Politica Managementului Resurselor Umane

COALA NAIONAL DE TIINE POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE
Evaluarea n Managementul Resurselor Umane Note de curs
Autor : Cadru didactic asociat dr. CARMEN NOVAC
2011
Este evident c factorul uman are o sensibilitate aparte i,
drept consecin, trebuie s i acordm o atenie special, evideniat, prioritar, i prin metodele de formare apelate. Pentru c cine crede c deine adevrul absolut n att de delicatul proces al formrii risc s comit cel puin cteva erori fundamentale.
Prof. univ. dr. Dan POPESCU
Experiena nu este ceea ce i se ntmpl, ci ceea ce nelegi din ce i se ntmpl.

Aldous HUXLEY
Aa cum este mintea ta, este i cutarea ta gseti ceea ce doreti.

Robert BROWNING
Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.
P. Coleman
ntre evenimentele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care acetia le dau sau comportamentele pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor profesionale i toate speranele lor.
A. Touraine
Nu este suficient utilizarea unui sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, nainte de toate, s definim o politic a remunerrii, ea nsi component a politicii generale a organizaiei. Sistemele i tehnicile nu vor putea niciodat s suplineasc absena politicii.
D. Weiss
CUPRINS
Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane....................................................................................................4 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane ....................................................................................................................5 1.2. Structur i strategie.................................................................................................................................................7 1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei..............................................................................................10 1.4. Managementul resurselor umane ...........................................................................................................................11 1.5. Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane ......................................................................................13 1.6. Politica resurselor umane .......................................................................................................................................16 Capitolul 2: Analiza posturilor ......................................................................................................................................17 2.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? .....................................................................................................................17 2.2. Ce este analiza postului ? .......................................................................................................................................17 Capitolul 3: Proiectarea i evaluarea posturilor ..........................................................................................................25 3.1. Metode de evaluare a posturilor .............................................................................................................................28 3.2. Alte metode de evaluare a posturilor......................................................................................................................31 3.3. Aplicarea evalurii posturilor.................................................................................................................................34 3.4. Ghidul MERCER: Sistemul Internaional de Evaluare a Postului .........................................................................37 3.5. Etapele proiectrii posturilor..................................................................................................................................47 Capitolul 4: Evaluarea performanelor.........................................................................................................................51 4.1. Ciclul de gestionare a randamentului .....................................................................................................................56 4.2. Elaborarea programului de evaluare ......................................................................................................................56 4.3. Metode de evaluare a performanelor.....................................................................................................................59 4.4. Surse de erori n procesul de evaluare....................................................................................................................60 4.5. Obiectivele evalurii performanelor .....................................................................................................................61 4.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor ...................................................................................................65 4.7. Metode i tehnici de evaluare.................................................................................................................................66 4.8. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat...........................................................................................................73 4.9. Feedback-ul de 360 grade ......................................................................................................................................77 Capitolul 5: Sisteme de remunerare ..............................................................................................................................83 5.1. Managementul recompenselor ...............................................................................................................................83 5.2. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei 86 5.3. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial.................................................................................91 5.4. Model de construcie a unui sistem de salarizare ...................................................................................................93 Bibliografie selectiv .....................................................................................................................................................100 Anexa A: Chestionar pentru analiza postului ............................................................................................................101 Anexa B: Fia de observaie .........................................................................................................................................105 Anexa C: Interviu pentru analiza postului .................................................................................................................107 Anexa D: Specificaia postului .....................................................................................................................................108 Anexa E: Exemplu realizare analiz post ...................................................................................................................109 Anexa F: Fie de post ....................................................................................................................................................114 F1: Model fi post .....................................................................................................................................................114 F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale...............................................................................115 F3: Fi de post pentru asistent de administraie.........................................................................................................117 F4: Fia de post pentru asistent Director general ........................................................................................................118 Anexa G: Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz) .............................................................................120 Anexa H: Interviul anual..............................................................................................................................................126 Anexa I: Procesul de stabilire a obiectivelor...............................................................................................................142 Anexa J: Sistemul de evaluare a performanei. Ghidul evaluatorului .....................................................................151 Anexa K: Raport de evaluare.......................................................................................................................................159 Anexa L: Evaluarea firmei XYZ .................................................................................................................................171
1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane
Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane

Managementul organizaional a cunoscut o evoluie accelerat n ultimii ani, datorit schimbrilor aprute pe piaa muncii i n structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformri la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiii, pentru a obine maximum de performan i impact. n acest context, organizaiile au nceput s dezvolte politici i practici specifice managementului strategic, cu accent pe o abordare integrat a practicilor i strategiilor organizaionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficient a resurselor materiale i financiare i pentru maximizarea fluxului informaional, dar i abordarea de o manier strategic a resurselor umane cel mai important capital al unei organizaii care dorete s rmn competitiv. Strategiile de management al resurselor umane joac un rol crucial n succesul organizaiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, tiut fiind faptul c oamenii i modul de organizare, n primul rnd, sunt cele care creeaz valoare. Managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se nscrie n politica general a organizaiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane i propun s clarifice rolurile i sarcinile angajailor, s stimuleze creativitatea i s instituie un sistem de comunicare care s rspund nevoilor de participare a angajailor dar, n acelai timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajailor i pentru recunoaterea meritelor i a realizrilor acestora. Pentru a construi acele trsturi unice ale unei culturi organizaionale care creeaz valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie s recruteze, s pstreze i s dezvolte resursele i potenialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii n organizaie, s alinieze cultura organizaional la strategia companiei i s se concentreze asupra competenelor i proceselor organizaionale care s sprijine strategia general stabilit. n general, dezvoltarea strategiei unei organizaii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing i operaionale, cu luarea n consideraie i a managementului resurselor umane. Resursele umane reprezint cel mai important capital al tuturor organizaiilor care doresc s rmn competitive. Rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluia unic pentru rezolvarea crizei economice mondiale ieirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor i sarcinilor acestora; stabilirea unui sistem de comunicare, care s rspund nevoilor de participare a angajailor motivarea acestora; stimularea creativitii; recunoaterea meritelor i realizrilor angajailor; delegarea activitilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior. n concluzie, punerea n valoare a resurselor umane, n contextul economic actual, confruntarea resurselor umane cu noile soluii tehnologice, cu noile cunotine rezervate de viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaii ntre angajai reprezint elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane. Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane const n alinierea intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaii mai democratice, mai umane i totodat mai productive.
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane

n administraia de rutin a cadrelor se solicit acum mai mult dect competen: mbuntirea continu a competenei esenial pentru aceast perioad; existena unei noi strategii la vremuri noi oameni noi. n general, se iau n considerare urmtoarele dou aspecte: 1. managementul resurselor umane; 2. planificarea resurselor umane. Dar, aceasta din urm, ia n consideraie i planificarea eventualei crize a resurselor umane, datorit scderii, mai ales n unele ri a populaiei apte de munc. De exemplu, n Marea Britanie: - n 1990 doar 1/3 din populaie avea vrsta apt de munc; - n 1995 aceast proporie a sczut cu 30% fa de 1990 (sunt mai puine persoane tinere care vin de pe bncile colilor, universitilor, cu o pregtire corespunztoare, api de munc). Apar apoi o serie de modificri demografice: - mortalitatea mai ridicat (SIDA, accidente); - natalitatea mai sczut; De aici va aprea, ct de curnd o competiie la nivel internaional: locuri pentru acei cu pregtire profesional mai bun. Criza de resurse umane, alturi de criza de materii prime, surse energetice va determina obligatoriu un mai bun management al acestora. Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naional: educaie intens, training i retraining n fiecare organizaie, periodic; analiza atent a locurilor de munc (cu luarea n consideraie a aptitudinilor, deprinderilor etc.); aplicarea politicii ciclice a training-ului; flexibilitate n practica angajrii, att pentru cei angajai, ct i pentru cei care angajeaz; piaa european unic va favoriza pe cei mai bine calificai (muncitori sau personal cu pregtire superioar, care dovedesc bune i foarte bune aptitudini, cunotine n domeniu, ca i cunotine generale). O latur important a rezolvrii unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a controlului conducerii (organelor de conducere - aa numitul staff), pentru c, disciplin se cere nu numai angajailor direct n producie (muncitorilor), ci i organelor de conducere. Parafraznd pe Winston Churchill oamenii de tiin trebuie s fie n btaie dar nu n vrf (top). Un model foarte nou i complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy i Cowling (fig. 1.1.).
Factori de mediu - Munc - Educaional - Demografic - Legislativ - Economic Imagine mediu Analiza capacitilor interne
Plan strategic Implementarea necesitii
Capaciti n Structur Sisteme Procese
Stabilirea filozofiei Definirea criteriilor de eficien / stabilire activiti Proiectarea activitilor RU
Selecie
Analiz
Instruire i dezvoltare
Premiere
Relaii de munc
Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU
Mediu stabil Control i mentenan
Mediu dinamic Modificare management
Evaluare eficiene
Fig. 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane - Lundy i Cowling -
1.2. Structur i strategie

Proiectarea i revizia structurii unei organizaii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regul, la nivel nalt (cel mai nalt ef executiv avizat de consiliu director) i adeseori se folosesc pentru astfel de avizri managementul de tip consultan. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaionale. Organizaiile nu se schimb structural, peste noapte. n trecut se afirma c structura urmrete strategia. Dar, dac ne gndim la schimbrile rapide ale sistemelor organizaionale, funcie de factorii de mediu externi (piaa, finane) i interni (producie, servicii) nu numai strategia devine prioritar n a fi schimbat, ci, practic concomitent trebuie modificat i structura. n ordinea prioritilor, modificrile structurale presupun s fie imediat urmate de sisteme i personal. Un management de vrf trebuie s fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele probleme care se ridic n cazul unei structuri sunt urmtoarele: ct de centralizate sau descentralizate trebuie s fie luarea deciziilor ? cte nivele (linii) sunt absolut necesare ? ct de formale sau informale trebuie s fie operaiile ? este necesar ca rapoartele efilor s sufere o singur supervizare ? care trebuie s fie dimensiunea (anvergura) controlului ? cum trebuie s se grupeze RU, pe specializri, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ? este posibil ca cifra de afaceri s regenereze sau s creeze noi ci i metode de lucru n echip, mai bune ? Exist mai multe tipuri de opiuni n alctuirea rspunsurilor la ntrebrile puse mai sus.
Structuri ierarhice tradiionale

Structurile ierarhice tradiionale au la baz teoriile dezvoltate la nceputul secolului trecut, n concordan cu principiile aa numitului management tiinific: Luarea deciziilor se face doar la vrful organizaiei. Toi efii raporteaz unui singur superior. Anvergura controlului este limitat, atunci cnd este posibil, la mai puin de 10 oameni. Comenzile i informaiile oficiale trebuie s fie transmise prin canale proprii informaiilor de la vrful organizaiei n jos. Personalul este grupat pe specialiti n departamente i secii. Autoritatea deriv din statutul ierarhic al organizaiei. Locurile de munc sunt precis definite i descrise n fiele de munc (acte specifice). Aa numitele departamente on-line sunt cele care genereaz direct, venit (adic vnzri, producie), n timp ce aa numitele departamente personal, constituie suportul i serviciul consultativ pentru primele departamente (RU i contabilitate). Acest model evideniaz faptul c angajatul este dominat de interesul individual i nu de cel de grup, sursa primar de motivare fiind banii. n acest model organizaia este privit ca o main, de unde i termenul de model mecanicist. Angajatul ndeplinete doar sarcinile prevzute n fia descrierii locului de munc. Avantajele acestui tip de structur sunt: stabilitatea, conformitatea i controlul. Dezavantajele sistemului menionat: inflexibilitatea, rezistena mare la schimbare, slaba comunicare i lipsa cooperrii ntre diferite departamente i diferite nivele ale organizaiei.
Structuri Organice
Este opus primului tip structurii mecanicistei a influenat mult proiectarea organizaiilor n ultimii 30 de ani: Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunotine relevante, indiferent de statutul formal. Personalul nu are descris cu exactitate locul de munc, fiind adaptabil funcie de necesiti situaii diferite. Se folosete orice canal informaional, informaiile nefiind protocolare. Exist o mare interaciune i o colaborare intens ntre personal, indiferent de rangul sau statutul fiecruia. Se accentueaz flexibilitatea, cooperarea i informarea. Avantajele acestui tip de structur organic care nu poate fi reprezentat simplu, ntr-o diagram, constau n flexibilitate, capacitate mare la schimbri adaptabilitate, comunicare foarte bun i o bun concentrare a eforturilor. Un eventual dezavantaj poate fi absena rutinei i lipsa unei structuri btut n cuie, fapt care mpiedic producerea n mas a articolelor (produselor) cerute (repetare exact).
Structuri matriciale
Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform crora, organizaia se subordoneaz unui singur departament, adeseori unui boss (fig. 1.2.).
Director general de divizie
Director R-D Produsul directorului A Produsul directorului B Produsul directorului C
Director tehnic
Director economic
Director marketing
Echipe formate din specialiti ai departamentelor
Fig. 1.2. O imagine simpl a unei structuri matriciale a organizaiei
Avantajele acestui tip de structur constau ntr-o bun comunicare i o bun activitate n echip, pentru ndeplinirea sarcinilor propuse. Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii n sistemele de raportare, lipsa securitii muncii, lipsa dezvoltrii unei cariere, a unei specializri prin munca n echip.
Structuri bazate pe procese

Acest tip de structuri au aprut ca rezultat al formrii echipelor de lucru n jurul proceselor de baz (procese inginereti), fapt care a determinat o reproiectare radical a organizaiei.
Acest tip de structur corespunde unei organizri pe orizontal. Ea presupune o schimbare radical n interiorul organizaiei. Totul este n slujba clientului (fig. 1.3.).
ORGANIZAIE DEZVOLTARE I PROIECTARE BILAN DIRECIA MANAGEMENT PROCES CLIENI SOLICITRI CLIENI RELAII DEZVOLTARE
CLIENI
CLIENT SERVICII
EVALUARE
Fig. 1.3. Structura unei organizaii bazat pe proces n realitate, pot exista o serie de variaii ale modelelor de baz, n funcie de condiiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversri ale structurii organizaionale subliniind importana valorilor i a clientului (fig. 1.4.).
CLIENT
CLIENT Dimensiune uman afaceri uniti. Echipe de lucru n prima linie. Fore suport n linie Experi
CLIENT
1. Vitez i rspuns imaginativ pentru fiecare client
2. Suport i rezistena federaiei
viziune valoare
3. Coeziune i viziune
GM
Un numr minim al nivelelor de management
GM - reea de directori generali ACIONARI

Fig. 1.4. Inversri ale structurii organizatorice care accentueaz clienii i valorile Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernat de o serie de factori: Stabilitatea i mediul: piaa de desfacere, clieni, circumstane economice i financiare, tehnologie, constrngeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigur stabilitatea organizaiei. Modificarea lor conduce i impune existena unor structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.
10
Dimensiunea este aceea care determin centralizarea i/sau birocraia. Tendina este spre descentralizare, deci spre organizaii mai mici, mai flexibile. Cultura trebuie luat n considerare la orice modificare a structurii organizaionale, deoarece cultura se preia, nu se schimb este foarte dificil s se schimbe rapid. Piaa intern a muncii. Complexitatea i natura muncii, nivelul educaiei i profesionalismul forei de munc este foarte important. Un nalt profesionalism asigur o autonomie mai mare i o libertate mai mare n alegerea structurii organizaiei. Tehnologia. Tehnologia i mai ales informaiile tehnologice se schimb rapid, avnd influene directe asupra lurii deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare. Puterea dei nu este un factor raional, este foarte important. Puterea intern i politicile sunt cele care contribuie n stabilirea structurii. Ele in permanent seama ns i de factorii de mediu, n luarea celor mai bune decizii.
Managementul privit ca tiin poate fi definit, ca cel care se refer, la studierea proceselor i relaiilor de organizare n vederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii i performanelor organizaiei. Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico metodologice furnizate de tiina managementului sunt realizate n practica social reprezint managementul tiinific al resurselor umane. Selectnd unele dintre definiiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor umane se pot meniona: Recce i OGrady care consider c acest management reprezint procesul de coordonare a resurselor umane. Managementul tiinific al resurselor umane, nu se rezum ns doar la o simpl coordonare fizic i financiar n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Longenecker i Pringle consider c managementul resurselor umane este procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea atingerii scopului primar al organizaiei: realizarea de produse i servicii dorite de ctre un anumit segment al populaiei. Modalitile de aplicare a elementelor puse la dispoziie de noile cunotine din domeniu ca i complexitatea i diversitatea situaiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului tiinific la situaiile concrete.
1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei

Pornind de la definiia lui Reece i OGrady conform creia, principala latur a managementului se refer la procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei se poate sublinia importana managementului resurselor umane. O parte important a vieii o reprezint munca. Aceasta se desfoar, de cele mai multe ori, n cadrul unei organizaii care reprezint un sistem de lucru construit n aa fel, nct s satisfac mai multe cerine, cum sunt acelea: de a exista i de a opera ca o unitate de sine stttoare; de a se completa cu mediul nconjurtor, receptnd intrri din lumea nconjurtoare i crend ieiri (produse) cu valoare adugat. Sistemul care permite realizarea celor dou cerine presupune existena unei combinaii de personal, resurse materiale i financiare ca i a unor informaii (sistem informaional), cu scopul de a ndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor. Completnd abordarea sistemic cu viziunea managerial, putem descrie managementul unei organizaii ca o balan complex ntre trei sisteme: piaa de desfacere;
11
sistemul economic; sistemul social. n consecin managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului de management al organizaiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiilor, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diverse ri. Poziia cheie a resurselor umane n sistemul resurselor globale ale organizaiei poate fi motivat astfel: eficiena utilizrii celorlalte resurse depinde n msur hotrtoare de resursele umane. Resursele informaionale, fizice i financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune condiioneaz rezultatul utilizrii acestor resurse; resursa uman este singura creatoare de valoare i generatoare de creativitate. Importana strategic a resurselor umane este evideniat de faptul c acestea reprezint o resurs critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii: resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite; deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile principale i, totodat, trebuie s rspund unor cerine diverse, care, la rndul lor, variaz n timp, n funcie de variaia factorilor respectivi; resursele umane reprezint un potenial deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat; oamenii dispun, n general, de o oarecare inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse; resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor; eficacitatea utilizrii celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur nsemnat de eficacitatea folosirii resurselor umane; dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate uman. Resursele umane reprezint resursa fundamental a unei organizaii. Aa numitele activiti, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaterea faptului c raporturile de munc nu pot fi reduse doar la cele care rezult din gestiunea activitilor umane i a relaiilor umane. La acestea trebuie adugat i o alt component major, cea care pune accentul deopotriv pe individ i pe relaiile sale n procesul muncii cu luarea n consideraie a motivaiilor lui, a comportamentului su profesional, a percepiei activitii desfurate, pe de o parte i, pe de alt parte, a relaiilor ntre angajai, ntre clasele i grupurile sociale existente n cadrul organizaiei. Accentuarea rolului resurselor umane ntr-o organizaie nu trebuie s conduc la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaia, privit ca sistem, trebuie s asigure un echilibru ntre cantitatea i calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauz frecvent a insuccesului, mai curnd dect lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic ntre resursele organizaiei este sarcina cea mai important a managementului n general, i a managementului resurselor umane, n special.
1.4. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi definit, innd seama de teoria sistemic, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaii, precum i relaiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaiei pentru atingerea obiectivelor
12
preconizate ale acesteia i a celor specifice resurselor umane nsi. Managementul resurselor umane, n prezent s-a difereniat i individualizat devenind o specialitate a managementului general. Aceast definiie pune accentul pe latura practic a activitii de management. n literatura de specialitate se definete managementul resurselor umane ca un domeniu tiinific, un rezultat al cercetrii specializate care furnizeaz un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane i a relaiilor dintre acestea i celelalte resurse ale organizaiei. Definirea managementului resurselor umane a fost realizat n contexte diferite. Ca atare i definiiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul conferit resurselor umane n cadrul organizaiilor i principalele activiti prin care se realizeaz gestiunea resurselor umane. Iat cteva definiii recunoscute ale managementului resurselor umane: ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali (patronul i angajaii) menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; complexul de msuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea raional a forei de munc a personalului, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului. Resursele umane, privite ca resurs a organizaiei, nu trebuie tratate static, ci n sensul abordrii sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras n cadrul organizaiei, suferind transformri permanente i, participnd la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. O serie de coli de management tradiionale au influenat modul de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit: coala tradiional de management: caracteristic acestei coli este utilizarea cu precdere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o viziune analitic. Gestionarea resurselor umane este examinat punndu-se un accent deosebit pe funcia de organizare privit la nivelul ntreprinderii, ct, mai ales, la nivelul funciunii de producie. Fora de munc este privit n relaie direct cu procesul de producie, studiile acestei coli axndu-se pe studii de folosire raional a forei de munc i, implicit, pe scderea costurilor implicate de aceasta; coala comportamental (behaviorist), conturat n special, n ultimele patru decenii; utilizeaz prioritar concepte i metode sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode de natur s pun n valoare, la un nivel superior, potenialul resurselor umane. Concret se refer, n special, la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i formarea micro-colectivitilor; coala cantitativ adapteaz instrumentarul matematico statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ conferindu-i totodat, un plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale (datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic), adesea n condiiile utilizrii
13
calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat n gestionarea operativ a resurselor umane dar i n planificarea strategic a resurselor umane; coala sistemic abordeaz gestionarea resurselor umane dintr-o perspectiv multidisciplinar, integratoare, simultan analitic i sintetic. Aceast coal reprezint o sintez a celorlalte coli, combinnd, n funcie de contextele de lucru, metodele i tehnicile de diferite proveniene.
Abordarea sistemic a organizaiei pune n prim plan trei subsisteme ale acesteia: - sistemul tehnic fiecare afacere dezvolt propria procedur de producere a bunurilor i serviciilor. Subsistemul tehnic conine dou pri: partea material (cldiri, mijloace fixe n general, etc.) i procedurile i procesele tehnice folosite la producerea bunurilor i serviciilor; - sistemul social: conine resursele umane ale organizaiei precum i regulile i conceptele care guverneaz activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaii, comunicaii, management, norme, etc.); - sistemul administrativ cuprinde sistemul informaional i birocratic care pune n legtur sistemul tehnic cu sistemul social. Aceste sisteme ale organizaiei funcioneaz individual cu o larg autonomie. Ele ns se influeneaz i condiioneaz reciproc. Schimbrile produse ntr-unul dintre sisteme produc modificri corespunztoare n celelalte. Astfel, dotarea tehnic condiioneaz mediul de lucru i implicit, motivaia personalului. Concepiile i valorile organizaionale influeneaz stilul de administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezint sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaiei precum i legturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaiei. O caracteristic important a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management.
1.5. Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane

O organizaie poate fi definit prin contextul social. Organizaiile sunt structurate n funcie de obiectivele propuse i de atitudinile din cadrul organizaiei. Adeseori, atitudinile existente n organizaii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joac un rol foarte important n definirea organizaional. Datorit modificrilor viziunii asupra relaiilor dintre manageri i subordonai (conflict, cooperare) pot fi definite o serie de coli care au influenat modul de gestiune a factorului uman ntr-o organizaie.
colile clasice (mecaniciste)

-
coala birocratic: se caracterizeaz prin ierarhii centralizate, autoritate formal, control strict, seturi detaliate de reguli, motivate n funcie de sarcini; taylorismul (managementul tiinific) este o continuare a colii birocratice care impune autoritatea formal bazat pe cunotine de specialitate; coala administrativ (teoria lui Fayol): fa de taylorism pune accentul pe evitarea dublei subordonri i pe descentralizare.
14
colile moderne (organice)

-
coala relaiilor umane se caracterizeaz printr-o structur ierarhic, autoritate formal dat de proprietate, cunotine i aptitudini, comunicaii n ambele sensuri i motivarea prin contacte sociale; coala resurselor umane structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaii n ambele sensuri, motivare legat de dezvoltarea personal; coala sistemic organizaii deschise, autoritate formal creativ, comunicaii n ambele sensuri, motivare financiar i social; coala birocratic caracteristicile acestei coli pot fi sintetizate astfel: scopul organizrii este acela, de a defalca n cele mai simple pri posibile (operaii), cu scopul delimitrii formale i rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric; structura organizatoric este ierarhic i persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare; efectele organizrii sunt controlate de un set de reguli coerente i abstracte; managementul este asigurat formal i impersonal; persoanele se adapteaz organizaiei; organizaia nu se adapteaz niciodat indivizilor.
Taylorismul sau organizarea definit de Taylor este mecanicist i poate fi descris astfel: munca trebuie planificat ct mai mult posibil (pn la nivel individual) i sarcinile sunt descrise n mod detaliat i clar pentru fiecare angajat. Planificarea i execuia muncii sunt funciuni separate; sarcinile individuale sunt ct mai simple posibil, pentru a putea fi nvate rapid; controlul angajailor este direct i continuu (pe baza teoriei, c omul este delstor prin natura sa); metodele de plat fac corespondena ntre efectele cantitative ale muncii i mrimea recompensei; structura de comunicaii a organizaiei este ierarhic i funcional (specializat). Un angajat poate avea mai muli superiori; orice proces neprevzut este preluat de superiori. O parte semnificativ a acestui mod de gndire st astzi la baza planificrii produciei. Taylorismul este folosit i n foarte multe modele pentru studiul muncii. coala administrativ: are la baz criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt: specializarea pe posturi; uniti administrative mici; structuri ierarhice ct mai plate posibil (numr minim de niveluri ierarhice); structura de management este construit pe structura de comunicaii a organizaiei. coala relaiilor, la baza creia stau urmtoarele principii umane: o organizaie trebuie neleas ca fiind mai mult dect o sum a sistemelor om main. Orice organizaie este, n primul rnd, o unitate social; plecarea din organizaie nu este condiionat, n primul rnd de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale i de caracteristicile acestora (atitudini, valori); motivarea nefinanciar relaiile interumane, este la fel de important ca cea financiar; angajaii nu sunt privii ca nite indivizi izolai. Grupurile iau decizii i influeneaz rezultatele organizaiei; tiina poate contribui n mod hotrtor la nelegerea comportamentelor din cadrul organizaiei. coala resurselor: aceast coal atribuie obinerea unui efort optimal de munc factorilor umani descrii de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscut n cadrul instrumentelor de management;
15
coala sistemic: n ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la baz luarea n consideraie a subsistemelor sociale, administrative i tehnice ale organizaiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltrii organizaionale sau noile teorii system thinking. n teoriile clasice ale organizaiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaii erau privii prin prisma modului n care executau anumite operaii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forei de munc, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu i creator. Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fr ndoial un caracter tiinific n condiiile preponderenei funciei de producie n cadrul funciilor ntreprinderii. Perfecionarea metodelor de producie, a tehnologiilor de fabricaie, accentuarea competiiei, restrngerea marginal a pieelor de desfacere, au adus n prim plan omul i aportul su creativ n cadrul organizaiilor. Astfel, s-a trecut de la managementul forei de munc sau managementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice i intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea potenialului i performanelor angajailor cu scopul mbuntirii continue a activitii tuturor angajailor). Aceast trecere, provocat de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a constituit ntr-o important premis a succesului n afaceri. Principalele mutaii s-au produs n: modul de abordare a personalului de ctre manageri (masa productiv, conform teoriei clasice a ntreprinderii, constituie individualiti distincte n managementul resurselor umane); salarizarea (motivarea) personalului (n funcie de timpul de lucru afectat i efort munca depus (vezi teoria clasic), n funcie de rezultatele i performanele obinute i, mai nou, de potenialul individual n managementul resurselor umane); evaluarea performanelor (formal i birocratic - teoria clasic, stimulative n managementul resurselor umane); stimularea iniiativei individuale i de grup (absena teoria clasic), susinut i promovat n managementul resurselor umane. O caracteristic important a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel nct, gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona resursele umane astfel nct, s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru. Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are dou categorii de obiective: obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
16
1.6. Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orienteaz activitatea fiecrui angajat, i este formulat de conducerea fiecrei organizaii. Politica resurselor umane este strict corelat cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliaz i se concretizeaz la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaiei necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini, bine conturate, fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici coerente n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine conducerii fa de angajai i de obiectivele (sarcinile) ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: concordana cu strategia i politicile generale ale organizaiei; integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; adeziunea personalului; referirea la toate nivelurile ierarhice; angajarea i valorificarea potenialului tuturor angajailor; motivarea personalului care obine performane; antrenarea n procesul decizional pe criteriul competenei profesionale; existena unor prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei; referirea la toate activitile de resurse umane. Principalele laturi ale politicii de resurse umane n cadrul organizaiilor sunt: politica de angajare; politica de formare i perfecionare profesional a angajailor; politica relaiilor de munc; politica de sntate i securitate n munc; politica de motivare a salariilor; politica implicrii i participrii.
2. Analiza posturilor
17
Capitolul 2: Analiza posturilor

2.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ?
De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic, menit s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri. De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista. Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut; n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depite; descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat de rezultatele obinute; elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii acestor lucruri. n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti specifice de resurse umane. Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.
2.2. Ce este analiza postului ?

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora. Necesitatea analizei posturilor Furnizeaz informaii necesare asigurrii echitii interne i externe n ceea ce privete sistemul de remunerare abordat. Susine corectitudinea activitii de personal - n cazul seleciei i al recompensrii angajailor.
Datele obinute n urma acestei analize constituie datele de intrare la crearea unui sistem de management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului de management de resurse umane sunt:
18
1. Proiectarea posturilor - instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizeaz necesitatea reproiectrii sau chiar a desfiinrii unui post; 2. Recrutarea i selecia - indiferent de metoda aplicat n scopul angajrii, promovare sau recrutare extern, cerinele postului trebuiesc definite prealabil n scopul reducerii costurilor de recrutare i selecie selectnd pe cei mai potrivii pentru a ocupa postul respective; se impune astfel o corelare ct mai bun a candidatului cu postul respectiv; 3. Instruirea - obligaiile i responsabilitile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru a putea stabili necesitile de instruire ale ocupantului su. Pe lng necesitile de instruire sunt identificate i obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat; 4. Dezvoltarea carierei - transformarea angajailor firmelor n angajai fideli, se poate realiza numai prin cunoaterea i susinerea de ctre manager a aspiraiilor n carier ale angajailor din subordine. Identificarea necesitilor postului i corelarea acestora cu aspiraiile angajailor ne conduc la meninerea angajailor n firmele pe care le conducei; 5. Protecia i sigurana angajailor - cunoaterea cerinelor postului ne permit, cnd este cazul s adoptm msuri de protecie pentru angajaii postului respectiv; 6. Evaluarea performanelor - este strns legat de analiza postului n sensul c pentru a ne permite o evaluare corect a performanelor angajailor trebuie s cunoatem cerinele postului, pentru a putea aprecia performanele; 7. Remunerarea/recompensarea - prima etap n clasificarea posturilor o reprezint analiza cerinelor acestuia. Clasificarea corect a posturilor pe nivele ierarhice, favorizeaz elaborarea de sisteme de remunerare i compensare ct mai corecte i ct mai aproape de realitate. Cei implicai n realizarea analizei postului sunt, n general, managerul firmei, titularul postului i superiorul acestuia. Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor fiecrui post. n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i amplifice atribuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful ierarhic. Tehnici de realizare a analizei postului Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiori direci ai acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi. Avantajele utilizrii chestionarelor sunt: economia de timp n strngerea datelor; posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp; costuri reduse ale proiectului; posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti deosebite de redactare a documentelor; generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.
19
Dezavantajele: posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului, fie celui care supervizeaz activitatea; necesitatea unui volum important de timp (i abiliti tehnice, mai ales n modelul de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace; lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate. Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor : Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul organizaiei; Lista principalelor sarcini i responsabiliti. Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena cu care sunt ndeplinite sarcinile. Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de obicei n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, necesit o observare ndelungat (vezi Anexa B). Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor. n cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii manageri i angajai consider inutil sau chiar stnjenitoare descrierea scris a posturilor. Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel, analiza postului folosete la: definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv; reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului; recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru ocuparea posturilor vacante; orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de munc; pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului; consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi; asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi; evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc; recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie. Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.
20
Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i specificarea postului. a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizat i sistematic a informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului. Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde urmtoarele informaii (dup www.politice.ro\manager): Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului postului, eful, subordonaii etc.; Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei; Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.); Responsabilitile principalele rezultate ale postului; Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute, la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie; Scopul postului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul: VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT Asigur legturile i comunicarea pentru a promova imaginea i interesele organizaiei. Dimensiunea specific postului este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei). Responsabilitile principale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil, cu indicarea limitei de timp. Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul: VERB OBIECT REZULTAT Pregtete, monitorizeaz bugetul anual pentru a asigura atingerea i controleaz al departamentului obiectivelor stabilite. Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz: POSTURI POSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE planific analizeaz opereaz direcioneaz propune prezint stabilete elaboreaz raporteaz implementeaz evalueaz ntreine asigur recomand urmrete Organigrama referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile ierarhice i funcionale ale postului, potrivit modelului urmtor (fig. 2.1.):
21
ef
Omolog 1 (titlul postului)
TITULAR POST
Omolog 2 (titlul postului)
Subordonat Subordonat (titlul (titlul postului) postului) Fig. 2.1. Model de organigram (dup www.politice.ro\manager) Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmeaz o succesiune descendent, n ceea ce privete nivelurile ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post pentru poziiile de specialiti (supervizori), personal de execuie i muncitori (fig. 2.2.). Descrierile posturilor Membrii consiliului de conducere Management Funcionari Muncitori
Fig. 2.2. Succesiunea elaborrii descrierilor de post (dup www.politice.ro\manager) b. Specificarea postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc. Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta joac un rol fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat; s se foloseasc un stil concis;
22
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate; s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o considere o activitate de rutin, ci o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ faptul c abordrile tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele funcionale ntre care se desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv. Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategice a postului, care s includ sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens. De asemenea, datorit faptului c majoritatea locurilor de munc sunt caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu succes a schimbrilor. Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fcut trecerea de la fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat pe responsabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate standardizate de fi de post. Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit specialistului n resurse umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv mai larg, punnd accentul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a rspunde mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s fie utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s recruteze personalul corespunztor, s elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii performanelor i a stabilirii sistemului de recompense. Fia postului
Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.
Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei;
23
vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.; proiectarea cash-flow-ului organizaiei; alocarea costurilor pe departamente.
Informaii din specificarea unui post de contabil: studii superioare economice; cunotine de legislaie financiar romneasc i strin; nelegerea practicilor i procedurilor bancare; capacitatea de a-i asuma rspunderi. A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles care sunt sarcinile specifice acelui post. Specificarea postului poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai frecvent) ca o seciune a descrierii postului. n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificrii postului. Fia postului servete mai multor scopuri: Ajut la definirea postului pentru noi titulari. Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare. Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor. Ce informaii conine fia postului - List de control Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:
Data ntocmirii Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru) Obiectivele postului Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al postului. Nivelul ierarhic pe care se plaseaz Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului acestuia n cadrul organizaiei Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor Autonomia postului i autoritatea acordat Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protecie, stres) i a programului de lucru Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post
24
Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic.
Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu: ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la. Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai iniiativa angajailor.
3. Proiectarea i evaluarea posturilor
25
Capitolul 3: Proiectarea i evaluarea posturilor

Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate i definete nivelurile care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii se bazeaz pe specializarea activitilor. Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c ei trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile. Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate n fig. 3.1. De asemenea, folosirea informaiilor furnizate de analiza postului sunt prezentate n fig. 3.2. Evaluarea postului = stabilirea importanei postului respectiv n raport cu alte posturi din aceeai meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialiti diferite, pe de alta parte. Se construiesc raporturi de importan n plan vertical, n aceeai meserie sau specialitate, i n plan orizontal, n raport cu alte meserii i specialiti. Raporturile de importan se reflect ulterior n analizele de stabilire a gradului de complexitate a lucrrilor i n scrile de salarizare. Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii autori, evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii; msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest proces de evaluare a posturilor); reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi. Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil, orice ncercare de a compara dou sau mai multe posturi din punct de vedere al importanei, mrimii sau poziiei
26
relative fiind afectat de un anumit grad de subiectivism. Armstrong1 comenteaz acest aspect astfel: Evaluarea posturilor nu este ns o aciune tiinific i obiectiv care, odat executat, ar elimina pe loc problemele aprute n gestionarea relativitilor interne, n stabilirea nivelurilor salariale i n controlul structurilor de recompensare. Ar nsemna s cerem prea mult de la aceast activitate, care trebuie considerat mai degrab un proces, dect un sistem. Acest proces poate avea un caracter sistematic i poate reduce subiectivitatea, dar va fi ntotdeauna mai degrab o tiin i, fiindc se bazeaz pe aprecieri omeneti, nu poate fi pe deplin obiectiv. Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor.
Planificarea personalului Recrutare Selecie Orientare Evaluare Recompense Pregtire Disciplin Siguran Reproiectarea posturilor
ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII)
DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAIILE POSTURILOR
Fig. 3.1. Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane (dup D.J. Cherrington)
Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane Manual de practic. Bucureti: Editura CODECS, 2003, p. 570.
27
ANALIZA POSTURILOR
ACTIVITILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAIILE ANALIZEI POSTURILOR
Etapele procesului analizei posturilor
Pregtirea descrierii postului Ce necesit postul
Elaborarea specificaiei postului Persoana necesar
Recrutare Selecie Evaluarea performanei Pregtire i dezvoltare Planificarea i dezvoltarea carierei Siguran-protecie Proiectarea postului
Fig. 3.2. Folosirea informaiilor analizei posturilor (dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck) Procesul de evaluare a posturilor se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi specifice: evaluarea este ntotdeauna relativ, nu absolut (un proces comparativ, care implic relaii, nu valori absolute); se evalueaz posturi, nu oameni; rezultatul este o opinie argumentat, nu un rspuns tiinific; evaluarea este un proces analitic, n care aprecierile sunt documentate, ntemeiate pe colectarea datelor despre posturi, trierea sistematic a datelor, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea lor n formatul standard necesar; evaluarea este un proces de judecat, bazat pe judecat subiectiv n interpretarea informaiilor despre roluri i posturi, n comparaiile dintre posturi, n compararea posturilor cu definiiile nivelurilor factoriale, n dezvoltarea unei structuri de gradaii bazate pe ierarhizarea posturilor, rezultat al evalurii acestora; evaluarea este un proces structurat, pentru c are la baz un model unitar, cu criterii i terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judeci raionale i consecvente; evaluarea trebuie fcut de echipe, nu de persoane individuale; echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determin numai elementele pentru fundamentarea acestora. Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape: procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv; identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului (autonomia) etc.; n ultima etap se realizeaz determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final cotarea postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii.
28
3.1. Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent n majoritatea organizaiilor, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodologia de baz a oricrui proces de evaluare implic o succesiune de etape, ncepnd cu stabilirea posturilor care trebuie evaluate i a numrului acestora. De asemenea, se stabilete dac schema folosit va fi aplicat unitar, pentru toi angajaii, sau pentru niveluri i categorii de angajai diferite. Paii urmtori vor fi: alegerea metodei de evaluare; alegerea posturilor-cheie, care vor constitui etalonul cu care vor fi comparate celelalte posturi; alegerea factorilor de evaluare; analiza posturilor i a rolurilor; stabilirea valorii relative a posturilor, n urma procesului de evaluare; elaborarea unei structuri salariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care vor fi indicate nivelurile de salarizare corespunztoare, pe baza comparaiilor interne i a preurilor de pia). Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare. Metoda punctelor Reprezint una dintre cele mai utilizate metode n S.U.A.; ea prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu de numrul de puncte cu care au fost acreditate. Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile productive pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre factori. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte
29
sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Iat un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 3.1): Tabelul nr. 3.1 Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti Subfactor Nivel Descriere 1.Abiliti mintale A Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit un rspuns mecanic; B Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl (+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s neleag i s pregteasc scrisori i rapoarte standard. Este necesar analiza/inspecia datelor, adic verificarea, compararea, verificarea dup liste de control. Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau s se descrie C o secven de evenimente sub forma unui raport, s compun i s prelucreze scrisori neuzuale n limitele unor ndrumri. Se cere analiza de date pentru a identifica caracteristicile vizibile. D Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai complexe i/sau s se totalizeze o configuraie de evenimente i s se neleag o terminologie variat pentru a pregti un raport. Este necesar analiza datelor pentru a prezenta rezultate. E Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti mintale, de la abiliti profesionale pn la o gndire interpretativ i constructiv pentru a ajunge la soluii optime. Este necesar analiza de date i opinii pentru a da sfaturi referitor la o aciune. F Este necesar s se aplice experiena profesional pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor i a situaiilor unei afaceri pentru a putea astfel aciona. Este necesar o gndire i o judecat constructiv i analitic pentru a evalua diferite cursuri de aciune i pentru a elabora soluii care s se adapteze la mediu. G Este necesar s se evalueze i s se controleze o gam de expertize n vederea rezolvrii de probleme i situaii complexe, nesimilare, ce ridic frecvent probleme noi i nerecurente. Soluiile pretind o gndire original, abordri pline de imaginaie i elaborarea de strategii noi. 2. Abiliti n A Este necesar competena manual n scrierea i folosirea de operarea echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator, aparat de echipamentelor legat sau ghilotin. (neuromotorii) B Sunt necesare competen manual, grij i coordonare n operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maina de scris, calculatorul (fr o pregtire special n dactilografie) etc. Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin instruire C profesional specific, atenie mrit i coordonare n operarea unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice de proiectare etc. Este necesar o coordonare mental i fizic pentru a opera cu D echipamente complexe; operaiuni variate asupra unor echipamente/maini complexe, reacia senzorial fiind considerat critic.
30
3. Abiliti n relaiile interumane
A B C D E
Titularului i se cer maniere normal respectuoase /politicoase n modul de adresare cu ceilali. Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase i tact n transmiterea i/sau primirea de informaii. Titularului postului i se cere s prezinte i s explice informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi. Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale. Titularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentaie abil i mijloace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic.
Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exist o metod perfect pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de experiena i judecata evaluatorilor. Redm n continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ (tabelul nr. 3.2): Tabelul nr. 3.2 Repartizarea punctelor pe factori Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe grade Ponderea maxim i subfactorului n I II III IV total post (%) pondere Aptitudini 260 1.Cunotine 35 70 105 140 14 (abiliti) 26% 2.Experien 20 40 60 80 8 3.Iniiativ 10 20 30 40 4 Efort 240 4.Fizic 20 40 60 80 8 24% 5.Intelectual 40 80 120 160 16 Respon360 6.Pentru politica firmei 20 40 60 80 8 sabilitate 36% 7.Pentru munca subordonailor 40 80 120 160 16 8.Pentru relaiile cu clienii 20 40 60 80 8 9.Pentru fondurile bneti ale firmei 10 20 30 40 4 Condiiile 140 10.Condiii de lucru 20 40 60 80 8 postului 14% 11.Riscuri inevitabile 15 30 45 60 6 Total punctaj 1000 posibil 100% 250 500 750 1000 100 Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecrui factor; obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.
31
Tabelul nr. 3.3 Posturi Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Subfactori Total Rang SF 1 SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF 10 SF 11 10 45 60 80 30 80 8 5 15 35 40 10 40 4 70 60 15 0 5 80 8 10 20 100 160 120 160 16 10 25 50 80 60 80 8 0 25 140 160 30 160 16 15 30 50 80 40 80 8 5 10 30 40 20 40 4 70 60 35 25 10 80 8 50 40 20 10 10 60 6 265 370 615 815 435 1000 100 V IV II I III
Muncitor necalificat 20 Muncitor calificat 40 Maistru 80 Director 140 Funcionar 100 Punctaj maxim 140 Coeficient de importan (%) 14
Not: Cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 3.2. Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor n funcie de punctajul respectiv obinut de postul-cheie cu care se realizeaz comparaia. Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis va merge mult mai uor i mai rapid.
3.2. Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparrii factorilor Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate. n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume: Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 3.4), n funcie de care se va stabili nivelul salariului. Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz (de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate.
32
Tabelul nr. 3.4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate Posturi Factori Total Suma Rang Efort in- Efort Aptitu- Respon- Condiii ranguri pondera- global t a rantelectual fizic dini sabiliti de lucru gurilor Director restaurant 1 5 1 1 5 13 1,8 I ef sal i buctar ef 2 4 2 2 4 14 2,4 II Contabil (funcionar) 3 3 3 3 3 15 3,0 III Buctar (osptar) 4 2 4 4 2 16 3,6 IV Muncitor necalificat 5 1 5 5 1 17 4,2 V Numr maxim de 100 50 500 200 150 1000 puncte Coeficient de 10 5 50 20 15 100 ponderare Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi. B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor) Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, n funcie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv, deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti). C. Metoda ierarhizrii posturilor Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n ierarhizarea acestora n funcie de importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang patru nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau diferit dect un post de rangul al doilea. Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit justificarea ierarhizrii. innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n restricii ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai. Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau democratic n care a fost elaborat. O metoda eficient este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a posturilor. Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a celei decis de membrii si. El este compus din specialiti n resurse umane, responsabili ierarhici i
33
reprezentani ai personalului direct implicat. Exist posibilitatea ca din acest comitet s fac parte i un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numrul de brbai i femei din comitet s fie proporional cu cel al angajailor care ocup posturile vizate. De asemenea, trebuie s fac parte angajai din servicii/divizii diferite i de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane trebuie s fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice ndoial i cu muli ani de experien n organizaie. Studiile arat c numrul optim de persoane n acest comitet trebuie s fie de ase, maximum opt. Specialitii n resurse umane au mai de grab rol de sprijin dect de luare a deciziilor n acest comitet. D. Metoda evalurii posturilor pe baza aptitudinilor Metoda are drept obiectiv ierarhizarea posturilor n funcie de nivelul de aptitudini sau experien cerut de activitatea respectiv; n acest caz se poate recurge i la factori de aptitudini, crora le este atribuit o scal de niveluri. Pentru a evita recompensarea aptitudinilor cnd nu se asigur rezultatele ateptate, aptitudinile trebuie luate n calcul numai dac sunt utilizate n mod productiv. Metoda este flexibil, datorit faptului c este orientat pe individ, conform principiului c rezultatele (output) ateptate de la ocupantul unui post se pot msura n funcie de ceea ce acesta poate oferi organizaiei (input). De asemenea, acest tip de evaluare este asociat remunerrii n funcie de aptitudini. E. Metoda evalurii posturilor pe baza competenei Metoda vizeaz msurarea valorii relative a posturilor n funcie de nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane satisfctoare. Accentul pus pe input i pe procese poate crea impresia c nu se evalueaz contribuia pe care o are ocupantul postului, ns acest dezavantaj este eliminat prin adugarea unor cerine de performan n definirea nivelurilor de competen, tiut fiind faptul c esena competenei este capacitatea de a obine efectele dorite, n urma aplicrii cunotinelor i aptitudinilor. F. Metoda evalurii posturilor pe baza nivelurilor de pia ale tarifelor Metoda se bazeaz pe valoarea relativ a posturilor pe pia, aceasta impunnd organizaiilor valoarea intern a posturilor din cadrul lor, n special a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei, din cauza deficitului de munc n domeniul respectiv. Cunoscut uneori i sub denumirea de benchmarking, aceast metod, utilizat exclusiv, prezint multiple dezavantaje, datorit faptului c tarifele de pia sunt instabile i imprevizibile, ceea ce afecteaz procesul de alctuire a unei structuri salariale echitabile; de asemenea, exist dificulti n obinerea de date de pia pentru anumite posturi cu caracter unic sau specializat. Indiferent de preurile pieei, organizaiile trebuie, n final, s decid ncadrarea posturilor n structura salarial, adic s stabileasc relativitile interne. Armstrong2 concluzioneaz problema metodelor de evaluare a posturilor astfel: Pe scurt, evaluarea posturilor ncearc s obiectiveze un proces supus judecilor subiective, fr a reui ns niciodat pe deplin. n ultim analiz, orice schem de evaluare a posturilor se reduce la o raionalizare organizat a unor opinii.
Armstrong, Michael. op. cit., p.581.
34
3.3. Aplicarea evalurii posturilor

Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este aplicat n cadrul unei organizaii, ci reprezint, mai degrab, un proces cu caracter sistematic, care nu poate fi obiectiv n totalitate, fiindc se bazeaz pe aprecierile evaluatorilor. Punctul de pornire n procesul de evaluare a posturilor este identificarea acelor posturi etalon cu care vor fi comparate apoi toate posturile din cadrul unei organizaii. ntruct, odat cu schimbarea managerilor, la nivelurile ierarhice nalte se produc adesea modificri radicale n structura posturilor, unele organizaii nu includ n procesul de evaluare poziiile ocupate de directori i manageri. n acest caz, evaluarea postului este, de fapt, o evaluare a persoanei, datorit faptului c astfel de poziii ierarhice sunt constituite pe baza aptitudinilor unor anumii indivizi. Aceast difereniere ntre nivelurile ierarhice a generat i o fluctuaie n modul de aplicare a schemelor de evaluare, procedurile tradiionale, care prevedeau folosirea de metode diferite pentru posturile de manageri, personalul administrativ i muncitori, fiind acum frecvent nlocuite de scheme unice de evaluare a posturilor (eventual cu excepia directorilor din consiliul de administraie), n vederea obinerii unei structuri salariale integrate. Cel de-al doilea pas n procesul de evaluare const n alegerea unei scheme de evaluare a posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pachete de evaluare furnizate de firmele de consultan, cunoscute i sub denumirea de mrci proprii) poate crea probleme, dat fiind faptul c, dei sunt mai uor de instalat i prezint garania de a fi fost atent elaborate i deja testate n timp, exist posibilitatea unei incompatibiliti cu cerinele organizaiei. De aceea, multe organizaii prefer s elaboreze scheme personalizate, care ncorporeaz valorile specifice companiei respective i trsturile ei individuale. Aceste scheme proprii sunt i ele costisitoare, ntruct conceperea, elaborarea i aplicarea lor dureaz foarte mult. Alegerea tipului de schem care va fi folosit este o decizie important, deoarece organizaia trebuie s in cont att de profilul activitii pe care o desfoar, ct i de prioritile sale privind criteriile care vor sta la baza diferenierii posturilor n cadrul structurii salariale. Astfel, organizaia poate opta pentru o abordare centrat pe post, n cazul n care nu se dorete s se in seama de caracteristicile individuale ale ocupanilor postului respectiv, sau o abordare centrat pe individ. Abordarea tradiional, axat pe post, presupune folosirea fie a unor scheme de ierarhizare sau comparare a posturilor, fie aplicarea unei scheme analitice factoriale pe baz de punctaj, aceast opiune fiind i cea mai indicat pentru o msurare ct mai fidel a dimensiunii posturilor. Metoda factorial este singura n msur s ofere o baz de evaluare echitabil i echilibrat pentru elaborarea ulterioar a unei structuri salariale, iar alegerea unei astfel de metode este de natur s elimine reticena angajailor cu privire la modul de stabilire a sistemului de salarizare; de asemenea, schemele analitice pot constitui, la nevoie, un argument solid n disputele referitoare la remunerare egal pentru munc de valoare egal. Schemele axate pe calitile individuale (competene i aptitudini) avantajeaz organizaiile cu o structur relativ fluid, ale cror activiti se nscriu n sfera tiinei, a cercetrii sau a naltei tehnologii i ai cror angajai, deseori policalificai, au o carier cu dezvoltare progresiv, nu ierarhic. Schemele bazate pe nivelurile de pia sunt adecvate organizaiilor asupra crora se exercit puternice presiuni de pia sau celor care, din diverse motive, nu pot adopta o schem formal. ntruct majoritatea organizaiilor care opteaz pentru o abordare formal n evaluarea posturilor recurg la schemele factoriale pe baz de punctaj, vom prezenta n continuare etapele necesare organizrii i implementrii unei astfel de scheme:3
adaptat dup Armstrong, Michael. op. cit., pp. 584-585.
35
a. Planificarea programului de evaluare a posturilor 1. stabilirea atribuiilor cine rspunde de analiz, de evaluare, de compararea posturilor i proiectarea structurii salariale; 2. informarea conducerii, a angajailor i sindicatului asupra obiectivelor activitii i asupra modalitii urmate pentru atingerea lor. Informarea i implicarea angajailor este o etap foarte important, ntruct angajaii sunt afectai direct de procesul de evaluare a posturilor, prin aceea c rezultatele obinute constituie baza viitoarei structuri salariale. Astfel, ei trebuie informai asupra obiectivelor i a posibilelor beneficii, precizndu-se clar c este vorba despre o evaluare a posturilor i nu a performanelor angajailor. De asemenea, se impune eliminarea impresiei false c evaluarea posturilor va avea ca rezultat o cretere salarial mare, explicnd faptul c schema folosit contribuie doar la stabilirea unui cadru pentru adoptarea unor decizii salariale echitabile i consecvente. Clarificarea atitudinii sindicatului (unde este cazul) este, de asemenea, un aspect care nu trebuie ignorat. Organizaia sindical din cadrul organizaiei exercit o puternic influen asupra atitudinii angajailor, inclusiv n ceea ce privete implicarea n evaluarea posturilor, astfel nct este recomandabil consultarea acesteia asupra poziiei pe care o va adopta pe parcursul derulrii procesului de evaluare. 3. stabilirea procedurilor definirea terminologiei, desemnarea persoanelor implicate, precizarea metodelor de lucru ale fiecrui comitet de evaluare; 4. instruirea analitilor i a evaluatorilor; 5. comparaiile n privina salariilor precizarea metodelor de urmrire a nivelurilor tarifelor de pe pia i programarea activitii; 6. evaluarea posturilor precizarea metodelor i procedurilor, a contestaiilor, precum i a graficului de timp al programului; 7. analiza posturilor precizarea metodelor de analiz a posturilor, a posturilor care au fost selectate n eantionul reprezentativ, precum i a graficului de timp al programului. n cadrul unei organizaii mari, n care se impune evaluarea ctorva zeci de posturi, este imposibil ca acest proces s ia n calcul absolut toate posturile, datorit volumului mare de munc. De aceea, se recurge la selectarea unor posturi reprezentative pentru toate nivelurile ierarhice, din cadrul tuturor departamentelor care activeaz n organizaie. Numrul acestor poziii-cheie variaz n funcie de numrul de posturi diferite care trebuie evaluate, iar un eantion echilibrat, pentru care s se obin rezultate ct mai precise, necesit cel puin 25% din totalitatea posturilor diferite, de la fiecare nivel din organizaie; 8. proiectarea structurilor de salarizare se alege tipul de structur, metodele de proiectare i graficul de timp; 9. comunicare i negociere selectarea modalitilor de comunicarea a rezultatelor ctre angajai i de negociere a structurii salariale cu sindicatele; 10. implementarea definirea procedurilor de aplicare a schemei, preciznd gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creterilor salariale, informarea angajailor individuali, elaborarea procedurilor de meninere a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor, precum i instalarea unui sistem de primire i soluionare a contestaiilor. Trasarea programului de evaluare a posturilor (fig. 3.3.) este apoi urmat de celelalte activiti: analiza detaliat a posturilor, comparaiile n domeniul salarizrii i conceperea structurii de salarizare.
3. Proiectarea i evaluarea posturilor 1. Formarea unui comitet ndrumtor i a unei echipe de proiect 2. Informarea iniial a personalului cu privire la obiectivele propuse
36
3. Conceperea schemei de evaluare a posturilor
4. Alegerea posturilor etalon
5. Analiza posturilor etalon
7. Corectarea schemei de evaluare a posturilor
6. Testarea schemei de evaluare
8. Informarea personalului cu privire la schema utilizat
9. Analizarea i evaluarea posturilor rmase
10. Urmrirea salariilor de pe pia
12. Analizarea sistemelor de management al performanei i de remunerare n funcie de performan
11. Punerea la punct a unei structuri de remunerare
13. Punerea la punct a procedurilor administrative
14. Implementarea
15. Monitorizarea
Fig. 3.3. Programul evalurii posturilor (dup Armstrong, Michael. op. cit., p. 586) b. Desfurarea aciunii de evaluare a posturilor Evaluarea propriu-zis a posturilor este un proces laborios, care presupune mult meticulozitate i, n consecin, un timp ndelungat, pentru a se putea pstra calitatea evalurii sau a reevalurii i pentru a reduce la minimum numrul de contestaii, inevitabile de altfel. Experiena practic arat faptul c o comisie de evaluare se poate ocupa de cel mult opt posturi ntr-o zi, n caz contrar fiind nevoie de timp suplimentar fa de cel prevzut iniial pentru verificarea tuturor claselor, n vederea eliminrii posibilelor erori. De asemenea, nu trebuie neglijat atenia acordat comunicrii rezultatelor i explicrii schemei utilizate i a modului ei de operare, pentru a-i convinge pe angajai de corectitudinea i echitatea ntregii evaluri. Stabilirea atribuiilor este o decizie important, sarcina de a fi responsabil pentru coordonarea aciunii de evaluare trebuind s i revin unui manager din nivelurile ierarhice superioare, n msur s raporteze conducerii stadiile n derularea procesului i s fac sugestii privind dezvoltarea politicii salariale. De obicei, acest rol i este atribuit managerului departamentului de personal, n organizaiile care au un astfel de departament; dac organizaia este
37
suficient de mare nct s aib un departament specializat pentru problemele salariale, eful acestuia va fi nsrcinat cu implementarea i meninerea schemei de evaluare. n cazul n care organizaia dorete s elaboreze o schem proprie, este indicat alctuirea unui grup de profesioniti, care vor concepe aceast schem i vor efectua analiza i evaluarea posturilor. n componena echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri cunosctori ai tehnicilor de analiz i evaluare, eventual i reprezentani ai organizaiei sindicale, pentru care un preedinte desemnat (preferabil, eful departamentului de personal sau salarizare, consultani interni sau externi) va juca rol de facilitare / mediere. Facilitatorul (modelatorul grupului) nu evalueaz el nsui, ci ofer sfaturi asupra modului de interpretare i utilizare a schemei i mediaz prile, pentru a se ajunge la un consens. Calitatea instruirii analitilor i a evaluatorilor determin succesul activitii grupului de evaluare. De aceea, nainte de a ncepe activitile de analiz i evaluare a posturilor, membrii echipei trebuie informai i instruii cu privire la responsabilitile, principiile, procedurile i metodele cu care vor opera, acest lucru fiind realizat fie de ctre specialitii interni sau externi (n cazul schemei proprii), fie de reprezentantul unei firme specializate (n cazul schemelor de firm). Datorit faptului c procesul de evaluare a posturilor se ntinde pe o perioad mare de timp, n ultimii ani au fost elaborate softuri specializate (cunoscute sub denumirea de sisteme expert), care organizeaz procesul analitic, asigur consecvena aprecierilor i ajut la pstrarea unor baze de date extinse, precum i a evidenelor i deciziilor care se adug la aceste baze de date. Prin utilizarea unui program informaional, munca omului este considerabil redus, calculatorul punnd ntrebrile adecvate referitoare la fiecare factor i efectund operaiile de calculare a punctajelor finale pentru fiecare post, de gradare a posturilor, de plasare a posturilor n cadrul ierarhiei, de stocare a informaiilor despre post sub forma unei analize a factorilor, care poate fi vizualizat i imprimat. n concluzie, evaluarea posturilor este un proces esenial n stabilirea unui cadru care s permit elaborarea unor decizii salariale de natur s nu aduc prejudicii sau s creeze discriminri ntre angajaii unei organizaii. Pentru a obine rezultate consecvente i valide, acest proces necesit o fundamentare solid pe plan informaional i, de asemenea, procesarea acestor informaii cu ajutorul unor scheme analitice factoriale pe baz de punctaj, singurele n msur s ofere o valoare ct mai exact a dimensiunii posturilor.
3.4. Ghidul MERCER: Sistemul Internaional de Evaluare a Postului

