilor participante, se apelează la cunoscutele
curriculum-vitae (CV) sau la descrieri organizaţionale, din acestea rezultând
experienţa anterioară, potrivit scopului proiectului.
Facem menţiunea că ipostazele de contractor sau coordonator devin efective în
faza de implementare a proiectului, când între părţi intervin obligaţii contractuale.
Partea căreia îi revine rolul principal în timpul implementării este cunoscută şi sub
numele de unitate de implementare, iar persoana responsabilă se numeşte
responsabil/director/şef de proiect sau project manager.

 
 

Încercăm să punctăm ce îi trebuie unei persoane să devină un bun director de proiect:

ce îi trebuie unei persoane să devină un bun director de proiect:

• dorinţa de schimbare, fundamentată pe o credinţă intimă în aceasta, sau intenţia de a deveni specialist în
proiecte;
• capacitatea de identificare cu uşurinţă a problemelor de rezolvat şi a găsirii cât mai multor soluţii, dintre
care una, cea mai bună, să devină proiect;
• analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corectă identificare a ceea ce trebuie realizat şi
a activităţilor de realizat;
• arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei de implementare, cu conduceri
diferite, cu angajaţii organizaţiei sau ai altor unităţi);
• cunoştinţele „standard” necesare lucrului cu proiecte.
Atunci când se alcătuiesc echipe mici trebuie să se ştie, totuşi, că există şi unele dezavantaje, cum ar fi:
• părăsirea echipei de către o singură persoană conduce la un mare gol în planul de lucru al întregii echipe;
• echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci când membrii lor au caractere total contrare sau când
sunt, ca valori profesionale, foarte asemănători;
• în unele unităţi se înregistrează tendinţa orientării spre proiecte mari, solicitând echipe pe măsură, mari.

 
 

Organizaţii axate pe proiecte

Organizaţii axate pe proiecte

– organizaţii ale căror venituri se obţin, în principal, din execuţia de proiecte pentru alţii – firme de proiectare clădiri,
firme de proiectare tehnică, firme de consultanţă, de expertiză ş.a.;
– organizaţii care au adoptat managementul prin proiecte şi care îşi realizează managementul operaţional prin
intermediul proiectelor;
Organizaţii neaxate pe proiecte – companii de producţie, firme de servicii financiarcontabile
etc. care de prea puţine ori sunt orientate spre proiecte. Unele dintre acestea îşi creează câte un compartiment specializat
sau o altă subcomponentă care să se ocupe de managementul proiectelor.
5 tipuri de organizări ale activităţilor specifice proiectelor:
1. Intrafuncţional – toate proiectele sunt efectuate de membrii aceleiaşi funcţii sau compartiment/departament, cum ar fi
cel de publicitate, şi toţi membrii echipei raportează către acelaşi şef de compartiment/ departament;
2. Matrice interfuncţională – membrii echipei proiectului aparţin câtorva compartimente/departamente (publicitate,
vânzări, informatică ş.a.) şi cu toţii raportează diferiţilor şefi;
3. Organizare orientată pe proiecte – aproape întreaga activitate specifică proiectelor este efectuată în structuri
organizatorice specializate;
4. Grupurile operative – se constituie echipe temporare care vor avea o parte din caracteristicile matricei
interfuncţionale, dacă membrii echipei provin din organizaţii diverse;
5. Organizare hibridă – se creează o echipă care va avea caracteristicile comune a două sau mai multe organizări
descrise anterior.

