Sesiunea 3-4

08-09 August 2012

Agenda

Sesiunea 3 i Sesiunea 4 Plan de afaceri

1. 2. 3. Viziunea, misiunea i obiectivele companiei Dezvoltarea planului de afaceri Studiu de caz

PwC

Viziunea, misiunea i obiectivele companiei

1
PwC 3

Viziunea unei companii

Viziunea unei companii se refer la domeniul de activitate i la modul n care va interveni compania respectiv pe piaa selectat Exemplu: un restaurant cu specific francez n care clienii s deguste preparate pregtite de buctari francezi Misiunea definete necesitatea apariiei companiei respective, subliniaz beneficiile oferite de aceasta Exemplu: produse i servicii de calitate, oferite ntr-un ambient deosebit Valorile unei companii reprezint crezul, elementul central al organizaiei, n jurul cruia se formeaz strategia, obiectivele, politicile i procedurile companiei Exemplu: profesionalism, orientare ctre client, respect fa de client i membrii echipei, hrnicie, munca n echip

PwC

Viziunea unei companii

Obiectivele unei companii definesc pornind de la resursele de care dispune compania, ceea ce i propune s realizeze compania pe o anumit durat de timp. Obiectivele trebuie sa fie stabilite conform principiilor SMART .

Obiective

Specific Measurable Achievable Relevant Time based

Specifice Msurabile Posibil de atins Relevant Posibil de realizat n timp

Exemplu: creterea numrului de clieni cu 10%, creterea satisfaciei clienilor, creterea cifrei de afaceri cu 8%, deschiderea unui boutique cu produse alimentare aduse din Frana peste un an
PwC 5

Strategia unei companii

Strategia unei companii se refer la modalitatea prin care obiectivele vor fi atinse. Strategia vizeaz urmtoarea perioad a companiei, de obicei 3-5 ani. Strategia se elaboreaz innd cont de cultura firmei i evoluiile contextuale. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblu, sau pri importante ale acesteia. Strategiile companiei pot fi de mai multe tipuri: de consolidare, de redresare, de dezvoltare, de restrecturare, economice, administrative, inovaionale, ofensive, de diversificare, etc.

Scopul principal este obinerea avantajului competitiv pe termen lung, din punctul de vedere al preurilor practicate i a calitii oferite.

PwC

Dezvoltarea planului de afaceri

2
PwC 7

Ce este un plan de afaceri?

PwC

Ce este un plan de afaceri?

VIITOR? CUM?

PREZENT

PwC

Sfaturi pentru ntocmirea unui plan de afaceri

Planul de faceri trebuie s fie realist (obiectivele sunt realiste) Definete clar strategia pe care vrei s o abordezi

Asigur-te c ai sistemele de evaluare implementate i metode de msurare a performanei (proiecie de vnzri, costuri, cheltuieli, buget etc.). Poi folosi Excel-ul pentru acestea. ntocmete o list cu planurile tale pe termen lung, mpreun cu o list de aciuni pe termen scurt i cu durat mai scurt care s te ajute s le atingi. Revizuiete planurile periodic, n funcie de contextul economic, social i politic existent Definete obiective care s reflecte misiunea i strategia organizaional

Determin clar milestone-urile afacerii i care sunt factorii care le influeneaz

Optimizeaz folosirea resurselor prin definirea variabilelor care pot fi schimbate i deciziilor influenate de acestea. (de exemplu poi folosi tabele Gant sau poi construi modele matematice care s optimizeze resursele) Stabilete responsabilitile fiecrui membru al echipei i asigur-te c sunt nelese

Definete succesul (interdependene, target-uri de profit, de vnzri etc.)

10

PwC

Ce este un plan de afaceri?

Sintez a scopurilor, obiectivelor i strategiei companiei Odat asumat, devine un angajament luat de companie fa de consumatori, un instrument de dezvoltare pentru fondatorii companiei

Aciuni principale ale unui antreprenor:

Stabilirea scopului i obiectivelor afacerii Documentarea domeniului i a pieei n care antreprenorul dorete s activeze Stabilirea produselor i serviciilor care urmeaz s fie vndute

Achiziionarea materiei prime, echipamentelor, instrumentelor necesare la cel mai bun pre i la o calitate superioar
Stabilirea personalului necesar Dezvoltarea unei strategii de marketing corespunztoare Stabilirea obiectivelor financiare i urmrirea acestora

PwC

11

Greeli la ntocmirea unui plan de afaceri

S atepi s concepi un plan de afaceri doar atunci cnd ntmpini dificulti sau cnd ai nevoie de el pentru a obine finanare extern S pui accent pe profit i nu pe banii lichizi O idee nou nu vinde neaprat mai bine dect una existent S nu ai date exacte din pia, un management al responsabilitii bun, un buget realist i praguri progresive pe care trebuie s le atingi S foloseti un singur plan de afaceri pentru orice S stabileti prea multe prioriti S faci previziuni prea optimiste despre evoluia viitoare a pieei