Sistemul Internaional de Evaluare a Postului (IEP) reprezint o abordare dinamic a procesului de evaluare a posturilor, bazat pe vasta experien n domeniu a unui mare numr de directori de personal. Obiectivul avut n vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care s includ factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate. Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaii sau din organizaii diferite, fiind conceput s reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectiv a valorii relative a posturilor. Lucrarea de fa utilizeaz cea de-a treia ediie a sistemului IEP, care a fost conceput ca urmare a permanentelor schimbri care afecteaz organizaiile i nevoile lor. Prezentare general Este binecunoscut faptul c nu toate posturile situate pe acelai nivel ntr-o organizaie au acelai impact i nici nu necesit aceleai abiliti de comunicare, experien sau cunotine, dup cum nici nu se confrunt cu aceeai complexitate de execuie. Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru factori de evaluare, care acoper aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post: a. Impactul b. Comunicarea
38
c. Inovarea d. Cunotinele Fiecare factor este situat ntr-un context care modific i regleaz evaluarea factorului, astfel nct se disting zece sub-dimensiuni (condiionri), pentru fiecare factor i condiionare existnd un numr de niveluri i un punctaj corespunztor fiecrui nivel. Procesul de evaluare const n selectarea nivelului potrivit pentru fiecare factor i condiionare, determinnd valoarea punctelor corespunztoare, pentru ca apoi, prin adunarea punctelor, s se obin punctajul final, care desemneaz valoarea relativ a postului. Cei patru factori de evaluare IEP4 1. Impact Contribuia 2. Comunicare Cadrul
Impactul Organizaia 3. Inovare Complexitatea 4. Cunotine
Comunicarea
Echipele
Inovarea Extinderea
Cunotinele
a. Factorul 1 Impactul Contribuia
Impactul Organizaia Acest factor este o funcie a sub-factorului Dimensiunea organizaiei i se refer la impactul avut de un post asupra organizaiei, n contextul contribuiei pe care o are n cadrul acesteia. Dimensiunea organizaional Companiile i alte organizaii sunt structurate conform propriilor cerine, care variaz foarte mult. O companie internaional poate avea divizii sau grupuri de producie ntre care nu exist legturi strnse; alte companii au o structur ierarhic tradiional, o structur de organizaie
4
Mercer Human Resource Consulting. op. cit.
39
matriceal sau o combinaie a celor dou. Indiferent de tipul de structur organizaional, sistemul IEP poate fi folosit drept baz n stabilirea relativitilor interne i a competitivitii externe. n procesul de evaluare al posturilor trebuie avut n vedere i dimensiunea organizaional. n cazul posturilor de top management, care rspund de activitile unei ntregi corporaii, evaluarea ar trebui s ia n considerare dimensiunea ntregii corporaii, n timp ce evaluarea posturilor care deservesc o filial ar trebui s se refere doar la dimensiunea filialei respective. Pentru a stabili dimensiunea unei organizaii, au fost alctuite tabele speciale, actualizate n fiecare an, pe baza inflaiei locale i a fluctuaiilor ratei de schimb (n raport cu moneda american), n care dimensiunile organizaionale sunt stabilite n funcie de volumul de vnzri al organizaiei i cuantumul de valoare adugat creat. O organizaie care genereaz idei novatoare, dezvolt produsul i apoi produce, asambleaz, vinde i distribuie acel produs va avea o valoare adugat /USD la profitul din vnzri mai mare dect o organizaie care doar vinde i distribuie un produs. n consecin, stabilirea dimensiunii relative a organizaiilor va fi rezultatul multiplicrii venitului net din vnzri cu un indice variabil, n funcie de numrul de etape n care este implicat organizaia. Pentru a identifica nivelul corespunztor dimensiunii organizaiei, se au n vedere urmtorii pai: 1. identificarea categoriei organizaionale n care se ncadreaz compania, conform tipurilor cuprinse n lista de mai jos: Categoria organizaional Factorul de multiplicare n funcie de veniturile din vnzri de bunuri sau prestri de servicii: Producie i vnzri 20 Servicii de afaceri 20 Bnci de investiii 20 Asamblare i vnzri 8 Asigurri 8 Vnzri 5 Vnzri cu amnuntul 5 Comer 4 n funcie de costuri / buget: Producie 20 Cercetare i dezvoltare 20 Servicii administrative 20 n funcie de active: Bnci comerciale sau retail 1 Active reale / proprietate 1 2. multiplicarea cifrei de afaceri, a activelor sau a costurilor / bugetelor organizaiei cu numrul corespunztor categoriei selectate, pentru a obine cifra de afaceri ajustat i pentru a selecta, apoi, nivelul corespunztor folosind Tabelul Financiar ; 3. selectarea nivelului corespunztor n funcie de numrul total de angajai, folosind Tabelul de Personal , dup care se va calcula media dintre nivelurile stabilite pe baza Tabelului Financiar i a Tabelului de Personal; atunci cnd este necesar ajustarea nivelului dimensiunii organizaionale, se va majora sau se va diminua media obinut, n funcie de nivelul dimensiunii financiare. Impactul Axa vertical a acestui factor definete natura rolului care se ateapt de la ocupantul postului.
40
Impactul i contribuia depind de modul cum au fost repartizate responsabilitile ntre posturi. Cu ct responsabilitile au fost mai divizate i cu ct exist mai multe posturi cu acelai tip de impact, cu att mai mic este impactul ntre posturi (de exemplu, impactul i contribuia diferit pe care o au posturile dintr-o organizaie n care activitile contabile, financiare i administrative sunt repartizate aceluiai post, fa de organizaia n care aceste trei activiti au fost distribuite unor posturi distincte). n general, se fac urmtoarele clasificri: conductorul organizaiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la 13 la 17) n funcie de contribuie care, la rndul ei, variaz n funcie de gradul n care ocupantul postului este influenat de ctre ceilali; efii de uniti funcionale aparin nivelului Strategic, pentru care s-a stabilit o scal de puncte de la 10 la 14; poziiile manageriale sunt considerate Tactice i sunt evaluate cu 7-11 puncte. Este important ca fiecare evaluare s fie confruntat cu organigrama, ntruct postul ar putea avea o valoare inferioar sau, dimpotriv, superioar celei atribuite conform cutumei. n cazul crerii organizaiilor matriceale, de exemplu, se observ o diminuare a responsabilitii, atunci cnd o poziie care rspunde n faa conductorului organizaiei poate avea un impact de natur tactic, fiind, astfel, comparabil cu o poziie de nivel inferior. n cele ce urmeaz, vom explica distinciile din cadrul factorului Impact: Executor Execut sarcinile conform unor standarde i reguli specifice. Ocupantul postului trebuie s ndeplineasc activiti sau s asigure rezultate sau servicii acolo unde exist norme, standarde, proceduri i ndrumri predefinite. Exemple: operator de date responsabil cu introducerea de date; contabil responsabil cu pstrarea nregistrrilor contabile n maniera prescris; tehnician responsabil cu repararea problemelor de hardware ale calculatoarelor. Ocupantul postului planific implementarea sau faciliteaz implementarea, n conformitate cu planurile operaionale i/sau obiectivele i/sau standardele predefinite. Exemple: reprezentant de vnzri; cumprtor; inginer de asigurare a calitii; contabil. Ocupantul postului este responsabil cu stabilirea i implementarea planurilor operaionale pe termen scurt. Ocupantul postului planific i implementeaz strategii de afaceri sau funcionale, care au impact asupra rezultatelor unitii sau a funciei. Exemple: director de vnzri, director de producie, director contabil. Ocupantul postului este implicat n elaborarea de recomandri cu impact pe termen lung, ntr-o organizaie din cadrul unei corporaii. Exemple: directori de divizii; directori de departamente ntr-o organizaie; directori de departamente strategice ntr-o corporaie, director al unei organizaii dintr-o corporaie, corporaia deinnd controlul asupra politicilor i cadrului organizaiei.
Operaional Acioneaz n limita obiectivelor operaionale sau a standardelor de lucru. Tactic Detaliaz noi produse, procese, standarde conform strategiei organizaionale sau planurilor operative stabilite.
Strategic Stabilete i implementeaz strategii de afaceri pe termen lung, potrivit viziunii organizaionale.
41
Vizionar Conduce organizaia n vederea dezvoltrii i ndeplinirii misiunii, viziunii i valorilor acesteia. Contribuia
Ocupantul postului conduce o organizaie sau mai multe organizaii, n vederea dezvoltrii i ndeplinirii misiunii, viziunii i obiectivelor acesteia.
Axa orizontal a factorului n discuie se refer la contribuia relativ pe care deintorul postului o are n contextul Impactului, ceea ce ofer ocazia de se a face distincie ntre posturile care se situeaz la acelai nivel din punct de vedere al impactului, dar care difer n ceea ce privete contribuia la funcionarea organizaiei. Limitat Contribuie dificil de identificat la obinerea unor rezultate concrete. Indirect Contribuie uor de identificat, care influeneaz n mod indirect obinerea rezultatelor finale. Direct Conduce aciunile care determin obinerea rezultatelor finale. Semnificativ Contribuie marcant, autoritate superioar, de prim rang. Major Autoritate suprem n determinarea obinerii rezultatelor cheie. Impactul aciunilor ocupantului postului este limitat la aria de activitate creia i aparine. Cei din afara acestei arii nu sunt afectai de aciunile lui dect n mic msur. Ocupantul postului influeneaz rezultatele, de obicei n mod indirect. O alt posibilitate este aceea ca impactul s fie diminuat, datorit faptului c poziia mai multor angajai se situeaz la acelai nivel de impact. De obicei, n aceast categorie se regsesc funciile de tipul celor din domeniile resurselor umane, finanelor sau tehnologiei informatice. Deintorul postului care aduce o contribuie direct este n msur s controleze obinerea de rezultate n aria sa de activitate sau n cadrul departamentului. La rndul lor, aceste rezultate contribuie n mod direct la performana departamentului / organizaiei. Ocupantul postului cu o contribuie semnificativ n obinerea de rezultate are un rol operaional central. Doar civa ocupani de posturi, la orice nivel, ar putea avea o contribuie semnificativ n acest sens. Contribuia major este rezervat cazurilor deosebite, n care postul are o contribuie critic, central, de natur s determine succesul sau eecul departamentului sau al organizaiei. b. Factorul 2 Comunicarea Cadrul
Comunicarea
Acest factor analizeaz responsabilitatea postului fa de tipurile de comunicaii, att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei.
42
Pentru a determina gradul de complexitate al acestui factor, se stabilete, n primul rnd, situaia / contextul n care postul este confruntat cu cel mai dificil i provocator tip de comunicare, apoi sunt identificate aptitudinile de comunicare cerute de post, prile implicate n procesul de comunicare (din interiorul sau din afara organizaiei) i tipul de interese pe care le au prile implicate n acest proces (comune sau divergente). Punctajul maxim (115) este acordat postului care se implic n negocieri strategice i care presupune ajungerea la un acord cu persoane din afara organizaiei, cu interese diferite de cele ale ocupanilor postului. n realitate, foarte puine posturi ndeplinesc toate aceste cerine. Comunicarea Aceast component surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a ajunge la rezultatul dorit. Evaluarea cuprinde urmtoarele aspecte: Informare Comunic utiliznd afirmaii, sugestii, gesturi sau manifestri. Adaptare i dialog Ajunge la o nelegere prin flexibilitate i compromis. Acest tip de comunicare este folosit pentru a obine i a furniza informaii. Exemplu: personalul contabil, responsabil cu ntiinarea / convingerea personalului departamentului de producie s specifice un termen de predare n nregistrrile contabile. Acest tip de comunicare este folosit pentru a explica fapte, practici, politici etc. Exemplu: coordonator PR, care informeaz ageniile de pres n legtur cu activitile companiei i care le explic cele mai recente decizii de management. Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge ali factori s accepte concepte, practici i abordri. Ocupantul postului trebuie s i influeneze pe ceilali n luarea unei decizii favorabile, dar nu are autoritatea s modifice respectivele concepte, practici i abordri. Exemplu: agent de vnzri la un salon auto, exemplificnd n faa potenialilor clieni calitile mainilor i avnd drept obiectiv influenarea clientului n direcia achiziionrii unei maini. Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge ali factori s accepte propuneri i programe complete. Ocupantul postului are autoritatea de a modifica concepte, practici i abordri, pentru a-i convinge pe ceilali s accepte respectivele propuneri i programe n ntregime. Exemplu: discuii ntre fabrici i departamentele de vnzri pe tema volumului / livrrilor / preurilor i/sau discuii privind termenele i condiiile unui contract, pentru a ncheia un acord de vnzare / achiziie. Acest tip de comunicare este folosit pentru a ajunge la un acord de importan strategic, cu persoane care au puncte de vedere i obiective diferite. Exemplu: Directorul financiar al unei companii rspunde de preluarea controlului unei alte companii, n condiii care ar putea fi nefavorabile pentru compania n cauz.
Influen Exercit influen, dar fr a dispune de autoritate direct.
Negociere Reuete s obin un acord, datorit abilitii de a dirija comunicaiile prin discuii i compromisuri.
Negociere strategic Dirijeaz comunicaiile de importan deosebit ntr-un cadru integrat, cu implicaii pe termen lung.
43
Cadrul Acest criteriu al factorului Comunicare are n vedere tipurile de contacte pe care le stabilete ocupantul postului, pentru a-i ndeplini responsabilitile. Astfel, cadrul organizaional comport dou dimensiuni: a. intern contactele din cadrul organizaiei / corporaiei, precum i cele din organizaiile ntre care exist drept de proprietate; contactele cu sindicatele, dac liderii sunt angajai ai companiei; b. extern contactele din afara corporaiei: clieni, autoriti etc. De asemenea, acest criteriu ia n considerare natura intereselor dintre cele dou pri implicate n procesul de comunicare: a. interese comune dorina comun a prilor implicate de a gsi o soluie; b. interese divergente obiective conflictuale, care inhib gsirea unei soluii pentru prile implicate. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate toate combinaiile posibile ntre cele patru aspecte ale sub-factorului Cadru: Exemplu: Directorul Contabil, responsabil cu finalizarea Interese interne comune proceselor i sistemelor contabile, n colaborarea cu Directorul Dorina comun de a gsi o soluie, n interiorul corporaiei. Comercial al organizaiei respective. Exemplu: Directorul Departamentului Aprovizionare, Interese externe comune responsabil cu finalizarea termenelor i condiiilor prevzute n Dorina comun de a gsi o soluie, n exteriorul corporaiei. contractele de achiziie de materiale, n colaborarea cu furnizorii din exteriorul organizaiei. Interese interne divergente Obiective opuse care frneaz gsirea unei soluii, n interiorul corporaiei. Interese externe divergente Obiective opuse care frneaz gsirea unei soluii, n exteriorul corporaiei. Exemplu: Directorul de Dezvoltare dintr-o filial a unei companii multinaionale, responsabil s negocieze, cu colegii si de la sediul central, stabilirea unor scadene i condiii comerciale; Directorul de Relaii cu angajaii, n negocierea cu sindicatele. Exemplu: Directorul de Vnzri, atunci cnd negociaz cu clienii o cretere de preuri pentru produse / servicii, n timpul unei recesiuni puternice.
c. Factorul 3 Inovarea Complexitatea Inovarea
Acest factor se refer la cerinele unui post, legate de identificarea i mbuntirea procedurilor, serviciilor sau produselor, precum i dezvoltarea de noi idei, metode, tehnici, servicii i produse.
44
Factorul Inovare reprezint att o funcie a gradului de complexitate cu care se confrunt un post, ct i gradul de inventivitate care se ateapt de la ocupantul postului respectiv. Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va identifica gradul de inovare pe care l implic postul, iar apoi se va stabili nivelul de complexitate al acestuia (axa orizontal). Inovarea Axa vertical a acestei componente cuprinde ase niveluri: Reproducere Confrunt cu o surs, model original sau autoritate. Verificare Opereaz modificri minore. Ocupantul acestui post trebuie s urmeze instruciuni, proceduri i procese clare, predefinite. Nu se ateapt de la el modificri, dect n limite foarte restrnse. Exemple: operator de producie, recepionist,funcionar contabil. Corecteaz / rezolv probleme n sistemele i procedurile existente, cu ajutorul normelor, procedurilor, proceselor sau autoritii n vigoare. Exemplu: postul responsabil cu verificarea registrului contabil centralizator.
Corecteaz / rezolv probleme actualiznd / modificnd metodele Modificare Crete valoarea, mbuntete de lucru existente. Exemplu: postul responsabil s ia msuri rectificative n privina calitatea. defectelor aprute n faza de producie. Perfecionare mbuntete procese, sisteme sau produse n ntregime. Invenie / Conceptualizare Imagineaz i inventeaz un nou concept sau metod. Corecteaz / rezolv probleme, mbuntind sau adaptnd metodele i tehnicile existente. Exemplu: Directorul de Resurse Umane, responsabil cu mbuntirea programelor de dezvoltare a carierei, pentru stimularea angajailor. Ocupantul postului creeaz metode, tehnici sau produse noi. Foarte puine posturi intr n aceast categorie, ntruct chiar i posturile considerate novatoare nu fac altceva dect s mbunteasc produse, sisteme i procese deja existente. Exemplu: postul responsabil cu stabilirea de iniiative pentru revigorarea procesului de afaceri, pentru a se alinia la cotele de vrf internaionale; Ocupantul postului dezvolt idei fr precedent sau abordri radicale. Exemplu: postul responsabil cu conceperea unui tratament pentru cancer, care s nu produc efecte secundare.
Progres tiinific / tehnic Realizeaz o descoperire tiinific sau tehnic revoluionar, neateptat. Complexitatea
Gradul de complexitate poate varia de la simplu la complex, n funcie de natura multidimensional a problemelor, termenul multi-dimensional reprezentnd atributul unei probleme care prezint consideraii operaionale, financiare i umane.
45
Definit Probleme i subiecte clar definite. Dificil Probleme i subiecte vag definite.
Ocupantul postului este responsabil cu verificarea i analizarea problemelor care au fost deja identificate i clar definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcie. Exemplu: depanator TV. Ocupantul postului este responsabil cu verificarea i analizarea problemelor care nu au fost definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcie. Soluiile necesit, de obicei, procese de analiz. Exemple: inginer, contabil, vnztor. Ocupantul postului trebuie s defineasc i s rezolve probleme care implic operaii / procese / tehnici / persoane / mijloace financiare care nu pot fi uor identificate. Exemplu: eful unui departament sau birou. Ocupantul postului i petrece majoritatea timpului definind i rezolvnd probleme care implic operaii, persoane i mijloace financiare. Soluiile necesit analizarea amnunit a unor aspecte complexe. Exemplu: conductorul unei organizaii, a unei divizii sau a unui departament mare i dispersat. d. Factorul 4 Cunotinele Echipele Cunotinele Extinderea
Complex Oricare dou din cele trei dimensiuni (operaional, financiar, uman). Multi-dimensional Toate cele trei dimensiuni (operaional, financiar, uman).
Acest factor se refer la natura cunotinelor cerute de un post pentru a ndeplini obiectivele i a obine un rezultat de valoare. Cunotinele pot fi obinute prin educaie formal i/sau experien de lucru. Factorul depinde de: profunzimea cunotinelor cerute de post; modul n care sunt aplicate cunotinele respective; contextul geografic (aria) n care cunotinele urmeaz s fie aplicate. Cunotinele Acest sub-factor se refer la minimum de cunotine cerute ocupantului postului pentru a-i ndeplini responsabilitile. Diferitele niveluri de cunotine sunt definite dup cum urmeaz: Cunotine limitate Know-how redus, limitat. Ocupantul postului trebuie s cunoasc standardele i procedurile funciei. Exemplu: operator de date.
46
Cunotine elementare Know-how fundamental.
Ocupantul postului trebuie cunoasc procedurile i sistemele elementare ale funciei. Exemple: funcionar contabil; persoana care proceseaz ordine de vnzare. Ocupantul postului trebuie dein cunotine din mai multe arii de activitate, pentru a-i ndeplini responsabilitile. Exemple: coordonator de proiect, controlor tehnologic; inginer de producie. Ocupantul postului trebuie s cunoasc n profunzime propria arie de activitate. Exemple: inginer-ef; contabil-ef. Ocupantul postului are cunotine vaste despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcii. Exemple: Director Financiar; Director de Vnzri i Marketing. Ocupantul postului necesit cunotine vaste i aprofundate despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcii. Exemplu: Director Financiar ntr-o corporaie; Director RU ntr-o corporaie; director de divizie restrns a unei corporaii sau al unei organizaii de dimensiune mic spre medie, parte a unei corporaii. Ocupantul postului necesit experien practic vast despre majoritatea sau toate departamentele unei organizaii sau expertiz ntr-o singur funcie. Exemple: Director de Divizie sau Director Organizaional.
Cunotine multiple Know-how general, extins.
Expertiz Abiliti sau cunotine de specialitate avansate, ntr-un anumit domeniu. Standard profesional Know-how amplu, necesar pentru respectarea standardelor profesionale, tehnice sau etice. Specialist funcional / Generalist organizaional Expertiz focalizat pe o activitate, domeniu, tehnic sau experien n multiple domenii ale managementului organizaional. Autoritate funcional / Experien practic vast Autoritate recunoscut ntr-un domeniu profesional. Experien vast n multiple domenii ale managementului organizaional. Experien vast i profund Experien practic ampl i profund n multiple domenii ale managementului organizaional. Echipele
Ocupantul postului are experien practic vast i profund n toate departamentele importante din organizaii diferite. Exemplu: director al unei corporaii mari complexe sau al unei divizii cu departamente complexe.
Axa orizontal a factorului Cunotine stabilete dac ocupantul postului trebuie s aplice cunotinele sale n mod individual sau dac va conduce una sau mai multe echipe. Membru de echip Are o contribuie individual, nu rspunde de coordonarea celorlali. Ocupantul postului este rspunztor direct ndeplinirea anumitor activiti sau responsabiliti. pentru
47
Coordonator echip ndrum membrii echipei (cel puin trei); conduce, programeaz, aloc i monitorizeaz activitile. Manager echip Conduce mai multe echipe; stabilete structura echipei i rolurile membrilor. Aria
Ocupantul postului conduce o echip nsrcinat s obin anumite rezultate, echipa fiind alctuit din cel puin trei persoane (neincluznd asistentul personal sau secretara). Ocupantul postului conduce mai multe echipe, fiecare avnd un conductor propriu.
Contextul geografic n care se vor aplica cunotinele reprezint locaia / aria pe care o deservete sau n care opereaz postul respectiv. Se disting trei tipuri de zone: Local Locaii interne sau n ri vecine avnd culturi similare. Ocupantul postului trebuie s aplice cunotinele / abilitile sale la nivel local (naional). Punctajul variaz dac locaiile sunt n ri nvecinate, care au culturi similare (de exemplu, Singapore i Malaesia; Norvegia i Suedia; Statele Unite ale Americii i Canada). Ocupantul postului trebuie s aplice cunotine / abiliti n ri aparinnd unor zone geografice diferite.
Regional Regiuni continentale (de exemplu: Europa, Asia, America de Nord, America Latin, Orientul Mijlociu). Global Toate regiunile de pe glob.
Ocupantul postului trebuie s aplice cunotine / abiliti n toate zonele lumii.
3.5. Etapele proiectrii posturilor

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul analizei i proiectrii posturilor presupune parcurgerea unui numr mai mare sau mai mic de etape specifice. Astfel, etapele procesului analizei i proiectrii posturilor sugerate de John M. Ivancevich i William F. Glueck sunt prezentate n fig. 3.4. Dup o prim etap important, deoarece ofer o privire general a organizrii structurale, urmeaz etapa a 2-a, n cadrul creia se ncearc stimularea celor implicai n determinarea modului de folosire a informaiilor analizei i proiectrii posturilor. Deoarece analiza fiecrui post este costisitoare i consum mult timp, este necesar s se selecteze un eantion reprezentativ de posturi, fapt evideniat n etapa a 3-a. Tehnicile cele mai adecvate de analiz a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum i trsturile sau calitile necesare angajailor. Datele i informaiile colectate n etapa a 4-a sunt folosite n etapele urmtoare pentru elaborarea descrierii postului i pregtirii specificaiei acestuia. Dup cum se poate constata, datele i informaiile colectate n etapele 1-6 sunt folosite n continuare pentru proiectarea postului, etap considerat un produs al procesului de analiz a postului. n concepia autorilor menionai, proiectarea postului reprezint modul de structurare i mbinare a elementelor, ndatoririlor i sarcinilor acestuia ntr-o manier care s permit obinerea performanei i satisfaciei optime a deintorului postului.
48
Etapa 1
Analiza structurii organizatorice
Etapa 5
Pregtirea descrierii postului
Etapa 2
Folosirea informaiilor analizei posturilor
Etapa 6
Pregtirea specificaiei postului
Etapa 3
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Proiectarea postului
Etapa 7
Folosirea informaiilor din etapele 1-6 pentru proiectarea postului
Etapa 4
Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz
Etapa 8
Implementarea proiectrii postului
Fig. 3.4. Etapele procesului analizei i proiectrii postului (dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck) Subliniind faptul c analiza posturilor este procesul prin care se constat ce necesit un anumit post i ce fel de persoan trebuie angajat pe postul respectiv, Gary Dessler sugereaz urmtoarele etape ale analizei posturilor: determinarea folosirii informaiilor analizei posturilor; culegerea informaiilor privind pregtirea analizei; selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate; culegerea datelor analizei postului; analiza informaiilor mpreun cu participanii; elaborarea descrierii postului i a specificaiei postului. Proiectarea posturilor se realizeaz n general n etapa de organizare a ntreprinderii. Aceasta poate fi definit ca procesul prin care se grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Prin diviziunea muncii realizat astfel n cadrul firmei se desemneaz autoritatea i delegarea.
Munca poate fi divizat pe: vertical = se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate i definete nivelurile care compun structura organizaiei;
49
= faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul organizaiei. orizontal = se bazeaz pe specializarea activitilor
Proiectarea activitii este prima etapa n organizarea oricrei activiti ntr-o ntreprindere, iar aceasta : precizarea sarcinilor Presupune gruparea sarcinilor pe posturi proiectarea numrului total de persoane repartizarea totalului de persoane pe posturi nseamn repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaz organigrama ntreprinderii Coninutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post. Dimensiunile coninutului postului conine: a) Specializarea b) Proporiile i profunzimea - proporiile = numrul i varietatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i organiza munca; - profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i organiza propria munc. c) Rotaia, amplitudinea i mbogirea postului - rotaia = schimbarea periodic a muncii pe posturi diferite n acelai departament/unitate. - amplitudinea = creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop. - mbogirea = mrirea proporiilor i profunzimii postului (adugarea de noi responsabiliti). Metode de descriere a funcionarii posturilor Alegerea unei anumite metode se face n funcie de: felul n care este utilizat fora de munc; modul de organizare a locului de munc; proiectarea echipamentelor utilizate etc. Scopul alegerii unei anumite metode l constituie gsirea celei mai potrivite ci de a obine performana pe postul respectiv. Metode: 1) Graficele / tabelele procesuale = reprezint secvenial ceea ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post. 2) Studiul micrii = determinarea micrilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post. 3) Studiul timpului = determinarea duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine. 4) Work sampling (eantionarea muncii) = tehnica statistic bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Se folosete n msurarea tipurilor de munc neciclic/nerepetabil (munca funcionarilor, managerilor).
50
Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate n fig. 3.5. Urmrind acest model putem construi fiele de post.
CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE POSTULUI
STRI PSIHOLOGICE CRITICE
REZULTATE PERSONALE I REZULTATELE MUNCII
Varietatea calificrii Identitatea sarcinii Importana sarcinii
nsemntatea resimit a muncii prestate
Autonomia
Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii
nalt motivaie intern a muncii. nalt calitate a performanei muncii Satisfacie mare a muncii Absenteism sczut, fluctuaie redus i profit
Feedback
Cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor
Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului Fig. 3.5. Modelul caracteristicilor postului
4. Evaluarea performanelor
51
Capitolul 4: Evaluarea performanelor

ntr-o societate n continu dezvoltare, evaluarea performanelor angajailor reprezint un test de maturitate social a companiei care realizeaz acest lucru. Evaluarea performanelor reprezint elementul cheie pe care orice societate ar trebui s l posede. Numai cu aspiraii, intind mai sus i evalund permanent, putem afirma c evitm dezamgirile. Ori, o companie care nu posed un sistem de evaluare a performanelor foarte bine pus la punct, nseamn c nu evolueaz i nici nu are o imagine de ansamblu asupra capacitaii i motivaiei profesionale a angajailor si. Sensul termenului evaluare ngduie diverse conotaii, n funcie de realitile la care ne raportm: evaluare a sistemului, a instituiei, evaluare a programelor etc. n acelai timp, fiecare teoretician poate s imprime acestui termen semnificaii destul de diverse. Gerard Scallon, spre exemplu, distinge trei planuri de semnificaie pentru verbul a evalua: a) a concepe o procedura de evaluare; b) a face practic o evaluare; c) a exprima o evaluare; Evaluarea are, deci, un raport direct sau indirect cu progresul. Evaluarea performanelor este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a angajailor unei organizaii. Evaluarea se concentreaz asupra progreselor realizate, viznd deopotriv i ceea ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a rezultatelor. Un conductor trebuie s tie n orice moment pe CINE se poate bizui i nu numai pe CE. Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numrare statistic a celor care lucreaz ntr-o organizaie. Este vorba de o msurare obiectiv pe ct posibil a valorii celor n cauz. Trebuie, de aceea, contabilizate competenele i calitile, potenialul nefolosit i posibil de activat. Pentru o organizaie neleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informaii, trebuie construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fie de rezultate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil de realizat i care adesea nu beneficiaz de sprijinul angajailor deoarece persist nc ideea c aceste evaluri se fac cu scop punitiv. Pe de alt parte, tot att de adevrat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent i sumar) provoac mai mult ru dect poate face absena evalurii. n astfel de cazuri, nu angajaii au rezultate mai proaste, ci sistemul raporteaz greit. Iat de ce crearea i implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialiti i nu doar iniiative ludabile. Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade, cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sistematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.
52
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); - fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); - echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); - omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane. Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel de execuie. n fig. 4.1.a se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul unor organizaii de dimensiuni mari i mici. Scopul evalurii Organizaii mici[%] Organizaii mari[%] Total [%]
Recompensare 80,2 66,7 74,9 mbuntirea 46,3 53,3 48,4 performanelor - Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4 membrii organizaiei - Documentare 29 32,3 30,2 - Promovare 26,1 22,8 24,8 - Instruire 5,1 9,4 7,3 - Transferri 8,1 6,2 7,3 - Concedieri 4,9 6,7 5,6 - omaj 2,1 2,8 2,4 - Cercetri de personal 1,8 2,8 2,2 - Planificarea forei 0,7 2,8 1,5 de munc Fig. 4.1.a Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe un eantion de 324 de organizaii Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Un sistem de evaluare a performanelor angajailor reprezint o tem de interes deosebit pentru angajatori, cu att mai mult pe cei din sectorul privat. Afirmm acest lucru, deoarece managerul de centru privat este mult mai interesat dect cel din sectorul de stat, de a cunoate la ce nivel se situeaz angajaii si din punct de vedere al performanelor profesionale individuale. Am ales construirea unui set de chestionare de evaluare a performanelor n ideea de a se dovedi util
53
pentru organizaie, de a urmri modul n care obiectivele organizaiei sunt ndeplinite de ctre salariai. ntr-o societate n continu dezvoltare, evaluarea performantelor angajailor reprezint un test de maturitate sociala a companiei care realizeaz acest lucru.
Evaluarea performanelor este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a angajailor unei organizaii.
Tot mai muli specialiti consider c, printr-un sistem de evaluare a performanelor ar putea fi stimulai salariaii buni i nlturai cei a cror rezultate nu sunt la nivelul standardelor. Acesta este motto - ul sistemului particular. n firmele americane, evaluarea performanei este larg folosit la dimensionarea salariilor i a sporurilor, precum i la identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale salariailor. Peste 80 % dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate att pentru personalul de birou, pentru specialiti, manageri ct i pentru muncitori . ns, nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Uneori este greu de fcut diferenierea ntre salariai dac nu exist suficiente date corecte referitoare la performanele lor. De asemenea, unii manageri exagereaz, dezvoltnd sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplic, fr o testare prealabil, n cazul mririlor de salarii sau a promovrilor. Avem de-a face cu un proces de evaluare, de fiecare dat cnd ne gsim n prezena unor operaii care au drept scop producerea unor judeci de valoare asupra activitilor de mbuntire a performanelor profesionale. Sintetiznd mai multe definiii ale evalurii, Daniel L. Stufflebeam i colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe de definiii pentru evaluare, astfel: a). evaluarea msur care prezint urmtoarele avantaje: - se sprijin direct pe o msurare precis; - sunt obiective i fidele; - datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezult norme i concluzii ferme. Referindu-ne la dezavantaje, acestea constau n faptul c identitatea implic o inflexibilitate datorat costurilor de producere de noi instrumente. b). definiiile bazate pe identitatea evaluare congruen, prezint avantajele: - se refer la o aciune puternic integrat n procesul de evaluare; - furnizeaz date asupra subiectului; - retroaciunea este imediat; - exist referine directe la obiective i criterii inerente care pot furniza date att asupra procesului ct i asupra produsului final. Apar i dezavantaje: centrare restrns pe obiective, iar evaluarea se dovedete a fi mai mult o aciune secvenial, terminal. c). definiiile care se sprijin pe identitatea evaluare judecat, prezint avantajele c recurg la concretizri practice uoare i nu conduce la pierderi de timp n analiza datelor. Au ns dezavantajul c se sprijin pe rutin i li se poate contesta fidelitatea i obiectivitatea, datele i criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizri sunt destul de mari. Corobornd mai multe opinii i luri de poziie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968) putem oferi, provizoriu, urmtoarea definiie a evalurii: Evaluarea este procesul prin care se delimiteaz, se obin i se furnizeaz informaii utile, permind luarea unor decizii ulterioare. Actul evalurii presupune dou momente relativ distincte: 1. msurarea; 2. aprecierea rezultatelor. Msurarea const n operaia de cuantificare a rezultatelor. Msurarea presupune o determinare obiectiv i nu implic formularea unor judeci de valoare. Aprecierea sau evaluarea propriu-zis constituie emiterea unei judeci de valoare, semnificarea unui rezultat observabil sau msurabil ntr-un cadru de referin.
54
Metodele de evaluare trebuie corelate. Dac se identific i se folosesc criterii adecvate de evaluare, acestea vor deveni intele unei activiti. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate tocmai uoar. De multe ori metodele de evaluare i standardele de performan sunt stabilite n mod arbitrar, n funcie de interesele celor care le-au elaborat i vizeaz, n principal, aspectele cantitative. Resursele umane sunt implicate n toate activitile calitative, managerii viznd mbuntirea calitii muncii, printr-o i mai bun integrare a salariailor, a calitii informaiei, prin utilizarea comunicrii, punerea n oper a capitalului tehnic, printr-o mai mare calificare a utilizatorilor i combinarea factorilor. n general, pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea valorilor reprezint o surs de costuri deosebit de important. Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se obin prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat bunului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. Dar analiza factorilor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i personalului, este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana social se refer la impactul activitii asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care contribuim la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare: Mare mbuntirea performanelor n procesul muncii. Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajailor. Motivarea angajailor. Evaluarea potenialului angajailor. Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai. Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficient a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare.
Importana scopurilor
Mic n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai.
55
Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor Evaluarea performanelor const n aprecierea modului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea eficienei ntr-un sistem de ierarhii manageriale. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii manageriale i modului n care managementul concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile relevante; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului. Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul rezultatelor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea performanelor permite depistarea potenialului i a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt parte, salariaii pot fi informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de creterea salariului sau de promovarea n funcie. De multe ori salariaii nu tiu cum pot s-i mbunteasc performana, aceast sarcin revenind managerilor. Rolul managerului este asemntor unui antrenor care trebuie s "recompenseze" performanele deosebite, recunoaterea lor, s explice ce mbuntiri pot fi aduse, n ce domenii i cum ar putea fi ele realizate. Rezultatele sunt bune cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: iat punctele tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. Astfel, nainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanelor avem n vedere o serie de obiective (fig.4.1.b): Obiective Faciliti - Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele . - Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resurse umane. - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor. - Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. - Realizarea unei concordane ntre angajai i funciile existente n structura organizatoric.
Obiective organizaionale
56
Obiective psihologice
Obiective de dezvoltare Obiective procedurale
- Posibilitatea angajatului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor - ansa dialogului. - Cunoaterea de ctre fiecare angajat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei.(ofer servicii de calitate, manifest solicitudine fa de pacient) - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. - Posibilitatea fiecrui angajat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanei obiectivele organizaiei. - Identificarea nevoilor de formare i perfecionare. - Ameliorarea relaiilor inter - personale. - Dimensionarea salariilor. Fig.4.1.b Obiective poteniale ale procesului de evaluare
4.1. Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baz ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine: stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfritul unui an. Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate eventual obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei si a altor elemente de interes pentru el. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. 2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor individuale, evaluarea pariala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului printr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare.
4.2. Elaborarea programului de evaluare

Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare.
57
Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei. Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n continuare. Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conductorilor realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor. Procesul de evaluare a performanelor Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n fig. 4.2. se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n fig. 4.3.. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
58
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
Obiectivele organizaiei
Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii
Responsabiliti ale postului
Fia postului/ descrierea postului
Definirea obiectivelor evalurii: - promovare - motivare - etc.
Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii
Analiza rezultatelor i utilizarea lor
Criterii de performan/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei
Evaluarea performanelor
Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat
Fig. 4.2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor

Recrutare i selecie Promovri
Identificarea nevoilor de pregtire
DATELE EVALURII PERFOR MANEI
Evaluarea eficacitii pregtirii
Distribuirea plilor de merit
Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Reducere forat
Fig. 4.3. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D. Hindman)
59
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
4.3. Metode de evaluare a performanelor

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); - metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalurii personalului pe baza performanelor. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele care trebuie ndeplinite. Printre criteriile de performan putem meniona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor: memorie; capacitatea de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; rezisten la stres; spirit de organizare; metod. n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n tabelul nr. 4.1.
60
Tabelul nr. 4.1. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril

Nume.. Calificative Departamentul Remarcabil Bun Mediu Data.. Satisfctor Nesatisfctor
1. 2. 3. 4. 5. 6. -
Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.) Cunotine specifice postului nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena activitile angajatului Caliti personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalului Iniiativ seriozitate n cutarea cilor de mbuntire a performanelor; iniiativ proprie etc.
Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global. ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat: Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise pe curba trasat pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.
4.4. Surse de erori n procesul de evaluare

n procesul de evaluare a performanelor, principalele surse de erori sunt urmtoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii.
61
Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien. Efectul de halo. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halo. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.
4.5. Obiectivele evalurii performanelor Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este nvare i mbuntire. Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis. Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoan.
Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr. 4.2.). Tabelul nr. 4.2. Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor Nr. Obiectivul % Obiectivul crt. Compensaiile 85,6 5 Planificarea Feedback-ul personalului performanei 65,1 6 Reinere Pregtirea 64,3 concediere Promovarea 45,3 7 Cercetare % 43,1 30,3 17,2
De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr. 4.3.
62
Nr. crt. 1 2 3
Tabelul nr. 4.3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler) Nr. Obiectivul % Obiectivul % crt. Integrarea 4 Baz de 53 personalului 66 dezvoltare Instrument de 5 Suport 43 conducere 62 motivaional Stabilirea recompenselor 56
Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic. ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii: tehnic de analiz a performanelor obinute; element de sprijin al procesului de planificare managerial; component de baz a sistemului de salarizare. n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate. De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si. Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii este de acord c
63
performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei. n aciunile lor, managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din valori fundamentale clare, relativ stabile, general al salariailor firmei. Orice modificare brusc de atitudine poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie s fie atent pregtite, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese iar salariaii s aib rgazul modificrii comportamentului lor. Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Evaluarea trebuie conceput nu numai ca un control al cunotinelor sau ca mijloc de msurare obiectiv, ci ca o cale de perfecionare, ce presupune o strategie global a formrii. Cnd se pune problema unei judeci de valoare, apare ns o ntrebare: ce trebuie evaluat, o stare existent a individului ori o transformare sau evoluie a acestuia ? Un defect major al evalurii rezid n centrarea ei exclusiv asupra unuia dintre reperele menionate. Este necesar s se identifice, cu claritate, pentru fiecare caz n parte, obiectul evalurii, referenialul de la care se va porni n emiterea judeci de valoare. Nu este mai puin adevrat c dificultile evalurii pot trimite la veritabile probleme degajate de ncercarea de a rspunde la ntrebri de tipul: Cnd evalum (la nceputul, pe parcursul ori la sfritul procesului) ? Ce se evalueaz (cunotine, deprinderi, interaciuni, componente ale activitii)? Cum evalum? Cine evalueaz, pentru ce i n numele a ce evalum ? Trebuie s observm c actul evalurii degaj, deseori, un cadru artificial, marcat de o distan remarcabil ntre conduita de observat i conduita propriu-zis observat. Proba de evaluare se poate converti ntr-o situaie fabricat, n sensul c angajatul este tentat s adopte conduita dorit, prin nsi prescrierea implicit, ascuns" n prob. Scopul evalurii nu este de a obine anumite date, ci de a perfeciona procesul specific activitii. Nu este vorba numai de a stabili o judecat asupra randamentului profesional, ci de a institui aciuni precise pentru a adapta necontenit strategiile la particularitile situaiei organizaionale, la condiiile economice existente. Plecnd de la evaluare ar trebui s se determine de fiecare dat n ce msur putem transforma situaia prezent ntr-o realitate convenabil, adecvat obiectivelor extinse ale organizaiei. Presupunnd c evaluatorii sunt motivai i competeni, trebuie s avem n vedere sistemul general de evaluare i, n particular, criteriile de evaluare. Exist dou tipuri de criterii: trsturile de personalitate i rezultatul.
64
Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligena, creativitatea, ncrederea n sine, entuziasmul, simul responsabilitii, loialitatea. Aceste criterii sunt dificil de definit, de msurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ uor ca evaluatorul s-i spun unui angajat ca a ntrziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Dac ns evaluatorul consider c angajatul este lene i i comunic aceasta concluzie, reacia angajatului va fi dur i el va respinge afirmaia. Regula de aur n comunicarea unei evaluri negative este ca evaluatorul s nu spun niciodat unui angajat cum este (Eti lene) ci ceea ce face (ntrzii n fiecare zi). Dup cum se observ, utilizarea trsturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezint cteva inconveniente majore. De aceea, trebuie reduse la minim sau chiar eliminate. Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici: identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
65
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ, prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.
4.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor

Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, instanele de judecat accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste,
66
sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a standardelor de performan, n special; un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.
4.7. Metode i tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:
Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid, dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme: percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist; gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite; interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni. n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu: fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
67
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: scalele de evaluare: - scale de evaluare grafice, - scale de evaluare cu pai multipli, - scala standardizat, - scala pe puncte, - scale de evaluare axate pe comportament, - scale de observare a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performanei: - compararea simpl sau ierarhizarea, - compararea pe perechi, - compararea prin distribuie forat; Alte metode: tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Scale de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care, un individ n general sau un angajat n special, posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pai multipli;
68
scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al performanelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.
Scale de evaluare grafice
Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. n fig. 4.4. se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii. A. Calitatea performanei B. Atenie la detalii
Sczut Foarte slab 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabil, dar trebuie controlat frecvent 4 Peste medie 7 9
nalt Foarte bun 11 Remarcabil 5 Aproape fr rebuturi/greeli
C. Calitatea general D. Calitatea
Inacceptabil 1 Foarte multe rebuturi/greeli
E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate; 3 multe greeli fa de cele ateptate; 2 mai multe greeli fa de cele ateptate; 1 foarte multe greeli fa de cele ateptate. Fig. 4.4. Scale de evaluare grafice (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe
69
segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei. Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. 4.5.). a. Calitatea muncii
Munca este rar satisfctoare Produsul muncii conine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excepional a muncii
Nivelul performanei
Sczut Sub Mediu Peste nalt
mediu b. Calitatea muncii 1 Inferioar 2 3
mediu
5 Superioar
Nivelul performanei 1 Sczut 2 3 4 5 nalt
c. Nivelul performanei
1 2 3 Sczut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 nalt
Sub mediu
Fig. 4.5. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu) n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central. De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. 4.5.). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: sunt relativ uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale
70
caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halo sau nclinaia spre evaluri subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.
Scalele de evaluare cu pai multipli
Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, de exemplu, cele prezentate n fig. 4.6. De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. DIMENSIUNI PROFESIONALE
Calitatea lucrrilor Precizia Economia de materiale i de timp Promptitudinea
NIVELURI DE PERFORMAN
Se ncadreaz la Calitate minimum ndoielnic. n prescripiilor de general, se calitate. Uneori, ncadreaz n trebuie controlat minimum prescripiilor de calitate
Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar de calitate corespunztoare nu ntotdeauna superioar lucrrile sunt de calitate corespunztoare
Pregtire profesional Experien pregtit. Cunotine Profesionale
Are cunotine Are cunotine Nu ntotdeauna Are cunotine Pentru unele pentru toate satisfctoare. dovedete pentru majoritatea operaii se activitile cerute. Aplic ceea ce cunotine operaiilor dovedete Le aplic consecvent. tie. satisfctoare (lucrrilor) cerute. pentru toate operaiile cerute. Necesit o pregtire Substanial.
Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi Durata instruirii
Se acomodeaz Cu mici Adaptare uor i repede la dificulti, se satisfctoare, dar condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire munc satisfctor. mai ndelungat Instructaj normal dect n mod obinuit
Mai lent n adaptarea la condiii noi. Necesit instructaje complete i amnunite
Se adapteaz lent. Necesit instructaje repetate.
Fig. 4.6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n
71
procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai.
Scale de observare a comportamentului
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n fig. 4.7. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament. Noteaz i evalueaz probleme atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi; Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor; Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d instruciuni; Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor; Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles; Nivelul total al performanei Sub nivelul acceptabil Acceptabil Bun Excelent Aproape niciodat 1 1 1 1 Aproape ntotdeauna 5 5 5 5
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 9 10 14 15 19 20+
Fig. 4.7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:
72
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor; furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe comportament.
Metode comparative de evaluare a performanei
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire forat.
Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:
Np =
n care:
n(n 1) 2
Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai. Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare.
Compararea prin distribuie forat
Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
73
Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4.4.). Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite. Tabelul nr. 4.4. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul performanei Ponderea Angajatul este sub standardele de 5% Nivelul 1 performan Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Angajatul realizeaz standardul de performan, ns are posibiliti de mbuntire Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al performanei Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al performanei Angajatul dovedete remarcabil o performan 15% 50% 20% 10%
Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.
4.8. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat

Totui, se impune sublinierea c impactul evalurii performanelor profesionale asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi att pozitiv, ct i negativ. Cnd calificativele sunt comunicate n scop de cretere a salariului, promovri, decontri etc. acestea vor fi privite cu team de cei nclinai s-i subestimeze calitile sau de persoanele care consider aprecierea ca arbitrar sau nejust. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguran. La rezultate similare se ajunge i cnd cei evaluai nu cunosc sau nu neleg criteriile n baza crora s-a fcut notarea. n ceea ce privete impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizaii, se poate manifesta o influen, n primul rnd general. Informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea sistemelor de selecie i acestea semnaleaz deficiene organizaionale. Pe scurt, analiza calificativelor personalului este o surs de informaii extrem de valoroas pentru conducerea unei organizaii. Evaluarea, din punctul de vedere al angajatorului, i ofer acestuia o perspectiv asupra modului n care angajaii neleg i realizeaz sarcinile postului. Rolul managerului general este de a-i coordona angajaii, de a-i determina i influena s-i ndeplineasc datoriile ct mai bine, iar cnd o fac s le-o spun. Este bine ca angajatorul s aib o atitudine critic, ns fr a le submina personalitatea angajailor niciodat. Este foarte important ca directorul (managerul) s aib cunotin despre concepiile oamenilor pe care i conduce. Susinem acest lucru deoarece muli dintre angajai consider c sunt acuzai nedrept de tarele societii. Acest lucru este valabil mai ale n cazul medicilor, ca angajai categorie profesional aparte. De ce? Poate datorit faptului c muncesc foarte mult nc de pe bncile liceului, urmnd ase ani de facultate, apoi stagiu, rezideniatul, toate aceste specializri
74
postuniversitare nefiind direct proporionale cu efortul intelectual depus pn la momentul respectiv. De aici apar frustrri i senzaia c munca lor nu este apreciat. Apare n mod firesc, o demotivare, pe care ns angajatorul, mai ales cel din domeniul privat, o poate prentmpina prin susinerea financiar a angajatului su. Astfel, i ajut angajatul s se valorizeze mai mult i s ofere mai mult druire activitii prestate: un lucru ludabil dac angajatorul reuete s transforme acest deziderat ntr-un fapt. La ntrebarea Cui servete evaluarea personalului ?, se poate rspunde simplu: servete att instituiei, ct i fiecrui salariat n scopul argumentrii productivitii muncii, a calitii serviciilor prestate i a perfecionrii propriilor caliti profesionale. Pentru a rspunde la ntrebarea dac este justificat i posibil aprecierea oamenilor, se impune o succint privire de ansamblu asupra problemei diferenelor individuale. Ideea diferenelor individuale nu este un produs al gndirii moderne; o gsim expus n Republica lui Platon i la o serie de ali filosofi, care au anticipat gndirea tiinific a timpurilor noastre. Omul modern ns, constrns de ritmul nou al condiiilor sale complexe de via, nu s-a rezumat la simple speculaii filosofice i nu s-a mulumit s recunoasc numai existena variaiilor sau diferenelor individuale. El a ncercat s le explice, s msoare i s exprime n termeni cantitativi estimrile sale. Variabilitatea interuman este un fapt atestat. Fiecrui individ i este propriu un grupaj de capaciti i nsuiri sau caliti (unii dispun de o inteligen superioar, alii de una inferioar, unii sunt mai armonios dezvoltai din punct de vedere psihic, alii manifest un dezechilibru din acest punct de vedere). Oamenii se deosebesc unii de alii cnd sunt privii din anumite unghiuri de vedere (aceast variabilitate este specific nsi naturii). Dar variabilitatea nu se manifest numai de la om la om, ci se extinde i la grupuri de oameni (grupuri de munc, grup familial, grup etnic). Fr varian, nu exist variaie i deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferene individuale. Din punct de vedere psihologic, fiina uman este privit ca manifestnd o multitudine de elemente difereniatoare care, ntr-un sens foarte general, pot fi grupate n ereditare sau dobndite. n concluzie, orice sistem de evaluare al performanei profesionale urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale n care fiecare angajat s i asume responsabiliti att pentru creterea i mbuntirea continu ct i pentru dezvoltarea abilitilor personale.
Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci n tabelul nr. 4.5. este prezentat o fi de apreciere a personalului.
75
Tabelul nr. 4.5.
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul..... Numele i prenumeleVrsta.. Vechimea n unitateCalificarea actual.... Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc... De ct timp salariatul este: - cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se afl la locul de munc actual?..ani. Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.
I. Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?.. .. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V Calitatea lucrului este corespunztoare?.. Dac nu, cum se poate ameliora?. 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lucrri este corespunztor?... Dac nu, de ce? 4. Respectul privind instruciunile I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii.) Precizai mbuntirile ce trebuie aduse. 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) I, II, III, IV, V
7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului? Care sunt punctele sale slabe?..
76
Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat)
I, II, III, IV, V
Rmnere n urm Fr schimbri Unele progrese Progrese importante
II. Orientarea profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?. Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..
III. Potenialul
Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate) Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care l ocup).. Este calificat salariatul pentru o promovare? Dac da, pe ce post?.. La ce termen?.
Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful Vzut de superiorul direct efului Numele i prenumele Funcia Data si semntura ... ...
Vizat de eful de serviciu .. ...... ..
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de...i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?... Orientare profesional sau promovare. Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? Alte precizri... Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.
77
Numele i prenumele. Secia, atelierul.. Categoria profesional... Nr. matricol.. Plan de pregtire profesional Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III. Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor). Posibiliti interne Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale Iniiere (perfecionare) n informatic Perfecionarea profesional prin cursuri intensive Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unitii
4.9. Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informaia este colectat cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator). Avantaje: fiecare aspect al activitii angajatului respectiv este pus n eviden i comparat cu autoevaluarea sa i evaluarea fcut de ceilali. Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru obinerea unui feedback de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii: pregtirea feedbackului; ntlnirea n particular, fr participarea i a altor persoane; utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; referirea la faptele sau la problemele n cauz i nu la persoan; descrierea faptelor fr a le evalua sau interpreta. Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback. O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate. a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri modalitile de mbuntire a performantelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri: Personalitatea: nervozitatea; agresivitatea; starea de mulumire;
78
sociabilitatea; capacitatea de control/stpnire. bogia de idei; vocabularul; convergenta gndirii; puterea de asociere. puterea de control; discernmntul; dependena fa de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecionare. capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigena; obiectivitatea; sigurana comportamentului etc.
Creativitatea:

Raionalitatea:

ncrederea n sine:

Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se autoapreciaz (eroare de indulgen). b) Evaluarea de ctre cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arat c acest tip de evaluare este corespunztor pentru stabilirea performanei angajatului. Datele obinute sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de realizare a sarcinilor. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot deteriora substanial n timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare n care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de coleg. Exemplu: Fia de evaluare - ef ierarhic i coleg
Nume i prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele i postul efului ierarhic......................................................................................... Numele i postul colegului care evalueaz.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea eful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc. Comentarii eful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................
4. Evaluarea performanelor II. Apreciere generala eful ierarhic FB B M
79
Colegul FS FB B M S FS Comentarii eful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ S
III. Oportunitatea meninerii pe post/schimbrii pe altul Comentarii eful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ Semnturi eful ierarhic Colegul
c) Evaluarea fcut de subordonai Este un sistem frecvent folosit n universitile americane. Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, ct i a managerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig managerii s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Exist ns i riscul excesului de bunvoina din partea acestora pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordonailor. La polul opus se situeaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre subalterni. Metoda se bucur de succes n mediul universitar, unde studenii fac evaluarea cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organizaii este nevoie de o pregtire prealabil a tuturor oamenilor pentru nelegerea corect i acceptarea ca atare. Exemplu: Formular de evaluare a efului ierarhic
Numele efului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data...........................................
Criterii de evaluare
1. mi ofer informaiile de care am nevoie pentru a-mi ndeplini corespunztor activitatea 2. mi asigur echipamentele necesare n munc 3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le d 4. M face s neleg obiectivele i orientarea strategic a ntreprinderii 5. Creeaz un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru nlturarea barierelor care reduc eficiena n activitate 7. M ajut n rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigur condiiile necesare dezvoltrii pe post 9.Urmrete permanent gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite 10.mi acorda libertate de aciune pentru a duce la ndeplinire sarcinile asumate 11.M ncurajeaz s lucrez n echip 12.ncurajeaz cooperarea ntre echipe 13.ncurajeaz asigurarea unui climat de ncredere i respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru mbuntirea cadrului i rezultatelor muncii
Niciodata
Uneori
Rar
Frecvent
Totdeauna
80
d) Evaluarea fcuta de efii ierarhici De baz n ntreprinderi este, n continuare, ns metoda aprecierii angajailor de ctre manageri! Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct la elaborarea instrumentelor specifice a celor supui procesului alturi de manageri. Prima etap const n elaborarea fiei postului ntr-o manier care s permit evaluarea performanelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competenele cerute pentru postul respectiv: cunotine profesionale; calitatea muncii; soluionarea problemelor; relaii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echip (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfecionarea activitii. 2) Activiti i standarde de performan: lista va cuprinde cele mai importante activiti pentru postul respectiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (n procente) i modul de msurare a performanelor (ce trebuie fcut i ct mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cel implicat s tie ce se ateapt de la el. n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde. Fia de evaluare va cuprinde , n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe un nou post. Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.............................................. Data........................................ Partea I EXPERIENA N MUNC Denumirea postului Perioada 1. 2. etc. Partea II PERFORMANA PREZENT Scurta descriere a poziiei ocupate..................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................ Nivelul performanei realizate n perioada............................. Criterii de performan FB I. REZULTATE Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor Costuri: eficiena n controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate i sigurana Total II. CUNOTINE Cunotine de baz necesare ndeplinirii activitii Cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru obinerea performanei Capacitate de aplicare n practic a cunotinelor Total Nivelul performanei B M S FS
III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoatere a problemelor Capacitatea de analiz Puterea de judecat Creativitate si originalitate Total IV. RELAII CU OAMENII Relaii cu subordonaii Relaii cu alte persoane din firm Relaii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuie Comunicare Total RATA PERFORMANEI TOTALE Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale Denumirea aciunilor 1. 2. etc. Partea III EVOLUIA N CARIER Urmtorul post Modul de ocupare Data probabil la care ar putea fi ocupat Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii viitorului post 1. 2. etc. Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru promovare Denumirea aciunilor 1. 2. etc. Data la care angajatul va fi pregtit pentru promovare Aciunile vor fi ntreprinse de Manager Titular
81
Gradul de ndeplinire Da Parial Nu
Aciunile vor fi ntreprinse de: Manager Titularul postului
Imediat
6 luni
12 luni
1-2 ani
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie; susinerea i ncrederea efului n subaltern pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis a problemelor pe care le implic un bun randament i soluionarea acestor probleme ; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri: 1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia aparine ns efului; 3. rezolvarea problemei; angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare.
82
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri. Reprezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n fig. 4.8. Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere
Pregtirea evalurii
Definirea obiectivelor evalurii
Evaluarea performanelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru :
Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane

Alegerea metodelor i a periodicitii
Evaluarea potenialului
n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare
Asigurarea climatului
Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai
Evaluarea propriu-zis
Culegerea informaiilor
Fapte privind punctele tari i punctele slabe
Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii
Comunicarea rezultatelor
Recomandri de perfecionare
Informaii privind evaluarea Fig. 4.8. Etapele evalurii 360 grade
Analiza informaiilor
5. Sisteme de remunerare
83
Capitolul 5: Sisteme de remunerare

5.1. Managementul recompenselor
Remunerarea (recompensarea angajailor pentru munca prestat) este un element esenial care contribuie la atragerea, meninerea i motivarea angajailor i care, n corelaie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la ndeplinirea politicilor organizaiei. Un randament corespunztor al activitilor este de neconceput fr o pregtire adecvat a angajailor, o motivare eficace, o conducere competent a grupurilor de lucru, o cultur de organizaie n concordan cu obiectivele i, nu n ultimul rnd, o remunerare echitabil. Componentele sistemului de recompense sunt prezentate n fig. 5.1.
Sistemul de recompense
Recompense indirecte
Recompense directe
Salariul de baz Salariul Plat
Salariul de merit
Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie (securitate) social
Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare
Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice
Sistemul de stimulente Premiile Comisioanele Salariul pe bucat (acordul direct) Adaosuri i sporuri la salariu Salariul difereniat (acordul progresiv) Cumprarea de aciuni Participarea la profit
Plat amnat Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n timpul anului Distribuirea profitului la sfritul anului
Fig. 5.1. Componentele sistemului de recompense (adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw)
84
Sistemul de remunerare din organizaii nu este abstract, ci un schimb de natur economic. El trebuie s se bazeze pe: - natura i cultura organizaiei; - obiectivele i politicile organizaiei; - mediul n care evolueaz organizaia i indivizii. Remunerarea personalului Remunerarea, n sensul larg, nglobeaz ansamblul retribuiilor primite pentru un serviciu sau o munc. Ea reprezint un element foarte important pentru: Patron, cci remunerarea este principalul cost de producie (30-60% din cheltuielile totale de exploatare); Angajat, cci, de cele mai multe ori, este principala surs de venit i are nenumrate implicaii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stim .a. Societate n general, fiindc nivelul remunerrii este un indiciu important al dezvoltrii unei societi. 1. 2. Remunerarea global are dou componente: remunerarea direct sau n numerar; remunerarea indirect, compus din avantaje sociale i suplimentare. O imagine general privind structura sistemului de remunerare este prezentat n fig. 5.2. Recompensare
Direct Salarii Sporuri Alte stimulente
Indirect
Faciliti Programe de protecie (ajutor de omaj Pli pentru timpul nelucrat
Salariile de baz (tarifar)
Nominal Mediu Minim
Premii Comisioane Participare la profit
Fig. 5.2. Structura sistemului de recompense Salariul reprezint cel puin 60% din remunerarea global. Salariul, numit i salariul de baz, este elementul pe care se fondeaz celelalte componente ale remunerrii. Salariul privit din diferite perspective, poate fi: de baz sau tarifar, adic stabilit n condiii standard, fr sporuri; nominal, reprezentnd valoarea de moment - o sum de bani; real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumprate cu suma respectiv;
85
minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurrii proteciei sociale.
Remunerarea este totalitatea veniturilor, bneti i materiale, a
recompenselor, nlesnirilor i avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfurat n cadrul organizaiei.
Organizaiile ajusteaz regulat salariile n funcie de inflaie (indicele de preuri de consum), de randamentul individual sau de vechimea angajailor. La salariul de baz se adaug sporuri pentru: - ore suplimentare; - deprtare geografic; - lucru la sfrit de sptmn sau n zile de srbtoare; - vechime; - lucru n condiii periculoase etc. Alt component a remunerrii directe provine din regimurile de incitare i cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordrii de aciuni sau de opiuni de cumprare de aciuni. Acestea reprezint o parte variabil a remunerrii directe. Aspectul cel mai important al remunerrii care trebuie avut n vedere este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie s in seama de situaia salarizrii n ramura de activitate a organizaiei i, n general, de nivelul salarizrii n regiune sau ar, de raportul dintre salariile i avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaiei i de capacitile i contribuia fiecrei persoane care ocup acelai tip de post. Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale Dup stabilirea curbei salariale, care reprezint nivelul de salarii oferit de organizaie, se ia decizia dac se acord acelai salariu tuturor ocupanilor unui post sau dac salariile variaz n interiorul clasei salariale n funcie de caracteristicile individuale ale ocupantului. n cazul n care se alege a doua soluie, pentru obinerea echitii individuale se apeleaz la mai multe criterii. Primul criteriu poate fi experiena n postul actual a angajatului, materializat att prin anii de vechime n activitatea respectiv, ct i prin natura i modul de ndeplinire a sarcinilor aferente. Alt criteriu este cel al vechimii n munc a angajatului, destul de controversat, ntruct este uniformizant i nu ine seama de modul de ndeplinire a sarcinilor, ci recunoate experiena, legat de vechime. Acest criteriu este susinut de sindicate i este simplu de aplicat, fiind vorba de un element obiectiv i precis msurabil. Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut n administrarea salariilor. Nerecunoaterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate. Determinarea limitelor claselor i a distanelor ntre clase Exist mai multe tipuri de considerare a salariilor n interiorul claselor, (fig. 5.3.) dintre ele cea mai uzual fiind minim-maxim, la care punctele eseniale i n acelai timp limitele sunt salariul minim i cel maxim i maxim normal, la care punctele eseniale sunt minimul, maximul normal i maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primete un salariu situat ntre minimul i maximul normal, n funcie de experien. Pe msur ce randamentul se menine mai mult dect satisfctor, salariul se va situa ntre maximul normal i maximul de merit. Retribuiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta n graficul structurii salariale. Se observ c, de obicei, ntre diferitele clase salariale exist suprapuneri.
86
Mrimea clasei salariale, adic distana dintre salariul minim i cel maxim, depinde de caracteristicile postului (modurile n care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale (recunoaterea experienei i a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea tendinei de avansare ntr-o clas superioar sau oferirea de creteri salariale n cadrul aceleiai clase). Gradul de suprapunere ntre clasele salariale depinde direct de mrimea acestora. Cu ct clasele sunt mai mari, cu att suprapunerile vor fi mai mari. Explicaia pentru suprapuneri rezid n recunoaterea meritelor i vechimii i n luarea n considerare a relativitii rezultatelor evalurii posturilor.
(c) salariu (a)
punctaj
gr3
gr2
gr1
gr1
gr2
gr3
gr4
gr5
gr6
punctaj
marje inegale
marje egale
(d)
salariu
(b)
Fig. 5.3. Sisteme de salarizare (modele)
5.2. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei
Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente. n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Prin urmare, o politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n domeniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite n general ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind obiectivele pe care orice organizaie i le propune n domeniul salarizrii, precum i mijloacele de realizare a acestora. Dei administrarea salarizrii este, adesea, considerat ca o funcie specializat, totui aceast activitate constituie, dup cum afirm unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Raymond
87
L. Hilgert i George T. Miklovich, un domeniu de baz al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complex care impune luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajailor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producie, principalul su cost de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii de pia. De aceea, se afirm, deseori, c politicile salariale ale agenilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor. Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci pentru a obine o remunerare ct mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct indivizii intr n organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor personale. Organizaiile au i ele obiectivele lor, ns esenialul pentru atingerea acestora const, dup cum sugereaz numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David i P. Robbins, n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i motiveze pentru niveluri nalte de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor continua s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie. Aceasta este, de fapt, o problem a organizaiilor care ine de managementul resurselor umane i care const n a reduce diferenele ntre nevoile organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le pentru a stimula participarea i performana lor. Organizaiile au, ntr-adevr, nevoie s diminueze costurile de producie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor n munc, ceea ce face ca atitudinea managerilor fa de angajai i reacia acestora la aceast atitudine s capete o tot mai mare importan. n sfrit, o politic salarial eficient i un sistem de remunerare adecvat trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca, de exemplu:
88
Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s ajung la un acord stabil i satisfctor care s faciliteze adeziunea ntregului personal la politica de salarizare promovat? Agenii economici dispun de libertatea necesar pentru elaborarea propriului sistem de salarizare n raport cu forma de organizare, modul de finanare i caracterul activitii? Politica salarial favorizeaz utilizarea ct mai raional posibil a resurselor organizaiei, stimulnd comportamentele dorite? Angajaii cunosc i neleg cu precizie ce conduit este ateptat din partea lor i dac conducerea este dispus s stimuleze comportarea respectiv? Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajailor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizrile de ansamblu ale organizaiei? Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiiilor n care ele trebuie s fie aplicate? n ce msur sistemul de salarizare adoptat este corect i echitabil, iar salariaii percep acest lucru? Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate? Criteriile pe baza crora se realizeaz diferenierea salariilor au fost acceptate de toate prile interesate? Care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s-l plteasc, i care s atrag, s motiveze i s rein personalul competent? n negocierile salariale, care este suma apreciat ca fiind necesar pentru meninerea unui nivel de via convenabil, cu sau fr posibilitile de completare a veniturilor i din alte surse? Este necesar ca n cadrul sistemului de salarizare s se asocieze nivelului minim garantat al salariului i un nivel maxim? Reglementrile permit realizarea unui salariu mai mare dect cel maxim stabilit sau mai mic dect cel minim garantat? Ct de mare trebuie s fie salariul mediu astfel nct acesta s fie n concordan cu politica salarial adoptat? Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru condiii comparabile? n stabilirea salariilor s-au avut n vedere i nivelurile de salarizare practicate n organizaii concurente? Care este tipul sau forma de relaie care trebuie stabilit ntre rezultate i salarii pentru a se asigura ntr-o mai mare msur efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat? Trebuie ca salariai diferii s dein aceeai funcie sau trebuie ca managerii s fie capabili s-i plteasc difereniat? Ct de mult poate fi pltit un salariat n raport cu altul cnd ambii dein aceeai funcie n aceeai organizaie? Cnd masa salarial este modest, cum trebuie s se procedeze, pentru ca sumele s fie motivante pentru performanele bune? Dac performanele bune i foarte bune tind s persiste, cum trebuie s se evite marginalizarea unor categorii de salariai cu performane inferioare mediei? Ce standarde sau norme trebuie avute n vedere pentru msurarea sau evaluarea performanelor n munc? Eventualele modificri ale standardelor sau normelor stabilite in cont de schimbrile n coninutul muncii, au primit acordul prilor i asigur meninerea ctigului anterior? Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite s se recunoasc diferenele ntre nevoile angajailor i cele ale organizaiei? Conducerea sau Consiliul de Administraie dorete s negocieze nemulumirile sau revendicrile privind sistemul de salarizare? Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai muli dintre noi este ct de mult s ctigm sau este mai bine s preferm n afara recompenselor n bani i alte mijloace de motivare a personalului?
89
Gestiunea remuneraiei individuale prezentat sub form de schem n fig. 5.4., este realizat n contextul mai multor influene (legate de echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor i evaluarea performanelor angajailor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite (motivarea i fidelizarea angajailor, eficiena fiscal, etc.). Echitate Competitivitate extern Echilibru organizaional
Constrngeri
POLITIC
APRECIEREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE
EVALUAREA POSTURILOR
COMPARAII EXTERNE
PROCEDURI DE GESTIUNE
CLASIFICAREA POSTURILOR
STRUCTURA REMUNERAIEI
GESTIUNEA REMUNERAIILOR INDIVIDUALE
Obiective
Atracie Fidelizare Motivaie Flexibilitate Eficien fiscal
Fig. 5.4. Gestiunea remuneraiei individuale Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, n termeni de instrumente, proceduri i opiuni cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor umane. n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane (vezi fig. 5.5.).
90
Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.
A CUNOATE A ine inventarul necesarului de resurse umane
FUNCIA POSTUL
COMPETENA PERFORMANA
A MSURA A da valoare resurselor umane
Descriere i evaluare Comparaii externe Remuneraia global
Evaluare Individual
Evaluare colectiv
Obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie
A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecruia
A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunztoare a competenei n organizaie POLITICA DE RESURSE UMANE A NTREPRINDERII Fig. 5.5. Conceptul de remuneraie global
Cu toat complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaiei trebuie s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai simple, susceptibile de a fi nelese i, implicit,acceptate de toi angajaii. Secretul remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi, nu este dect un paleativ echivoc n absena echilibrului (i a claritii sistemului n.a.), spune un cunoscut specialist francez.
91
Cererea de munc
Oferta de munc
Piaa muncii
Echilibru extern
Sistemul de remuneraie
Performan
Echilibru intern
Venituri Echilibru financiar Costuri
Justiie
Fig. 5.6. Sistemul de remuneraie un sistem dinamic Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus (Fig. 5.6).
5.3. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial

Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv (tabelul nr. 5.1.). n acest sens, James L. Whitney, manager cu mult experien n domeniul salarizrii, sesiznd unele impedimente majore n dezvoltarea programelor de salarizare prefereniale, menioneaz faptul c majoritatea celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit. Astfel, n mod tradiional pot fi ntlnite criterii i principii neexaminate suficient i acceptate fr rezerve n administrarea
92
salariilor, experiena managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistene, inechiti i slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au n vedere performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariilor ntre angajaii ce au o contribuie egal n cadrul organizaiei. Tabelul nr. 5.1. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial Principiul iniial Principiul considerat mai adecvat 1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai 1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un mare dect acela necesar pentru a atrage un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia candidat i a accepta locul de munc. (Obine-l i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce pe cel mai bun ct de ieftin se poate). consideri a fi cinstit sau corect). 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin n organizaie trebuie s fie reflectat prin mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu nivelul total de recompensare. (Cu ct lucrezi ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare mai bine, cu att ctigi mai mult). creterea salarial). 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o cretere a salariului. sum semnificativ, raportat clar la Performana slab se impune pedepsit printr-o performana respectiv i difereniat clar de reducere a salariului. plata normal. 4. Promovarea garanteaz o cretere a 4. Promovarea i creterea salariului s decurg salariului. simultan. 5. Cel mai bun judector al performanelor 5. Judecile asupra performanelor unui angajat este managerul su. individuale trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. 6. Discuiile despre dezvoltarea performanei 6. Discuiile despre performan trebuie inute individuale trebuie s fie separate de discuiile naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s despre plat. includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana angajatului. 7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei 7. Nu trebuie neglijate structurile care lucreaz pentru ei. organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Avantajele neimpozabile, ctigurile 8. Diferenierea n tratamentul salariailor suplimentare sau parial impozabile sunt trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe elemente de rsplat efectiv pentru manageri. necesitile funcionale ale activitii. 9. O prim acordat managerilor de nivel 9. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem mediu este un instrument eficient pentru a de recompense bine pus la punct. asigura un nivel competitiv al recompensei totale i pentru a rsplti performanele individuale. 10. Managerii organizaiei i specialitii n 10. Plata i avantajele trebuie administrate ca domeniul salarizrii sunt cei mai calificai un sistem unic cu maxim posibilitate de oameni pentru a determina tipul i nivelul negociere cu angajaii. optim al avantajelor acordate angajailor. n acest context, menionm i o promisiune tipic de recrutare:
Vino s lucrezi pentru noi i dac lucrezi bine i vom crete salariul n urmtoarele luni!
93
n concluzie, se apreciaz c un asemenea comportament care n trecut era nu numai acceptat, dar era i considerat, oarecum, ca o bun practic de afaceri, n prezent influeneaz nefavorabil potenialul motivaional al salarizrii.
5.4. Model de construcie a unui sistem de salarizare

De ce este necesar un sistem de salarizare? Pentru c fixeaz principii i reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi i grupe de posturi. Astfel este micorat posibilitatea apariiei conflictelor de munc i a nemulumirilor salariailor cu privire la salarii (bineneles, pentru aceasta sistemul de salarizare trebuie comunicat corespunztor). Pentru c uureaz munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creeaz un cadru clar de aciune n privina salarizrii, oferind rspunsuri la multitudinea de probleme care pot aprea la calculul i acordarea salariilor. Pentru construcia unui sistem de salarizare, v recomandm s urmai 6 pai. Pasul 1 Stabilii filozofia sistemului de salarizare Aceasta presupune stabilirea unui set de principii i criterii de salarizare. a) Principii de salarizare posibile principiul negocierii salariilor conform acestui principiu, salariul este rezultatul negocierii dintre salariat i administraia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale (salariat administraie), dar i negocieri colective (ntre reprezentani ai salariailor i ai administraiei); principiul salariului minim salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic i are un important rol n gestiunea economiei naionale; organizaiile pot stabili salarii minime la nivel de organizaie, cu condiia ca acesta s fie mai mare dect salariul minim legiferat. De notat este experiena din anumite ri n care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci i pe categorii profesionale; principiul diferenierii salariului n conformitate cu importana muncii conform acestui principiu, salariile sunt difereniate pe posturi i salariai n funcie de importana muncii desfurate; principiul confidenialitii salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat nu pot fi comunicate de ctre administraia organizaiei altor persoane dect cu acordul salariatului n cauz, n anumite situaii speciale (adeverine de salariat). b) Criterii de salarizare posibile Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenierii salariilor n funcie de importana muncii. Iat care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare: criteriul performanei obinute conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a fiecrui salariat. O exemplificare a aplicrii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vnzare n funcie de valoarea produselor vndute. Cu ct valoarea produselor vndute (performana obinut) este mai mare, cu att bonusurile acordate sunt mai mari; criteriul importanei postului n fapt, cel mai rspndit i cel mai important criteriu de acordare a salariului. Cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu att titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a sistemului de
94
salarizare n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retribuirea lor n consecin. Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare dect salariul analistului de resurse umane deoarece importana postului de director general este mai mare dect cea a analistului de resurse umane; criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii). Piaa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere i ofert, anumite tendine n salarizarea personalului. De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de pia n Romnia a fost creterea, n general, a salariilor economitilor fa de salariile inginerilor, ca urmare a numrului mai mic de economiti existent pe piaa muncii n raport cu cererea; criteriul puterii economice a organizaiei fa de organizaiile cu o putere economic mai mic, organizaiile cu putere economic mai mare ofer niveluri de salarizare mai mari pentru aceeai categorie profesional. Acest criteriu contrabalanseaz criteriul pieei muncii, n sensul c anumite organizaii nu pot, dat fiind puterea lor economic, s ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaii devin mai puin atractive; criteriul vechimii (indiferent dac este vorba de vechime n munc sau vechime n organizaie) este un criteriu de salarizare folosit nc pe scar larg n organizaiile romneti, mai ales n funcie de vechimea n munc. Nu v recomandm folosirea vechimii n munc drept criteriu de salarizare. Acordarea necondiionat, n funcie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent dac este vorba de sporuri sau salarii de baz, are un efect demotivant asupra salariailor; criteriul studiilor plata salarial se face n funcie de nivelul studiilor salariatului. n general sunt luate n considerare urmtoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate, studii liceale, studii generale. Criteriul studiilor este foarte controversat. n condiiile n care sistemul educaional este foarte slab racordat la cerinele pieei muncii, este ndoielnic c studiile ajut n toate cazurile la ndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior. Foarte duntoare este aplicarea criteriului studiilor fr aplicarea criteriului importanei posturilor.
Recomandare: Principiile i criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie s asigure coeren n aplicarea sistemului de salarizare. Enunarea lor fr respectarea ulterioar duce la nencrederea salariailor fa de sistemul de salarizare stabilit. Pasul 2 Stabilii componentele fondului de salarii Componentele fondului de salarii sunt: fondul de salarii de baz suma total a salariilor de baz acordate; fondul de adaosuri la salarii: fondul de adaos pentru depirile de program; fondul de premiere; fondul de sporuri pe fiecare categorie de sporuri acordate. Stabilii concret cine trebuie s beneficieze de sporuri i de premii, n ce condiii i n ce cuantum. Recomandare: Tendina general este de a micora fondul de sporuri prin eliminarea sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienei motivrii i de a majora fondul de
95
premiere, cu accent pe premierile individuale fa de premierile colective. Aceasta pentru c premierile individuale sunt mult mai motivante dect cele colective. Pasul 3 Stabilii formele de salarizare Formele de salarizare cel mai des ntlnite sunt: salarizarea n regie plata salariului se face n funcie de sarcinile i responsabilitile stabilite prin fia de post; salarizarea n acord plata salariului se face n funcie de cantitile de lucrri executate i de calitatea execuiei lucrrilor: acord individual fiecare salariat este pltit n funcie de lucrrile proprii; acord colectiv fiecare salariat este pltit n funcie de lucrrile colectivului. Pasul 4 Stabilii intervalul maxim de salarizare Intervalul de salarizare este dat de limitele superioar i inferioar de salarizare. Limita inferioar de salarizare este salariul minim al organizaiei, iar limita superioar de salarizare este dat de cel mai mare salariu din organizaie. Fixarea acestor limite este condiionat de respectarea principiilor i criteriilor de salarizare. Astfel, pentru obinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim n sensul c cel mai mic salariu al organizaiei nu trebuie s fie mai mic dect salariul minim reglementat pe ar sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramur. Totodat, aici poate interveni i criteriul puterii economice a organizaiei, n funcie de care se poate stabili un salariu minim mai mare dect cel reglementat pe economie sau pe ramur. Salariul maxim al organizaiei este stabilit n funcie de criteriile de salarizare. Astfel, cel mai important criteriu folosit pentru obinerea salariului maxim este criteriul importanei postului, care trebuie corectat cu criteriul pieei muncii i al puterii economice a organizaiei. Pasul 5 ncadrai posturile n cadrul intervalului maxim de salarizare Posturile din cadrul organizaiei trebuie distribuite n cadrul intervalului de salarizare pentru a obine salariile pe post. Pentru aceasta se folosete evaluarea posturilor care confer fiecrui post un anumit loc n cadrul intervalului de salarizare. n funcie de numrul i de felul posturilor din cadrul organizaiei, acestea pot fi distribuite individual n cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi. Distribuirea individual sau pe grupe de posturi determin metoda de evaluare a posturilor folosit. n cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aa-numitele clase de salarizare. Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare n cadrul intervalului de salarizare pe organizaie, n cadrul crora se distribuie un post sau, de obicei, o grup de posturi. Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau difereniate. Astfel, n cadrul unei organizaii putem avea un interval unic de salarizare, de 10 RON, sau intervale difereniate, ca n exemplul urmtor: clasa 1 de salarizare 600 RON clasa a 2-a de salarizare 650 RON clasa a 3-a de salarizare 700 RON clasa a 4-a de salarizare 770 RON clasa a 5-a de salarizare 840 RON clasa a 6-a de salarizare 920 RON etc. De obicei, mrimea intervalelor dintre clasele de salarizare crete odat cu apropierea de salariul maxim.
96
Recomandare: Folosii intervale difereniate ntre clasele de salarizare. Trebuie folosite intervale ct mai mici i, n consecin, clase ct mai multe n partea inferioar a claselor de salarizare i n zona de salarizare n care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evalurii posturilor. Cum s transpunei rezultatul evalurii posturilor n uniti monetare n general, rezultatul evalurii posturilor este un numr de puncte pe post sau pe o grup de posturi. Adunai toate punctele pe post (suma total a punctelor); mprii fondul lunar de salarii de baz la numrul de puncte i vei afla numrul de uniti monetare pe punct. Salariul pe post i pe grupe de posturi l obinei nmulind numrul total de puncte pe post sau pe grupa de posturi cu numrul de uniti monetare pe punct. Pasul 6 Discutai cu sindicatele i cu reprezentanii salariailor i negociai sistemul de salarizare Pentru a preveni nemulumiri ulterioare, trebuie s discutai cu reprezentanii salariailor sistemul de salarizare pe care-l propunei. Explicai care sunt raiunile pe care le-ai avut n vedere la elaborarea sistemului de salarizare i care sunt efectele benefice ale acestuia pentru salariai.
Exemplu de sistem de salarizare

