MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

CONCEPTE, METODOLOGII. TOOLURI ȘI

APLICAȚII

Avram Georgiana-Alexandra
Perdun Ionela Manuela
Grupa 250, anul III, semestrul II, R.U.
CAPITOLUL 6: EXPERTS AT TALENT MANAGEMENT
AND CRITICAL PARTNERS TO THE CIO

În acest capitol, profesioniștii din domeniul IT vor găsi confirmarea rolului important pe
care îl asigurarea creării unui departament de înaltă performanță. Ei dezvolta, recomanda,
și apoi strategia de management al talentelor.
Pe măsură ce nevoile conducerii apar, ÎR colaborează cu conducerea IT pentru a evalua
interne, iar în cazul în care nu se încadrează, atunci acestea pot evalua și recomanda
firmelor de personal extern cu expertiza și îndemâna corespunzătoare. Parteneriatul privind
resursele umane/CIO va include efortul de a dezvolta o caiet de sarcini de poziție,
gestionarea candidaților prin intermediul procesului de interviu; și negocierea unei oferte
care de multe ori trebuie să fie personalizate pentru a atrage candidatul ideal.
Dezvoltarea unei strategii de talente
Managementul talentelor a fost un punct de discuție pentru companiile de toate
dimensiunile și în toate industriile timp de mulți ani. Organizații de resurse umane un rol
esențial, dar toți managerii și liderii de afaceri trebuie să procesului. O strategie de talente
are multe componente care atunci când sunt legate împreună a crea un ciclu. Pentru a avea
succes, companiile trebuie să urmeze calea definită și agresiv ea să sprijine procesele
respective.
Pe măsură ce resursele umane avansează cu selectarea, recrutarea și angajarea de
caracteristici comportamentale și abilități tehnice ale talentelor trebuie să fie Aliniate. Apoi,
la îmbarcare este procesul de inducție pentru noi angajați. Mergând mai departe, pentru a
menține o competitivitate, organizațiile trebuie să aibă un avantaj competitiv, strategia de
management al talentelor, care oferă învăţare.
Cele mai bune companii oferta nu numai de formare, dar au programe formale de
mentorat . Definirea rolurilor care valorifică competențe, comunicarea unei piste de carieră
și furnizarea de feedback de performanță este cunoscută să se angajeze și să păstreze
talentul. Prin promovare și rotație organizația creează o conducere.
O analiză anuală cu o evaluare formală 360 este un instrument, dar acest instrument trebuie
să să facă parte dintr-o strategie mai amplă de gestionare a talentelor. De exemplu, în
Compensation Today, Barry MacLean (2009) scrie că o strategie de talent este axate pe
angajați și se concentrează pe recrutare, performanță, planificare a creșterea economică și
dezvoltarea și identificarea angajaților cu potențial ridicat, precum și trasarea unui curs de
creșterea carierei lor. Cu toate acestea, pentru a fi cuprinzătoare, măsurabile și au un
impact asupra Strategiei pentru talente trebuie să includă, de asemenea, gestionarea "care,
prin contrast, este vorba de locuri de muncă: notele sau benzile în care se încadrează, și ce
stimulente țintă sunt asociate cu diferite niveluri de locuri de muncă în companie."
 RECRUTAREA

Ca strategie de gestionare a talentelor, identificarea și recrutarea, indiferent dacă IT HR asistă

la recrutarea unui nou CIO sau a rapoartelor directe și a personalului acestora, ei trebuie să
joace un rol principal în definirea procesului de selecție, alinierea abilităților tehnice cu
caracteristicile comportamentale, înțelegerea și stabilirea așteptărilor și măsurarea
rezultatelor; fiecare merge mână în mână pentru a crea un ciclu de recrutare în cadrul ciclului
de management al talentelor.
 De exemplu, dacă așteptările sunt pentru o specificare a postului foarte complexă (calificări
limitate), atunci din moment ce există mai puțini candidați calificați, căutarea va dura probabil
mai mult, iar succesul poate depinde de talentul disponibil, accesibil, calificat - intern sau
extern. În timp ce caietul de sarcini evidențiază responsabilitățile de zi cu zi, acesta ar trebui să
fie, de asemenea, foaia de parcurs pentru căutare și să reprezinte candidatul ideal, cu toate
acestea partenerul de afaceri HR ar trebui să-și sfătuiască clientul IT că vor fi necesare
compromisuri. În cazul în care candidatul ideal nu este disponibil, o înțelegere prealabilă a
compromisurilor sau a flexibilității în caietul de sarcini va fi o economie de timp. Recrutorii IT
vor oferi exemple despre modul în care alte companii au abordat piața, ce au găsit și
compromisurile pe care le-au făcut.
 COMPENSĂRILE