S nu ai un plan de rezerv
S nu evaluezi riscurile la care afacerea este expus

PwC

12

Cuprinsul unui plan de afaceri

1. Sumar executiv 2. Descrierea afacerii 3. Descrierea produsului(produselor)/serviciului(serviciilor) oferite; caracteristici i beneficii; tendinele industriei din care fac parte produsele/serviciile 4. Analiza competitorilor Competitori direci Competitori poteniali 5. Analiza de pia Oportunitile de pe pia Totalul pieei (numr i categorii de consumatori) i valoarea pieei Segmentul de pia dorit i dimensiunea estimat a acestuia

PwC

13

Cuprinsul unui plan de afaceri

6. Planul de marketing Distribuia Publicitate i promovare activiti i buget necesar 7. Planul de producie (operaional)

Activitile de producie mpreun cu costurile ce deriv

Activitile de verificare a calitii procesului de fabricaie Locaie Reglementri/standarde aplicabile Inventar Aprovizionare 8. Planul de resurse umane:personal necesar, salarizare, organigram

PwC

14

Cuprinsul unui plan de afaceri

9. Evaluarea riscurilor Enunarea riscurilor Identificarea unor msuri de contracarare a riscurilor 10. Planul financiar (presupunerile trebuie s fie ct mai realiste)

Cerine de capital
Vnzri Costuri (operaionale, marketing, administrative) Fluxuri de numerar (cash-flows), Bilan, Cont de profit i pierdere Indicatori de eficien a afacerii

PwC

15

Planul financiar
Activitatea fiecrui departament are implicaii asupra ndeplinirii obiectivelor companiei Departamentul Producie i va fixa obiective de producie realiste i calitative pe care consumatorii s le cumpere Departamentul Resurse umane va oferi cursuri de perfecionare angajailor i va recomanda salarii corespunztor experienei i responsabilitilor acestora Departamentul Marketing va recomanda preul de vnzare al produselor i va promova produsele

Departamentul Financiar va elabora documentele financiare ale companiei i va analiza periodic progresul indicatorilor financiari
Se recomand analiza indicatorilor de profitabilitate de mai jos: Marja profitului net arat ct de profitabil este compania; profit net/cifra de afaceri

Venit per angajat arat valoarea vnzrilor n raport cu numrul de angajai

Cheltuieli variabile/volum vnzri; cheltuieli totale/volum vnzri Rata medie anual de cretere arat rata cu care crete afacerea(sau o investiie) pe o anumit perioad; exemplu CAn/CAt*(1/nr.perioade)-1
PwC 16

Stabilirea preului
O scurt cercetare a pieei poate oferi informaii cu privire la preul practicat de competitori i a calitatea produsului/serviciilor respective Preul trebuie s fie suficient de mare nct s acopere costurile (salariale, de producie, administrative, de marketing) Costurile care intr n componena preului sunt costuri fixe i costuri variabile Costurile fixe sunt costurile care nu se modific, indiferent de cantitatea de produse i servicii oferite. exemplu:cheltuieli cu chiria, utilitile, asigurri, plata salariilor, cheltuieli de marketing, etc. Costurile variabile sunt costurile care se modific n funcie de cantitatea de produse i servicii oferite. Pragul de rentabilitate(break-even) este o metod folosit pentru a stabili preul de vnzare. Prin aceast metod antreprenorul stabilete cantitatea de produse vndut necesar pentru a acoperi costurile sau pentru a atinge punctul n care cheltuielile sunt egale cu veniturile. n funcie de momentul n care este estimat atingerea pragului de rentabilitate, se va dezvolta planul de investiii i finanare pentru a fi siguri c afacerea dispune de suficient capital pn n acel punct.

PwC

17

Exemplu Calcul Prag de rentabilitate

Pre/unitate de produs = 350lei Cost variabil/unitate de produs = 150lei Costuri fixe = 20,000 lei Q = cantitatea produs Profit
Prag de rentabilitate

350Q=150Q+20,0000+Profit Profit=0

Q=100

Lei

35,000

Costuri fixe

Pierdere
0
PwC

100

Cantitate
18

Analiza de senzitivitate
Ofer informaii importante cu privire la procesul de estimare, atunci cnd anumite variabile nu sunt cunoscute cu exactitate Arat ct de sensibile sunt rezultatele financiare ale companiei la manifestarea anumitor factori de risc Se vor lua n considerare factorii de risc cu o probabilitate ridicat de variaie, i factori a cror modificare pot genera variaii ale indicatorilor de eficien a unei afaceri sau noi investiii n afacere Exemple de factori cu influen asupra indicatorilor de eficien a afacerii: Preul materiei prime Cantitatea vndut; cantitatea produs Costul materiilor prime utilizate n fabricarea produselor

Rata inflaiei
Cotele de impozitare Calcul senzitivitate
PwC 19

Studiu de caz plan de afaceri pentru un start-up

3
PwC 20

V mulumesc!

adela.crisan@ro.pwc.com

This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers LLP, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it. 2012 PricewaterhouseCoopers LLP. All rights reserved. In this document, PwC refers to PricewaterhouseCoopers LLP (a limited liability partnership in the United Kingdom) which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity. RD-2011-07-06-1522-SR