1. Principii i criterii de salarizare Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient i motivant pentru personalul unitii, administraia i propune respectarea unui set de principii i criterii de salarizare. Administraia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare n conformitate cu principiile i criteriile enunate mai jos. Principii de salarizare: principiul negocierii salariilor salariile pe categorii de personal i salariile individuale sunt negociate de administraia firmei cu reprezentanii salariailor i cu fiecare salariat n parte; principiul salariului minim salariul minim de la care pornete sistemul de salarizare este de 600 lei, mai mare dect salariul minim la nivel de economie naional; principiul diferenierii salariului n conformitate cu importana muncii salariile sunt difereniate pe posturi i salariai, n funcie de importana muncii desfurate; principiul confidenialitii salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat sunt confideniale. Criterii de salarizare: criteriul performanei obinute - conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a salariailor; criteriul importanei postului cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu att titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a sistemului de salarizare, n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retribuirea lor n consecin; criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii); criteriul puterii economico-financiare a organizaiei salariile acordate vor fi n concordan cu puterea economico-financiar a organizaiei.
97
2. Componentele sistemului de salarizare Componentele sistemului de salarizare sunt: a) fondul de salarii de baz (tarifar); b) fondul de adaosuri la salariul de baz: fondul de adaosuri de acord; fondul de sporuri; fonduri de premiere. a) Salariul de baz (tarifar) Salariul de baz (tarifar) este stabilit prin negociere individual ntre administraie i salariat. Salariul tarifar al fiecrui salariat se va ncadra n limitele maxim i minim ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate ntre administraie i reprezentanii salariailor i sunt prezentate la punctul 5. Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor i atribuiilor prevzute de fiecare post n parte i sunt ncadrate n grila de salarizare. Administraia va depune toate eforturile pentru definirea ct mai exact i ct mai clar a fiecrui post din schema de posturi a firmei, n funcie de specificul fiecrui post, i va aciona pentru evaluarea corect a sarcinilor i atribuiilor prevzute de fiecare post n parte. Rezultatele evalurilor vor fi preluate n grila de salarizare. Grila de salarizare este compus din clase de salarizare; fiecrui post i vor corespunde un numr de clase de salarizare. Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare i clasele de salarizare. b) Adaosurile la salariul tarifar Adaosul de acord acordarea acestuia este reglementat la punctul 3 (forme de salarizare). Sporuri se acord spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5 ani n cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de baz al fiecrui salariat care ndeplinete condiiile de acordare. Premii sistemul de premiere va cuprinde urmtoarele fonduri de premiere: fondul de premiere lunar 5% din fondul de salarii de baz realizat, lunar i cumulat; eful fiecrui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din compartimentul propriu cu condiia ncadrrii n acest fond de premiere; acordarea efectiv a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general; fondul de premiere pentru vacan la nivelul fiecrui compartiment organizatoric se poate constitui un fond de premiere n valoare de maximum 10% din suma indemnizaiilor de concediu ale salariailor compartimentului. eful de compartiment poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere ctre salariai la plecarea n concediu; pentru acordarea efectiv a primelor trebuie obinut aprobarea directorului general. 3. Formele de salarizare Formele de salarizare care se aplic sunt: salarizare n acord direct individual, pentru personalul din seciile de producie direct; salarizare n acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnic; salarizare n acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producie direct i deservire tehnic; salarizare n regie, dup timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.
98
4. Clasele de salarizare Nr. clas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 RON 600 603 606 609 612 616 620 624 628 633 638 643 648 654 660 666 672 680 688 696 705 715 725 735 745 755 765 775 785 796 807 818 829 840 852 864 878 892 906 920 935 950 965 980 995 1010 1025 1040 Nr. clas 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 RON 1060 1080 1100 1120 1140 1160 1180 1200 1230 1260 1290 1320 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 1680 1730 1780 1830 1880 1940 2000 2060 2160 2260 2360 2460 2560 2660 2760 2860 2960 3160 3360 3560 3760 3960 4160 4360 4560 4760 4960 5460
99
5. Grila de salarizare Nr. cls. min. Director general Director de domeniu ef secie producie ef secie deservire ef departament ef atelier Analist Referent Funcionar Tehnician Maistru Muncitor calificat Muncitor necalificat 83 72 63 60 50 42 42 30 10 28 18 5 1 RON min. 2760 1830 1430 1320 1080 950 950 796 633 775 680 612 600 Nr. cls. max. 94 85 74 70 70 63 65 50 44 52 50 40 20 RON max. 4760 2960 1940 1730 1730 1430 1510 1080 980 1120 1080 920 696
Bibliografie
100
Bibliografie selectiv
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Adirondack, Sandy, Managementul, pur i simplu?, Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, 1999. Attwood, Margaret, Dimmock, Stuart, Personnel management, Maxmillan Business Masters. Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., Human resource management, ed. A II-a, Homewood, Illinois, 1987. Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea Managerial concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, 1996. Chelcea, Adina, Psihoteste, Societatea tiin & Tehnic S.A., 1996. Chelcea, Adina, Psihoteste (2) Cunoaterea de sine i a celorlali, tiin & Tehnic, 1997. Chiu, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, 2002. Chiu, Viorica, Posturi, salarii i ... beneficii, Editura IRECSON, 2005. Chivu, Iulia, Popa, Ion, Curteanu, Doru, Formarea formatorilor de la teorie la practic, Editura Economic, 2000. Dubois, Jacques, Les salaires, Collection Personnel/A.N.D.C.P., 1986. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999. Harris, Michael, Human resource management a practical approach, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997. Hoffman, Jonathan, Aproape totul despre managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Fundaia pentru promovarea ntreprinderilor mici i mijlocii, Braov, 2002. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001. Niculescu, Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economic, 1997. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economic, 1999. Novac, Carmen, Managementul resurselor umane profesia asistent manager, Curs IRECSON, Editura IRECSON, 2002. Novac, Carmen, Managementul resurselor umane, Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001. Novac, Carmen, Vocabular, cultur, comunicare, Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001. Peretti, Jean-Marie, Igalens, Jacques, Audit des rmunrations, Collection AUDIT. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management elemente fundamentale, Editura Teora, 1999. Thriault, Roland, GUIDE MERCER sur la gestion de la rmunration thorie et pratique, Gatan Morin diteur, 1991. Verboncu, Ion, Cum conducem? ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, 1999. *** Consilier Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, 2001.
Anexa A
101
Anexa A: Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului______________________ Denumirea postului superiorului direct________________________________________________ Numele superiorului direct__________________________________________________________ Departament__________________________________________Data completrii______________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme?___________________________ _______________________________________________________________________________ 2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual?___________________________________ _______________________________________________________________________________ 3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor?_______________________________________ ________________________________________________________________________________ 4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile. a. ndatoriri zilnice: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Anexa A
102
c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 7. Indicai ce responsabiliti avei fa de: - munca celorlali: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - resursele materiale: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - buget/bani: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - informaii: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu
Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Anexa A
103
Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post. Nici unul Mai puin de o lun 1-6 luni 6 luni 1 an 1 3 ani 3 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani
11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post Abiliti specifice:_________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Motivaia i abilitile sociale necesare: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii___________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Anexa A
104
14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului - condiiile fizice i ambiana: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - condiiile sociale i colectivul: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - condiiile economice, inclusiv cele de plat: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Semntura titularului postului_________________________________
Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea acestora? Da Nu
Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Anexa B
105
Anexa B: Fia de observaie

Nr. ............... Fia de observaie Data: ............................
I. Nume: ......................... Prenume: ............................................ Denumirea postului: ...................................................................................................................... Superiori: ....................................................................................................................................... Subordonai: .................................................................................................................................. Egali: ............................................................................................................................................. Descrierea postului: ....................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ II. Activiti i operaii specifice: ................................................................................................. ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ III. Consecine: Rezultatele muncii: ........................................................................................................................ Consecina erorii: .......................................................................................................................... IV. Metode de munc: Unelte i aparate folosite la locul de munc: ................................................................................. ........................................................................................................................................................ Nivelul de libertii decizionale: ................................................................................................... ........................................................................................................................................................ V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum) Controlat de: .................................................................................................................................. ........................................................................................................................................................ Controleaz pe: .............................................................................................................................. ........................................................................................................................................................
Anexa B
106
VI. Condiii fizice i fiziologice ale postului:
Nr. nomenclatorul de normative: ................
Spaiu / mediul: ............................................................................................................................. Factori fizici (ergonomia postului): ............................................................................................... Riscuri ale condiiilor fizice de munc: ......................................................................................... VII. Condiii psihosociale ale muncii: .......................................................................................... VIII. Observarea etapizat a activitii Ora nceperii observrii: ............................. Durata probei: .................................................. Scop: .....................................................................
Observarea: ................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ....................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................
Anexa C
107
Anexa C: Interviu pentru analiza postului
Plan de aciune: Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat s-i pun n ordine gndurile cu privire la post; Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai degajat i vei obine mult mai multe informaii; Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su; Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.
Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului? 2. Care este rolul postului n contextul colectivului /seciei / serviciului / atelierului etc.? 3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor) 4. Care sunt responsabilitile dvs.? 5. Care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii? 6. Ce subordonai avei ? Descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile. 7. Ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii? 8. Care sunt constrngerile impuse de post? 9. Care sunt constrngerile postului impuse subordonailor? 10. Cum folosii timpul de lucru? 11. Ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii? 12. Care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? Care este prerea dvs. cu privire la gradul n care corespundei acestor cerine? 13. Suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului (sindicat, activiti socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ? 14. n ce msura v ajut/sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale? 15. Propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.
Anexa D
108
Anexa D: Specificaia postului
Denumirea postului vizat... Data.. Completat de.. Funcia... Departamentul Studii: 1. . 2. . 3. . Experien: 1. . 2. . 3. . Aptitudini: 1. . 2. . 3. . Caliti psihice: 1. 2. . 3. . Caliti fizice: 1. . 2. . 3. . Alte cerine: 1. . 2. . 3. .
Anexa E
109
Anexa E: Exemplu realizare analiz post

Forma analizei postului Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-98 Titlul postului: agent de vnzri-cumprri Categoria postului: Vnzri Departament: Conducerea departamentului de vnzri-cumprri Statutul salarial: Contractant independent Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vnzri Departament:Conducerea departamentului de vnzri-cumprri ef: AC Data interviului: 12-05-98 Aceast analiz de post se concentreaz asupra postului de vnztor n domeniul proprietii imobiliare (agent de vnzri-cumprri). Scopul acestui proiect a fost acela de a identifica principalele sarcini, responsabiliti, cunotine i aptitudini asociate postului n cauz. Am intervievat persoana care ocup postul de agent de vnzri smbta, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate n domeniul vnzrilor i cel al achiziionrii de proprieti pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vnzri este responsabil s-i gestioneze propria afacere; el trebuie s faciliteze proprietarii n procesul de vnzare a proprietii ct i s ajute potenialii cumprtori n achiziionarea de proprieti. Agentul de vnzri nu este responsabil doar pentru marketing, vnzri i achiziionarea de proprieti, ci este responsabil n acelai timp cu cererile mereu n schimbare asociate cu meninerea licenei n domeniul proprietii imobiliare. Ca om al pieei, un agent de vnzri este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri incluznd aici identificarea proprietarilor existeni care ar dori s vnd, contactarea acestora i fiind disponibil s rspund la diferite cerine ale potenialilor clieni. n realizarea acestor datorii de marketing, agentul de vnzri nu ncearc doar s gestioneze afacerea, ci ncearc s o asigure n acelai timp. Odat ce agentul identific un vnztor, el sau ea este responsabil s ofere o mn de ajutor n ceea ce privete efortul de a achiziiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie s-i dezvolte abilitile persuasive fa de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziionare satisfctoare. Agentul nu apreciaz doar nevoile cumprtorului, ci este responsabil i pentru conceperea contractului de achiziionare, aranjeaz estimarea i evaluarea casei i stabilirea unei relaii att cu organizaia mam ct i cu agentul de ipotecare cu scopul de a cuta finanare. n realizarea ndatoririlor mai sus menionate, este important ca agenii de vnzri s tie s asculte constructiv i s comunice eficient, att oral ct i n scris. Mai mult de att, agenii trebuie s posede aptitudini de organizare, finane i vnzri; trebuie s aib cunotine majore i o nelegere profund a pieei. Vorbind n mod general, un agent de vnzri este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul. D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaii si codul numeric Titlul : Agent de vnzare cumprare n domeniul achiziionrii de proprieti Cod numeric: 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munc SUA; Administraia de Angajare i Perfecionare; Dicionarul de Titluri pentru Ocupaii.
Anexa E
110
Lucruri majore Comportamentul obligatoriu
% timpului total Marketing
Importana
Media frecvenei performanelor
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se identific o list a proprietarilor care ar dori s vnd 2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o list cu programri 3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie folosit ca prospect 4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clienii i a obine o list 5. A rspunde la telefon i completarea unor chestionare de ctre potenialii cumprtori sau vnztori pentru a stabili legturi cu clienii 6. Continuarea cu telefoane ctre poteniali cumprtori pentru a pune pe picioare legturi cu clienii
1 9 1 3 2
6 8 3 8 5
8 8 7.5 7.5 9
Coordonarea vnzrilor de proprieti 7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a recomanda reparaii i diferite schimbri pentru a mri sigurana casei 8. Case gazd ce urmeaz a fi vizitate de ctre public pentru a atrage poteniali cumprtori 9. Pregtirea unor liste de contracte cu vnztori de case cu scopul de a le scoate pe pia ctre potenialii cumprtori 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor contact direct i pentru a putea s se nscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service) 11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS, ziare locale, alte persoane de contact i coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor cu scopul de a atrage cumprtorii 12. Face publicitate la proprieti n media local n scopul de a atrage cumprtorii 13. Pune afie De vnzare n curile din faa proprietii n scopul de a atrage poteniali cumprtori 14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru proprietile care sunt de vnzare cu scopul de a atrage cumprtori 15. Livreaz ofertele primite de la poteniali cumprtori i consult vnztorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei 1 2 10 7 1 7 6 6 6
1 1
7 7
6 6
Anexa E
111
Facilitarea cumprrii de proprieti 16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte cerine ale potenialilor cumprtori; alte cerine cum ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea zilnic, locul de munc i locuri de joac, cu scopul de a satisface nevoile cumprtorilor 17. Conduce clienii la diversele case i vecinti pentru a evalua poteniale oportuniti de cumprare 18. Scrie n form complet contracte de cumprare cu poteniali cumprtori 19. Redacteaz contra-oferte pentru a le prezenta potenialilor vnztori 20. Stabilete o evaluare cu o societate de mprumuturi pentru a confirma valoarea proprietii 21. Stabilete inspecii ale caselor i o evaluare a controlului riscurilor 22. Msoar fiecare camer a casei pentru a nregistra datele n documentaie 23. Contacteaz organizaii titulare pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociaz 24. Contacteaz organizaii titulare pentru a demara procedurile privind titlul de proprietate, legate de acordul de cumprare 25. Subscrie contractele obinute unui broker pentru revizuire i aprobare 26. Stabilete ntlniri cu brokeri ipotecari pentru a evalua posibilitile de plat ale cumprtorului i a stabili finanarea 27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare 28. Particip la edinele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 29. Particip la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum i la alte forumuri educaionale, cu scopul de a menine o atitudine liceniat i profesionist Comportamente/Diferenierea sarcinilor mbuntirea performanelor slabe
25 6 1 1 1 2 1 1 1 1
7 8 5 5 5 8 5 8 7 3
7,5 7 6 6 6 6 7 6 7 6
Educaie continu 6 1 1 3 7 7
Anexa E
112
Comportament profesional / Declaraia sarcinilor
Incident critic Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia. Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de perseverena i profesionalismul lui. O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un candelabru din sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul. Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis. Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75 USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor, explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare. Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare. Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne ctre casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar toate datele limit. O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul vnztoarei o prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea s-a luptat pentru a deveni independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd pentru c urma s se recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a izbucnit n plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii ei emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a independenei i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoarece intervievatul meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru care dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei pentru a pi ntr-una nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea (dup trei contra-oferte) i a participat la nunt.
13
15
Anexa E
113
18
Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici, intervievatul meu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care ndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul era dispus s accepte alte condiii de vnzare dect cele uzuale. Rmnnd la curent cu disponibilitatea produsului i cu posibilitile financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a conceput un pachet de vnzri creativ.
Anexa F
114
Anexa F: Fie de post

F1: Model fi post
Fia postului
1. 2. 3. 4. 5. 6. Denumirea postului: Departament: Subordonat: Subordoneaz: Experien n domeniu: Studii necesare (de exemplu): Studii superioare: Studii post universitare n domeniul: Studii post universitare de management tip; Cunotine n domeniul standardelor de calitate; Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale); Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii; Cunotine bune de limba englez; Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab; 7. Profil (de exemplu): Abiliti manageriale; Organizat; Abilitatea de a lucra n colectivitate; Comunicativitate; Obinuina de a lucra n stres; Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile; Autoperfecionare; 8. Avantaje: 9. Atribuii/Responsabiliti: 10. Competene: Interne: Externe: 11. Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit; Prime trimestriale; Telefon celular; main.
Anexa F
115
F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale

FI DE POST Denumirea postului: Inspector de vnzri pentru conturi speciale Denumirea postului managerial: Director de vnzri Codul postului: Principala responsabilitate Principala responsabilitate a inspectorului de vnzri pentru conturi speciale este de a dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurnd o cretere profitabil, n conformitate cu standardele Obiective-cheie 1. Realizarea bugetului de vnzri. 2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei. 3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei. Responsabiliti - cheie Vnzri 1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.: rabaturi, pli); 2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client; 3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul. Distribuie Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor: Stocuri optime; Momentul potrivit; Comunicare adecvat. S organizeze i s coordoneze procesul de livrare; S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de livrare; S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali: Standardele de merchandising; Aezarea n rafturile puse la dispoziie; Nivelul optim al stocurilor; Elaborarea de planograme. Bunuri S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica companiei; S se asigure c livrrile respective sunt administrate corespunztor: Sunt plasate in poziiile cele mai bune; 100% exclusivitate n permanen pentru produsele companiei; Stocare adecvat. Secia: Vnzri Departamentul: Vnzri Centru de pli: Loc: Bucureti
Anexa F
116
Activiti promoionale S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect i maximizarea vnzrilor; S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de merchandising ale companiei. Clieni S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor relaii de afaceri pe termen lung; S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele: Volumul vnzrilor; Termeni comerciali (rabaturi, pli); Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.). S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele. Imagine S asigure protejarea i mbuntirea imaginii companiei n toate activitile desfurate n teritoriu: Produsul comercializat este n stare perfect; Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice; Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi; S se asigure c vehiculele companiei cu/fr marca de fabric sunt curate n interior i n exterior, permanent; S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s fie un exemplu. Echipa S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp; S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip; S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan; S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n maniera convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere; S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini responsabilitile. Controlul costurilor Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.); ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a eficienei. Receptivitate S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi: Noi debuee; nchiderea unor debuee; Activitatea concurenei. Conducerea S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.
Anexa F
117
F3: Fi de post pentru asistent de administraie
Subordonat al: Managerului de resurse umane Aptitudini necesare: Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i punctuaie S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office S aib abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de presiune a timpului Responsabiliti: S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c toate sunt prezentate la timp S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele vizuale S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program soft cu calendar S ndeplineasc funcii administrative S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei S conduc activitile uzuale S programeze ntlniri interne i externe S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.
Anexa F
118
F4: Fia de post pentru asistent Director general
FIA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL 1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE 3. SUBORDONAT Director General 4. CONDIII DE ANGAJARE - Studii superioare; - Limba englez; - Operare PC; - Experien n domeniu; - Carnet auto. 5. OBIECTIVE - Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei; - Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei; - Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii desfurate de firm. 6. RESPONSABILITI Responsabiliti specifice: - Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta; - Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualizarea acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.); - Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a scadenelor); - Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea superiorului; - Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor, prelucrarea lui sub form de fie sau brouri; - Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari; - inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice; - Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu; - Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora; - Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate; - Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele competente; - Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate; - Pstrarea la zi a contabilitii primare; - Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor emise;
Anexa F
119
Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentelor. Responsabiliti generale: - s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; - s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; - s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii; - ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea permanent a cunotinelor; - s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general; - s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei; - s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului; - s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces, att pentru firm ct i pentru clieni; - s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament fa de firm; - s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile; - s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului; - s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm. 7. INSTRUIRE - participarea la programele de training i retraining; - consultarea n permanen a literaturii de specialitate; - mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC; - mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez. 8. EVALUAREA REZULTATELOR - periodic,conform procedurii stabilite de firm; - aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.
Anexa G
120
Anexa G: Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz)

Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede ntr-un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine ..., asta depinde n mare parte de domnul Rou. Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a firmei lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat. Odat intrai n cldire, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare alt zi de munc; dar, peste dou zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Dimineaa la chiocul de ziare: M: - Bun ziua, domnule Rou! R: - Bun ziua, domnule Munteanu! Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. R: - Aadar, interviul rmne poimine diminea? M: - Desigur. R: - Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut. nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M: - Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci! Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: - Aa, evaluarea de anul trecut... A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: M: - Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci? Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit pentru poimine. M: - Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil). Va trebui s pregtesc o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imposibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si. - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!
Anexa G
121
Cineva bate la u. - Intrai!... nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn. - Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu: - Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte amabil! Numai s dureze!... - Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea. Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri. - Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine... Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important. - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie. Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. - Da, intrai. Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou. - Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule... Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu. - i mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun Costea. - Dar eu nu uit niciodat, domnule! Puin nemulumit iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M: - Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? R: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt nivel... M: - Bine! Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M: - Evalurile sunt bune! Dar eu evoluez!! R: - tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.) n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca? Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R: - A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel... Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca.
Anexa G
122
Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei. - Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri referitoare la unul dintre colaboratorii mei... Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez pe Munteanu anul acesta dect anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar. - Modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise. Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic receptorul: - Da, bun ziua, Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E adevrat, nu excepional, e evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram extrem de mulumit de potenialul su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ce se pregtete... deci pentru moment suntem blocai... Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart n cldire. - Atunci, ne vedem la interviu? - Da, la ora 10,30. - Pe curnd, domnule Munteanu! 10,30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin, vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este gsit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa. Munteanu, cu un dosar n mn intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune. - Domnule Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund. - Dac... dup... nu se poate spune c au fost inutile.... - S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si spune propria prere: M: - Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!... R: - Astzi ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct este nevoie! M: (sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor. (cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia) R: - Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem! M: - i vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zmbete maliios) R: - Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi o examinare a contiinei cu comand dubl. nelegei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M: - Da! Vorbii ca la carte! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate ca acest interviu s aib rezultate bune.
Anexa G
123
A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta... Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: - Domnule Munteanu, ce credei despre anul care a trecut? Munteanu i ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund. M: - n general, pozitiv!... dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv la orele suplimentare i la interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6%! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent i de atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! Rou i aprinde nc o igar i l aprob pe Munteanu: R: - tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule Munteanu! Poate ai fi putut s prevedei.... Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor. M: - S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i n plus trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus: M: - Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; discuia a deviat. R: - Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine la nceput. Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea normal. - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu) Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun... n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou, dar secretara sa are instruciuni foarte precise: - Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Da, aa este!... Nici mcar pentru Costea!... de acord, te sun eu! Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l ine n mn. -Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator) Am impresia c administrai prost orarele echipei dumneavoastr. n serviciul dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin. - Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de organizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: cu att mai bine. Fr asta, totul s-ar cltina! Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc originile problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. - Dac neleg, e o problem de informare... - Da! - i o problem de organizare. - Exact! Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj.
Anexa G
124
M: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un aer amuzat. R: - E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dumneavoastr din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr! Munteanu dorete s se conving neaprat. M: - Studiu da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge! R: - Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea mijloace la dispoziia noastr! Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. nelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt! ... R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic! ... M: - Este puin nedrept! R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ... R: - Dar analitii? M: - Promovare independent de ierarhie! ... n cele din urm, consensul este realizat. Rou cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz. R: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: - Cred c a devenit indispensabil! R: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor! M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: - Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru mai departe! Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el. - Ah, da! Chiar trebuie s revenim! La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv. - Da, da, domnule Costea, nc mai discut... o or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntro jumtate de or?... n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
Anexa G
125
- ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv! M gndesc c, din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dumneavoastr n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dumneavoastr! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. - n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea Departamentului Achiziii! - Dar tii bine c aceast reform... este vorba de restructurare. Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia. - Ce vrei s spunei prin aceasta? - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; plin de furie i pierde tot controlul asupra sa. M: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil! i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M: - nelegei-m! Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii. R: - neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M: - Da, este adevrat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete el. R: - Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora! Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M: - Da. R: - Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti! Munteanu se destinde. M: - Da! R: - Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar... reevaluat! Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...
Anexa H
126
Anexa H: Interviul anual
PREGATIREA SI INSTRUIREA PENTRU INTERVIUL ANUAL

- A se vedea instruciunile pentru completarea chestionarului
1. INTERVIU DESPRE NREGISTRAREA REALIZRILOR ANGAJATULUI A. REALIZRILE N MUNC
B. NELEGERE PENTRU DEZVOLTAREA ACTIVITILOR PE TERMEN SCURT 2. INTERVIU DESPRE DEZVOLTAREA PE TERMEN LUNG A COLABORATORULUI C. DRUMUL DE DEZVOLTARE AL COLABORATORULUI (V rugm s completai cite) Numele si prenumele colaboratorului: Funcia:
n cazul n care colaboratorul este implicat ntr-un proiect strategic, precizai (scriei) numele proiectului: Locaie: Divizie/Departament: Numele si prenumele managerului (evaluatorului): Funcia managerului: De ct timp coordoneaz activitatea colaboratorului:
Anexa H
127
Ultima ntrevedere dintre manager i colaborator (ncercuii)
Colaboratorul nu a susinut nc un interviu
Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelai manager pentru aceeai funcie Colaboratorul a avut ultimul interviu cu alt manager pentru aceeai funcie
Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelai manager pentru o alt funcie Colaboratorul a avut ultimul interviu cu alt manager pentru o alt funcie
Data ultimei ntrevederi dintre manager i colaborator: Data ntrevederilor prevzute pentru acest an:
Completai data: 1.-5. septembrie 8.-12. septembrie 15.-19. septembrie 22.-26. septembrie 6.-10. octombrie 13.-17. octombrie 20.-24. octombrie 27.-31. octombrie ncercuii spt. din sept. sau oct. cnd dvs. i colaboratorul dvs. vei avea o noua ntrevedere privind monitorizarea realizrilor n activitatea desfurat
A. REALIZRI N ACTIVITATEA DESFURAT A1) CALITILE SAU REALIZRILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI
A2) ORIENTRILE I OBIECTIVELE COMPANIEI Marcai cu o cruce (X) (1 pn la 3 opiuni)
Orientarea Orientare strategic
Detaliere Obiectivul strategic al companiei este creterea constant a profitului cu 5% Toate programele trebuie s contribuie la creterea i gestionarea profitabil a companiei Competena dobndit pe baza unor proceduri inovatoare, care va genera un avantaj pe pia Calitatea i originalitatea serviciilor de marketing i vnzri Includerea (incorporarea) unor sortimente generice complementare i inovatoare pe baza unor relaii strategice, care vor permite lrgirea portofoliului i furnizarea unei game integrale de produse ctre clinti. Ne construim valorile dup exemplul nostru Iniiem managementul cu obiective comune, bazat pe ncredere i cooperare Construim o cultur organizatoric de respectare a normelor Crem o companie cu o organizare (organizare i structur) optim
Orientarea de la o companie mai simpl generic spre o companie mai inovatoare:
Schimbarea valorilor i culturii de afaceri:
Anexa H
128
Crearea valorii (preului) este un factor principal n succesul companiei Dezvoltarea noastr se bazeaz pe informaie: OBSERVAII:
Valoare adugat n orice activitate a companiei Echilibru ntre inovaie i eficiena costurilor Flexibilitate, vitez, concentrare Calitate personal i munca n echip Responsabilitatea angajailor i a companiei de a acumula informaii Schimburi de informaii n interiorul companiei Integrarea i acumularea unor informaii cheie Completarea (informaiilor) cu sursele exterioare
A2.1) OBIECTIVELE PROGRAMLUI OBIECTIVE ALE PROGRAMULUI A se vedea instruciunile de completare a formularelor pentru interviu: LISTA NTOCMIT CU OBIECTIVELE PROGRAMULUI, DEFINIT CU MANAGEMENTUL COMPANIEI Obiectiv 1 Obiectiv 2 Obiectiv 3 Obiectiv 4 Obiectiv 5 Marcai cu o cruce (X) (1 pn la 3 opiuni)
A2.2) OBIECTIVELE UNITATII OBIECTIVE ALE UNITATII Marcai cu o cruce (X) (1 pn la 3 opiuni)
Obiectiv 1 (ntocmit de managerii din unitatea organizatoric) Obiectiv 2 Obiectiv 3 Obiectiv 4 Obiectiv 5
Anexa H
129
A3) REVIZUIREA SECTOARELOR DE EXECUIE CHEIE I A OBIECTIVELOR AFARENTE Pn la prezenta ntrevedere Domenii principale de performan DPP Domenii prioritare de performan (a se vedea de asemenea seciunea A5) Nivelul de performan pn n prezent n realizarea DPP A- performan extraordinar B- n mod constant peste C- uneori peste cerine D- conform cerinelor E- la limita cerinelor minime F- sub cerinele minime N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat A B C D E F N- imposibil de evaluat TOTALUL TIMPULUI MUNCIT: 100 % Pn la urmtoarea ntrevedere privind realizrile din activitatea desfurat Domenii Obiective care Departajare estimat pentru principale de trebuie DPP pentru performan ndeplinite pn urmtoarea - DPP la urmtoarea ntrevedere ntrevedere Scrie-i primul DP obiectiv prioritar Scrie-i al doilea obiectiv
DPP2
DPP2
DPP3
DPP3
DPP4
DPP4
Alte domenii de performan:
Alte domenii de performan :
Anexa H
130
A4) CUMPRTORUL SAU UTILIZATORUL PRODUSELOR DEPOZITARI EXTERNI sistemul exterior de afaceri CUMPRTORI (CLIENI) FURNIZORI DEINTORI PUBLIC FINANCIAR PUBLIC GENERAL CLIENI INTERNI UNITATEA ORGANIZATORIC Managementul i conducerea companiei SECTOARE Sectorul QA/QC Sectorul Resurse Umane Sectorul Financiar Contabil Sectorul Producie Sectorul Aprovizionare Sectorul Marketing Sectorul Vnzri Sectorul de Dezvoltare al Afacerilor Sectorul Administrativ Sectorul Mecanic Marcai destinatarul (cu un X) CLIENI INTERNI UNITATEA ORGANIZATORIC Marcai destinatarul (cu un X) ENUMERAI PARTENERII MAJORI Marcai destinatarul (cu un X)
UNITI Uniti de vnzare a produselor Unitatea de producie a ingredientelor Unitatea de producie a produselor Unitatea pentru achiziionarea produselor i creare de ambalaje Unitatea de cercetare dezvoltare Unitatea tehnic
A5) CUVINTE CHEIE N DESCRIEREA CUNOTINELOR LEGATE DE SECTORUL DE EXECUIE PRIORITAR CUVNT CHEIE 1. 2. 3. B. ACORD CU PRIVIRE LA ACTIVITILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT B1) CAPACITILE NECESARE I DISPONIBILITATE (MOTIVAIE) N SECTOARELE DE EXECUIE Scurt descriere a cuvntului sau a sintagmei folosite
Anexa H
131
CAPACITILE COLABORATORULUI Evaluai prezena abilitilor Min. Max. 1. (cunotine) 123456 2. (calificare) 123456
DISPONIBILITATEA COLABORATORULUI Evaluai prezena abilitilor Min. Max. Este interesat s administreze aria de execuie prioritar 123456
123456 /18
i asum deplina responsabilitate pentru modul n 123456 care administreaz aria prioritar de execuie D dovad de ncredere n 3. (experien) forele proprii, n abilitile 123456 lui/ei de a administra aria prioritar de execuie SUMA TOTAL /18 Suma evalurilor CAPACITILOR i DISPONIBILITILOR B2) OBIECTIV DE DEZVOLTAT
Scriei cel puin un obiectiv de dezvoltat, urmrit att de Manager ct i de Colaborator pn la urmtoarea ntrevedere Ce anume va face Managerul n vederea atingerii Ce anume va face Colaboratorul n vederea acestui obiectiv? (scriei) atingerii acestui obiectiv? (scriei)
Ct timp estimai c vor coopera Managerul i Colaboratorul pn la urmtoarea ntrevedere ______ zile pn la urmtoarea ntrevedere planificat?
B3) PROPUNERI PENTRU DEZVOLTARE Scriei:
B4) ARMONIZAREA LA NIVELUL DE PREGTIRE I INSTRUIRE PLANIFICAT
Anexa H
132
B5) POTENIALELE SECTOARE DE EXECUIE Scriei potenialele sectoare de execuie n care angajatul nu a lucrat nc, dar este interesat i consider c s-ar descurca foarte bine.
B6) ALTE ACTIVITI DE DEZVOLTAT Scriei minim o propunere:
C. METODA DE DEZVOLTARE A COLABORATORULUI C1) Ct timp a trecut de la ultima schimbare semnificativ? C2) CARIERA PROFESIONAL Scriei numrul DPP dac este un sector n Descriei pe scurt sectorul care este nou pentru care deja activeaz Colaborator (referitor la experiena lui/ei): ____________ ani
C3) SCHIMBAREA UNUI SECTOR DE EXECUIE (PROFESIONAL) MAI LARG Orientarea spre o carier INTERFUNCIONAL: Orientarea transferul la MANAGEMENT:
CONSILIERI PENTRU MANAGEMENT:
CONSILIERI PENTRU EXPERI:
Anexa H
133
C4) TRANSFERUL LA O ALT UNITATE ORGANIZATORIC Scriei unde ar vrea Colaboratorul s fie transferat, n cazul n care este posibil:
C5) OPINIA MANAGERULUI CU PRIVIRE LA SCHIMBAREA DORIT Scriei:
D1) COMENTARII DESPRE INTERVIUL ANUAL Sugestiile dumneavoastr referitoare la forma sau la execuia acestui interviu:
Alte sugestii:
Semntura Colaboratorului confirm c aceste date pot fi folosite exclusiv pentru propunerea Organizaiei de dezvoltare i instruire Data: Semntura Colaboratorului: Semntura Managerului: Semntura Directorului:
Anexa H
134
INSTRUCIUNI PENTRU REALIZAREA UNUI INTERVIU 2006