 
 

Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcţionale, menţionărm:

● dificultatea formării unei imagini de ansamblu a proiectului, în interesul întregii organizaţii;

● mai slaba concentrare spre scopul şi obiectivele proiectului, decât preocuparea spre mai binele departamentului
coordonator, implicit spre buna desfăşurare a activităţilor acestuia;
● deciziile tind a fi luate în favoarea departamentului coordonator al proiectului sau a grupului mai puternic;
● un management slab al proiectului pe linia planificării calendaristice, a urmăririi modului de implementare şi a tehnicilor
de evidenţiere a costurilor;
● comunicare deficientă şi un proces decizional greoi;
● flexibilitate redusă şi o slabă responsabilitate faţă de schimbările impuse de mediile dinamice de lucru;
● neorientarea evidentă a proiectului spre client.
Ca avantaje ale structurii organizatorice funcţionale pe linia cerinţelor impuse de managementul proiectelor, enumerăm:
● se valorifică o organizare logică a funcţiilor şi disciplina creată de-a lungul timpului;
● se asigură supremaţia şi prestigiul funcţiilor organizatorice principale;
● se promovează continuitatea procedurilor şi metodologiilor funcţionale;
● permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat în proiect, întrucât el va rămâne în continuare în
departamentul unde se implementează proiectul;
● se oferă canalele de comunicaţie existente în departament;
● se pot pune în funcţiune principiile tradiţionale ale specializării personalului;
● se asigură menţinerea în activitate a unui grup de specialişti şi de persoane talentate;
● se încurajează formarea profesională a specialiştilor recunoscuţi şi se vor promova cei cu rezultate deosebite de-a lungul
timpului;
● se consolidează expertiza şi abilităţile de conducător viitor ale celor ce apelează la noile tehnologii.
 
 
 

Avantajele organizării matriceale sunt:

● permite utilizarea simultană a organizării funcţionale şi a celei orientate spre proiecte;
● avantajul utilizării organizării funcţionale este asigurat într-un mediu orientat puternic spre
proiecte;
● managerii funcţionali îşi menţin controlul folosirii performante a propriilor talente;
● managerii funcţionali dispun, în funcţie de cerinţe, la ce proiecte să fie angajat personalul;
● managerii funcţionali promovează standardele tehnice şi de calitate dorite;
● se menţine grupul de persoane talentate în aceeaşi unitate;
● se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului;
● există posibilitatea înfăptuirii unor modificări tehnologice;
● membrii echipelor proiectelor sunt menţinuţi în aceeaşi unitate;
● există un control riguros al planificării proiectului, al termenelor şi controlul costurilor;
● costurile proiectului cu personalul sunt minime;
● oferă o puternică orientare spre beneficiar.
 Dezavantajele organizării matriceale a proiectelor sunt:
● violează regula existenţei unui singur şef;
•autorizarea şi responsabilitatea sunt, la un moment dat, neclare;
 
● conflictele îşi fac apariţia destul de des datorită folosirii în comun a resurselor, a raportărilor
 

Întrebări
•Beneficiarii proiectelor sunt cunoscuți sub numele de
•Stakeholder ce reprezintă
•Cum pot fi clasificați Stakeholderii
•Stakeholder-ii interni, caracterizați 
•Stakeholder-ii externi, caracterizați 
•Partea căreia îi revine rolul principal în timpul implementării este cunoscută şi sub
numele de……… 
•Încercăm să punctăm ce îi trebuie unei persoane să devină un bun director de proiect: 
•Care sunt obligațiile responsabilului de proiect 
•Care sunt dezavantajele când se alcătuiește echipe mici  
•Caracterizați organizația axată pe proiecte 
•Caracterizați organizația neaaxată pe proiecte 
•Numiți și caracterizați cinci tipuri de organizări ale activităţilor specifice proiectelor 
•Dezavantajele structurii organizatorice funcţionale
•Avantaje ale structurii organizatorice funcţionale pe linia cerinţelor impuse de
managementul proiectelor sunt
•Care sunt responsabilitățile managerului de proiect într-o organizare matricială
•Care sunt responsabilitățile managerului funcțional într-o organizare matricială
 
 

Litertura

1. Abrigani, Bernard, Gomes, Rui, De Vilder, Dirk– Project management T-

kit, Council of Europe publishing, Strausbourg, Cedex, 2000
2. Bouvier, Alain – Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
3. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.
4. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenţia
Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer tehnologic –
Politehnica; Editura Pritech, Bucureşti, 2000.
5. Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management strategic în
administraţia publică, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000