Curs 1 Coninutul, obiectivele i responsabilitile managementului 1.Problematica managementului.

Funcia generic a managementului const n asigurarea eficienei aciunii umane colective, desfurat n contextul unor sisteme organizate explicit n vederea realizrii unor obiective specifice. Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a acestuia. A explica i transmite ateptrile referitoare la rezultatele necesare, a culege informaii privind rezultatele efective, a semnaliza subordonailor cunoaterea rezultatelor cu ajutorul unei combinaii specifice de recompense/sanciuni - reprezint, n linii mari, structura activitii manageriale. Managementul poate fi caracterizat i ca "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".
Management Membrii organizaiei Sarcini de munc Resurse: -tehnice, -materiale, -financiare, etc. Rezultate

Fig. 1 Cum funcioneaz managementul Modelul prezint natura managementului: aceasta const n a-i determina pe membrii organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i re-organizarea sarcinilor de munc sau prin aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra motivaiilor i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei interacioneaz. Ultima aciune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei. Peter Drucker susine c managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea creterii eficienei organizaiei. Atributul cheie al managementului const n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese punctuale, ci privete simultan elementele organizaiei, modul de integrare i interaciune a acestor elemente i relaia dintre ansamblul organizaional i mediu. Managementul este responsabil pentru asigurarea eficientei organizaionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. Organizaia este cmpul de manifestare i exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt condiionate de particularitile contextului organizaional. Numai n acest sens se poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale. 2.Rolurile i condiiile de performan a managementului. Henry Mintzberg arat c managementul ndeplinete o varietate de roluri, grupate n trei categorii: 1) roluri interpersonale (de reprezentant al organizaiei sau grupului, de lider i de stabilire a relaiilor i contactelor); 2) roluri informaionale (de monitorizare, de difuzare a informaiilor i de purttor de cuvnt) i 3) roluri decizionale (de antreprenor, de soluionare a crizelor i conflictelor, de alocare a resurselor i de negociator). Managementul trebuie neles ca proces de influenare a interaciunilor i interdependenelor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii

unor obiective determinate. Managementul genereaz aciunile i interaciunile necesare pentru a obine rezultatele necesare. Abordrile sistemic, praxiologic i prospectiv indic caracteristicile managementului performant. Tranziia ctre sisteme manageriale performante implic urmtoarele reconversii n gndirea managerial: 1)Orientarea dinspre fragmentare, difereniere i izolare spre cutarea interdependenelor, conexiunilor i interfeelor. 2)Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate. 3)A nva din viitor n loc de a rmne dependeni de trecut i prezent. 3.Coninutul funciilor managementului. Elementele activitii manageriale sunt: funciile managementului, procesele de management, deciziile i relaiile de management, formnd sistemul de management. Orice act managerial parcurge urmtoarele faze: planificarea; organizarea; coordonarea/antrenarea; controlul. Coninutul funciilor manageriale este urmtorul: Funcia planificrii presupune stabilirea obiectivelor sau scopurilor organizaionale i a modalitilor (mijloacelor) prin care aceste obiective vor fi realizate. Formularea obiectivelor se desfoar pe dou nivele. Primul vizeaz ntreaga organizaie i angajamentele ei de durat, fiind stabilite orientrile i cursul general al evoluiei viitoare a organizaiei pe baza unor obiective pe termen lung. Pe urmtorul nivel sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, mai detaliate, prin care sunt susinute obiectivele pe termen lung. Planificarea urmrete att determinarea politicii generale a organizaiei - strategia, ct i a planurilor tactice i operaionale, respectiv a procedeeor i msurilor concrete viznd realizarea obiectivelor pe diferite termene, a fondului de timp (calendarului) de execuie, a responsabililor pentru fiecare obiectiv i aciune, a resurselor necesare i a modului de distribuie a acestor resurse n cadrul organizaiei. Calitatea planificrii condiioneaz eficiena celorlalte funcii. Funcia organizrii const n asigurarea cadrului organizatoric i administrativ necesar pentru realizarea obiectivelor satbilite n contextul planificrii, implicnd dezvoltarea unei structuri oganizatorice formale, care va facilita alocarea, integrarea i coordonarea resurselor organizaionale i va stimula comunicarea i cooperarea intraorganizaional. Conceptul de baz al organizrii este cel de diviziune a muncii. Aceasta nseamn c sunt stabilite subdiviziunile funcionale ale organizaiei (departamente, secii, servicii, birouri, grupuri de munc, posturi), precum i atribuiile i responsabilitile ce revin fiecrei subdiviziuni. Urmeaz specificarea relaiilor dintre subdiviziunile constituite. Aceste relaii au n vedere raporturile de autoritate/subordonare ntre oameni i subdiviziuni, canalele de rspundere, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziilor, raporturile de cooperare etc. Funcia coordonrii/antrenrii se refer la aciunile ce urmresc orientarea comportamentelor membrilor organizaiei spre atingerea obiectivelor organizaionale. Coordonarea vizeaz sincronizarea i armonizarea deciziilor i aciunilor individuale astfel nct derularea fluxurilor de activitate i evoluia de ansamblu a organizaiei s se realizeze n condiii de eficien. Esena funciei const n a-i determina pe membrii organizaiei s se angajeze n ndeplinirea sarcinilor i ndatoririlor care le-au fost repartizate. O component a funciei este motivarea angajailor. Exercitarea coordonrii presupune i precizarea responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care eforturile individuale ale membrilor organizaiei se coreleaz cu cele ale grupului de munc i ale ntregii organizaii. Coordonarea este

funcia prin care aptitudinile unui manager i coninutul muncii manageriale se manifest cel mai pregnant. Funcia controlului rezult din necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor funcionrii organizaiei la planurile stabilite. Aceast funcie presupune att compararea permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i identificarea cauzelor eventualelor abateri de la planuri, precum i efectuarea coreciilor (ajustrilor) necesare. Controlul, dac este realizat eficient, trebuie s ofere un feed-back permanent cu privire la modul de urmrire a obiectivelor organizaionale ntr-un anumit interval de timp. 4.Decizia i procesul managerial. Funcile managementului se succed logic n ordinea artat, alctuind secvena sau procesul managerial. Fiecare funcie a managementului este realizat prin luarea deciziilor (dar nu numai). Deciziile reprezint esena activitii manageriale. n multe privine activitatea managerial este asimilat proceselor decizionale. A lua o decizie echivaleaz cu a rezolva o problem organizaional. Fazele procesului decizional sunt: 1)definirea i analizarea problemei; 2)identificarea i analizarea soluiilor posibile la problema definit cursurile alternative de aciune sau variantele de decizie; 3)selectarea, pe baza unuia sau a ctorva criterii de eficien, a celui mai bun curs de aciune - decizia final; 4)implementarea deciziei. Funciile managementului i deciziile se sprijin pe un proces continuu de comunicare ntre membrii organizaiei i ntre organizaie i mediul su. Esena activitii manageriale const n exercitarea funciilor managementului pe baza lurii deciziilor i printr-o comunicare permanent (fig. 2). Activitatea managerial nu conine doar aspecte procesuale, ci i o dimensiune relaional. Substratul activitii manageriale din orice organizaie este format din relaiile de management ce au loc ntre manageri, pe de o parte, i ntre acetea i personalul de execuie pe de alt parte. Relaiile de management se refer la legturile i raporturile ce se stabilesc n interiorul organizaiei i ntre aceasta i mediu n cursul realizrii funciilor caracteristice ale managementului. Cauzele care modeleaz relaiile de management sunt foarte variate - psihosociale, culturale, economice, juridice, tehnico-materiale - i adesea acioneaz simultan. Relaiile de management pot fi de subordonare sau de colaborare, de control, de comunicare, oficiale sau neoficiale, reprezentnd forma cea mai activ de manifestare a activitii manageriale. Planificare Decizii Control Comunicare Coordonare/antrenare Fig. 2. Procesul de management 5. Sistemul de management. Funciile, procesele, deciziile i relaiile de management dintr-o organizaie sunt reunite ntr-un ansamblu funcional, mai mult sau mai puin raional, mai mult sau mai puin formal, mai mult sau mai puin coerent - sistemul de management, care este suma ipotezelor, principiilor, valorilor, metodelor, tehnicilor, regulilor i procedurilor pe baza crora sunt structurate Organizare

elementele activitii manageriale. Un sistem de management este alctuit din componente de natur organizatoric (cum este structurat activitatea i exercitat autoritatea), informaional (cum circul informaiile), decizional (cum sunt luate deciziile) i metodologic (ce tehnici de management sunt utilizate) (fig. 3). Principalul factor de influen a sistemului de management este cultura organizaional. Ali factori sunt: particularitile mediului organizaiei, caracteristicile obiectivelor i strategiilor organizaionale, specificul resurselor i sarcinilor de munc, profilul psihosocial al principalilor actori umani ai organizaiei, vrsta i complexitatea organizaiei, tehnologiile i sistemele tehnice utilizate de aceasta, etc.
Elemente organizatoric e Elemente informaional e Elemente metodologice Elemente decizionale