OBIECTIVUL DE BAZ AL INTERVIULUI Obiectivul de baz al interviului este de a spori performana angajailor. Se tie c, comunicarea direct dintre manager i angajaii si cu privire la rezultatele muncii lor i dezvoltarea carierei pe termen scurt i pe termen lung produc un puternic efect de motivare. Interviul se bazeaz pe Regulile privind Dezvoltarea si Instruirea Angajailor. 1. Etapele de pregtire - Formularul de interviu i instruciunile incluse servesc ca baz pentru redactarea interviului. - Se recomand citirea atent a instruciunilor nainte de interviu, pentru a se asigura astfel decurgerea facil a interviului i a se crea oportunitatea acordrii unei atenii depline angajatului/angajatei. - Interviul trebuie anunat n prealabil. nainte de nceperea sa, este necesar s se convin asupra locaiei i duratei sale. - De asemenea, este necesar s se asigure un mediu fr perturbri n timpul interviului, de exemplu s nu fie permise convorbirile telefonice. - Superiorul angajatului/angajatei este responsabil pentru ca interviul s aib loc, n timp ce ambii participani la interviu poart responsabilitatea acestuia. 2. Interviul Dialogul. Pentru o bun cooperare, operatorul de interviu i intervievatul trebuie s vorbeasc unul cu altul. Ascultarea i vorbirea sunt la fel de importante. Ascultnd, i comunicm intervievatului faptul c i preuim att personalitatea ct i punctele de vedere. Sinceritatea. Superiorul i comunic angajatului/angajatei ceea ce se ateapt de la el/ea i modul n care performanele i sunt evaluate. Angajatul/angajata i exprim n mod clar ateptrile privitoare la superior n termen de management. Procednd astfel, ambii contribuie la diminuarea problemelor i la clarificarea ambiguitilor, crend n acelai timp ample oportuniti pentru o cooperare fructuoas. Dreptul altor oameni de a avea propriile lor opinii trebuie respectat. Nu este necesar ca toate opiniile s coincid. Trebuie s ne dm seama c relaiile defectuoase rezult mai degrab din negarea problemelor, dect din nfruntarea lor imediat. 3. Derulare i urmrirea - ntlnirea se finalizeaz prin completarea n formular, de ctre angajat/angajat sau superior, a tuturor concluziilor interviului i prin semnarea acestuia de ctre superior. Aceste note servesc drept baz pentru implementarea acordului realizat ntre cei doi i sunt evaluate de ctre ambii la urmtorul interviu. - O copie a notelor interviului va fi vzut i semnat de ctre Directorul de Departament, care apoi o va nainta Departamentului de Resurse Umane, respectiv persoanei responsabile cu interviurile de evaluare. Informaiile primite vor fi tratate conform principiilor etice i informaiile cheie privind conexiunea invers vor fi naintate att angajailor, individual ct i unitilor organizatorice, precum i conducerii superioare a companiei.
Anexa H
135
INSTRUCIUNI DE COMPLETARE A FORMULARELOR PENTRU INTERVIU

INSTRUCIUNI GENERALE: Spatiile albe trebuie completate. Acesta este un standard minim pentru luarea adecvat de notie din interviul de evaluare. Spatiile gri pot fi lsate goale, oferind posibilitatea unui demers analitic privind urmrirea performanelor de lucru, etc. Interviul acoper mai multe subiecte, pentru care au fost puse dinainte rspunsuri n vederea selectrii. Superiorul, n acord cu angajatul/angajata, nsemneaz rspunsul potrivit. n cazul altor ntrebri deschise, concluziile interviului trebuie scrise n urma acordului comun. A. REALIZRI N ACTIVITATE A1) REALIZRILE SAU CALITILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI/ANGAJATEI Angajatul/angajata noteaz realizrile sale de la ultimul interviu pe care el/ea dorete s pun n mod special accentul, de exemplu: - Domeniile de performan n care a excelat angajatul, sarcinile i proiectele speciale, transferul de cunotine i extinderea lor, sugestiile eficiente pentru mbuntirea calitii muncii, punerea n practic a modificrilor, succesul n cooperarea cu colegii; - Stpnirea din ce n ce mai bun a diferitelor tipuri de abilitai i cunotine, progresul n evoluia profesional personal a angajatului/angajatei; - Ultima chestiune, dar nu cea din urm: realocrile i evenimentele din viaa personal care au contribuit la bunstarea i la respectul de sine al angajatului/angajatei, lucru deseori benefic pentru atmosfera de lucru a angajatului/angajatei (de exemplu terminarea studiilor).
! Luai note scurte privind realizrile angajatului/angajatei.
OBIECTIV: Dorim s crem o atmosfer ncurajatoare pentru interviu. De aceea i dm angajatului/angajatei oportunitatea de a prezenta realizrile sale proprii n modul n care le percepe. Nu este esenial ca realizarea s fie legat de domeniul strict de performan al angajatului/angajatei, ci este important c aceasta are o implicaie emoional, reprezentnd o experien pozitiv. Ar fi raional s se atrag atenia angajatului/angajatei asupra a cel puin una dintre realizrile sale, i acest lucru poate fi fcut de ctre superior. A2) ORIENTRILE I OBIECTIVELE COMPANIEI Selectai 1 pn 3 orientri strategice de baz, 1 pana 3 obiective susinute de ctre angajat/angajat prin munca sa n domeniul prioritar de performan. n cazul n care domeniul prioritar de performan al angajatului/angajatei este, de exemplu, asociat cu orientarea companiei ctre calitate personal i munca de echip, acest lucru trebuie marcat cu o cruce n ultima coloan a alineatului corespunztor, la punctul A2.1. Trebuie trecut o cruce i n urmtoarele cazuri: - 1 pn 3 obiective ale programului (punctul A2.2, dac angajatul a fost deja integrat n program) susinut de ctre angajat/angajat prin domeniul su prioritar de performan. - 1 pn la 3 obiective ale unitii (punctul A2.3). n ultima coloan trebuie trecut o cruce n faa a 1 pn la 3 orientri i obiective susinute de ctre angajat prin domeniul su prioritar de performan.
Anexa H
136
OBIECTIV: Interviul nu ofer numai o oportunitate n plus de a comunica strategia companiei i de a consolida familiarizarea angajatului/angajatei cu orientrile companiei i obiectivele comune, ci de asemenea vizeaz crearea unei legturi ntre domeniile individuale de performan i de obiective, pe de o parte, i strategia companiei, pe de alt parte. A3) PRIVIRE GENERAL ASUPRA DOMENIILOR PRINCIPALE DE PERFORMAN I A OBIECTIVELOR CORESPUNZTOARE Instruciunile generale de definire a domeniilor principale de performan sunt urmtoarele: - Interviul anticipeaz pn la 5 domenii de performan (corespunznd celor cinci linii din tabel); acest lucru este relevant n special pentru angajaii/angajatele care i-au categorisit timpul de lucru n 5 domenii de competen - acum ei i pot reconsidera performana n fiecare din cele cinci domenii de performan, dar totui, nu este necesar s se insiste suplimentar asupra tuturor celor cinci domenii doar pentru a umple spaiile disponibile. Din contr, este recomandabil reducerea numrului de domenii de performan, prin aceasta atenia concentrndu-se asupra celorlalte. - n cazul angajailor/angajatelor care nu au o continuitate a interviurilor de evaluare, se recomand ca acetia s-i defineasc, mpreun cu superiorul lor, un numr rezonabil de domenii principale de performan, care probabil nu se vor potrivi ntotdeauna cu cele cinci categorii existente - se recomand reducerea numrului de domenii principale de performan, prin aceasta atenia concentrndu-se asupra celorlalte. Dac domeniile principale de performan nu au fost introduse nainte de prezentul interviu, trebuie ca mai nti s le trecei n prima coloana a tabelului. Acest lucru poate fi fcut n ordinea urmtoare: - domeniile principale de performan - DPP nainte de prezentul interviu: trebuie notate DPP- urile n care angajatul/angajata a activat pn la momentul prezentului interviu. - nivelul de performan de pn acum, n ceea ce privete atingerea obiectivelor n domeniile principale de performan - de la ultimul interviu: considernd c pn n prezent obiectivele au fost atinse, dumneavoastr i angajatul/angajata evaluai nivelul de performan atins de ctre angajat/angajat n realizarea obiectivelor stabilite dac nu exist o nregistrare scris sau un acord clar privind domeniile anterioare de performan, obiectivele i indicii anteriori; se poate s nu fie posibil n acest punct evaluarea nivelului de performan pn n prezent.
A B C Performan Constant Uneori peste ieit din peste ateptri ateptri comun
D Conform cerinelor
E F Conform Nendeplinirea cerinelor cerinelor minime
Ratele performanei anticipate pentru un grup mai mare de angajai Apoi trebuie s definii domeniile principale de performan, cu obiectivele corespunztoare stabilite mpreun cu superiorul pentru perioada de pn la urmtorul interviu. Pentru acesta, determinai urmtoarele: - proporia anticipat de timp pentru domeniile principale de performan n perioada pn la urmtorul interviu: scriei estimarea resurselor temporale (% din intervalul de timp pn la urmtorul interviu stabilit, data fiind fixat n introducerea interviului); - timpul prevzut pentru ca angajatul s se dedice muncii n domenii individuale de performan: controlai dac totalul cumulat al timpului distribuit, inclusiv aa numitele alte domenii de performan este egal cu 100%;
Anexa H
137
- domeniile principale de performan DPP pn la urmtorul interviu: scriei acele domenii n care angajatul/angajata va activa pn la urmtorul interviu - o anumit parte din DPP va rmne probabil nemodificat, n acest caz marcai doar cu =. Pentru fiecare DPP dumneavoastr i angajatul/angajata trebuie, de asemenea, s stabilii urmtoarele: Obiectivele care trebuie ndeplinite pn la urmtorul interviu : obiectivele trebuie scrise ntr-o maniera care s arate tipul de modificare pe care dumneavoastr i angajatul/angajata dumneavoastr dorii s o fac: S sporeasc volumul vnzrilor n regiune de la 100 uniti, n prezent la 120 uniti, etc. Determinai n detaliu obiectivele pentru domeniul prioritar de performan. OBIECTIV: Discuia despre domeniile de performan i acordul asupra obiectivelor pentru perioada pn la urmtorul interviu are ca scop realizarea transparenei obiectivelor i a definirii lor operaionale. Acordul privind indicii ofer o posibilitate de urmrire a modului n care au fost realizate obiectivele de lucru. Proporia de timp alocat domeniilor individuale de performan reprezint o orientare pentru un mai bun management al resurselor. A4) CUMPRTORUL PRODUSELOR SAU UTILIZATORUL SERVICIILOR Alegei i nsemnai csua pentru: - DEPOZITAR EXTERN, care reprezint un cumprtor de produse sau un utilizator de servicii rezultnd din activitatea colaboratorului n domeniul su prioritar de performan; - Unitatea organizaional (CLIENT INTERN), care reprezint un cumprtor direct de produse sau utilizator de servicii rezultnd din activitatea colaboratorului n domeniul su prioritar de performan. Controlai numai acei depozitari externi sau uniti organizaionale pentru care colaboratorul lucreaz n cadrul domeniului su prioritar de performan. Colaboratorul poate s coopereze n mare parte cu propria sa unitate pe dinuntru; dac aceasta este situaia, bifai unitatea n care acesta/aceasta lucreaz. OBIECTIV: Prin stabilirea legturii dintre domeniul prioritar de performan al colaboratorului i principalii si clieni, intenionm s contribuim la mbuntirea transparenei i a managementului resurselor incluse n activitile unitilor organizaionale individuale. Dorim s ncurajm colaboratorii s in cont de cine sunt clienii i beneficiarii notri de servicii i cu cine se cere o cooperare mai strns. A5) CUVINTE CHEIE PENTRU DESCRIEREA CUNOTINELOR RELATIVE LA DOMENIUL PRIORITAR DE PERFORMAN Introducei cel puin dou cuvinte cheie (sau expresii nu mai lungi de dou cuvinte) referitoare la cunotinele indispensabile folosite de ctre colaborator n domeniul su prioritar de performan. Putei furniza un comentariu scurt sau o explicaie adiional a fiecrui astfel de cuvnt cheie.
Dac domeniul principal de performan al cuiva este: Dezvoltarea instrumentelor pentru interviu, atunci cunotinele specifice semnificative pentru tratarea acestui domeniu pot include:
performan dezvoltarea resurselor umane elaborarea de chestionare, etc.
Anexa H
138
OBIECTIV: Intenionm s stabilim gradual o baz de cuvinte cheie care s descrie cunotinele i abilitile utilizate n munca noastr. Lista trebuie s permit identificarea indivizilor a cror prioritate, n cadrul companiei, este de a se ocupa cu domenii specifice de performan sau care utilizeaz cunotine mai mult sau mai puin specifice n munca lor. Cumularea de cuvinte cheie care definesc cunotinele. B. ACORD PRIVIND ACTIVITILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT B1) CAPACITILE SOLICITATE (CUNOTINTE) I DISPONIBILITATEA (MOTIVAIA) PENTRU DOMENIILE PRIORITARE DE PERFORMAN Tabelul respect modelul managementului de situaie, evideniind importana identificrii cunotinelor (sau capacitii) i a motivaiei (sau disponibilitate). n primul rnd completai n: - coloana din stnga a tabelului (capaciti) la punctele 1 pn la 3; - cunotinele, abilitile i experiena care sunt cruciale pentru managementul eficient al domeniului prioritar de performan.
DEFINIII I EXEMPLE:
CUNOTINE: reprezint informaiile pe care le deine, nelege i utilizeaz o persoan. Astfel de informaii pot fi, de asemenea, explicaii semnificative ale unor situaii i relaii interne ntre date, exprimate prin modele, teorii. (EXEMPLU: tehnologia produselor lactate; segmentarea clientelei; metode de cercetare n domeniu; normarea; nfruntarea schimbrilor, etc.) ABILITATE: reprezint resursele pentru performana curent i coordonarea sau adaptarea unor modele/categorii de comportamente prin care o persoan poate atinge obiectivul vizat. (EXEMPLU: prezentare eficient, monitorizare eficient a performanei, delegarea sarcinilor, etc.) EXPERIENA: reprezint un eveniment sau un proces n care o persoan a participat, ca i abilitile i cunotinele pe care acesta le-a obinut n aceste activiti. (EXEMPLU: introducerea unei noi proceduri tehnologice: managementul de produs; administrarea unor uniti de peste 50 colaboratori; pregtirea unui raport de afaceri; realizarea unei ntlniri de afaceri etc.) - i apoi stabilii prezena acestor abiliti prin trepte de la 1 pn la 6, coloana din dreapta a tabelului (disponibilitatea); - estimai mpreuna cu colaboratorul n ce msura acesta i manifest interesul, responsabilitatea i ncrederea de sine, n tratarea domeniului prioritar de performan. Suma ratelor pentru CAPACITI i DISPONIBILITATE de la extremitatea de jos a tabelului trebuie s serveasc drept orientare n definirea prioritilor de ridicare a nivelului autonomiei colaboratorului n domeniul prioritar de performan. Este important s identificm dac accentul pus prin activitile, pe termen scurt, pe o mai buna stpnire a domeniului prioritar de performan este direcionat spre sporirea capacitilor sau sunt necesare anumite msuri pentru a spori disponibilitatea sau motivaia colaboratorului. Partea n care se gsesc cele mai bune posibiliti de dezvoltare a colaboratorului aparine de treapta cea mai sczuta a analizei prezentei. OBIECTIV: Acesta este un tabel analitic ntocmit pentru ca managerul i colaboratorul s identifice dac exist posibiliti de dezvoltare relativ la stpnirea domeniului prioritar de performan. Dac este aa, activitile de dezvoltare pentru o stpnire pentru o mai mare autonomie sunt foarte importante, n special legat de domeniul acesta de performan.
Anexa H
139
B2) SCOPUL EVOLUTIV n acest moment luai n consideraie doar domeniile principale de performan (DPP) deja nregistrate pentru care ai identificat existena unor anumite posibiliti de dezvoltare pentru colaborator (a se vedea tabelul, punctul A3). n aceste DPP - uri este rezonabil s se sporeasc nivelul autonomiei colaboratorului. Colaboratorul i Managerul trebuie mai nti s discute domeniile de performan care prezint posibiliti deschise de dezvoltare, i, pe baza prioritilor, trebuie s stabileasc scopuri de dezvoltare pe care le vor urmri mpreun pn la urmtorul interviu de evaluare. Dup cum este scris n tabel, este necesar s se defineasc i s se introduc: - cel puin un scop concret de dezvoltare relativ la domeniul de performan care s fie urmrit n comun de ctre manager i colaborator pn la urmtoarea conversaie, n care ei pot verifica dac scopul a fost atins; - ce urmeaz a fi fcut, specific, n vederea realizrii acestui scop de ctre manager - n ce fel el/ea va susine dezvoltarea colaboratorului; - ce urmeaz a fi fcut, specific, pentru acest scop, de ctre colaborator ce parte a responsabilitii pentru propria sa dezvoltare este gata s-i asume; - ct de mult timp (o estimare n zile) urmeaz ca Managerul i Colaboratorul s coopereze pn la urmtorul interviu Parametru n direcia performanei. n special cnd este vorba despre oportunitile de mbuntire a nivelului disponibilitii sau al motivaiei colaboratorului, poate fi de ateptat lipsa unui progres substanial n dezvoltarea colaboratorului fr o strns cooperare cu managerul. OBIECTIV: Intenionm s punem n legtur activitile de dezvoltare din toate domeniile de performan ale unui colaborator, acolo unde exist posibiliti suplimentare de dezvoltare. Bineneles, este necesar s se aib, n primul rnd, n vedere activitile care sunt necesare pentru o mai buna stpnire a domeniului prioritar de performan. Este posibil ca stpnirea domeniului prioritar de performan s fie la nivelul de stpnire autonom a domeniului i s nu fie identificate, mpreun cu colaboratorul, msuri de dezvoltare. n acest caz, trebuie s lum n consideraie nivelul de prioritate stabilit pentru domeniile principale individuale de performan. n conformitate cu aceast conexiune sunt ulterior stabilite activitile de dezvoltare. B3) EDUCAIA I INSTRUIREA PENTRU DEZVOLTARE Indicai ce cunotine, abiliti, experien ar trebui s posede colaboratorul pentru o mai bun realizare a scopurilor alese prin DPP- urile existente. Nu inei cont de programele educaionale de instruire curente, ci trecei doar acele capaciti concrete de care are nevoie colaboratorul pentru dezvoltare i pentru o mai mare autonomie n munca sa. OBIECTIV: Intenionm s acoperim i programele educaionale de instruire necesare care nu sunt nc incluse n programul educaional curent de instruire i, de aceea, nu sunt cuprinse nc n planul anual educaional de instruire. B4) ARMONIZAREA CU EDUCAIA I INSTRUIREA PLANIFICAT Verificai dac educaia i instruirea planificat susine acordurile de dezvoltare pentru domeniile principale de performan existente. Marcai aceste programe educaionale care sunt direct legate de scopurile majore de dezvoltare ale colaboratorului.
Anexa H
140
ncercuii numrul din faa programului educaional planificat care se afl n cea mai strns legtur cu acordurile privitoare la dezvoltarea colaboratorului. OBIECTIV: n afar de posibilitatea de discutare a planificrii instruirii educaionale cu colaboratorul, avem ca int selectarea ctorva programe educaionale i de instruire care au legtur cu acordurile privind dezvoltarea colaboratorului. B5) DOMENIILE POTENIALE DE PERFORMAN Este important ca, mpreun cu colaboratorul, s definii care dintre CAPACITILE colaboratorului (cunotine, abiliti, experien, etc.) pot fi mult mai bine exprimate n activitatea sa viitoare, avnd n vedere INTERESELE sale. Scriei acele capaciti pe care colaboratorul nu le-ar fi putut utiliza nc n ce privete domeniul su de performan pn la aceast dat. Este important ca respectivul colaborator s aib ncredere c poate activa n aceste domenii poteniale de performan la un nivel mult mai mare de autonomie. Introducei domeniul potenial de performan n care colaboratorul nu a lucrat nc, dar n care este interesat i n care crede c poate desfura o activitate relativ bun. OBIECTIV: Este bine ca managerul i colaboratorul s identifice mpreun care anume potenial al colaboratorului nu a putut fi nc valorificat de acesta, dar ar fi de dorit s fie realizat i dezvoltat mai departe. B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTARE Trecei un acord privind alte activiti preconizate de dezvoltare. Ce alte activiti n afar de educaie ar putea susine dezvoltarea colaboratorului n direcia unei stpniri mai independente a domeniilor principale de performan existente i a potenialelor domenii principale de performan. Introducei activitile concrete care urmeaz s susin dezvoltarea colaboratorului astfel nct acesta/aceasta s poat trata mai bine domeniile principale de performan existente sau s se poat pregti pentru posibilitatea prelurii unor noi domenii principale de performan de care acesta/aceasta este interesat. Acest lucru poate fi, de exemplu, ctigarea de experien n domeniile de performan respective, preluarea de sarcini adiionale sau a mai multor obiective solicitante, de exemplu, activitatea ca adjunct al managerului, implicat n proiecte, cltorii pe teren, etc. OBIECTIV: Suntem contieni c n ntrebrile de pn acum nu a fost posibil nregistrarea tuturor oportunitilor de dezvoltare pentru un colaborator. Mai presus de toate, educaia nu este singura posibilitate de dezvoltare. De aceea, suntem interesai s nlesnim unui manager sau colaborator utilizarea creativ a interviului i pentru modaliti mai puin statornicite de susinere a dezvoltrii colaboratorului. C. TRAIECTORIA DE DEZVOLATRE A COLABORATOULUI C1) CT DE MULT TIMP A TRECUT DE LA ULTIMA SCHIMBARE SEMNIFICATIV Introducei ct de mult timp ci ani au trecut de la ultima schimbare semnificativ n traiectoria carierei colaboratorului. Acesta ar putea fi, de exemplu, o modificare de poziie sau preluarea unui nou i important domeniu principal de performan, etc.
Anexa H
141
OBIECTIV: Este important s se noteze dinamica schimbrii domeniilor de performan i a poziiilor. Dup ce se trece prin faza de introducere, aa numitul ciclu de via al unui colaborator ntr-o poziie mai mult sau mai puin schimbat atinge faza sa cea mai productiv. O schimbare adecvat n ceea ce privete sarcinile/responsabilitile face ca fazele cele mai productive s reapar, dac adaptarea la schimbri s-a realizat cu succes. C2) CARIERA PROFESIONAL n cazul n care colaboratorul dorete s urmeze o carier PROFESIONAL, ceea ce nseamn c, de exemplu, el/ea dorete s devin specialist ntr-un domeniu profesional sau expert ntr-o sfer profesional mai larg, etc. introducei: - numrul domeniului principal de performan, n cazul unui domeniu n care colaboratorul deja activeaz aceasta nseamn c respectivul colaborator acoper deja domeniul de performan n care dorete s-i sporeasc mai mult dezvoltarea (copiai pur i simplu numrul de ordine al domeniului principal de performan pe cate l-ai introdus la punctul A3); - o scurt descriere a domeniului care avndu-se n vedere experiena colaboratorului este unul nou. C3) SCHIMBAREA DOMENIULUI (PROFESIONAL) MAI LARG DE PERFORMAN Colaboratorul ar putea dori s schimbe domeniul mai larg de performan. nregistrai dac respectivul colaborator este interesat de: - cariera INTERFUNCIONAL sau aa numit carier ciclic; aceasta, ca o regul, duce la o schimbare de poziie i determin o schimbare a domeniului profesional de performan; - canalizarea/comutarea pe MANAGEMENT; - canalizarea/comutarea pe CONSILIEREA PENTRU MANAGERI sau EXPERI. C4) TRANSFERUL N ALT UNITATE ORGANIZAIONAL SAU N ALT AR (GRUP DE AFACERI) Dac devine posibil, colaboratorul poate fi transferat spre alt unitate organizaional sau spre alt ar. Aceasta este o chestiune de exprimare a disponibilitii colaboratorului pentru schimbri de aceste fel: - Introducei locul (unitate, ar) unde colaboratorul ar dori sa se transfere. C5) OPINIA MANAGERULUI N LEGATUR CU SCHIMBAREA DORIT Este important ca interesele companiei i ale individului s fie puse n concordan. n acest scop managerul trebuie s coordoneze interesele ambelor pri. Pentru acest lucru trebuie s ia n consideraie obiectivul de dezvoltare al colaboratorului ntr-o unitate organizaional luat ca ntreg. D1) COMENTARII PRIVIND INTERVIUL ANUAL Pe baza propunerilor pe care le vei nainta privitoare la interviul revizuit, interviul va putea suferi importante mbuntiri i adaptri. Vom ncerca s includem ct mai multe dintre ideile excelente ale dumneavoastr. Ne ateptm s sporim plusurile n ceea ce privete valoarea acestui instrument i n colaborarea viitore cu utilizatorii. De aceea, venim n ntmpinarea oricrei idei pe care ne-ai putea-o propune.
Anexa I
142
Anexa I: Procesul de stabilire a obiectivelor

Cuprins
1. Formularea obiectivelor eficiente - aspecte teoretice Ce este un obiectiv? Cum s formulm obiective eficiente? Descrierea rezultatului final Criterii de evaluare (indicatori de succes) Cteva reguli de formulare a criteriilor de evaluare pentru obiective Tipuri de criterii de evaluare Metode de msurare Matricea de rezultate n lumea real Exemple practice 2. Procedura de stabilire a obiectivelor - 6 pai 3. Procedura de evaluare a realizrii obiectivelor - 3 pai Pasul 1 - Colectarea informaiilor Pasul 2 - Evaluarea rezultatelor i implementarea aciunilor corective Evaluarea realizrii obiectivelor cantitative Evaluarea realizrii obiectivelor calitative Evaluarea realizrii scopurilor personale Pasul 3 - Folosirea evalurii realizrii rezultatelor n procesul de evaluare a performanei angajatului
1. Formularea obiectivelor eficiente

"ncepei cu finalul n minte" - Stephen COVEY
Este dificil pentru oameni s fie organizai i eficieni atta vreme ct le este neclar ce trebuie s realizeze. Adesea, auzim de edine care s-au prelungit peste msur pentru c participanii s-au abtut cu mult de la subiect, sau despre proiecte care au fost finalizate necorespunztor. i aproape ntotdeauna motivul principal al acestor eecuri se datoreaz faptului c oamenii implicai nu i-au clarificat obiectivele, n ciuda faptului c formularea acestora nu este un proces dificil. Nu ar trebui dect s i facem efortul de a-l parcurge. Cum s obinei clarificarea scopurilor prin formularea de obiective? CE ESTE un obiectiv? Simplu spus, este o previziune clar i precis a ceea ce doreti s realizezi n viitor, ntr-o anumit perioad de timp. Perioada de timp la care facem referire poate s varieze ca durat de la viitorul imediat (de exemplu, urmtoarele 30 minute sau o or) pn la perioade mai lungi (de exemplu, sptmna, luna, anul, deceniile viitoare sau chiar ntreaga viat). Indiferent de perioada la care se refer, un obiectiv bun ar trebui s fie SMART, adic s aib urmtoarele caracteristici:
Anexa I
143
Specific Msurabil Achievable (Realizabil) Realistic Timp (ncadrat n ~)

CUM s formulm obiectivele?
ex. o cretere a vnzrilor cu 20% pn n Decembrie vei ti cnd ai atins o cretere de 20% a vnzrilor nu i este imposibil s-l realizezi nu este nici prea mare dar nici prea mic exist un termen limit - pn n Decembrie
n principiu, un obiectiv are dou pri: O descriere a rezultatului final; Indicatori de succes sau msuri. Rezultatul final Rezultatul final ar trebui s conin o descriere exact a ceea ce doreti s fi realizat pn la sfritul perioadei de timp alocate. Ar trebui s se refere la o form oarecare de rezultat tangibil, n care caz propoziia ar putea conine un verb de aciune i un substantiv. De exemplu: s produc o prim variant de raport pentru proiectul XYZ" Criterii de evaluare pentru obiective (indicatori de succes) Criteriile de evaluare sunt componente eseniale ale obiectivelor pentru c ele v permit s aflai cnd ai reuit s obinei cu succes rezultatul final. Atunci cnd formulai obiective, fie pentru voi, fie pentru alii, ncercai ntotdeauna s formulai criteriile de evaluare n aa fel nct toate persoanele implicate s tie cum va arta" succesul. Este important de menionat c putei formula oricte criterii de evaluare credei c sunt necesare pentru a descrie un anumit rezultat final i nu trebuie s restrngei numrul doar la cte unul din fiecare din categoriile care vor fi prezentate mai jos. De asemenea, este posibil ca pentru anumite rezultate finale, s nu avei criterii de evaluare n toate categoriile. LECIA 1: Trebuie s avei criterii de evaluare Criteriile de evaluare specific modul n care se va msura realizarea cu succes a scopului, sau altfel spus, cum vei ti dac scopul a fost atins n mod corespunztor sau nu. Se cunoate formul mnemotehnic pentru obiectivele eficiente SMART (specifice, msurabile, realizabile, realiste i ncadrate n timp). Ei bine, criteriile de evaluare sunt cele care fac obiectivele voastre msurabile. LECTIA 2: Criteriile trebuie s msoare elementele corecte din rezultatul final ateptat Chiar i atunci cnd se fac unele eforturi pentru a stabili criterii, problemele tot nu nceteaz s apar. i asta pentru c avem tendina de a ne limita doar asupra acelor criterii care sunt foarte uor cuantificabile. Astfel, limitndu-ne doar la cele mai evidente criterii cantitative, neglijndu-le pe cele mai greu cuantificabile dar importante, poate s conduc la ceea ce se numete dislocarea scopului. Oamenii au tendina de a face acele lucruri care sunt ateptate n mod explicit de la ei (ceea ce este specificat n criteriile de evaluare) i acele lucruri pentru care sunt recompensai (presupunnd c exist o corelaie ntre recompens i/sau venituri i modul n care i realizeaz scopurile i obiectivele). Dislocarea scopului are loc atunci cnd oamenii sunt evaluai explicit doar pentru o parte din elementele importante care descriu rezultatul final i cnd acetia sfresc prin ai concentra energiile n mod exclusiv doar pe acele elemente care sunt msurate.
Anexa I
144
Cteva reguli de formulare a criteriilor de evaluare n continuare sunt prezentate cteva reguli care v vor ajuta s formulai criterii de evaluare corespunztoare i care acoper toate elementele importante ale rezultatului final (scopului). Tipuri de criterii de evaluare Exist mai multe tipuri de criterii. Pentru un scop, este posibil ca doar unul singur dintre ele s fie suficient, n timp ce pentru altul vor fi necesare mai multe tipuri. lat cteva categorii principale de criterii: Cantitate: Ct de multe/puine? Cu ce vitez? Ce volum? De exemplu, numrul de pagini sau de capitole pe care trebuie s le cuprind un raport, etc. Calitate: Ct de bine? Ct de complet? Ct de original? Ct de practic? Cum va arta? (unele dintre aceste criterii calitative vor fi aplicabile oricrui scop, indiferent c este vorba de redactarea unui raport sau de calitatea serviciilor oferite clienilor de ctre recepioner). De exemplu, acurateea coninutului i formatul de prezentare al raportului, etc. Timp: Pn cnd? Ct de mult va dura? Data limit sau durata. Alte tipuri de criterii de evaluare ar mai putea include: Resurse: Ct de mult sau pn la ce limite de buget, echipamente, for de munc, etc. eti pregtit s cheltuieti pentru a-ti atinge scopul? Comportament: Cum vei ti dac oamenii sunt ntr-adevr dedicai realizrii rezultatului final? Ce comportament sau schimbare de comportament ateptai din partea oamenilor? Metode de msurare Dei criteriile nseamn msurabilitate, exist diferite metode prin care se poate realiza aceast msurtoare. Aici va trebui s facem o difereniere clar intre metodele hard" (tangibile) i cele soft" (intangibile). Iat principalele diferene: Msuri numerice - Aceste sunt msurile hard" (tangibile). Acestea pot fi folosite pentru a formula criterii n cazul foarte multor obiective. De exemple, limitele de costuri pot fi exprimate n LEI sau EURO, termenele limit pot fi exprimate ca date, iar cantitatea n numrul de uniti de produse. Msuri descriptive - Adesea, ns, aceste att de comode msuri numerice fie nu sunt disponibile, fie trebuie suplimentate cu altele, caz n care vei dori, probabil, s folosii msuri descriptive. Acestea trebuie s descrie cine va face evaluarea rezultatelor i factorii pe baza crora se va face evaluarea. Este extrem de important s descriei ambele elemente (cine i factorii) atunci cnd folosii msuri descriptive. De exemplu, utilitatea (factor) poate fi judecat de ctre clieni (cine). Atunci cnd oamenii se gndesc la formularea de obiective, ei presupun adesea c trebuie s foloseasc numai msuri numerice sau criteriile lor nu vor fi n ntregime legitime. Aceast presupunere i-a fcut pe muli manageri serioi i bine-intenionai s eueze n realizarea obiectivelor. Aadar, nu v bazai doar pe msurile numerice atunci cnd performana este definit de mai mult dect nite simple numere. Fcnd acest lucru nu vei face dect s provocai o dislocare a scopului.
2. Procedura de stabilire a obiectivelor

O procedur de stabilire a obiectivelor n 6 pai este prezentat mai jos (alte proceduri ar putea funciona la fel de bine ca cea prezentat mai jos).
Anexa I
145
PASUL 1: Superiorul direct completeaz Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO) Comunicai angajatului invitaia la edina de stabilire a obiectivelor individuale cu cel puin 7 zile naintea datei la care va avea loc. Superiorul completeaz formularul FSO pe computerul personal, introducnd obiectivele individuale (cantitative i calitative) stabilite pentru perioada de evaluare (aa cum au rezultat ele din mprirea obiectivelor departamentale la nivel de angajai pe baza vechimii, experienei i performantelor anterioare). Urmtoarele seciuni vor fi lsate necompletate n aceast etap: (1) Toate cmpurile Efectiv realizat i Realizat vs. int (%) din tabelele de stabilire a obiectivelor; (2) Toate seciunile Realizri obiective - sumar, (3) Toate seciunile Evaluarea performanei n realizarea obiectivelor, (4) Seciunea Scopuri personale, (5) Seciunea Performana n realizarea obiectivelor - sumar, (6) Seciunea de Comentarii de la sfritul formularului. Superiorul direct tiprete o copie a formularului completat i o denumete Versiunea 1. PASUL 2: Prima variant a FSO se nmneaz angajatului Prima variant a formularului FSO este nmnat angajatului cu dou sau trei zile naintea ntlnirii de stabilire a obiectivelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia i digera obiectivele individuale care i-au fost stabilite i pentru a putea reflecta la scopurile personale pe care ar vrea s i le stabileasc pentru urmtoarea perioad n seciunea III a formularului. Explicai aceste lucruri angajatului. Asigurai-v c angajatul a reinut data i ora ntlnirii pentru stabilirea obiectivelor. PASUL 3: ntlnirea de stabilire a obiectivelor i tiprirea celei de a doua variante a FSO ntlnirea de stabilire a obiectivelor este o sesiune de o importan critic pentru succesul procesului. Superiorul direct ar trebui s aloce cel puin o or pentru aceast ntlnire cu angajatul, fr ntreruperi sau alte surse de distragere a ateniei (cerei asistentei/secretarei s v intercepteze apelurile telefonice i orice vizitator inopinat). Scopul acestei ntlniri este de a vinde" angajatului setul de obiective individuale stabilite pentru perioada urmtoare i de a obine angajamentul su pentru realizarea lor. PASUL 4: Producerea copiei finale Versiunea 2 a formularului este returnat superiorului direct care introduce acum comentariile angajatului n formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii n seciunea Comentariile superiorului direct de la sfritul formularului. Formularul astfel completat este salvat n computer. Superiorul direct tiprete acum o copie a fiierului pe care o marcheaz copie final. Aceast copie este semnat acum de ambele pri (angajat i superiorul direct). PASUL 5: Superiorul efului direct verific copia final a formularului Copia final este transmis superiorului efului direct care o citete, o verific, adaug, dac dorete, n scris, cteva scurte comentarii i o semneaz. PASUL 6: Finalul Copia final semnat de superiorul efului direct este returnat efului direct (evaluatorului). Dac superiorul efului direct a fcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse n computer,
Anexa I
146
iar formularul astfel completat va fi salvat n computer. Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO) este acum complet. Copia final (semnat de angajat i de superiorul su direct) este transmis Departamentului de Resurse Umane care o arhiveaz n dosarul de personal al angajatului. n final, o copie a formularului complet (salvat n computer) este tiprit i nmnat angajatului pentru uzul propriu.
3. Procedura de evaluare a realizrii obiectivelor