Compensările sunt un aspect natural și, prin urmare, așteptat al procesului de recrutare.
Atunci când o companie media a ieșit recent pe piață pentru a recruta un lider de echipă de
aplicații, prima cerință a fost experiența în această aplicație specifică. Întrebarea: este cu
adevărat un „trebuie să avem” sau este un „ideal”. În acest caz, membrii echipei
individuale erau experți în aplicație și, prin urmare, liderul trebuia să aducă abilități de
proces, îndrumare și comunicare.
 PROCESUL INTERN DE RECRUTARE
Procesul intern de recrutare ar trebui să sublinieze, de asemenea, importanța gestionării
programării și a gestionării candidaților în timp ce aceștia intervievează cu compania. O
persoană ar trebui să fie expertă în stabilirea programelor intervievatorilor. Este nevoie de
cineva din „interior” cu acces la calendare și personalul de asistență pentru a reuni mai
multe persoane în aceeași zi. Recruiterul va oferi disponibilitatea candidatului și va lucra cu
aceștia în călătorie atunci când este necesar. Intervievatorii vor avea CV-ul candidatului și
va trebui să știe ce poziție vine candidatul.
Atât candidatul, cât și intervievatorul ar trebui să fie aliniați. Compania nu este privită bine
de candidați atunci când există confuzie la mijloc. De asemenea, informațiile biografice
despre intervievatori ar trebui să fie furnizate candidatului în avans. Cel puțin un titlu ar
trebui inclus și, atunci când este posibil, recrutorul va utiliza surse publice precum LinkedIn
și Google pentru a colecta informații. În mod ideal, interviurile au o oră, dar pot fi de până
la 30 de minute; pentru a putea exista o discuție mai strategică, ambele părți trebuie să se
pregătească în avans.
La sfârșitul procesului de angajare, o companie de asigurări care a recrutat un manager de
rețea, a constatat că procesul de recrutare a durat de două ori mai mult decât în mod
normal și că va dura câteva săptămâni până când angajatul va avea primul interviu.
Vinovatul, asistentul administrativ al angajatorului i-a oferit recrutorului informațiile de
contact pentru echipa de intervievare pentru a organiza o întâlnire între candidat și
intervievator. Astfel, au supraîncărcat programul intervievatorului, lucru care în viitor va
afecta disponibilitatea acestuia.
 EVALUARE ȘI ALINIERE

Evaluarea calificărilor și experienței unui profesionist în IT poate fi destul de simplă, în

special la niveluri inferioare în care sunt necesare cunoștințe tehnice. Aceasta ar include
educația, cum ar fi diplomele și certificările; ani de experienta; experiență funcțională;
responsabilitatea personalului anterior și a bugetului; și cunoștințe de afaceri sau industrie.
La nivel de management, acumularea de afaceri depășește responsabilitatea bugetară
deoarece include gândirea strategică, analiza, diagnosticarea, hotărârea, acumularea
financiară și asumarea riscurilor.
Sensibilitatea și urmărirea sunt măsuri ale stilului centrat al clienților și caracteristicile
personale, cum ar fi valorile, motivația, trăsăturile de personalitate și stilul personal pot fi
mai importante decât calificările tehnice și experiența. În cele din urmă, abilitățile soft
includ, conducerea echipei și eficiența personală. Aceasta include capacitatea de a construi
relații, de a asculta și de a fi receptivi, colaborarea, influențarea, motivarea, dezvoltarea
talentului și dezvoltarea de sine.
 MANAGEMENTUL COMPENSAȚIILOR
O strategie bună pentru talente include nu numai o comparație internă a locurilor de muncă
și o aliniere a competențelor dar și evaluări de piață. Acum un deceniu când bula de
Internet s-a extins, talentul a fost atras folosind capitaluri proprii și salariul ar putea fi fixat
atât la nivelul VP, cât și la nivelul Managerului.
În multe companii, capitalul propriu nu a fost oferit vicepreședinților și managerilor, ci
tuturor, de la secretari la programatori. Convingerea a fost că acest lucru ar crea o cultură
a "proprietății" care duce la o forță de muncă mai angajată și va avut un efect suplimentar
numit crearea de "aur cătușe", în cazul în care ar fi prea scump pentru o altă companie
pentru a recruta talentul.
În încercarea de a păstra candidatul, companiile de angajare „întregi” pot prefera să ofere
un numerar sau semn de stoc pe bonus sau din nou poate fi un amestec dintre cele două.
Atunci când lucrați cu un recrutor este important să împărtășiți intervalul în care compania
de angajare trebuie să funcționeze; aceasta este pentru salariul de bază, bonus anual și
capitaluri proprii. Evitarea surprizelor pentru ambele părți reprezintă un obiectiv esențial.
 MĂSURAREA REZULTATELOR

Dacă ar fi candidații interni luați în considerare atunci aceștia trebuie să primească un

feedback clar în ceea privește motivul pentru care nu au fost selectați. Financiar resursele
sunt finite și ar trebui urmărite de asemenea. Organizațiile mai mari cu resurse de personal
interne dedicate, de asemenea, mențin o bază de date a candidaților intervievați. Valoarea
adăugată în baza de date este atunci când feedback-ul intervievatorului este capturat și
stocat pentru referințe viitoare.
 DIRECȚII DE CERCETARE VIITOARE

Acest capitol este un element primar pentru resursele umane de conducere care sprijină
organizarea de tehnologie a informației pe măsură ce își dezvoltă capacitățile și strategiile
de gestionare a personalului și talentului. Sunt justificate cercetări suplimentare privind
învățarea continuă, dezvoltarea talentelor, păstrarea, promovarea și crearea unei conducte
de conducere care să asigure o mai bună planificare a succesiunii. În cele din urmă, cu
multe companii care își dezvoltă capacitățile interne de personal, ar putea fi utile o analiză
a ratelor de succes dintre acest model și oferirea furnizorilor externi, deoarece ambele au
avantajele și contra.
 CONCLUZIE

Demografia este clară, în timp ce populația îmbătrânește va exista o penurie de lucrători.

Este posibil să fi existat un armistițiu în Războiul pentru Talent în timpul declinului
economic recent, însă combatanții din ambele părți se apropie de acordul că bătălia a fost
încă o dată angajată. Combinați acest lucru cu o idee general acceptată că rămâne un
decalaj de competențe pentru lucrătorii la nivel de intrare și că atât la nivel de conducere,
cât și la nivel de conducere superioară nu există suficiente „lideri născuți” pentru a
răspunde tuturor nevoilor și dovezile devin clare, resursele umane joacă un rol esențial în
lanțul de valori al departamentului de tehnologie informațională.
VĂ MULȚUMIM!