Fig. 3. Structura sistemului de management Misiunea unui sistem de management este reglarea retroactiv sau preventiv a funcionrii organizaiei n scopul asigurrii unei eficiene ct mai nalte. Coerena i compatibilitatea componentelor sistemului de management se numr printre factorii care au o influen decisiv asupra funcionalitii de ansamblu a organizaiei. Tema 2 Principalele teorii ale managementului 1. Taylorismul i doctrinele asociate. Concepia taylorist privind managementul a reprezentat primul sistem riguros de management, cunoscut i sub numele de management tiinific clasic. Conturarea definitiv a acestei concepii s-a produs prin aportul lucrrilor lui Max Weber i Henry Fayol. Modelul tehnocentricobirocratic rezultat se fundamenteaz pe un cadru conceptual limitat, format din idei ca: 1) separarea total a muncii de execuie de activitatea managerial (decizional); 2) reducerea motivaiei umane la ctigul economic; 3) restrngerea instrumentelor manageriale la exercitarea autoritii i controlului. Specializarea muncii, ierarhia autoritii i formalizarea procedural creaz un context organizaional n care omul nu este altceva dect o anex a proceselor tehnice care susin funcionarea sistemelor. Ipotezele centrale ale modelului tayloristbirocratic care au dat natere acestor instrumente sunt: stabilitatea ansamblului de organizat; informarea perfect privind strile ansamblului de organizat; eficientizarea activitii prin "raionalizarea" ei, ceea ce, n termeni economici, se rezum la reducerea costurilor i la mbuntirea productivitii muncii. n ceea ce privete structurile de organizare i gestiune a activitii, modelul amintit se bazeaz pe principiul separrii stricte ntre decizie i execuie, pe de o parte, i ntre personalul funcional i cel operaional, pe de alt parte. Taylorismul s-a

interesat n exclusivitate de modul de execuie a muncii, fr s formuleze vreodat interogaii de genul: "Ce operaie trebuie executat?". Atenenia modelului este concentrat pe rspunsul la ntrebarea "Cum este executat munca?". Taylorismul abordeaz munca ca o succesiune de operaiuni ct mai simple ce necesit o calificare ct mai rudimentar i asigur un randament ct mai mare. Dei orientat pragmatic, principalul defect asumat de taylorism este de pragmatic: fetiizarea distinciei tranante ntre munca de execuie i cea de concepie i conducere, pe de o parte, i reducerea execuiei la operaiuni ct se poate de simple, ce nu au nevoie de o pregtire profesional special, pe de alt parte. Munca de rutin, de pur execuie, descompus n sarcini ct se poate de simple, poate fi analizat "din exterior", n termeni de comportamente "obiective", fr referine la procesele mintale i se reduce la o serie de operaiuni nesofisticate, uor de controlat i programat. Concepia taylorist prezint organizaia ca pe un sistem nchis, de tip mecanicist, n care oamenii sunt simple "rotie", iar cheia eficienei rezid n raionalizarea proceselor. 2. Noul taylorism. Criza taylorismului nu s-a finalizat ns cu abandonarea sa definitiv de ctre practica managerial contemporan. Chiar i n condiiile expansiunii automatizrii i roboticii sunt ntreprinse tentative de resuscitare a modelului taylorist. "Noul taylorism" modific, printr-o nou standardizare i specificaie a proceselor i rezultatelor muncii, doar unele aspecte secundare ale managementului, meninnd esena acestuia - modul tehnocentric de abordare a problemelor organizaionale, de concepere i control al muncii (tab.1): "Noul" i "vechiul" taylorism: diferene Tab. 1 Caracteristici Natura muncii Accesul la informaie Pregtirea necesar Nivel al calificrii Nivel al raionalizrii Organizarea Suport instituionalizat Dependen fa de tehnologiile informatice Exercitarea autoritii i controlului "Vechiul" taylorism Fragmentarea sarcinilor Informaie limitat Pregtire limitat Descalificare Reguli i norme de munc Poate fi neplanificat Poate fi disimulat sau implicit Individual Linii ierarhice nentrerupte Principiul unitii de comand "Noul" taylorism Procesul de simplificare Acces larg la informaie Pregtire continu Policalificare Norme de munc i de tratare a clienilor Obligatoriu planificat Obligatoriu evident i explicit Individual i organizaional Sunt admise mai multe surse de autoritate ierarhic i control

Neo-taylorismul extinde raionalizarea la scara ntregului sistem organizaional, aplicnd-o i n relaia acesteia cu mediul, iar deosebirile nregistrate n raport cu modelul tradiional nu fac dect s-l flexibilizeze ntructva, fr a-i anula definitiv neajunsurile. Att neo-taylorismul, ct i taylorismul se ntemeiaz pe aceeai filosofie, o concepie despre om conform creia acesta este un factor secundar i perturbator al activitii.

3. Curentul Relaiilor umane. Curentul Teoriile i practicile elaborate dup ce rspndirea taylorismului a atins apogeul su nu au contribuit dect la temperarea unor excese ale acestuia, fr a-i schimba ns principiile de baz. Contribuiile curentului "relaiilor umane" pot fi sintetizate n urmtoarele idei: 1) Evidenierea rolului grupurilor primare n dinamica intern a organizaiilor economice. Membrii unei organizaii sau a unui grup de munc nu reprezint pur i simplu un "numr" de indivizi, ci alctuiesc o colectivitate n interiorul creia sunt generate valori, relaii, ritualuri i obiceiuri, cu toate implicaiile psihosociale i morale specifice unui context cultural. 2) Accentuarea importanei climatului moral din interiorul organizaiei, constituit ca efect al interaciunilor cu caracter preferenial, al atitudinilor membrilor fa de munc i profesie, al rezultatelor obinute, al influienelor exercitate de ctre contextul socio-tehnic, al nivelului de satisfacere a aspiraiilor i intereselor etc. 3) nlocuirea conceptului de "munc fr ntreprindere", caracteristic taylorismului, cu o concepie despre munca contextualizat, explicnd comportamentele de munc prin dinamica psihosocial a organizaiei economice. 4) Realizarea distinciei ntre organizarea formal, bazat pe reglementri oficiale i politici explicite, i organizarea informal, bazat pe comunicarea direct i relaiile interpersonale dintre membrii organizaiei. Organizarea formal este subordonat logicii costului, a productivitii i eficienei. Organizarea informal rspunde unei logici a sentimentelor. Dei a oferit o explicaie mai nuanat a eficientei organizaionale, aceast doctrin nu a fost capabil s depeasc modul general de gndire consacrat prin modelul tehnocentrico-birocratic. Ca i taylorismul, coala relaiilor umane nu s-a interesat de necesitatea i utilitatea real a sarcinilor de munc executate, ci doar de modalitatea cea mai bun de a le realiza. ns, spre deosebire de taylorism, explicaiile i soluiile au fost transferate din domeniul tehnico-economic n cel psihosocial. Despotismul specific practicilor tayloriste de management genereaz inevitabil opoziii i tensiuni n cadrul organizaiilor. ntr-un astfel de context problema stilului managerial a dobndit o asemenea proporie i acuitate nct nu mai poate fi neglijat. De aceea, experii n relaii umane s-au apucat s elaboreze tot felul de "strategii de comunicare" cu subalternii. Una dintre cele mai cunoscute teorii privind stilurile manageriale aparine lui Douglas McGregor. Dup McGregor, managementul reprezint arta de a construi relaii umane, existnd dou forme ale acestei arte sau dou teorii ale conducerii. Prima este cea tradiional. Ea coincide cu viziunea celor mai muli ntreprinztori i manageri, fiind larg acceptat i folosit de mult timp. McGregor a numit-o "teoria X", relevnd maniera autoritarist de structurare a relaiilor efi-subordonai. Conform acestei teorii, pentru "a-i face" eficieni, oamenii trebuiesc constrni, supravegheai continuu i ameninai cu sanciuni. eful nu poate avea ncredere n oamenii "si" ntruct miza eficienei este prea important pentru a-i putea permite s-i trateze omenete. Cealalt teorie McGregor a numit-o "teoria Y", fiind expresia unei concepii umaniste i democratice privind relaionarea ierarhic. Oamenii trebuie tratai cu atenie, manifestnd consideraie i stim fa de ei, depunnd eforturi pentru coagularea unui colectiv unit etc. Sunt importante nu condiiile reale, ci gesturile care s sugereze atitudinea grijulie i interesul artat de superiori subordonailor lor. n virtutea acestui fapt Peter Drucker afirm c, n realitate, teoria Y este o "teorie a democratismului calculat". Aceste critici aduse teoriei Y sunt n general valabile pentru toate modelele i instrumentele dezvoltate n cadrul curentului relaiilor umane. Privite n esena lor,