PASUL 1: Colectarea informaiilor Concomitent cu finalizarea procesului de negociere i stabilire (n form scris) a obiectivelor individuale i a scopurilor personale, nu se ncheie i responsabilitatea superiorului direct n ceea ce privete realizarea obiectivelor individuale ale angajatului. Pe toat durata ciclului de evaluare, acesta trebuie s acorde angajatului sprijinul su continuu n eforturile de realizare a obiectivelor. Mai mult dect att, superiorul va trebui s monitorizeze eforturile depuse de angajat pentru realizarea obiectivelor i s documenteze progresul acestuia de-a lungul ntregii perioade de evaluare. Astfel, la finalul procesului de stabilire a obiectivelor individuale i a scopurilor personale ale angajatului, superiorul direct va trebui s creeze o baz de date cu toate obiectivele individuale i scopurile personale ale angajailor din departament i un sistem de colectare periodic a informaiilor (care poate fi, foarte bine, actualul sistem de raportare, cu condiia ca el s acopere toate necesitile informaionale presupuse de msurarea obiectivelor stabilite). Totodat, superiorul direct va trebui s comunice subordonailor si modalitatea de colectare a informaiilor, frecvena (sptmnal, bilunar sau lunar) i forma sub care se va face colectarea (raportarea). Dou forme de prezentare sunt foarte frecvent utilizate: Rapoarte tiprite (dac nu exist, aceste formulare vor trebui create); Rapoarte electronice (formulare electronice de introducere a datelor, conectate electronic la baza de date care conine obiectivele individuale i scopurile personale ale angajailor); Odat stabilite aceste proceduri, la datele stabilite, colaboratorii efilor de divizii/departamente/ateliere vor colecta informaiile din formulare (dac acestea sunt tiprite), le vor introduce n baza de date i vor genera un raport centralizator cu stadiul de realizare a obiectivelor individuale i scopurilor personale ale angajailor din fiecare subdiviziune a departamentului pe care le vor nmna efilor de compartimente sau alte subdiviziuni ale departamentelor (superiorii direci ai angajailor respectivi). PASUL 2: Evaluarea rezultatelor i implementarea aciunilor corective n continuare sunt prezentate cteva principii de evaluare a realizrii obiectivelor i scopurilor personale. Evaluarea realizrii obiectivelor calitative Am vzut c ori de cte ori performana unui angajat nu poate fi descris doar prin msuri numerice (cantitative), este nevoie s apelm la msuri descriptive. Acestea conin ntotdeauna dou elemente obligatorii: un evaluator i factorii pe baza crora se va face evaluarea. Evaluatorul poate fi (exemple): clientul intern (coleg din acelai sau dintr-un alt departament, indiferent de funcia ocupat, care utilizeaz n activitatea sa unele din produsele muncii angajatului care face obiectul evalurii - de exemplu, un raport de vnzri generat de statistician pentru uzul managerilor de vnzri); clientul extern (client, partener, furnizor, autoritate public, etc.); superiorul direct;
Anexa I
147
inspector de calitate; autoritate public sau privat (administraia financiar, agenii de publicitate, inspectoratul de munc, sau de protecia muncii, etc.); Factorii pe baza crora se face evaluarea pot fi (exemple): utilitatea (produsului,serviciului, raportului, soluiei, etc.); aspectul (raportului, produsului, designului de ambalaj; inteligibilitatea (raportului - gradul de adecvare a limbajului utilizat la nivelul capacitii de nelegere a primitorului); precizia (calculelor, estimrilor, etc.); Cel mai adesea, evaluatorul va fi chiar superiorul direct al angajatului care va trebui s aprecieze (nefiind o msur numeric, nu putem folosi termenul de msurare") gradul de realizare a obiectivului calitativ, pe baza fiecrui factor, prin efectuarea unei comparaii ntre descrierea factorului i rezultatul muncii angajatului in perioada pentru care face evaluarea. n urma comparrii, vei acorda angajatului, pentru fiecare factor de evaluare o not care va descrie gradul de realizare a obiectivelor calitative. Mai jos este prezentat o scal de evaluare calitativ a rezultatelor: 1 - Nici un progres; 2 - Progres mic; 3 - Progres bun; 4 - Realizat n totalitate; 5 - A depit obiectivul. NOT: Criteriile de evaluare calitative sunt acele criterii care nu pot fi msurate numeric, putnd fi descrise doar prin definiii. Nu le confundai cu criteriile de evaluare a CALITII, care adesea pot fi msurate numeric. exemplu de definiie a unui criteriu de evaluare calitativ: raportul este prezentat ntr-o form care face posibil vizualizarea imediat a celor mai importante date necesare pentru luarea deciziilor de ctre beneficiarul intern", exemplu de criteriu de evaluare a CALITII (msur numeric): "95% din rapoartele generate de angajat au o rat de eroare mai mic de 5%. n acest caz avem de-a face cu o msur numeric (poate a unui obiectiv cantitativ) care se refer ns la calitatea munci angajatului. Evaluarea realizrii obiectivelor cantitative n cazul acestor criterii lucrurile sunt mult mai simple. Aici va trebui ca mai nti s mprii msurile numerice n pri mai mici, corespunztoare perioadelor de timp la care se face colectarea datelor referitoare la realizarea obiectivelor cantitative (de exemplu, dac obiectivul este creterea vnzrilor", criteriul cantitativ este ca veniturile din vnzri s fie de 12 milioane EURO", iar frecventa colectrii datelor referitoare la realizarea obiectivului cantitativ este lunar", o msur intermediar, presupunnd c vnzrile sunt constante de-a lungul anului, ar fi 1 milion EURO pe lun"). De fiecare dat cnd evaluai gradul realizrii rezultatelor vei compara rezultatele obinute pn la data evalurii cu aceast msur intermediar pentru a putea determina dac ritmul obinerii rezultatelor este adecvat. Evaluarea se va face pe baza procentului Realizat vs. Msur intermediar. n cazul n care observai c ritmul este prea lent, comunicai acest lucru angajatului i luai una din msurile corective descrise mai jos. Chiar dac ritmul este adecvat sau mai rapid dect ar fi necesar, tot este necesar s comunicai acest lucru angajatului. De ce? Pentru c dorii ca angajatul s tie n primul rnd c ai observat performana lui i n al doilea rnd pentru c dorii s ncurajai astfel continuarea comportamentului .
Anexa I
148
Evaluarea realizrii scopurilor personale Periodic, superiorul direct va trebui s evalueze i gradul de realizare al scopurilor personale. Dei ele nu afecteaz n mod direct i imediat realizarea obiectivelor organizaionale, realizarea lor ar putea contribui n viitor la creterea performantei angajatului, a gradului su de motivare i astfel, indirect, la creterea performanei companiei. Aici va trebui s analizai n primul rnd planul de aciune al angajatului, s-i acordai sprijin i sfaturi n ceea ce privete realizarea acestuia i apoi s monitorizai gradul de realizare. n funcie de tipul obiectivului, vei defini, mpreun cu angajatul, criterii de evaluare numerice sau descriptive pe baza crora vei face evaluarea. Rezultatul fiecrei evaluri va trebui nscris n capitolul III al formularului de stabilire a obiectivelor (FSO), n seciunea de Comentarii din tabelul fiecrui obiectiv. Superiorii direci vor trebui s analizeze stadiul de realizare a obiectivelor fiecrui subordonat n parte, s ia decizii corective atunci cnd este cazul i s le comunice angajatului. Deciziile corective pot include: ntlnire cu angajatul a crui performan n realizarea obiectivelor este sczut. n aceast ntlnire, superiorul direct va ncerca s afle care sunt motivele pentru care performanele angajatului sunt sczute, l va chestiona pe acesta asupra nevoilor de sprijin pe care le-ar putea avea i asupra eventualei nenelegeri a obiectivelor sau a modului n care acestea trebuie i pot fi realizate. Nu uitai! Procesul de dezvoltare a performanei nu este un eveniment singular care are loc doar n timpul ntlnirii de stabilire a obiectivelor i al interviului de evaluare a performanei, el este un proces continuu care se desfoar pe toata durata colaborrii ntre superior i subordonat. Training - dac n timpul ntlnirii cu angajatul descoperii c motivele nerealizrii obiectivelor sunt cunotinele specifice insuficiente, lipsa sau insuficiena abilitilor, contactai Departamentul de Resurse Umane pentru a verifica dac nu exist cursuri programate care ar putea corecta aceste nevoi i nscriei angajatul pe o list de ateptare pentru acel training; Motivarea - dac n timpul ntlnirii cu angajatul, descoperii c motivul nerealizrii obiectivelor este lipsa de motivare a angajatului, ncercai s-i explicai impactul pe care nerealizarea obiectivelor l va avea asupra evalurii performanei i, n consecin, asupra veniturilor sale, precum i asupra evoluiei carierei sale n cadrul companiei. Artai-i (i exemplificai-i dac este posibil), modul n care realizarea obiectivelor individuale (care contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale) va contribui la realizarea obiectivelor i scopurilor sale proprii i extrem de important, ce vei face dumneavoastr personal pentru a-l sprijini n realizarea lor. La fel de important, nu facei promisiuni pe care nu le putei onora, iar odat fcute, respectai-le! Coaching sau Mentoring - dac n timpul ntlnirii cu angajatul, descoperii c motivul nerealizrii obiectivelor este lipsa de experien, ncercai s stabilii exact care sunt aspectele n care va avea nevoie de sprijin pentru a ctiga experien i delegai-i sarcini pe care s le execute cu ajutorul unei persoane cu mai mult experien, de la care ar putea nva i acumula experiena care i lipsete. Dac acea persoan mai experimentat n aspectele n care angajatul are nevoie de dezvoltare suntei chiar dumneavoastr, oferii-v ajutorul. Schimbarea obiectivelor - atunci cnd performana necorespunztoare n realizarea obiectivelor nu a depins de eforturile, cunotinele i abilitile angajatului, fiind rezultatul unor condiii independente de el (instrumente, echipamente sau condiii de munc necorespunztoare i de care depinde n mod direct productivitatea angajatului, schimbri n piaa pe care acioneaz angajatul, accidente, activitate ntrerupt din motive obiective medicale, de exemplu, etc.), superiorul direct, cu aprobarea managerului de departament, poate lua n considerare schimbarea obiectivelor pentru angajatul respectiv sau chiar pentru ntregul departament.
Anexa I
149
Redactarea unei note de performan - atunci cnd nici una din metodele de mai sus nu conduce la mbuntirea performanelor n realizarea obiectivelor (vezi Ghidul de evaluare a performanelor pentru mai multe detalii asupra procedurii de redactare a notei de performan). PASUL 3: Folosirea evalurii realizrii rezultatelor n procesul de evaluare a performanei angajatului naintea nceperii procedurii de evaluare a performanelor angajatului, colectai toate rapoartele periodice de evaluare a realizrilor angajailor, centralizai rezultatele i calculai totalul realizrilor. Introducei aceste totaluri pentru fiecare criteriu de evaluare n tabelele corespunztoare (cmpurile Efectiv realizat i Realizat vs. int) din Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO), efectuai calculele necesare (aa cum este indicat n formularul FSO) i completai: (1) Cmpurile Total realizat pentru fiecare obiectiv; (2) Cmpurile Realizare ponderat pentru fiecare obiectiv; (3) Seciunile Realizri obiective sumar; (4) Cmpul Total realizri obiective pentru fiecare categorie de obiective. Superiorul direct va face apoi evaluarea performanei angajatului n realizarea obiectivelor pe scala prezentat n formularul FSO i va selecta opiunea care descrie cel mai bine evaluarea sa n seciunea Evaluarea performanei n realizarea obiectivelor (pe scala existent n aceast seciune) pentru fiecare categorie de obiective. n final, superiorul direct va completa seciunea Performana n realizarea obiectivelor sumar. Odat finalizat, superiorul direct va salva formularul n computerul personal i va tipri o copie pe care o va nmna angajatului cu minimum 7 zile naintea interviului de evaluare a performanei. Tot naintea interviului de evaluare a performanei, atunci cnd completeaz prima versiune a formularului de evaluare a performanei, superiorul va lua n considerare i Performana n realizarea obiectivelor (din formularul FSO) alturi de ceilali indicatori comportamentali descrii pentru fiecare nivel de performan n seciunile II. Calitatea muncii i III. Cantitatea de munc. n timpul interviului de evaluare a performantei, superiorul va discuta cu angajatul, atunci cnd ajung la discutarea performanei, pe baza celor dou criterii menionate mai sus, despre Performana n realizarea obiectivelor (din formularul FSO). De asemenea, superiorul direct va aborda i subiectul Scopurilor personale i va face o evaluare a performanei n realizarea acestora, pe baza comentariilor fcute n tabelele respective, pe parcursul ciclului de evaluare.
Anexa I
150
Psl1 au
Prioic ed Sprio l ue ru d ca iret l agja lu na tu i Clao to o bra rii sfilod e re dprta ete ea mn
Psl2 au
Prioic ed
Psl3 au
Ea a ru vluto l
Ea a ru vluto l
P ietez ro c aa s te ud is ml e c lee a u gre in rmtiilo fo a r sc mn a i o uic agja lu na tu i mdlita a oa te d cleta , e o c re frevn s ceta i fo a rm
P ietez ro c aa s te ud is ml e c lee a u gre in rmtiilo fo a r sc mn a i o uic agja lu na tu i mdlita a oa te d cleta , e o c re frevn s ceta i fo a rm
Ea a a vlure reu te r zlta lo s i imle eta a p mn re atiuilo cnr cretiv oc e
Cn lizaa etra ez raorte pa le prioic e de d ea a , e vlure c lclez a u aa to lu ta l relizrilo s aa ri atulizaa c a ez fo u rud rmla l e sb a tailire oietiv lo bc er
Rprtd ao e s teaa in z in rmtiilo fo a r
Rprtprioicc ao e d u s d ld relizrea taiu e a a oietiv lo bc er iniv ules d ida i sou rprs nle c prilo e oa a agja r le na tilo
Rprtd ao e c leta a o c re in rmtiilo fo a r
Rprtd ao e c leta a o c re in rmtiilo fo a r
Procesul de evaluare a realizrii obiectivelor
Anexa J
151
Anexa J: Sistemul de evaluare a performanei. Ghidul evaluatorului

Cuprins
1. Introducere 1.1. Ce este evaluarea performanei? 1.2. Sistemul de evaluare a performanei - prezentare general 1.3. Factorii de baz 1.4. Scala de evaluare 1.5. Modele de documente 1.6. Ciclul de evaluare 2. Folosirea Formularului de evaluare a performanei angajailor (FEPA) 2.1. Comentarii suplimentare (argumente n favoarea evalurii fcute) 2.2. Salvarea formularului 2.3. Scala de evaluare (definiii) 2.4. Evalurile nefavorabile (nivele de performan sczut) 2.5. Distribuia nivelelor de performan 3. Procedura de evaluare a performanei - 6 pai 4. Alte informaii 4.1. Nota de performan (formularul NP) 4.2. Durata serviciului nentrerupt 4.3. Natura situaional a performanei 4.4. Confidenialitatea 4.5. Caracterul non - argumentativ al evalurii 4.6. Feed-back-ul negativ 4.7. Responsabilitatea evaluatorului 4.8. Re-evaluarea performanei
1. Introducere
1.1. Ce este evaluarea performanei ? Evaluarea performanei este procesul sistematic i periodic de oferire de informaii angajailor despre performana lor la locul de munc. n mod normal aceste informaii sunt furnizate angajailor de ctre superiorul lor direct. Exist trei beneficii importante ale unui proces de evaluare a performanei implementat corect: (1) Fumizeaz angajailor feed-back asupra performanei lor la locul de munc; (2) Furnizeaz companiei o baz structurat de informaii asupra performanei angajailor; (3) Furnizeaz o baz de dezvoltare a performanei angajailor. 1.2. Sistemul de evaluare a performanei - prezentare general Sistemul de evaluare a performanei (SEP) este un sistem robust de evaluare a performanei angajailor, de uz general. El se bazeaz pe evaluarea a apte factori de baz care constituie indicatori universali de performan pentru orice funcie. De asemenea, sistemul SEP permite monitorizarea muncii angajailor, precum i furnizarea de feed-back cu scopul de a ajuta angajaii s identifice i corecteze diferite probleme specifice de performan. 1.3. Factori de baz Factorii de baz sunt urmtorii: (1) Cunotine specifice funciei,
Anexa J
152
(2) Calitatea muncii, (3) Cantitatea de munc (productivitatea), (4) Comunicare, (5) Relaii interpersonale, (6) Respectarea politicilor i procedurilor companiei, (7) Prezena. 1.4. Scala de evaluare Scala de evaluare este ancorat n comportament, ceea ce nseamn c se furnizeaz descrieri tipice de comportamente de munc pentru fiecare nivel de performant. Factorii sunt evaluai pe o scal cu cinci puncte, de la cel mai nalt nivel de performan - Excepional" (5), pn la cel mai sczut nivel de performan - Are nevoie de mbuntiri majore" (1). 1.5. Modele de documente Sunt fumizate dou modele de document , denumite FEPA i NP. FEPA este Formularul de evaluare a performanei angajatului, iar NP (nota de performan) este un scurt formular de feedback, de o pagin, pe care managerii l pot folosi pe parcursul ciclului de evaluare pentru a nregistra i notifica angajatul asupra unor incidente, fie pozitive, fie negative, legate de performana sa. Modelele de documente vor trebui copiate pe computerul personal, n dosarul n care pstrai i celelalte modele de documente. 1.6. Ciclul de evaluare Ciclul de evaluare poate avea durate variabile, trimestriale, semestriale sau anuale (noi sugerm ca durata s fie semestrial, pentru c permite o intervenie formal nainte ca obiectivele eventual nerealizate s fie iremediabil ratate). Ciclul de evaluare i anul apar pe formularul FEPA n colul din dreapta sus. Acest plasament v permite s observai dintr-o privire la care stadiu al ciclului de evaluare face referire formularul completat sau parial completat.
2. Folosirea formularului FEPA

2.1. Comentarii suplimentare (argumente n favoarea evalurii fcute) ncercai s facei comentarii suplimentare (n cmpurile existente n formular dup fiecare scal de evaluare pentru fiecare factor) care s ofere argumente n favoarea evalurii pe care ai fcut-o angajatului. Este recomandat s descriei comportamente specifice, ori de cte ori acest lucru este posibil. Atunci cnd acordai unui angajat o evaluare de 2 (are nevoie de mbuntiri) sau mai mic, devine de o importan critic s fumizai exemple de comportamente care au condus la aceast evaluare. Fcnd acest lucru, vei crete gradul de acceptare a evalurii din partea angajatului i vei face dovada obiectivitii dumneavoastr i a procesului n general. Ambele consecine derivate de aici, vor conduce la creterea responsabilitii angajatului fa de planul de mbuntire a performanei stabilit de acesta mpreun cu dumneavoastr. 2.2. Salvarea formularului Salvai formularul aa cum ai proceda cu orice alt document creat n MS Word.
Anexa J
153
2.3. Scala de evaluare (definiii) Scala de evaluare se ntinde pe cinci nivele de performant. Comentariile de mai jos descriu n general nivelele de performan, iar acestea vor fi citite i folosite numai corelate cu descrierile de performan (indicatorii comportamentali definii) pentru fiecare criteriu de evaluare: - Excepional [5] Angajatul demonstreaz o performan extraordinar, cu mult peste cerinele standard ale funciei. Cunotinele i abilitile relevante pentru funcie tind s fie extrem de dezvoltate i sunt aplicate n mod constant. - Avansat [4] Angajatul demonstreaz un nivel de performan bun sau foarte bun, peste cerinele standard ale funciei. Cunotinele i abilitile relevante pentru funcie tind s fie foarte bine dezvoltate i sunt aplicate n mod constant. - Competent [3] Angajatul demonstreaz un nivel acceptabil de performan, care tinde s ndeplineasc cerinele standard ale funciei. Cunotinele, abilitile relevante pentru funcie i nivelul de efort depus se ncadreaz n limitele corespunztoare, normale, standard pentru funcie. - Are nevoie de mbuntiri [2] Angajatul demonstreaz un nivel de performan care se situeaz sub cerinele standard ale funciei dar care ar putea fi mbuntit prin consiliere, instruire sau acumularea de experien. Cunotinele, abilitile relevante i nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcie sau ar putea fi aplicate inconstant. - Are nevoie de mbuntiri majore [1] Angajatul demonstreaz un nivel de performan care se situeaz cu mult sub cerinele standard ale funciei. Exist n mod evident o problem serioas de performan care necesit o redresare imediat. Cunotinele, abilitile relevante i nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcie sau ar putea fi aplicate inconstant. 2.4. Evalurile nefavorabile (nivele de performan sczut) Evalurile de nivel 2 sau mai mici indic probleme de performan. n special evalurile de nivel 1 sunt o cauz de mare ngrijorare. Orice angajat care a fost evaluat cu un nivel de performan de 2 sau mai mic pentru mai muli factori are nevoie urgent de consiliere i de un plan de intervenie imediat. 2.5. Distribuia nivelelor de performan Pentru fiecare nivel de performan, formularul furnizeaz i un ghid de distribuie a acestuia. De exemplu, se sugereaz c nivelul Excepional [5]" ar trebui s fie acordat unui procent cuprins ntre 0% i 10% din angajai. Acest lucru nseamn c ntr-un departament cu 50 de angajai, de exemplu, este de ateptat ca maximum 5 angajai s primeasc calificativul Excepional" pe oricare din factorii folosii n evaluare (acest numr poate fi foarte bine egal cu zero, dac nici un angajat nu a realizat o performan de acest nivel). Este important de remarcat c acest ghid de distribuie este doar un ghid - scopul lui este de a sugera i nu de a dicta distribuia evalurilor. Aceasta nu este o distribuie forat. Motive de ngrijorare apar atunci cnd evalurile acordate deviaz semnificativ fa de valorile de distribuie sugerate n ghid. De exemplu, dac un evaluator acord la 20% din angajai calificativul Excepional", la 40% Avansat" i la restul de 40% Competent", distribuia sugereaz o eroare de indulgen" din partea evaluatorului. Adic evaluatorul a fost prea generos sau a evitat s ia decizii mai dure. La fel de posibil este s apar eroarea de severitate" (prea multe evaluri de nivel sczut Are nevoie de mbuntiri" sau Are nevoie de mbuntiri majore) sau eroarea de centralizare" (prea multe evaluri de nivel mediu Competent"). Chiar i n aceste situaii, este bine de reinut c sunt posibile distribuii neobinuite. Acestea sunt doar mai puin probabile. n cazul unei distribuii neobinuite, situaia ar trebui investigat de superiorul evaluatorului sau de personalul specializat din Departamentul de Resurse Umane, care ar putea avea dreptul s revad i chiar s ajusteze anumite evaluri.
Anexa J
154
3. Procedura de evaluare a performanei - 6 pai

O procedur de evaluare a performantei n 6 pai este prezentat mai jos (alte proceduri ar putea funciona la fel de bine ca cea prezentat mai jos). PASUL 1: Superiorul direct completeaz Formularul FEPA Comunicai angajatului invitaia la edina de stabilire a obiectivelor individuale cu cel puin 7 zile naintea datei la care va avea loc. Superiorul completeaz formularul FEPA pe computerul personal, lund n considerare toate cunotinele lui despre performana angajatului i fcnd uz de orice informaie relevant (n special Notele de performan colectate pe durata ciclului de evaluare i Formularul de stabilire a obiectivelor, completat cu rezultatele obinute i cu evaluarea performanei n realizarea obiectivelor) din dosarul de personal al angajatului. Urmtoarele seciuni ale formularului sunt lsate necompletate n aceast etap: (1) Toate seciunile Aciuni de mbuntire a performante; (2) Seciunea Evaluarea performantei sumar; (3) Seciunea de Comentarii de la sfritul formularului. Superiorul direct tiprete o copie a formularului completat i o denumete Versiunea 1. PASUL 2: Prima variant a FEPA se nmneaz angajatului Prima variant a formularului FEPA este nmnat angajatului cu dou sau trei zile naintea ntlnirii de evaluare a performanelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia i digera ceea ce evaluatorul a notat n formular i pentru a putea reflecta la eventualele ntrebri sau chestiuni pe care ar dori s le clarifice n timpul interviului de evaluare a performantei. Explicai aceste lucruri angajatului. Asigurai-v c angajatul a reinut data i ora ntlnirii pentru stabilirea obiectivelor. PASUL 3: Interviul de evaluare a performantei i tiprirea celei de a doua variante a FEPA ntlnirea de evaluare a performanei este o sesiune de o importan critic pentru succesul procesului. Superiorul direct ar trebui s aloce cel puin o or pentru aceast ntlnire cu angajatul, fr ntrerupere sau alte surse de distragere a ateniei (cerei asistentei/secretarei s v intercepteze apelurile telefonice i orice vizitator inopinat). Principiile generale de intervievare se aplic i n cazul interviului de evaluarea performanei: Pregtii-v pentru ntlnire; Asigurai-v c tii foarte bine ce subiecte trebuie abordate n ntlnire, pregtii-v orice note ajuttoare considerai necesar i inei-le la ndemn; ncepei ntlnirea la timp. Meninei contactul vizual pe toat durata ntlnirii; Ascultai activ; Fii ateni la limbajul dumneavoastr non-verbal; inei cont de faptul c este probabil ca angajatul s fie nelinitit sau suspicios n legtur cu procedura, chiar dac nu arat acest lucru n mod deschis; ncercai la debutul ntlnirii s creai o atmosfer mai relaxat; Discutai fiecare factor (criteriu) i evaluare acordat n parte; ncercai s ajungei la un consens cu angajatul n ceea ce privete Aciunile de mbuntire a performanei pentru fiecare factor n parte; Acum a sosit momentul pentru a rezolva orice diferene de puncte de vedere; Adresai i facei tot posibilul pentru a rspunde ct mai complet posibil tuturor ntrebrilor, ndoielilor i nenelegerilor pe care angajatul le-ar putea avea, folosind un limbaj simplu, adaptat capacitii de nelegere a acestuia;
Anexa J
155
Completrile i eventualele modificri vor fi introduse n formular de ctre superiorul direct (preferabil, lucrnd direct n fiierul de pe computer); Superiorul direct salveaz formularul completat pe computer, tiprete o nou copie pe care o marcheaz Versiunea 2 i o nmneaz angajatului la finalul interviului. Copia va rmne la angajat pentru una sau dou zile pentru a o completa cu comentariile sale n seciunea Comentariile angajatului" de la sfritul formularului. PASUL 4: Producerea copiei finale Versiunea 2 a formularului este returnat superiorului direct care introduce acum comentariile angajatului n formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii n seciunea Comentariile superiorului direct de la sfritul formularului. Formularul astfel completat este salvat pe computer. Superiorul direct tiprete acum o copie a fiierului pe care o marcheaz Copie final. Aceast copie este semnat acum de ambele pri (angajat i superiorul direct). PASUL 5: Superiorul efului direct verific copia final a formularului FEPA Copia final este transmis superiorului efului direct care o citete, o verific, adaug, dac dorete, n scris, cteva scurte comentarii i o semneaz. PASUL 6: Finalul Copia final semnat de superiorul efului direct este returnat efului direct (evaluatorului). Dac superiorul efului direct a fcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse n computer, iar formularul astfel completat va fi salvat pe computer. Formularul de evaluare a performanei angajatului (FEPA) este acum complet. Copia final (semnat de angajat i de superiorul su direct) este transmis Departamentului de Resurse Umane, care o arhiveaz n dosarul de personal al angajatului. n final, o copie a formularului complet (salvat pe computer) este tiprit i nmnat angajatului pentru uzul propriu.
4. Alte informaii
4.1. Nota de performan (formularul NP) Nota de performan este un formular scurt de o pagin, utilizat pentru a aduce la cunotina angajatului aspecte pozitive sau negative n legtur cu performana lui n munc. Nota de performan are un dublu scop. n primul rnd, aduce la cunotin angajatului faptul c un anumit eveniment sau incident relevant pentru performana sa a fost observat i documentat. Aceasta l poate motiva pe angajat, fie s-i schimbe un comportament cu impact negativ asupra performanei sale, fie s continue un comportament cu impact pozitiv asupra performanei. n al doilea rnd, nota de performan este o metod sistematic de documentare a incidentelor care ar putea juca un rol important n deciziile de evaluare de mai trziu. Notele de performan nu ar trebui utilizate pentru orice incident minor, altfel i vor pierde rapid eficiena. Ele ar trebui utilizate atunci cnd superiorul realizeaz c a avut loc un incident semnificativ pentru performana angajatului. Alegerea situailor n care se redacteaz note de performan este la latitudinea superiorului direct. n mod ideal, superiorul ar trebui s discute mai nti cu angajatul i abia apoi s redacteze nota de performan. Angajatul va semna nota de performan numai pentru a indica faptul c a luat cunotin de coninutul ei - nu este necesar i s fie de acord cu coninutul acesteia. Dup semnarea ei, nota de performan este arhivat n dosarul de personal al angajatului i va rmne acolo pn n momentul evalurii.
Anexa J
156
4.2. Durata serviciului nentrerupt Angajaii care au mai puin de 3 (trei) luni consecutive n funcia actual sau mai puin de 3 (trei) luni consecutive sub conducerea superiorului lor direct actual, NU vor fi evaluai. n cazul angajatului cu o vechime mai mic de 12 (dousprezece) luni consecutive fie n funcia actual, fie sub conducerea superiorului direct actual, rezultatele evalurii vor fi tratate cu precauie. Aceste precauii sunt de o importan critic mai ales n cazul rezultatelor care indic un nivel sczut de performan. Este posibil ca rezultatele s se mbunteasc pe msur ce angajatul acumuleaz experien n noua sa poziie sau pe msur ce superiorul afl mai multe despre capacitatea de performan a angajatului. Desigur, exist i excepii. Chiar n cazul unei durate scurte a serviciului, un angajat ar putea demonstra un comportament att de inadecvat sau de duntor nct devine imposibil s fie trecut cu vederea sau s fie pus pe seama lipsei de experien. 4.3. Natura situaional a performanei Ct de bine reuete o persoan s realizeze performane ntr-o anumit funcie depinde de situaia n care acioneaz - or situaiile se schimb. De exemplu, imaginai-v c cel mai bun reprezentant de vnzri din echipa dumneavoastr a reuit s vnd 100 uniti de produs pe an, timp de trei ani. Acesta este o persoan interesat i care muncete din greu. Dar anul acesta a fost unul cu condiii economice foarte dificile, n care muli clieni i-au redus comenzile. El se lupt pentru a menine nivelul vnzrilor, ns n ciuda tuturor eforturilor reuete s vnd numai 50 de uniti de produs. nseamn oare acest lucru c performana lui a fost doar pe jumtate bun? Ar trebui s primeasc un rezultat slab la evaluare? Bineneles, c nu. El a rmas acelai harnic muncitor. n realitate, doar eforturile sale au fcut ca vnzrile s nu scad i mai mult. n loc s fie un semn de eec, vnzarea celor 50 de uniti, reprezint mai degrab, lund n considerare situaia pieei, o adevrat realizare. Acest exemplu, ar putea fi extins asupra multor mii de situaii de lucru diferite. Orice performan este situaional. Oricine folosete rezonabil i cinstit evaluarea performanei ar trebui s admit acest lucru. n rolul vostru de evaluator, strduii-v ntotdeauna s judecai performana numai n contextul situaiei predominante n care aceasta s-a produs. 4.4. Confidenialitatea Este extrem de important ca interviul de evaluare a performanei s fie condus n condiii care s asigure confidenialitatea, ntr-un mediu izolat de sursele de distragere a ateniei din mediul de lucru. Dac se alege ca interviul s se desfoare n biroul superiorului direct, asigurai-v c exist o alt persoan care s intercepteze apelurile telefonice i vizitatorii inopinai (cu excepia cazurilor de urgen). nchidei ua i pstrai coninutul discuiilor i orice notie strict confideniale. Numai personalul autorizat ar trebui s aib acces la informaiile de evaluare a performanei angajailor. 4.5. Caracterul non - argumentativ al evalurii Interviul de evaluare nu trebuie s se transforme niciodat ntr-o ceart aprins. Dac simii c interviul evolueaz ctre aceast situaie tensionat (i unele vor evolua n acest sens), este responsabilitatea evaluatorului s-i pstreze calmul i s solicite o pauz. Suspendai interviul, pn cnd angajatul se calmeaz. Dac, din cauza tensiunii, devine imposibil s continuai interviul fr a-l transforma ntr-o ceart, solicitai unui alt manager s intervin ca mediator.
Anexa J
157
4.6. Feed-back-ul negativ Natural, cea mai dificil parte a procesului de evaluare este aceea de a oferi angajailor feedback negativ. Care este cea mai bun abordare? n primul rnd, dac feed-back-ul este extrem de negativ (de exemplu, trei sau mai multe evaluri de 2 sau mai mici), ar fi recomandat ca, mai nti, s discutai evaluarea fcut cu ali manageri de acelai nivel cu dumneavoastr, cu superiorul dumneavoastr sau cu specialitii departamentului de resurse umane. Rugai-i s evalueze corectitudinea evalurilor i raionamentelor dumneavoastr. Fii pregtii totodat s v revizuii punctul de vedere dac va fi necesar. Apoi va trebui s prezentai angajatului rezultatele negative ale evalurii. Angajatul, ar putea arta furie sau dezamgire. Nu o luai n nume personal i nu v enervai. Dac organizaia a decis c dorete s-l pstreze pe angajat, reasigurai-l pe acesta asupra securitii locului su de munc. Explicai-i c rezultatele evalurii, dei relev lipsuri, constituie baza dezvoltrii performanei sale n viitor. Cerei-i s se concentreze pe formularea de obiective pozitive de performan i asigurai-l c i vei acorda tot sprijinul dumneavoastr pentru a le putea realiza. 4.7. Responsabilitatea evaluatorului Practica evalurii de performan ar trebui s fie etic, onest i dreapt. Evaluatorului i revine responsabilitatea de a asigura, pe toat durata procesului, obiectivitatea i echilibrul acestuia. Ca manager, evaluarea angajailor este una dintre sarcinile cele mai importante pe care le vei efectua. Nu este o sarcin uoar i cteodat poate fi chiar neplcut. V va testa abilitile manageriale i v va pune la ncercare abilitile de lucru cu oamenii la maximum. V-ai putea simi inconfortabil i v-ai putea dori s nu fi trebuit s o facei. Nu v ngrijorai, nu suntei singurii! Muli manageri, consider evalurile de performan ca fiind dificile i pline de provocare. Conform studiilor efectuate n rndul managerilor, evaluarea de performan este una din cele mai dure responsabiliti, depit n dificultate doar de interviurile disciplinare i de concedieri. Ar putea fi util de menionat c majoritatea angajailor ateapt din partea managerilor lor s le ofere un feed-back clar i onest asupra performanei realizate. Vei descoperi c procesul de evaluare a performanei este un instrument extrem de eficient de comunicare cu angajaii. n multe cazuri, vei afla lucruri despre angajaii dumneavoastr pe care nainte nici nu le bnuiai i c gradul de nelegere reciproc, moralul i productivitatea vor crete. 4.8. Re-evaluarea performanei Angajaii care sunt nemulumii de rezultatele evalurii pot solicita o re-evaluare. ntr-o prim instan ei ar trebui s discute subiectul cu superiorul lor direct. Dac sunt n continuare nemulumii, ei ar putea solicita superiorului efului lor direct s le re-evalueze rezultatele. Scopul este acela de a ajunge la acord. Aceasta ar putea s necesite sau nu modificarea evalurii performanei. Motivele care au stat la baza solicitrii de re-evaluare a performanei, precum i rezultatul re-evalurii vor trebui s fie documentate (redactate documente) i pstrate n arhiva departamentului de resurse umane.
Anexa J
158
At ca tv iiti pto P P P rga a a a er s s s ae u u u i l1 l2 l3
P P P a a a s s s u u u l4 l5 l6
At ca tv iiti fn ia le
Etrl vo au lu a Dm eatl pe an ru t (uizl So pr eu r v R ee s u r s da irc e tl U m a n e aja) ntlu gi a u
Etrl vo au lu a Atl nu g a ja sgl iaja nt a u
So url pu e r i Etrl vo au lu a Sizl Dm uo eatld pr pee eu an r v ru t sluc ed fiirt ue sgl iaja nt a u d RU irc eea e sm t un re s aau laja ntli g u
Sa td u ia z ea vra ae lu raa etd lize a srizi uo pr es v srgt ea pts ee e puriu ein ntv te r
Atl nu g a ja s i srizl uo pr eu v d irc e t ag da a u cei otr m n a
Sa td u ia z fruld olae m r u silra tb a e otv be ielo cr i sa iag da u cei otr m n a
Pu rcld oe e s imtr btie u n a a a Pa en rr ti fm oe (.P P I. )
hdae Gelua idea uvr l u prar Flae en orld rm ru f tlo m oe a olaelu Era Frldae ve ru ea a m vr lu u afrar Par pm en en rr tlo r tlo fm oe oe olaeilr Ve Frldb ea ru se riu1 mt s ua n it aelo (p Oe ta bv icr ir) t i (ott cp) m le a
Rd ae p o r t sz ina ta e ina frtlo oir m
FlaEra Flae orelu orld ru ve ru ma m da u Par Era Dld en ve oe rr tlo a fm lu oe a s a r u -eea Par pn Vala en ea riufn rr tlo ro s i fm n oe sl (oea Ve dnrs ea ctipi riu1 u it s m n sneai (p etdgs ta mnt ir) aaja it sriz uo pr e) v
Rl au p o r t fn ia l
Procesul de evaluare a performanei
A n u n t a Ictl nu e p u Pu rclu oi e s sit itim re Mle ale tr e ia Nr ee c e s a S e flo ir d e Dm eat pe an re t
Cic oa m u n aja ntlu gi a u pa rgu ol rm iniu trrr eilo v cein up7 cu lt znn ilevs iai a s cpz ota ma le e Flae orld ru m u Era ve a lu a Par en rr tlo fm oe
Itriu nld ee v ea vrin ae lu c a r e Etrls voi au lu a Atls nu ge a ja ins tln ac e pu ea n t r sil tb a im pa ru e n md ae se u r il imtra btie u n a a pra en rm f ti oe
Azalin clieoe tazn uaFlae orld ru m u Se tba a ilr Oe bv, ielo cr t i taitaja rneau sntli mu g oiedia csoz oinra ps a inaesl dupn oldro s ea r aau laja ntli g u eplsn xlaet er m ma u
Anexa K
159
Anexa K: Raport de evaluare

