Factori implicati direct în

desfăşurarea activităţii

MANAGEMENT ŞI LEGISLAŢIE SANITARĂ

An III AMG
Anca Gavrilescu
Autoritatea şi responsabilitatea
Conceptual autoritatea este o relaţie
cu trei termeni care se instituie între
un :
◦ Purtător - P
◦ Subiect – S
◦ În cadrul unui domeniu – D
Autoritatea implică un proces de
comunicare al unui mesaj de la P la S şi
apoi acceptarea semnificaţiei mesajului
transmis, pe tot acest parcurs putând
apărea distorsiuni legate de comunicare
fie la nivelul P (emiţătorul) fie la nivelul
lui S (receptorul); aceste distorsiuni pot
avea multiple cauze şi forme.
Din descrierea conceptuală se pot face
două interferenţe majore:
 Nu există persoană care să nu fie o autoritate măcar
într-un domeniu
 Nu există persoană care să fie autoritate în toate
domeniile.
O definiţie funcţională a autorităţii ar
fi: capacitatea de a modifica atitudinea
sau comportamentul altor persoane.
Există o întreagă literatură referitoare
la relaţia dintre autoritate şi putere,
existând diferite abordări ale
subiectului, însă pot fi considerate
cvasiechivalente (citat din Vlădescu C.,
(coord.) Sănătate publică şi management
sanitar, Editura Cartea Univeritară,
Bucureşti, 2004).
Surse ale autorităţii
Nivelurile superioare ale sistemului:
◦ Autoritatea se naşte la un nivel înalt al
sistemului şi este apoi transmisă spre
nivelurile subiacente; în acest context “cel
mai înalt nivel al sistemului “ ar putea fi
divinitatea, constituţia, şeful statului sau
voinţa colectivă a poporului;
Controlul asupra unor resurse
critice:
◦ Pentru a fi o sursă de autoritate
resursele trebuie să aibă 3 caracteristici:
 Să fie esenţiale pentru funcţionarea
organizaţiei
 Să fie în cantităţi reduse sau concentrate în
posesiunea unui număr restrâns de indivizi
 Să fie nesubstituibile.
Aceste trei atribute fac o resursă să fie
critică şi creează dependenţa organizaţiei
faţă de acei indivizi sau grupuri care
controlează respectivele resurse.
Derivat din această categorie este şi
controlul asupra unor resurse speciale,
anume cunoştinţele şi abilităţile personale
deosebite: aceasta este sursa principală a
autorităţii personalului medical, mai ales a
medicilor.
Charisma reprezintă capacitatea de a
inspira altor indivizi dorinţa de se
identifica cu deţinătorul acestei calităţi.
◦ Această sursă de autoritate este
dependentă de o multitudine de factori
subiectivi, precum prestigiul sau
admirraţia atribuite de alţii individului sau
grupului charismatic.
◦ Din acest motiv această sursă de autoritate
este cel mai greu de definit şi cuantificat,
dar cu toate acestea joacă un rol important
în relaţiile sociale.
Tipuri de autoritate în management
1.Autoritatea ierarhică – derivă din
principiul scalar conform căruia un
superior exercită controlul direct asupra
subordonatului său.
◦ Este vorba de o autoritate directă, lineară ,
pas cu pas.
◦ Managerul prin excelenţă trebuie să facă apel
la acest tip de autoritate, ştiut fiind faptul că
într-o organizaţie eficientă trebuie să existe o
singură linie de subordonare directă.
2. Autoritatea expertului aparţine
acelor indivizi sau grupuri dintr-o
organizaţie a căror principală funcţie e
de a furniza sfaturi, sugestii,
recomandări celor cu autoritate
ierarhică.
◦ Acest gen de autoritate caracterizează
relaţiile în care purtătorul autorităţii poate
consilia dar nu poate lua decizii
obligatorii pentru personal.
3. Autoritatea funcţională se referă la
autoritatea pe care un individ sau
departament a primit-o relativ la o
anumită problemă legată de activităţi
desfăşurate de personalul din alte
departamente.
Autoritatea ierarhică şi epistemică (staff) se
caracterizează după tipul de relaţii pe care
deţinătorii le au în organizaţie şi nu după
ceea ce fac: nu pot exista departamente cu
autoritate epistemică pură, fără o relaţie de
autoritate ierarhică. Cei cu funcţia de staff
trebuie să consilieze iar superiorii lor să ia
decizii pe lanţul scalar.
Puterea de decizie trebuie să stea doar la
cei cu autoritate ierarhică; neînţelegerea
acestui lucru poate duce la fricţiuni şi
impasuri în funcţionarea organizaţiilor.
Delegarea autorităţii
Delegarea este arta / ştiinţa de a
transfera o parte din autoritatea proprie
subordonaţilor astfel încât aceştia să fie
răspunzători în faţa ta, deşi
responsabilitatea generală pentru
atingerea obiectivului propus îţi revine
în întregime (ca manager).
Delegare = Responsabilitate+ Autoritate
+ Răspundere pentru rezultate
Delegare autorităţii se face ţinând cont
de următoarele principii:
1. principiul delegării după rezultatele
aşteptate: autoritatea delegată trebuie să
permită realizarea obiectivului propus;
2. principiul definiţiei funcţionale, care
implică definirea:
 A ceea ce se cere de la fiecare individ /
departament ca rezultate şi activităţi
 Relaţiile cu alte departamente
 Relaţiile cu alte posturi / poziţii (referitor la fişa
postului )
3. principiul scalar, se referă la lanţul
autorităţii directe în toată organizaţia:
definit clar cine ce autoritate are, astfel ca
personalul să ştie de cine să asculte şi la