aceste modele i instrumente alctuiesc un sistem subtil de manipulare, de influenare moral i psihologic a membrilor organizaiei prin inocularea ideii de "spirit corporativ", adic a credinei nestrmutate n infailibilitatea managementului organizaiei. coala relaiilor umane i, mai recent, coala resurselor umane sunt de fapt "mnua de catifea" n care se ascunde "pumnul de fier" al managementului tehnocentrico-birocratic! mblnzirea acestui model managerial i organizaional prin retuuri umaniste nicidecum nu-i schimb natura, el rmnnd un sistem autoritar de orientare i control total al comportamentelor organizaionale. Marginaliznd umanul, modelul tehnocentrico-birocratic al managementului produce efecte devastatoare n plan socio-uman. Modelul tehnocentrico-birocratic transform, printre altele, organizaia ntr-un sistem de conflicte generalizate, managerii fiind nevoii s recurg continuu la tot felul de strategeme i manevre pentru ai proteja i ntri poziiile. Acest lucru se ntmpl pentru c modelul tehnocentrico-birocratic dezvolt o cultur a puterii, autoritatea i privilegiile fiind date n exclusivitate de poziia ierarhic. 4. coala resurselor umane. coala resurselor umane, reprezentat mai cu sem de teoriile "muncii mbogite" i "muncii lrgite", se fundamenteaz pe "descoperirea" c personalul de execuie cunoate mai multe lucruri despre munca operaional dect cadrele manageriale i c este capabil s evalueze i analizeze procesele de munc, aceste caracteristici constituind premisa pentru cooperarea ntre diferite nivele ierarhice n vederea ameliorrii performanelor activitii. Rotaia muncii este un mod de organizare a muncii care presupune trecerea periodic a angajatului de la un post de munc la altul. Prin acest procedeu se ateapt ca angajatul s-i mbunteasc activitile profesionale ntruct fiecare post de munc nglobeaz sarcini i responsabiliti diferite. n pofida acestui lucru, rotaia nu modific cu nimic natura posturilor de munc. n loc s realizeze o singur activitate, lucrtorul trebuie s execute pe rnd mai multe munci diferite, dar la fel de monotone i strict reglementate i controlate. Lrgirea muncii se concentreaz asupra a ceea ce este opus muncii specializate, reprezentnd o form de despecializare sau de cretere a numrului de tipuri de sarcini pe care le execut un angajat la un post de munc dat. Criticile acestui procedeu se axeaz pe aceleai aspecte ca i n cazul rotaiei muncii. mbogirea muncii este expresia ncercrii de aplicare practic a teoriilor motivaionale, n special a "teoriei factorilor duali" a lui Hertzberg. La baza demersului st reproiectarea posturilor de munc astfel nct structura lor s asigure satisfacerea nevoilor individului de dezvoltare personal, n special de responsabilizare i autoexprimare. mbogirea muncii se realizeaz prin: asigurarea unui feed-back direct privind rezultatele muncii; nvare permanent; programarea de ctre lucrtor a propriei activiti; unicitatea sarcinilor de munc specifice postului; controlul realizat de lucrtor asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea propriilor sarcini de munc; investirea lucrtorilor cu responsabilitate personal etc. Aceast strategie a asigurat multiple efecte pozitive mai ales n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a personalului de execuie, dar limitele ei se explic prin faptul c nu a reuit schimbarea naturii ierarhice autoritare a sistemelor manageriale. Managementul participativ i-a propus s stimuleze implicarea angajailor n luarea deciziilor i n soluionarea problemelor care privesc direct activitatea lor. Delegarea autoritii i descentralizarea reprezint instrumentele preferate ale acestei

teorii. Prin ncurajarea participrii se urmrete punerea progreselor individuale ale angajailor n slujba dezvoltrii ntregii organizaii. ns aceast strategie de mobilizare a potenialului uman este promovat inclusiv prin manipularea motivaiilor i dezinformare. Tema 3 Abordarea sistemic a managementului organizaiilor 1. Coninutul abordrii sistemice n management. Abordarea sistemic n management nu opune holismul (abordare de ansamblu) reducionismului (abordare simplificatoare ngust) i globalul localului, ci dimpotriv ncearc s concilieze imaginile analitice cu cele integratoare, artnd c ntregul se regsete n fiecare din prile sale, iar fiecare parte este o proiecie, la scar redus, a ntregului. Abordarea sistemic nu renun la instrumentele logico-analitice care investigheaz realitatea prin a o diseca, fragmenta i descompune n elemente constitutive, ci le valorific pentru a obine dezvoltri morfologice, sintetice, dar dinamice i pline de via ale acestei realiti. Principiul sistemicitii folosete deopotriv deducia i inducia, analiza i sinteza, inferena i proferena pentru a descoperi interdependenele i conexiunile interne care pun n micare ansamblurile complex organizate. Adevratele valene ale acestei abordri se regsesc nu n schemele simpliste de tipul "intrri-ieiri" sau n modelele "circulare" de care sunt pline manualele de economie i management i care, n ultim instan, consacr un alt gen de formalism, ci n strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor sociale. Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemic nu opereaz cu raionamente limitative de tipul "cauz-efect" sau "stimul-reacie". Aceste teorii aspir ctre o cunoatere complex, multidimensional i multireferenial a situaiilor pentru a evita mutilarea raionamentelor i deciziilor manageriale prin demersuri formal-analitice care deseori simplific pn la a banaliza realitile organizaionale. Se pune astfel accent nu pe diferenele existente ntre elementele organizaiei sau ntre organizaie i mediu, ci pe interdependenele i punctele sau zonele de interferen i de comunicare ntre acestea. Implicaiile practice ale acestui mod de a privi managementul sunt urmtoarele: -managerii trebuie s nu exagereze n secionarea organizaiei n servicii, funcii i nivele ierarhice distincte, ci s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex, caracterizat printr-o multitudine de interdependene, fluxuri interconectate, co-evoluii i sinergii; -managementul nu poate s omit numeroasele interaciuni ntre organizaie i mediu; -este esenial recunoaterea faptului c majoritatea lucrurilor i evenimentelor nu sunt simple, implicnd cauzaliti complexe; -diversitatea de atitudini, perspective, valori i interese trebuie considerat ca fiind o bogie i nu o dificultate a sistemului; -organizaia trebuie s se obinuiasc s acioneze n incertitudine n loc s programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie s devin un mod de a fi natural, care s nlocuiasc valorile ce consacr orientarea spre stabilitate. 2. Feedback-ul ca noiune de baz a abordrii sistemice. Conceptul central al abordrii sistemice este conexiunea invers sau feed-back-ul. Un sistem cu conexiune invers sau cu retroaciune este influenat de propriul comportament trecut, avnd o structur sub form de bucl nchis (flux circular), care folosete rezultatele