EVALUAREA FIRMEI X Cuprins
1. Obiectivele evalurii 2. Evaluarea climatului organizaional 3. Evaluarea comunicrii interne 4. Evaluarea personalului 5. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
1. Obiectivele evalurii
Identificarea climatului organizaional; Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a acestuia; Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al performanelor i ateptrilor individuale; Evaluarea psihologic a personalului,
2. Evaluarea climatului organizaional

Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii dintre membrii organizaiei i mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea motivaiei. Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra - i intergrupal. n acelai timp, el depinde de percepia individual. Factorii care determin climatul organizaional sunt: vrsta, mrimea i structura organizaiei; profilul activitii i natura muncii; caracteristicile factorului uman; valoarea managerilor i stilul lor de conducere; situaia economico-financiar i eficiena organizaiei. Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat Consiliul de Administraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o parte, ca element de eficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care subliniaz
Anexa K
160
necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i responsabilitile. Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate, gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin acoperirea cu activiti. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ 39 ani. Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificri au fost resimite att de unii ct i de ceilali. Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat. Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firmei X s-a cutat identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre angajai. Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i potenialului managerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 puncte. n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraie o are n rndul subordonailor si.
Anexa K
1 - niciodat 2 - rareori 3 - cteodat 4 - de cele mai multe ori 5 ntotdeauna
161
Criterii de evaluare
S.C. 1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi desfura activitatea 2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect reciproc 3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera comun de activitate 6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip 8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic a firmei 9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii 4.45 4.36 4.09 4.72 4.36 4.18 3.63 4.50 3.72 4.18 4.09 4.63
I. I. 4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5
M.O 4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5
7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt 4.72
10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 4.18 departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor schimbri care intervin 12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit 13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea eficienei Total punctaj (din 70p)
4.1 4.5 4.45 4.72
3.55 4.4 4.63 4.63 59.92
59.81 61.68
Anexa K
162
Stil managerial M.O.
demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 0%
deschis-permisiv 50%
prietenos-afectuos 50%
instabil-nehotart 0%
Stil managerial I.I.
demisionar-dezinteresat 0% instabil-nehotart 0% prietenos-afectuos 0%
dominant-autoritar 18%
deschis-permisiv 82%
Stil managerial S.C.
demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17%
prietenos-afectuos 8%
deschis-permisiv 42% instabil-nehotart 33%
Anexa K
163
3. Evaluarea comunicrii interne

Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager: - planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n procesul de decizie prin discuii i edine; - organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului; - comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise; - coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite; - controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea performanelor angajailor. De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent. Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendent sufer datorit: - conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor; - evitrii comunicrii mesajelor negative; - deficienelor n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial. Comunicarea ascendent sufer datorit: - percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare; - evitrii declanrii unor discuii considerate inutile; - caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate. Comunicarea managerial este important prin aceea c: - exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i performana organizaiei, pe de alt parte; - satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacitii organizaiei sunt puternic corelate; - climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele. Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate. ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le genereaz.
Anexa K
164
Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i un nvins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei fa de angajai, ne-etalarea diferenelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de puncte* ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.
Climat Defensiv
8 6 4 2 0
18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare
Climat de Cooperare
10 8 6 4 2 0
18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv
element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor
Anexa K
165
4. Evaluarea personalului
Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume: investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc; determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii; evaluarea performanelor angajailor. n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 ntrebri de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare. Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie urmtoarele: - acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional; - realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare; - obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii; - relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii; - mediul de lucru; - acordarea ncrederii de ctre conducere; - sentimentul de a fi util. Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc: - gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru; - deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei; - lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor; - sentimentul de nemulumire; - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust; - lipsa timpului liber n cursul sptmnii; - remuneraia sczut. Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se prezint conform urmtorului grafic: -
solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare

conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64%
Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de satisfacie menin ataamentul fa de firm. Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performana individual depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Anexa K
166
Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani. Aceasta se realizeaz prin interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a carierei angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspiraie general a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate n specialitatea aleas (expertcontabil, contabil autorizat, traductor). Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al Consiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesional i disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre colegi. Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit timpului scurt scurs ntre momentul angajrii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor lipsuri prin efectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi. FI DE EVALUARE Nume i prenume: F A Vrsta: 25 Postul ocupat: economist Criterii Adaptarea la responsabilitile postului Cunotine Capacitatea de a lucra independent Integrarea n echip Organizare Posibilitatea de dezvoltare Vechimea n firm: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de ctre (1..5) colegi, media (1.5) 4 4,3 4 4,1 5 4,8 4 4,0 4 4,1 5 4,6
Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (M. O., I. I. , S. C.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaterea sarcinilor de munc IS S B ncadrare n timp B S B Cunotine din domenii conexe B B S Calitatea lucrrilor S S S Comportament fa de colegi B B B Comportament fa de superiori S B B Comportament fa de clieni B S B Comportament fa de alte persoane externe NA NA NA Integrare n colectiv B B B Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale S IS S Potenial de promovare S S S Potenial de conducere IS IS IS Potenial de perfecionare B FB S Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Serios, i ndeplinete sarcinile cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei lipse promptitudine i meticulozitate, onest, de implicare politicos i simpatic POTEN IAL RELAII CU PERFOR CEILALI MANA
Anexa K
167
Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice): Personalitate preponderent introvertit, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia alii decizii, dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei poate n situaii extreme s conduc, avnd potenial de conducere. Este orientat ctre scopuri i destul de mult motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are capacitatea de a se adapta n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat, organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi caracterizat drept o persoan de ndejde. Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s fie singur, cel puin s aib n preajma sa persoane cu care este obinuit. n general, o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire prietenoas, tolerant. Altruist, este preocupat de a face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile exprimate de cei din jur ntr-o manier constructiv. n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile generale de funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i lsnd o oarecare libertate de exprimare i afirmare. Rspunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, productivitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat i stpnire de sine. FI DE EVALUARE Nume i prenume: V B Vrsta: 26 Postul ocupat: economist Vechimea n firm: 1,2 ani Criterii de evaluare Autoevaluare (1..5) Adaptarea la responsabilitile postului 5 Cunotine 4 Capacitatea de a lucra independent 5 Integrarea n echip 5 Organizare 5 Posibilitatea de dezvoltare 5
Evaluarea de ctre colegi, media (1.5) 4,2 3,7 4,1 3,6 4,0 4,2
Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (S.C., I.I. , M.O.) Criterii Calificative FB B S IS Integrare pe post S IS Cunoaterea sarcinilor de munc S IS ncadrare n timp IS IS Cunotine din domenii conexe IS S Calitatea lucrrilor S S Comportament fa de colegi B S Comportament fa de superiori FB S Comportament fa de clieni FB B Comportament fa de alte persoane externe B NA Integrare n colectiv B S Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale IS IS Potenial de promovare IS IS Potenial de conducere IS IS Potenial de perfecionare FB FB
NA S B S IS S B B B B B S S IS S
POTEN IAL
RELAII CU PERFOR CEILALI MANA
Anexa K
168
Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Ataat de firm i colectiv, loial, dorina Uor influenabil, nu contientizeaz foarte de a face bine, corect, cooperant, bine bine cerinele postului, are tendina de a lua observaiile care i se fac mult prea personal crescut Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice): Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori iniiativ, fr a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are abiliti de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge scopurile propuse. i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apreciaz i care i transmite acest lucru permanent. Datorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori iritabil sau sarcastic, poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane. Dispune de suficient ncredere n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care s-i fie recunoscut contribuia.
5. Concluzii generale
n cele ce urmeaz sunt prezentate, ntr-o manier sintetic, deficienele sesizate n Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. Funcie PREVIZIUNE/ PLANIFICARE Deficiene raportate - dimensiunea actual a firmei (numrul angajailor) este supradimensionat n raport cu volumul de lucrri - nu a existat o strategie de management al schimbrii n momentul n care s-au fcut angajri masive Propuneri de soluionare - stabilirea unor proceduri privind funcionarea Consiliului de Administraie - precizarea strategiilor de dezvoltare a firmei i planificarea resurselor umane n corelaie cu aceasta
Anexa K
169
- structura pe departamente genereaz un oarecare grad de ambiguitate ORGANIZARE - au fost repartizate unor angajai cu mai puin experien lucrri ce depesc posibilitile acestora
- programul de lucru ridic unele nemulumiri din partea angajailor, dar si a managerului
nu sunt stabilite clar competenele i responsabilitile fiecrui membru al C.A. - de multe ori edinele de lucru nu-i ating scopurile, avnd o durat mult prea mare, nefiind clar structurate pe probleme i pierzndu-se din vedere lucrurile eseniale - este resimit o oarecare lips de informaie de ctre unii angajai - aparent este ncurajat iniiativa personal, dar exist sentimentul n rndul angajailor c aceasta nu este valorificat, fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor - exist persoane care nu se simt total integrate n colectiv
COORDONARE
- stabilirea organigramei i a necesarului de posturi - mprirea mai adecvat pe compartimente, evitnd suprapunerea acestora i oferirea posibilitii de specializare - repartizarea lucrrilor n funcie de competene - redistribuirea lucrrilor atunci cnd nu se obin rezultatele scontate - standardizarea informaiei de tip formal att n interiorul firmei, ct i a celei externe - stabilirea unor sarcini i termene precise i urmrirea indicilor pariali de realizare - introducerea unui sistem de prezen care s ofere salariailor posibilitatea recuperrii orelor efectuate peste program - respectarea termenelor de plat a salariilor i anunarea ntrzierilor atunci cnd este cazul - stabilirea unei politici privind concediile - organizarea unor activiti complementare de tip administrativ sau de training intern care s ocupe timpul neacoperit, n prezent, prin lucrri - precizarea competenele i responsabilitile fiecrui membru al C.A. - stabilirea unor edine operative, periodice, de preferin sptmnale, sub form de briefing i a unor edine de informare in situaii speciale - dispersarea rapid a informaiilor de specialitate
CONTROL - EVALUARE
- exersarea comunicrii de tip asertiv - dezvoltarea unor activiti care s exerseze spiritul de echip - organizarea unor aciuni de tip team-building - stabilirea unor reguli generale de adresare n raport cu membrii C.A., n special fa de managerul general, cu scopul reducerii diferenelor de percepere i relaionare cu autoritatea, chiar fornd unele rezistene manifestate de angajai - nu se ofer un feedback adecvat - implementarea i respectarea unui sistem de angajailor recompensare / penalizare - elaborarea unui sistem periodic de evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial) cu stabilirea - exist situaii n care evalurile clar a criteriilor de evaluare; includerea n acest conducerii sunt apreciate ca sistem a autoevalurii, evalurii orizontale i a injuste aprecierilor fcute de clieni; comunicarea rezultatelor evalurii i scopurilor propuse - identificarea orientrii n carier a fiecrui angajat
ANTRENARE
Anexa K
170
METODE I TEHNICI
DE MANAGEMENT
- antrenarea membrilor C.A., n special a managerului general, i ulterior al celor care vor fi promovai ca efi de departament, n tehnici de management - stabilirea unui sistem de management considerat adecvat i compatibil cu personalitatea conductorului firmei - dezvoltarea abilitilor de management al timpului
Anexa L
171
Anexa L: Evaluarea firmei XYZ

Prezentare general
1. Obiectivele evalurii Evaluarea climatului organizaional Evaluarea comunicrii interne Evaluarea personalului Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional 2. Perceperea poziiilor i a ierarhiei n organizaie 3. Forme de motivare nematerial, individuale i colective 4. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor 5. Concluzii
1. Obiectivele evalurii
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General al firmei XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces. OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerial, individuale i colective Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecionare i stabilirea obiectivelor de instruire METODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie) Interviuri Analiza organigramei Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaii din departamente Identificarea aspiraiilor profesionale Ancorele carierei i elaborarea unor metode de Formular de autoevaluare (valori personale) gestionare a carierelor angajailor Fia de planificare a carierei Interviuri
2. Perceperea poziiilor i a ierarhiei n organizaie

Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice urmtoare. Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care concord cu
Anexa L
172
particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care ofer un grad sporit de flexibilitate. n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele. Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structur extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii). Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* i structurii iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte, au fost integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizri Taxe pe cele de evaluri de ntreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de departamente CV i AJ. Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).
strategia= procesul prin care conducerea caut s fac fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei
Anexa L
173
Structur simpl, un singur nivel ierarhic i dou departamente
Mediu organizaional obiectiv (resurse / incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniiale
Experiena i personalitatea managerial a Directorului General Mediu organizaional perceput (incertitudine perceput / resurse percepute)
Formularea strategiei (diversificarea activitilor)
Eficiena organizaional anticipat
Implementarea strategiei alegerea unor noi activiti: - evaluri imobiliare - evaluri de ntreprinderi - studii de impact i bilanuri de mediu instruirea personalului pentru noile activiti implementarea sistemului de calitate obinerea unor certificri i atestri pentru firm integrarea noilor activiti n structura existent i redistribuirea sarcinilor dezvoltarea unei organizri funcionale specifice lucrului pe proiecte
Dezvoltarea strategiei de diversificare a activitilor n XYZ Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie n firm din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou excepii: C. H. cu o not de 4 i D. D. cu nota 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana actual i cea anticipat).
Anexa L
174
Numele
Funcie
Principalele responsabiliti ale postului
Aprecierea importanei postului n firm
XZ
XY
XX
VX
XC
MN
MM
Administrarea societii ncheierea de noi contracte; cutare clieni Director General Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai multe domenii; pstrarea rentabilitii Construirea i pstrarea unui colectiv performant Organizarea agendei Directorului General Asistent Director Asigurarea fluxului de informaii ntre departamente General ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de activitate Gestionarea documentelor firmei Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Responsabil Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de calitate Asigurarea Participarea la diferite echipe de proiect Calitii (responsabiliti legate de partea economic a evalurilor de ntreprinderi) Participarea la licitaii Aprovizionarea societii cu necesitile existente Responsabil Pstrarea legturii cu subcontractanii principali Achiziii, Parc Verificarea i ntreinerea parc auto Auto Participarea la licitaii Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu clienii Director Pstrarea evidenei activitilor departamentului Departament Elaborarea rapoartelor i informarea D.G. Cartea Meninerea cadrului optim de desfurare a activitilor Construciei / Urmrirea respectrii termenelor prevzute Mediu Sprijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile cu clienii Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor si Director Departament Autorizaii, Coordonarea activitilor de obinere a autorizaiilor Urmrire, de construire i funcionare, regularizarea taxelor, Recepii, recepii preliminare i finale, evalurilor imobiliare Regularizri, Participarea la licitaii Evaluri imobiliare Coordonator ntocmirea i arhivarea Crii Construciei Proiect Meninerea bunelor relaii cu clienii C.C./Mediu IT Manager Coordonator Proiect - Mediu/ Cartea Constr. ntreinerea sistemului informatic ndeplinirea prompt a sarcinilor de serviciu Coordonarea eficient a echipei de proiect Aprarea confidenialitii activitilor
10
7-8
7-8 9 8
CB
Anexa L
175
BB
MK
LK
PP
OI
LK
4 Participarea la licitaii ntocmirea Crii construciei cf. contractelor Inginer Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a specialist 7-8 bilanurilor de mediu C.C./Mediu Pstrarea bunelor relaii cu clienii Respectarea termenelor de predare stabilite ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor datorate de clieni inerea evidenei activitilor desfurate i Coordonator raportarea rezultatelor Proiect 8 Respectarea termenelor contractuale Regularizare Meninerea bunelor relaiilor cu clienii Taxe/ Mediu Pstrarea confidenialitii informaiilor Meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional Director Proiect Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor Urmrire/ 10 Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor verbale Recepii Organizarea, coordonare, elaborare produs Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea datelor Coordonator 7-8 din teren i ntocmirea raportului de evaluare Proiect Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea Autorizaii, Regularizri taxe documentaiei i urmrirea procesului pn la 10 obinerea autorizaiilor ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proiect, Dir. Departament, Dir. General) Coordonator (n prezent) mbuntirea activitii departamentului i a firmei Proiect Rspunde de sigurana documentelor pe care le Urmrire/ gestioneaz Recepii 8-9 Raporteaz situaiile care pot implica moral sau (n viitor) material firma
Operator Calculator Departament C.C./Mediu
Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte i pentru celelalte departamente
2-3
n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea de decizie. Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile. Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul cu Asigurarea Calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la nivelul echipei de proiect. Aceasta din urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale.
Anexa L
176
3. Forme de motivare nematerial, individuale i colective

La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei. Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului. Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman. Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic, fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale, programe de ntreinere, diferite zile libere, etc. Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ. Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor muncii, fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri. Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori: factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii.
Anexa L
177
Factori ai strii de insatisfacie realizare recunoatere munca propriu-zis responsabilitate avansare politica i conducerea firmei supervizarea salariul relaiile interpersonale condiiile de munc
Factori ai strii de satisfacie
Relaia dintre factorii de insatisfacie i cei de satisfacie n figura de mai sus, sunt prezentai factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai durabil efectul factorului pe care l reprezint. Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie. Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie: Factori de insatisfacie - programul prelungit i implicit, lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activiti - lipsa aerului condiionat - salariul - tensiunile care apar n firm ntre unii angajai, unele deficiene n comunicare - deprtarea de domeniul de activitate ales n facultate - lipsa unor cunotine legate de unele aspecte ale activitii desfurate Factori de satisfacie - acumularea cunotinelor, a experienei - atmosfera din firm, relaiile interumane, colectivul - munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrrilor - salariul - creterea ncrederii n sine - aprecierea pentru munca depus - relaiile bune cu clienii - noutatea activitii - posibilitile oferite de firm n privina accesului la documentaie
Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.
Anexa L
178
FACTORI DE MOTIVARE Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bun Recunoatere pentru munca depus ansa de a ctiga un salariu mai mare dup o anumit perioad Munc interesant ansa de a-i folosi potenialul de care dispui Post ntr-o organizaie (domeniu) ce se dezvolt Participarea la luarea deciziilor Sarcini uoare ale postului Lipsa unei munci fizice Munc de interes social Condiii bune de munc Independena pe post Un titlu impresionant al postului Pachet de beneficii
1 SC 3 4 12 7 11 8 1 2 8 13 14 15 9 5 10 6
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 1 12 5 7 4 6 8 2 14 13 16 9 11 15 10 2 13 3 9 8 4 10 5 15 16 14 6 11 12 7 2 1 1 3 1 1 2 1 1 1 5 2 3 2 2 2 4 5 7 6 2 3 6 15 3 7 2 1 9 10 14 13 16 5 8 12 11 1 16 7 6 2 8 5 9 13 11 12 4 10 14 15 1 12 2 4 3 7 5 9 14 13 8 11 16 15 10 1 10 7 6 3 2 12 4 15 14 5 11 8 16 13 10 15 1 2 5 6 7 4 16 11 14 8 9 17 8 12 2 6 7 4 9 5 15 14 13 11 3 16 10 1 12 8 9 4 5 3 10 14 13 6 11 15 16 7 1 10 6 7 2 4 14 13 11 12 17 3 16 15 9
MEDIA 3,4 3,0 12,6 4,5 6,3 4,3 4,4 7,2 7,0 14 13,0 12,3 8 10 14,3 9,8
n acest tabel este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz: 1. posibilitatea de dezvoltare profesional 2. salariul 3. desfurarea unei munci interesante 4. ansa de a folosi propriul potenial 5. recunoaterea pentru munca depus 6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt 9. condiii mai bune de munc 10. independena pe post. Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt (vezi tabelul de mai jos): - acumularea de cunotine i statutul la locul de munc, cele mai importante valori avnd aceeai pondere; - pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci interesante, controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n ierarhia factorilor de motivare.
Anexa L VALORI PERSONALE Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii financiare Familia (bunstare i realizri) Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celorlali Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Practicarea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultur Perfecionare profesionala SC 1 3 3 4 4 1 3 3 4 4 4 2
179 TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 3 4 3 2 1 3 1 4 4 4 2 4 4 3 4 2 3 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 4 3 2 4 4 3 3 1 3 2 4 4 4 2 X X 2 3 3 3 1 3 1 2 3 3 3 4 2 4 2 2 2 1 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 1 4 3 4 4 3 2 4 4 4 4 2 4 2 3 4 4 3 3 3 4 3 2 2 1 3 3 3 1 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 2 3 4 4 3 3,7 3,5 3,6 3,3 2 2,9 2,2 3,6 3,7 3,6 2,6
Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune c se gsete n firma XYZ. Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social. Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul de fa i poate reduce fora sau poate disprea la un moment ulterior n timp. n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor principal: - evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme; - oferirea unor programe de instruire; - acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri); - manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia; - ncercarea de a-i cunoate angajaii; - devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile manageriale; - ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre angajai. Aceste demersuri ar putea fi completate cu: - ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei;
Anexa L
180
- alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare; - evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt antrenai n realizarea obiectivelor firmei; - explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin revalorizarea importanei muncii salariailor; - ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului; - stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm; - stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup.
4. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor

SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor direcii de dezvoltare. Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de post. Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o perspectiv individual dect organizaional, n tabelul urmtor, acestea sunt redate alturi de aspiraiile individuale. Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile de specializare cu puin timp n urm. Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii de formare. Aspiraii S lucreze ntr-o companie mare pe profilul finane-bnci. Un nivel salarial de aprox. 600$ n 2 ani Top management. Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea n firm a unor activiti de proiectare i execuie. Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea n activiti de proiectare n firm Implicarea n activiti de contractare. Atestarea ca diriginte de antier. Obinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activitilor, implicarea n activiti de proiectare. Perfecionarea n domeniul mediului Nevoi de instruire Vor fi definite n funcie de compania la care se va angaja Dezvoltarea abilitilor de negociere i de comunicare Cursuri de marketing/management Cursuri de limba englez Realizarea de ctre specialiti a unor prezentri / training-uri la firm
Dezvoltarea unor cunotine din domenii adiacente Dezvoltarea abilitilor necesare participrii la licitaii
Anexa L
181
Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea ct mai bun a forei de munc proprie. Dezvoltarea unei activiti pe cont propriu. Obinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiie. Atingerea unui nivel salarial de 500 $ Obinerea atestatului de diriginte de antier. Atingerea unui nivel salarial de cel puin 800 $. -
Accesul la documentaia necesar desfurrii activitilor Aprofundarea cunotinelor n domeniul evalurilor de strategie managerial Cursuri de limbi strine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca ANEVAR, la materialele de pe Internet. Colaborarea cu specialiti externi
Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i: grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a proceselor de dezvoltare individual; nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite; rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ; proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor.
Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i angrena ntr-un proces de instruire. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare. n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera angajailor XYZ, au fost utilizate dou instrumente: 1. Fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor; 2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepui ca valori i motive, n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale privind viaa profesional i nu numai. Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic n tabelul de mai jos:
Anexa L
182
Perioada Pai ce trebuie urmai pentru Numele de planif. a Obiective ale carierei realizarea obiectivelor carierei SC meninerea/creterea poziiei firmei - contractarea unor clieni importani - pstrarea atestrilor/ certificrilor delegarea/transferarea unor sarcini/responsabiliti unor directori obinute de firm - pstrarea climatului favorabil 5 ani executivi i pstrarea funciei de administrator al firmei i calitii de - pregtirea unor persoane pentru funcia de Director General asociat obinerea unei diplome MBA TS - implicarea n mai multe proiecte i perfecionarea profesional obinerea unui post nou care s ofere asumarea mai multor responsabiliti 4 ani noi satisfacii profesionale - participarea la cursuri n domeniile asigurarea unui salariu care s financiar-bancar i managerial permit independen i bunstare GE - valorificarea cunotinelor acumulate, obinerea doctoratului n un venit minim de 2000$ la puterea economie actual de cumprare - acumularea experienei 10 ani post de director - asigurarea capitalului necesar; deschiderea unei firme proprii de - orientarea n funcie de succes oportunitile oferite de pia; - activarea societii pe care o deine RT obinerea unei poziii sociale superioare 3 ani - mult munc i continuarea studiilor obinerea de satisfacii profesionale i materiale CV - perfecionare prin urmarea unor 5 ani conducerea unei firme cursuri specifice responsabilitilor i abilitilor unui manager AJ - perfecionare, abordarea unor domenii noi, nrudite cu profesia de baz meninerea i ridicarea nivelului - realizarea unor contacte noi i profesional i social meninerea relaiilor sociale 15 ani benefice meninerea unui echilibru socio- evitarea aciunilor ce ar produce profesional dezechilibre, cutarea unor metode de promovare i dezvoltare socioprofesional CD - studiu individual, achiziionarea de instruire pentru stpnirea bazelor de materiale de specialitate date - nscrierea la cursuri de masterat masterat n Managementul 3 ani construciilor sau Consolidri sau - achiziionarea pachetelor de instruire i urmarea unor cursuri Tehnologii speciale n construcii obinerea atestatelor Microsoft i AutoCAD
Anexa L
183
AG ridicarea nivelului de pregtire ca Inginer constructor acumularea de experien i punerea acesteia n practic realizarea propriei afaceri n domeniul construciilor practicarea profesiei de psiholog deschiderea unui magazin propriu de design interior conducerea unei firme de construcii conducerea unor activiti de proiectare/execuie n domeniul construciilor obinerea unui post managerial superior obinerea atestatului de evaluator/ lichidator de ntreprinderi obinerea certificatului TOEFEL specializarea ntr-un domeniu conex pregtirii actuale dezvoltarea n domeniu actual specializarea n domenii de interes general calculatoare, lb. strine evaluarea unor obiective de mare interes obinerea atestatului de evaluator perfecionarea profesional odat cu acumularea de experien consolidarea cunotinelor de evaluator imobiliar obinerea autorizaiilor MLPAT i ale Ministerului de Justiie
5 ani
CH 3 ani FP 5 ani
CA 5 ani
DD 1 an
GJ 30 ani!
BB 3 ani
- urmarea unor cursuri post universitare - colaborarea cu profesioniti de la care se poate nva - participarea la cel puin 4 lucrri mai mici de execuie i a uneia mari, complexe - punerea permanent n practic a cunotinelor acumulate - absolvirea facultii, efectuarea analizei personale - urmarea unor cursuri de design interior - dezvoltarea cunotinelor n domeniul afacerilor - mbuntirea continu a cunotinelor profesionale - dezvoltarea abilitilor de relaionare interpersonal - meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional - coordonarea mai multor proiecte - susinerea proiectului de absolvire a cursului de lichidator - studiu individual - identificare i elaborarea planului de dezvoltare a acestui domeniu conex - studiu individual i participarea la cursuri - perfecionarea i extinderea bazei de date de pe piaa imobiliar - pregtirea examenului pentru obinerea atestatului - achiziionarea i citirea materialelor de specialitate nou aprute - studiu individual i aplicarea cunotinelor acumulate - participarea la activitile Corpului Experilor Tehnici - susinerea examenelor de atestare
Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate i corelate cu ajutorul indicatorilor numii ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din: - talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi; - valori minime; - simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera. Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n anii 70, apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie. Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
Anexa L
184
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei; competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume; autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva; securitatea/stabilitatea care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte; creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor; servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social); persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit; identificarea cu ntreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie. NUMELE i PRENUMELE SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB T.F. 3,6 1,6 2,8 1,4 2,2 3,2 3 5 3 3,6 3 5 3,6 4 M 5,4 5 5,8 6 4,2 4,2 3 2 4,4 4,8 5,4 5,2 4,6 2,2 AUT SEC.1 SEC.2 5,2 4,4 2,4 4 3 4,2 2,6 2 5 2,8 3,8 1,6 4,8 3 3,6 1,6 4,6 2,6 2,6 4,6 4,3 4,7 2,6 3 5 3 3,3 5,6 5,6 4,3 3,6 1,3 2 2 2,3 2 4,6 2 3 3 1,6 6 C 2,6 2,6 4,6 3 5,2 4,8 5 3,6 4,6 5 4 2 3,6 4 ID 4,8 4,2 5 6 4,6 5,2 4,4 3,4 4 4,4 4,8 3,4 5,4 2,6 V 4,6 4,6 5,4 6 5,2 5 3,2 5 5 4,6 5,4 3,2 5,8 2,8 INT. 4,4 4,4 5,8 5,4 4,4 5,4 4,6 4,2 3,8 4,6 4,4 5,6 5,4 2,8
Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic folosind la determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste ancore corespund categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier: T.F. - tehnic / funcional M - management AUT. - autonomie / independen
Anexa L
185
SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei V - varietatea NT. - spirit ntreprinztor Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajailor si vizeaz: - evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu cariera lor; - creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie; - oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei; - identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante; - oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare; - formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea sprijinului necesar. Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni ale conducerii.
5. Concluzii
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii: Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al angajailor. Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att, vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie. Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia. Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc. Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu dou excepii, menionate n capitolul 2. Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat, unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior. Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac a fost primul loc de munc sau nu.

Politica Managementului Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Politica Managementului Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE TIINE POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Evaluarea n Managementul Resurselor Umane Note de curs

Autor : Cadru didactic asociat dr. CARMEN NOVAC

Este evident c factorul uman are o sensibilitate aparte i,

Experiena nu este ceea ce i se ntmpl, ci ceea ce nelegi din ce i se ntmpl.

Aa cum este mintea ta, este i cutarea ta gseti ceea ce doreti.

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

Plan strategic Implementarea necesitii

Capaciti n Structur Sisteme Procese

Stabilirea filozofiei Definirea criteriilor de eficien / stabilire activiti Proiectarea activitilor RU

Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil Control i mentenan

Mediu dinamic Modificare management

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.2. Structur i strategie

Structuri ierarhice tradiionale

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

Director general de divizie

Director R-D Produsul directorului A Produsul directorului B Produsul directorului C

Echipe formate din specialiti ai departamentelor

Fig. 1.2. O imagine simpl a unei structuri matriciale a organizaiei

Structuri bazate pe procese

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1. Vitez i rspuns imaginativ pentru fiecare client

2. Suport i rezistena federaiei

Un numr minim al nivelelor de management

GM - reea de directori generali ACIONARI

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.4. Managementul resurselor umane

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.5. Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane

colile clasice (mecaniciste)

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

colile moderne (organice)

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane

1.6. Politica resurselor umane

Capitolul 2: Analiza posturilor

2.2. Ce este analiza postului ?

Omolog 1 (titlul postului)

Omolog 2 (titlul postului)

3. Proiectarea i evaluarea posturilor

Capitolul 3: Proiectarea i evaluarea posturilor

3. Proiectarea i evaluarea posturilor

ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII)

DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAIILE POSTURILOR

3. Proiectarea i evaluarea posturilor

ACTIVITILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAIILE ANALIZEI POSTURILOR

Etapele procesului analizei posturilor

Pregtirea descrierii postului Ce necesit postul

Elaborarea specificaiei postului Persoana necesar

3. Proiectarea i evaluarea posturilor

3.1. Metode de evaluare a posturilor

3. Proiectarea i evaluarea posturilor

3. Proiectarea i evaluarea posturilor