cine să se adreseze pentru probleme ce le
depăşesc autoritatea.
4. principiul autorităţii de nivel: managerii
de la fiecare nivel al organizaţiei trebuie să
ia deciziile la care au dreptul conform
autorităţii delegate şi doar în problemele
ce le depăşesc această autoritate să se
adreseze superiorilor ierarhici.
5. principiul unităţii de comandă: o persoană
trebuie să raporteze unui singur superior.
6. principiul responsabilităţii absolute: niciun
superior ierarhic nu poate scăpa, prin delegare
de responsabilităţile funcţiei sale.
7. principiul parităţii responsabilităţii şi
autorităţii. Atâta vreme cât autoritatea dă dreptul
de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea
este obligaţia de a le îndeplini corect, rezultă că
autoritatea trebuie să corespundă
responsabilităţii. Se evită astfel situaţia n care
managerii trag la răspundere subalternii pentru
neîndeplinirea unor sarcini pentru care aceştia
nu au avut autoritatea necesară.
 Aspecte legate de autoritate la nivelul
organizaţiilor socio -medicale
În majoritatea unităţilor sanitare,
autoritatea derivă din multiple surse:
ierarhice, controlul asupra unor resurse
critice, charismă.
Trebuie evitat “abuzul de domeniu”, ex.
asumarea de responsabilităţi
manageriale în virtutea autorităţii
epistemice în domeniul clinic, fără
dublarea acestora de competenţe
specifice managementului.
Managerii sanitari trebuie să înţeleagă
costurile, riscurile şi beneficiile
asociate utilizării fiecărui tip de
autoritate şi să poată aprecia pe care
anume să o folosească în funcţie de
situaţie şi oameni.
Autoritatea în organizaţiile socio-
medicale trebuie considerată mai
degrabă ca o resursă limitată şi nu ca
una inepuizabilă.
Natura complexă a organizaţiilor din
domeniul social conduce de obicei la multiple
centre de autoritate.
Deseori managerii pot influenţa viaţa
organizaţiei nu prin autoritatea ierarhică ci
prin stabilirea unor relaţii personale cu ceilalţi
deţinători de autoritate.
Organizaţiile socio –medicale sunt
caracterizate prin multiple niveluri de
funcţionare; în asemena condiţii atenţia trebuie
concentrată pe dezvoltarea unor mecanisme
formale de coordonare şi comunicare între
paliere (medical, nursing, administraţie).
Tipuri şi mecanisme de luare a deciziilor
Teoria deciziei se ocupă de procesul
luării deciziilor, mai ales în condiţii de
incertitudine, când este necesar a se
evalua un număr de alternative de
acţiune, înainte de a se lua decizia finală.
Teoria deciziei analizează tipurile de
decizie, defineşte reguli de bază ale
procesului şi dezvoltă metode de luare a
deciziei folosind diferite modele şi
proceduri.
Pentru rezolvarea unei probleme
trebuie parcurse mai multe etape:
◦ Sesizarea problemei
◦ Clarificarea şi analizarea problemei
◦ Definirea obiectivelor, identificarea
constrângerilor, determinarea criteriilor
◦ Generarea de soluţii alternative
◦ Selectarea soluţiei celei mai bune
◦ Planificarea acţiunii
◦ Comunicarea deciziei şi motivarea ei
◦ Acţiune
◦ Monitorizare, control, revizuire.
Tipuri de decizie
Deciziile pot fi clasificate în funcţie de:
 Scopul lor: strategice (pe termen lung) şi tactice
(pe termen mai scurt);
 Structura lor: structurale și neambigui (bine
definite), nestructurate și ambigui;
 Complexitate: pot fi deciyii mai mult sau mai
puțin complexe, în funcție de factorii interni,
externi sau de mediu;
 Gradul de dependenţă şi influenţă asupra altor
decizii
 Gradul de incertitudine existent
 Circumstanţele în care se ia decizia
 Timpul disponibil
Reguli de bază în luarea deciziei:
◦ 1. optimist / alege opțiunea care poate da
rezultatele cele mai bune
◦ 2. pesimist / alege opțiunea cu cea mai
mare valoare a rezultatului cel mai puțin
posibil
◦ 3. costul de oportunitate / ce oportunități
pierdem dacă alegem un curs de acțiune
și nu altul?
◦ 4. valoarea așteptată / alege opțiunea în
concordanță cu probabilitatea estimată de
apariție a unei situații.
Tehnici de luare a deciziei
◦ Există mai multe tehnici folosite în luarea
deciziei: matricea decizională, arborele
decizional, algoritmul deciziei,
modelarea, simularea, etc.
◦ Matricea de decizie multicriterială
reprezintă o abordare structurată,
utilizată în vederea determinării
preferințelor generale dintre mai multe
opțiuni alternative, care conduc la
îndeplinirea unui număr de obiective.
În cadrul acestei metode sunt
specificate obiectivele urmărite și sunt
identificați indicatorii corespunzători
fiecărui obiectiv.
Mod de completare al matricei de decizie
multicriterială
Stabilireobiectiv / decizie de luat
Identificare opțiuni
Definire criterii
Ierarhizare criterii
Alocare punctaj pentru fiecare
opțiune
Efectuare calcule, rezultat final.
Exemplu
Alegerea unui hotel, cu cât mai multe
stele, cât mai aproape de plajă, cu
preț/ noapte cât mai mic.
Hotel Stele Distanță Preț/noapte
față de în euro
plajă km
A 2 0,7 65
B 1 1,2 70
C 1 0,2 45
D 3 0,2 140
E 3 0,5 150
F 2 0,5 60
Ponderea este nr. întreg între 1 Foarte puțin important și 4 Foarte important
punctajele sunt numere întregi între 0 – neîndeplinire și 3 îndeplinire totală