unei aciuni trecute pentru a "comanda" aciunea viitoare a sistemului. La baza conceptului de conexiune invers st ideea de recursivitate a relaiilor cauzale: capacitatea efectului de a influena cauza care l-a produs. Configuraia i caracteristicile funcionale ale unui circuit feed-back depind de modul n care au fost definite obiectivele sistemului. Conexiunea invers negativ genereaz evoluii ale sistemului n sensul diminurii aciunii iniiale. Conexiunea invers pozitiv induce procese de cretere n care efectul unei aciuni trecute amplific aciunea viitoare. Conexiunea invers negativ este fora care stabilizeaz perturbaiile i fluctuaiile, n timp ce conexiunea invers pozitiv stimuleaz devierile, abaterile, restructurrile. Complexitatea unui sistem este dat n primul rnd de complexitatea reelei sale de circuite feed-back. n cadrul oricrui sistem trebuie s se recunoasc o ierarhie a structurilor cu conexiune invers, "unde cel mai larg obiectiv studiat determin orizontul unui sistem util". Conexiunea invers este un circuit nchis care unete n aceeai secven o decizie ce comand aciunea, starea sistemului i informaia despre starea sistemului, un circuit care se nchide n punctul de adoptare a deciziei (fig. 1). Informaia furnizat reprezint baza deciziei curente care comand aciunea ce trebuie s modifice starea sistemului. Starea real a sistemului este sursa de informaii despre sistem, ns informaia n sine poate fi deformat sau poate fi pus la dispoziia decidentului cu ntrziere. Informaia reflect starea aparent a sistemului care poate fi destul de diferit de starea real.
Decizie

Aciune de reglare

Informaie despre starea sistemului

Starea sau condiia sistemului

Fig. 1 Structura conexiunii inverse (feed-back) Informaia sau starea aparent este fundamentul proceselor decizionale din sistem i nu starea real. n sistemele reale pot avea loc decalaje n timp n transmiterea informaiilor i distorsiuni informaionale. De asemenea, pot exista circuite feed-back care se interconecteaz. Dei fig. 1 las impresia c o conexiune invers funcioneaz continuu, oricnd pot interveni schimbri n orice punct al buclei. Trebuie precizat c aciunea prezent corespunde deciziei prezente, care, la rndu-i, este determinat de informaia prezent. Totui, starea prezent nu este determinat de aciunea prezent, ci este rezultatul acumulrii tuturor aciunilor anterioare. Considerat stare aparent, informaia este una dintre condiiile strii reale a sistemului. Informaia poate suferi schimbri, nseamnnd c ea difer de valorile "adevrate" pe care se presupune c le reprezint. Informaia nu depinde de starea prezent, real, deoarece nu este disponibil cu precizie i instantaneu, ci de strile trecute ale sistemului care au fost msurate, observate, transmise i analizate. ntotdeauna vor exista diferene ntre starea real a sistemului i informaia disponibil, ca baz a deciziilor. Informaia poate fi considerat "satisfctoare" dac nu se "simte" nici o diferen ntre starea real i cea aparent.

Efectele funcionrii circuitelor de conexiune invers negativ pot fluctua de la atingerea "lin" a obiectivului spre care tinde bucla respectiv la variaii dramatice pe traseul realizrii acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive genereaz divergene sau ndeprtri de la obiectiv, mrind diferena ntre starea prezent i obiectiv i constituind baza schimbrii ordinii sistemului. Interaciunile i cuplrile nelineare ale circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o bucl la alta a sistemului, reaeznd temeinic structurile i modul de funcionare a acestuia. 3. Caracteristicile sistemelor sociale conduse. Gndirea i cercetarea sistemic n management s-au concentrat, pe parcursul evoluiei lor, pe identificarea i studiul principalelor caracteristici ale sistemelor sociale conduse. Trsturile distincte ale sistemelor sociale sunt urmtoarele: 1)Intenionalitatea, dat de prezena omului, att ca individ, ct i n formaiuni de grup, fapt care i confer sistemului subiectivitate, inducnd interese i perspective diferite, asigurndu-i personalitate i orientndu-l spre obiective prestabilite, uneori chiar exterioare lui. Sistemul nu are o existen n sine, ci are un caracter temporal, psihologic i ideologic. 2)Dinamismul se refer la faptul c existena i funcionarea unui sistem este asigurat prin derularea unor procese, nelese ca succesiuni de lucruri i evenimente legate logic ntre ele i care au finaliti prestabilite. Orientarea spre un obiectiv predeterminat implic consumul unor mijloace i parcurgerea unor etape, att n ordine temporal i spaial, ct i ntr-una logic n vederea atingerii acestui obiectiv. 3)Autoorganizarea sau capacitatea sistemului de a descoperi, prin nvare i comunicarea direct dintre elemente, a unor forme noi de organizare. Pe lng conexiunile inverse negative sau pozitive, autoorganizarea se bazeaz i pe conexiunile dinspre viitor (feed-before) ca urmare a manifestrii capacitii anticipative a oamenilor ce fac parte din sistemele. 4)Mutiplicitatea deciziei se concretizeaz fie n existena unor ealoane de transmisie a deciziei iniiale prin formularea unor decizii derivate n cadrul sistemelor ierarhice, fie n existena simultan a mai multor centre de decizie, care dei sunt corelate funcional, pot dezvolta relaii conflictuale, n cadrul sistemelor nonierarhice, reticulare. 5)Staionaritatea stabil excitabil. Meninerea funciilor implic o anumit stabilitate structural. Un sistem caracterizat prin stabilitatea structurii se poate afla fie ntr-o stare staionar, fie ntr-o stare nestaionar. Starea staionar este o stare apropiat de starea de echilibru - caracterizat prin absena oricrei evoluii - n care sistemul reacioneaz la stimuli (intrri) prin reacii (ieiri) previzibile, concentrate ntr-o plaj observabil, accesibil i controlabil. Dac acest comportament are un caracter durabil i sigur, se spune c starea staionar este stabil. O astfel de stare este neexcitabil atunci cnd orice variaie a intrrilor nu provoac nici o reacie din partea ieirilor. Asemenea sisteme sunt numite i pan-ineriale. Cele mai multe sisteme sociale reale sunt sisteme staionare stabile excitabile, dnd rspunsuri staionare i stabile att timp i n msura n care variaiile mediului se situeaz n anumite limite cantitative - limitele de prag. Aceste sisteme mai sunt numite sisteme ineriale. Sub limita pragului inferior de excitabilitate ele se comport ca sisteme pan-ineriale, iar deasupra pragului superior ele sunt caracterizate prin comportamente instabile, iar evoluia lor, prin reacia n raport cu stimulul, este imprevizibil.

Unele sisteme pot avea i un comportament nestaionar: variaii infime ale stimulilor genereaz modificri supraproporionale i imprevizibile ale ieirilor sau ale strilor sistemului. 6)"Impuritatea" de natur care genereaz o determinaie pluricauzal i polisemnificativ a dinamicii sociale. Sistemele sociale nu se caracterizeaz printr-o dinamic social "pur". Activitatea social este profund nrdcinat i influenat de factori multirefereniali economice, socio-istorice, politico-juridice, psihologice, cultural-antropologice, biologice, tehnologice, etc. Principiile i legitile generale care guverneaz funcionarea sistemelor sociale reale sunt: 1)Legea varietii necesare (legea lui Ashby): varietatea la ieire (output) din sistem poate fi modificat numai prin aplicarea unei varieti suficiente la intrarea (input) acestuia. Orice cretere a varietii la ieire solicit o diversificare prealabil a intrrilor sistemului. Aceast legitate este legat direct de flexibilitatea i funcionalitatea sistemelor sociale ntruct ambele presupun comportamente "bogate", respectiv o varietate de ieiri. Cu ct este mai complex sistemul, adic cu ct mai variate sunt comportamentele i ieirile sale, cu att mai complex trebuie s fie i sub-sistemul su de comand. Un sistem complex nu poate fi condus numai centralizat sau numai pe baza unui singur model. Managementul su trebuie s se inspire i s integreze o diversitate larg de principii, criterii, perspective, orientri, alternative etc. 2)Legea conexiunii inverse sau a retroaciunii: n orice sistem exist cel puin o bucl retroactiv, de conexiune invers. Structura oricrui sistem se constituie din conexiuni inverse ce susin funcionarea acestuia. Structura sistemului poate fi abordat ca o mpletire de conexiuni (directe i inverse) stabilite ntre variabilele sistemului. Ansamblurile conecxiunilor relativ stabile formeaz mecanismele feedback ale sistemului, prin intermediul crora are loc reglarea i adaptarea acestuia, innd cont de obiective i fluctuaiile mediului. Comportamentul global al sistemului este efectul interaciunii i interdependenei mecanismelor feed-back. 3)Principiul sinergiei: efectul global al interaciunilor i interdependenelor dintr-un sistem nu este aditiv n raport cu efectele locale produse la nivelul elementelor sau subsistemelor componente. Rezult c funcionarea elementelor considerate intercorelate, genereaz la nivelul ntregului un efect mai mare (sau mai mic) dect suma efectelor individuale, numit efect global se numete efect sinergic. 4)Principiul complementarietii externe. Orice sistem social este un element sau un subsistem al cel puin unei bucle de conexiune invers dintr-un alt sistem, de ordin superior. O consecin direct a acestui principiu este faptul c subsistemele unui sistem social pot fi privite, la rndul lor, ca sisteme mai mult sau mai puin autonome. 5)Legea raportului entropie/sintropie: n sistemele sociale entropia (dezordinea) crete continuu i are un caracter ireversibil, cu toate acestea, ns, prin derularea proceselor de sintropie (negentropie), opuse degenerrii entropice, poate avea loc o cretere provizorie a ordinii, o "revenire" a ordinii. Sau, cu alte cuvinte, pe perioade determinate de timp, n sistemele sociale poate aprea tendina ca sintropia informaional s sporeasc, iar entropia informaional s se diminueze. Tema 4 Comunicarea organizaional

1.Definirea comunicrii organizaionale. Comunicarea impregneaz viaa organizaiei.Presupunerile i explicaiile legate de comunicre pot fi mprite n dou mari categorii: 1)comunicarea privit ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin care o persoan influeneaz starea mental sau conduitele altor persoane; 2)comunicarea privit ca producie i schimb de semnificaii. Pentru comunicarea-proces mesajul reprezint acel lucru pe care un emitor l transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnificaie mesajul este construit din semne care, n urma interaciunii dintre participanii la comunicare, produc anumite nelesuri. Distincia ntre comunicarea-proces de transmitere a mesajelor i comunicareaproducere de nelesuri este una convenional. Ambele laturi ale comunicrii coexist, se ntreptrund i se influeneaz reciproc. ntotdeauna, acolo unde observm o transmitere i o receptionare de mesaje, vom identifica i formarea de sensuri pentru c, indiferent de optica n care este abordat, comunicarea invariabil urmrete unul i acelai scop: influenarea comportamentelor. Schema de principiu a comunicrii-proces, elaborat de Shannon i Weaver, este prezentat n fig. 1.
Transmitor Mesaj Canal (mijloc) de transmitere Receptor Decodificare mesaj Feed-back

Zgomote

Zgomote

Zgomote

Fig. 1 Modelul de principiu al comunicrii-proces Dac efectul comunicrii - mesajul recepionat - este diferit de cel intenionat de transmitor, se consider c procesul de comunicare a euat. Pentru a stabili unde a intervenit eroarea, se analizeaz fazele ntregului proces. 2. Zgomot, redundan i entropie. Zgomotul poate s apar oriunde de-a lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, n mesaj sau la emitor. Zgomot este orice semnal recepionat care nu a fost transmis de ctre emitor sau orice care mpiedic decodificarea corect a semnalului, ducnd ntotdeauna la confuzii privind intenia emitorului i limitnd cantitatea de informaie care poate fi transmis ntr-un anumit context i ntr-o anumit perioad de timp. A mbunti comunicarea nseamn a "cura" procesele de transmitere a mesajelor de zgomote. Redundana reprezint ceea ce este repetitiv, predictibil sau convenional ntr-un mesaj. Redundana st la baza meninerii ordinii ntr-un sistem. Repetitivitatea proceselor de comunicare ntre elementele sistemului constituie sursa stabilitii i reproducerii acelui sistem. Reversul redundanei este entropia - nclinaia sistemului spre dezordine - ca efect al unei repetitiviti i predictibiliti sczute a mesajelor vehiculate prin comunicare. Redundana contribuie la asigurarea preciziei transmiterii i decodificrii mesajelor, fiind, n acelai timp, principalul instrument de control care permite localizarea eventualelor erori de comunicare. n organizaii, sursele mai importante de redundan sunt contextul comunicrii i conveniile, formale i informale, general acceptate. Alt funcie a redundanei const n facilitarea depirii inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". Repetitivitatea contribuie la depirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neateptat, la rezolvarea problemelor ce in de captarea ateniei audienei i selectarea canalului de

comunicare. Un alt grup de funcii ale redundanei are n vedere faptul c procesele de comunicare, chiar dac nu conin ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a le pstra deschise i funcionale. Relaiile nu pot fi meninute i consolidate dect printr-o comunicare permanent ("Ochii care nu se vd se uit!"). Aceasta este comunicarea fatic. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organizaiei. Preocupndu-se n exclusivitate de relaiile existente, fr a vehicula informaii noi, comunicarea fatic este una profund redundant. n general, redundana este un puternic factor de ntrire, de fixare a situaiei existente, acionnd mpotriva schimbrilor. Entropia este dat de totalitatea factorilor care mpiedic buna comunicare, n timp ce redundana este principalul mijloc de ameliorare a comunicrii. Entropia corespunde impredictibilitii i caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare. Comparat cu redundana, entropia este mult mai puin confortabil pentru c nu ofer repere clare pentru comunicare, ci, dimpotriv, le slbete calitatea. 3. Elementele procesului de comunicare. Un element esenial al comunicriiproces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul este modalitatea, tehnic sau fizic, prin care mesajele sunt transformate n semnale capabile s fie transmise ctre receptor. Mijloacele de comunicare pot fi: vocea (intonaia), faa (mimica), corpul (gestica i posturile), canalele tehnice (telefon, net, fax etc.) i operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cri, proceduri scrise, diverse documente, decoraiuni, vestimentaie, stil personal etc.). Comunicarea nu poate exista fr coduri - reprezint sisteme de semnificare comune pentru membrii unei comuniti. Codurile sunt alctuite din semne, fizice sau nu, din reguli sau uzane care stabilesc cnd i cum aceste semne pot fi utilizate i din reguli care determin cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje. Eficiena comunicrii depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare. Un concept important pentru nelegerea comunicrii-proces este feed-back-ul: transmiterea reaciei receptorului napoi la emitor. Prin feed-back este realizat controlul global al eficienei comunicrii. Funcia lui este de a regla performana comunicrii n acord cu reaciile audienei, de a adapta mesajul transmitorului la rspunsurile receptorului. Feed-back-ul confer ciclicitate procesului de comunicare: numai prin el receptorul este inclus cu-adevrat n comunicare. Astfel, feed-back-ul i semnalizeaz transmitorului n ce msur comunicrile emise de el au avut efectele scontate. Calitatea comunicrii depinde n mod decisiv de calitatea feed-back-ului. Managementul este, n mod fundamental, o activitate de comunicare. ntreaga funcionare a organizaiei se bazeaz pe o reea de feed-back-uri interconectate, ceea ce nseamn c, practic, toate fluxurile, dinamicile i procesele organizaionale sunt, fr vreo excepie, comunicri sau schimburi de mesaje i semnificaii. Comunicarea reprezint mijlocul prin care este realizat comanda (reglarea) sistemului. Orice comunicare este de asemenea o generare de nelesuri, de sensuri. Atunci cnd un ef comunic cu subordonaii si, acetia neleg, mai mult sau mai puin corect, ce a vrut s nsemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare s aib loc acel ef trebuie s creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj l incit pe receptor s-i creeze pentru sine un neles care s fie cumva legat de sensul pe care l-a avut n vedere iniial transmitorul n mesajul su. Cu ct codurile receptorulul i transmitorului sunt mai asemntoare, cu ct ei utilizeaz sisteme de semne mai nrudite, cu att vor fi mai apropiate cele dou nelesuri produse de procesul comunicaional. Un mesaj este abilitat s semnifice ceva numai de ctre un set structurat de relaii stabilite ntre participanii la comunicare.