Criteriu Pondere A B C D E F
Stele 4 2 1 1 3 3 2
Distanță 1 1 1 3 3 2 2
Preț 3 2 2 3 0 0 2
Efectuare calcule: se fac înmulțirile pe
coloană element cu element și se
adună valorile. Suma reprezintă
valoarea opțiunii respective. Suma
maximă arată opțiunea câștigătoare.
Arborele decizional este o modalitate de a
evidenția probleme caracterizate de
interacțiunea dintre incertitudine și decizii
de tipul ori / ori.
◦ Stadiile construirii unui arbore decizional
sunt:
 Listarea deciziilor și a incertitudinilor în ordine
cronologică
 Construirea arborelui cu punctele sau nodurile
decizionale și noduri opționale
 Atribuirea de costuri, beneficii și probabilități
diferitelor ramuri
 Analizarea arborelui prin metoda rostogolirii
înapoi, prin identificarea costurilor și
beneficiilor începând cu punctul final și
terminând cu obiectivul original de la nivelul
primei decizii.
Structura unui arbore decizional
Decizia :
◦ Este un proces creativ ce implică n persoane ce
vor reacționa pozitiv sau negativ la ea
◦ Chiar a nu reacționa la o decizie este un răspuns
◦ Comunicarea între elementele implicate în
procesul decizional este cel mai important
element.

◦ Luarea deciziei nu presupune întotdeauna o

abordare pur rațională, uneori procesul de luare
a deciziei este un proces intuitiv, haotic care
necesită flexibilitate în gândire.
Adecvarea luării deciziei trebuie
verificată, uneori fiind necesară
reevaluarea deciziei în lumina noilor
informații disponibile și realizarea
unor schimbări din mers.
Este important modul de comunicare
al deciziei. Comunicarea deciziei
implică trei factori: cel care transmite
–cale de comunicare – cel care
recepționează. Trebuie să ne asigură
că aceasta este făcută corect.
Bibliografie
Vlădescu C., (coord.) Sănătate publică şi
management sanitar, Editura Cartea
Univeritară, Bucureşti, 2004