4. Elementele comunicrii ca generare de semnificaii. Pentru comunicareasemnificaie importante sunt urmtoarele aspecte: 1)Semnele folosite n comunicare. Un semn este ceva care nlocuieste altceva pentru cineva, ntr-un sens anumit sau referitor la o anumit calitate. Semnul, dei se refer la altceva dect el nsui, este neles de cineva, adic are un efect n mintea celui care-l folosete. Toate semnele sunt constructe umane i pot fi nelese n termenii utilizrilor pe care le dau oamenii. 2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme i reguli la care consimt toi membrii unei comuniti, care folosesc codul respectiv. Exist coduri comportamentale - care reglemeanteaz cum anume trebuie procedat sau nu n anumite situaii - i coduri de semnificare - sisteme de semne i interpretri ale acestora. 3)Cultura n interiorul creia opereaz semnele i codurile. La urma urmei, cultura este cea care orienteaz comunicarea ctre anumite nelesuri. Semnificaiile sunt construite de ctre oameni i determinate de cultura sau subcultura din care acetia fac parte. Astfel, comunicarea poate fi privit i ca generatoare de nelesuri prin mesaje transmise cu ajutorul unor semne i coduri, n interiorul unei culturi. Noiunea central legat de comunicare ca generatoare de semnificaii este codul. Orice cod presupune n primul rnd un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colecie de concepte elementare sau paradigme (modele de reprezentare i nelegere) cu ajutorul crora poate fi descris o anumit realitate. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau convenii. Toate codurile poart anumite nelesuri deoarece sunt formate din semne care se refer, prin diferite mijloace, la altceva dect la ele nsele. Nici un cod nu poate funciona fr un acord comun ntre utilizatorii lui. Codurile de comunicare i culturile organizaionale se ntreptrund strns. Orice cod faciliteaz realizarea unei funcii organizaionale bine identificate. Pentru eficiena comunicrii este necesar s existe o bun adecvare ntre cod i canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul. Cu foarte puine excepii, codurile de comunicare au la baz apartenena la o comunitate, adic un acord ntre utilizatorii lor privind semnele pe care le conin, regulile n funcie de care aceste semne pot fi selectate i combinate, semnificaiile deschise spre receptor i funciile organizaionale pe care codurile le faciliteaz. Un criteriu important n diferenierea codurilor este modul n care s-a ajuns la acord. Exist urmtoarele modaliti de atingere a acordului: 1)prin convenie i utilizare, avndu-se n vedere ateptrile nedeclarate, care rezult din experienele comune ale membrilor unei culturi. Convenia genereaz ateptri i se bazeaz pe redundan, care uureaz decodificarea mesajului i relev apartenena cultural a participanilor la comunicare. Ea deriv din similitudini i analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortant, dar, concomitent poate da natere unor rezistene la schimbare i lipsei de originalitate. Acordul generat de convenii este de natur implicit, tacit. n comunicare este foarte important ca transmitorul, la codificare, i receptorul, la decodificare, s foloseasc aceleai coduri, bazate pe aceleai convenii. Altfel, apare riscul decodificrii aberante. Un mesaj codificat n codurile unei culturi poate sfri prin deformarea sau chiar prin deturnarea sensului su dac este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi. Decodificarea aberant apare n situaiile de comunicare cnd sunt folosite coduri diferite pentru codificarea i decodificarea aceluiai mesaj;

2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigur un acord explicit i definit. Aceste coduri asigur o relaie fixat ntre semne i nelesurile lor. Ele sunt impersonale i statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberant nu mai este posibil ntruct diferenele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie s fac participanii la comunicare este s nsueasc codurile. 3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi nelese dect cu ajutorul indciilor incluse chiar n mesajele la codificarea crora au servit. Codurile estetice sunt influenate n mod decisiv de contextul cultural n care sunt folosite, ngduind o negociere larg a nelesurilor. Aceste coduri pot reprezenta o important surs de plcere i de sensuri prin ele nsele, fiind foarte expresive. Ele se bazeaz eminamente pe gusturi, preferine i stilurile personale ale actorilor care comunic. Decodificarea aberant este foarte frecvent atunci cnd sunt utilizate aceste coduri. Codurile i conveniile reprezint liantul unei culturi. Ele ajut la identificarea membrilor culturii i la poziionarea lor n cadrul acesteia. O cultur organizaional este o entitate activ, vie, dinamic deoarece membrii organizaiei folosesc aceleai coduri de comunicare. Comunicarea apare nu doar ca o vehiculare mecanic de mesaje dinspre un transmitor ctre un receptor, ci i ca o producere de semnificaii. Aceste sensuri nu apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organizaiei. Varietatea subculturilor organizaiei poate constitui o prolific surs de "scurtcircuitri" ale comunicrii datorate decodificrii aberante. Este esenial nu numai rspunsul la ntrebarea "De la cine ctre cine i cum transmitem?", ci i rspunsul la ntrebarea "Ce anume transmitem i ce anume ajunge?". 5. Comunicarea organizaional ca sistem. Comunicarea organizaional trebuie privit ca un sistem dinamic, n interioirul cruia sunt stabilite relaii interactive ntre elemente (emitor, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.), relaii dificil de separat, dar i relaii interactive la nivelul contextului global al comunicrii. Principiile comunicrii ce deriv din abordarea sistemic sunt: 1)Comunicarea este circular i complex. Astfel, comunicarea organizaional nu are nici "nceput", nici "sfrit". Organizaia i membrii ei se situeaz n cmpuri nvluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un contact productor de sensuri. Comunicarea nu este linear, ci complex, adic generatoare de imprevizibil: n cadrul ei pot s apar sensuri neintenionate, neprevzute. 2)Comunicarea este interactiv. Ea nu mai este secvenial i unidirecionat, n cadrul ei fiind posibil recursivitatea - ntoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au determinat. Interactivitatea este aciunea reciproc prin care se transform comportamentele participanilor la comunicare. 3)Comunicarea este asociat unui context organizaional determinat. Elementele comunicrii trebuie privite ca o totalitate. ntregul proces nu poate fi redus la simpla sum a elementelor sale. La rndul su, ntregul este parte a unui sistem mai cuprinztor, mai complex. Comunicarea nseamn inserarea unui subiect complex ntr-un mediu la fel de complex, iar relaiile dintre subiect i mediu sunt biunivoce, recursive. 4)Comunicarea este o relaie. Semnele i codurile folosite n comunicare nu sunt, ci doar exprim relaii care se regsesc n interiorul i n afara organizaiei: n oameni, n evenimente, n obiecte etc. Tema 5 Cultura organizaional

1. Definirea culturii organizaionale. Cultura organizaional trebuie privit mai curnd ca o sintez complex de valori i atitudini, cu rolul de programare a gndirii colective. n aceast ipostaz, cultura organizaional reprezint un important declanator de percepii, imagini, perspective i semnificaii care reverbereaz la nivel comportamental (fig. 1).

Cultura organizaional Comportamente organizaionale Percepii, imagini, semnificaii Valori, atitudini, etc.

Fig. 1 Cultura ca surs a comportamentelor organizaionale Relaia dintre cultur i comportamentele organizaionale nu este una de cauzalitate simpl, linear, ci una de cauzalitate circular: chiar dac sursa primar a comportamentelor organizaionale este cultura, n continuare rezultatele acestor comportamente, experiena i cunoaterea dobndite pe baza lor vor influena treptat valorile existente fie prin consolidarea, fie prin infirmarea lor i elaborarea altor valori. Putem considera cultura organizaional ca principal generator de semnificaii i, deci, cea mai intens, cea mai puternic form de influenare a membrilor organizaiei. Termenul de cultur organizaional cuprinde un sistem de idei, credine, tradiii, valori i cunotine care i gsesc expresia, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt motivai membrii organizaiei, n imaginea public etc. Cultura organizaional permite evocarea particularitilor organizaiei, a personalitii ei, a principiilor de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Cultura organizaiei, ca filosofie a sa, reflect un ntreg sistem de criterii ce definesc modul de gndire i de aciune a membrilor organizaiei respective, punndu-i amprenta asupra practicilor de organizare i de conducere a activitilor. Cultura organizaional poate fi conceput ca un set de orientri atitudinale ale membrilor organizaiei fa de diferite elemente ale realitii interne i externe. Aceste orientri atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii i ipoteze estimative, pe baza crora membrii organizaiei decid ce este bun i folositor pentru realizarea sarcinilor de munc, pentru atingerea obiectivelor urmrite, precum i pentru meninerea eficienei. Valorile respective nu ntotdeauna corespund cerinelor funcionale obiective ale organizaiior i nu ntotdeauna contribuie la asigurarea eficienei. Prin analogie cu fiina uman, cultura organizaiei reprezint "personalitatea" ei. Organizaiile, ca i oamenii, au "inteligen", "caracter", "temperament". Aceste elemente eseniale ale personalitii organizaionale definesc modul n care organizaia va reaciona la constrngerile externe i problemele interne, i va formula obiective i va aciona n sensul atingerii lor. Comportamentul unei organizatii este n primul rnd expresia culturii sale.

2. Tipologia culturilor organizaionale. n cadrul culturilor exist convingeri profund nrdcinate referitoare la felul n care ar trebui organizat munca, cum trebuie exercitat autoritatea i controlai oamenii. n fiecare organizaie se disting cteva atitudini de baz, orientri, dimensiuni comportamentale cu ajutorul crora poate fi poziionat cultura organizaiei respective: Cultura de tip "putere" este caracterizat prin: o surs de putere central i linii de for i influen exercitate radial spre exterior, de la sursa de autoritate. n culturile de tip "putere" controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie, alese special conform unui numr redus de proceduri i reguli birocratice; deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influene i mai puin pe temei procedural sau pur logic. Aceste culturi atrag oamenii nclinai spre putere, spre risc, spre politic. Problema central n culturile "putere" este creterea dimensiunii organizaiei, deoarece este dificil cuplarea mai multor activiti, meninndu-se, totodat, un control i o coordonare centralizat eficient. ntr-o cultur putere baza autoritii o constituie controlul resurselor cu cteva elemente de putere personal n centru; performana este apreciat dup rezultate, manifestndu-se toleran fa de mijloacele folosite; atmosfera din aceste culturi poate prea aspr i dur, ele putnd fi ct de neplcute pe att de eficiente. Cultura de tip "rol", corespunztoare organizaiilor de tip birocratic, este caracterizat prin: puternice sectoare funcionale specializate; coordonare de la vrf de ctre o echip restrns de manageri; un grad nalt de standardizare i formalizare a activitilor; control prin reguli i proceduri; definirea precis a posturilor; precizarea strict a autoritii. n aceste culturi sursa principal de putere este poziia ierarhic. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar autoritatea experilor fiind tolerat numai n zone bine precizate prin regulamente. Cultura de tip "rol" prefer regulile i procedurile ca metode preferate de influen. Acest tip de organizare are succes ntrun mediu stabil, unde piaa este constant, previzibil sau controlabil. Culturii de tip "rol" i este dificil s se adapteze la schimbri, nevoia de schimbare este perceput cu ncetineal, iar reacia este lent. Cultura de tip "rol"' este ntlnit acolo unde economiile de scar sunt mai importante dect flexibilitatea, iar profunzimea specializrii i expertiza tehnic sunt mai importante dect inventivitatea. Aceast cultur ofer, n primul rand, securitate, iar performanele sunt evaluate n funcie de standarde i rspltite printr-o treapt de salarizare adecvat i, eventual, printr-o promovare n cadrul sectorului funcional. Cultura de tip "sarcin" este orientat ctre ndeplinirea eficient a sarcinilor profesionale sau a proiectelor. n aceste culturi accentul este pus pe executarea sarcinii, urmrindu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivii pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt lsai apoi s se descurce singuri. Trstura definitorie a culturilor de acest fel este caracterul lor de echip, n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. Sursa central de putere n aceste culturi este puterea profesional. Cultura de tip "sarcin" este extrem de adaptabil; grupurile de munc sau echipele de proiecte sunt constituite pentru scopuri precise i pot fi reorganizate, abandonate sau meninute; organizaia poate reaciona rapid deoarece fiecare grup include forele de decizie necesare. Acest tip de cultur este indicat atunci cnd sunt importante receptivitatea i flexibilitatea n raport cu condiiile mediului i ale pieei, care este de natur concurenial i n care viteza de reacie este important. Managerul dintr-o cultur de tip sarcin trebuie s fie flexibil i

ncreztor n capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil. n cultura de tip "persoan" individul constituie elementul central. Dac o astfel de organizaie exist, atunci ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii si, promovndu-le interesele, fr vreun obiectiv global. Mecanismele de control i chiar ierarhiile sunt imposibile n aceste culturi, cu excepia cazurilor cnd exist un consimmnt mutual (contract psihologic). n aceast cultur influena este dispersat, iar baza de putere, dac exist, are, de regul, o surs profesional: membrii organizaiei fac ceea ce se pricep mai bine s fac i sunt consultai n privina subiectelor n care sunt experi. 3. Factorii care influeneaz cultura organizaiei. Aceti factori sunt: Proprietatea, liderii importani i istoria organizaiei. Multe organizaii reflect caracterul fondatorilor i liderilor lor. Informaia despre acetia permite clarificarea i nelegerea fundamentului unor proceduri i tradiii, deoarece aceste personaje au puterea s contureze modul iniial de funcionare a organizaiei, ei sunt creatorii normelor, a modului de gndire, de aciune i de luare a deciziilor. Proprietatea centralizat n firmele publice, n organizaiile dominante de fonduri sau n firmele antreprenoriale, pretinde o cultur a puterii, cu un control ferm asupra resurselor, n timp ce proprietatea dispersat are o influen difuz, bazat pe surse alternative de putere. Organizaiile tinere, noi, trebuie s fie ori agresive i independente (cultura "putere"), ori flexibile, adaptabile i receptive (cultura "sarcin"), fiind caracterizate, adeseori, printr-o combinaie a acestor trsturi. Schimbrile dintr-o organizaie sunt frecvent nsoite de o repudiere a culturii, structurii i procedurilor vechi. Dimensiunea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare, cu att mai mult cultura ei tinde spre cea de tip "rol", acest lucru datorndu-se creterii importanei controlului i coordonrii odat cu creterea volumului, complexitii i diversitii activitilor. Dar, ajuns la o anumit dimensiune, organizaia nu mai poate s-i menin eficiena doar pe baza unor reguli i proceduri formale, realitatea intern i extern devenind prea complex pentru a putea fi reglementat exclusiv pe baza unui cadru formalizat. n aceste situaii se procedeaz la descentralizri i la crearea unor uniti autonome, cultura tinznd spre una de tip "sarcin". Tehnologia poate indica n ce msur anumite aspecte, cum ar fi producia, marketingul, finanele sau administraia, etc. sunt dominante, fiind capabile s impun un anumit set de convingeri i orientri la nivelul ntregii organizaii. Se consider c: operaiile programabile, de rutin sunt mai potrivite culturii de tip "rol"; tehnologiile scumpe, bazate pe costuri mari i n care cheltuielile n caz de avarie sunt mari, tind s ncurajeze monitorizarea i supervizarea n detaliu i cer o specializare profund, determinnd o cultur de tip "rol"; tehnologiile ce implic economii de scar, producie de mas, investiii masive prefer culturile de tip "rol"; operaiile discontinue, lucrrile i producia de unicate sunt potrivite culturilor de tip "putere" i "sarcin"; tehnologiile ce se schimb rapid necesit culturi de tip "sarcin" sau "putere"; sarcinile cu un grad nalt de interdependen pretind o coordonare sistematic i, prin urmare, o cultur de tip "rol". Misiunea i obiectivele organizaiei. Prin misiune este declarat specificul activitilor pe care organizaia le va desfura i cursul pe care managementul l va lua n viitor, caracteriznd ceea ce organizaia intenioneaz s fac i s devin pe termen lung. O misiune corect formulat arat cine este organizaia, ce face ea i ncotro se ndreapt. Obiectivele ofer o imagine concret asupra orientrii generale a organizaiei n funcie de misiune, iar strategia vizeaz modul necesar de atingere a obiectivelor, innd cont de condiiile interne i factorii externi. Dac obiectivele

organizaiei urmresc atingerea unui nivel ridicat al calitii produselor, atunci este de preferat o cultur de tip "rol", dac ns obiectivele vizeaz creterea, inovarea, dezvoltarea organizaiei este de preferat o cultur de tip "sarcin" i/sau "putere". Mediul. Pentru ca att cultura, ct i structura s fie eficace, ele trebuie s reflecte diferenierile produsului sau serviciului, zonele geografice, tipul de distrbuie sau clasificrile beneficiarilor (segmentarea). Unui mediu dinamic i complex, pentru asigurarea competitivitii i eficienei, trebuie s-i rspund o cultur de tip "sarcin", iar cultura de tip "rol" este eficace ntr-un mediu simplu i stabil. Ameninrile mediului, precum i oportunitile furnizate de acesta, cosntnd n fuziuni, preluri, schimbri ale climatului economic, pot fi "tratate" cel mai bine de ctre cultura de tip "putere", n care personalitile dominante se pot mica rapid i decisiv. Privatizarea firmelor publice sau reorganizrile majore din firmele private reclam i ele o cultur de tip "putere" pentru dirijarea schimbrilor necesare. Oamenii (membrii organizaiei). Diferite tipuri de cultur reclam contracte psihologice diferite. Anumite tipuri de oameni vor fi mulumii i vor avea succes ntro cultur, iar n alta nu. n aceast ordine de idei: indivizii cu toleran mai mic fa de ambiguitate prefer delimitarea strict a rolului lor i, prin urmare, o cultur de tip "rol"; nevoia mare de siguran de asemenea poate fi satisfcut cel mai bine ntr-o cultur de tip "rol"; nevoia definirii propriei identiti n cadrul muncii reclam culturi de tip "putere" i "sarcin"; impactul aptitudinilor i talentelor individuale este mai semnificativ n culturile "putere" i "sarcin", dect n cultura "rol"; resursele umane de "calitate inferioar" pot fi mai bine valorificate n culturile de tip "rol", iar cele de "calitate superioar" - n culturile "sarcin" sau "putere". Tema 6 Capitalul de imagine al organizaiei 1. Imaginea ca proiecie a identitii organizaionale Imaginea unei organizaii reprezint mai mult dect suma produselor sau serviciilor pe care le ofer publicului. Imaginea nseamn mai nti de toate starea de spirit i percepiile pe care publicul le are n ceea ce o privete1. Manifestrile de baz ale imaginii sunt reputaia, notorietatea i credibilitatea organizaiei - veritabile amprente ale personalitii organizaionale, gravate n contiina diferitelor segmente ale publicului (fig. 25).
Reputaie

Notorietate

Credibilitate

Fig. 1 "Trinunghiul de aur" al imaginii organizaionale Conturul imaginii publice a organizaiei este definit de o serie de imagini specifice dar complementare: imaginea de marc, imaginea de produs sau de servicii, imaginea instituional, etc. Mai exact, imaginea public se formeaz la confluena unor procese destinate s cristalizeze personalitatea organizaional: activiti de participare social, performanele obinute, atitudinea personalului, publicitatea, etc.
1

Haine R., Imaginea instituional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 10.

Imaginea instituional a organizaiei se refer la percepiile i reprezentrile publicului privind calitatea produselor sale, nivelul succesului financiar i comercial, implicarea social, eforturile consumate n vederea costruirii unei identiti specifice. O organizaie reflect mai nti de toate charisma, filozofia managerial, orizontul, capacitatea de lideran, valorile, competena, inspiraia i curajul celor care o administraz, precum i etica muncii, motivaiile, atitudinile, calificarea i gradul de loialitate a celor care formeaz personalulu de execuie. Cu alte cuvinte, imaginea instituional a organizaiei este apreciat n funcie de performanele obinute, calitatea i impactul produselor/serviciilor realizate, integritatea dovedit n relaiile cu terii, participarea social i civic. Construcia imaginii instituionale este un proces laborios i de durat, pe parcursul cruia imaginea este, n primul rnd, definit, ca apoi s fie difuzat, consolidat i rennoit permanent. Mijloacele campaniei instituionale sunt relaiile publice i comunicarea instituional care nglobeaz toate formele de comunicare destinate valorizrii personalitii organizaionale. Scopul acestor mijloace este de a prezenta organizaia ca pe un actor credibil i respectabil, determinnd impresii i atitudini favorabile organizaiei. Aadar, ele constituie activiti de persuadare care, influennd opiniile i convingerile publicului, ncearc s "vnd" notorietatea organizaiei i s creeze n jurul ei o atmosfer de simpatie bazat pe cunoatere, nelegere i acceptare. Complementar imaginii instituionale este imaginea de marc a organizaiei. Marca reprezint orice semn sau simbol utilizat pentru a diferenia produsele sau serviciile unei organizaii. Imaginea de marc se structureaz fie n jurul unei caracteristici a produsului, fie n jurul bunei reputaii a organizaiei (exemple de mrci: NIKE, Toyota, Renault, Haineken, Milka, Romstal, Nestle etc.). Dac mesajele de construire a imaginii instituionale sunt adresate simultan mai multor segmente ale publicului, imaginea de marc se contureaz cu ajutorul unor strategii de convingere mai ales a consumatorilor produsului, ncercnd s creeze la consumator o atitudine favorabil n ceea ce-l privete. Imaginea de marc depinde de personalitatea produsului pe care organizaia intenioneaz s-o evidenieze. Personalitatea produsului const n reprezentarea mental pe care i-o formeaz clienii despre produs, despre atributele sale fizice i psihologice, adic n ceea ce clientul vede i percepe, n semnificaia pe care o ia numele produsului n contiina clientului. n acest fel, imaginea de marc este o imagine izvort dintr-o asociere de idei i sentimente atunci cnd este evocat marca. De pild, imaginea de marc pe care a creat-o Seat este o imagine care sugereaz performana i stilul, identificare pe care o extinde asupra unui ansamblu de produse. Expresivitatea imaginii de marc rezult din originalitatea, calitatea, modul de prezentare a produsului. Marca poate fi privit i ca un semn prin care organizaia ofer o garanie de securitate i calitate i i asum responsabiliti. De regul, clienii unei organizaii dispun de mult mai multe informaii despre produsele ei, dect despre organizaia nsi. De aceea, imaginea de marc este mai penetrant dect imaginea instituional. Tot din acest motiv imaginea de marc deseori joac rolul de vehicul pentru imaginea global a organizaiei. Se poate spune c organizaiei "i se duce buhul" n primul rnd datorit percepiilor produselor sale. Marca este definit de un nume, un fel de "semntur" prin care organizaia dobndete personalitate. Aceast "semntur" poate mbrca o mulime de forme: logo-ul, simbolul, sloganul, sigla, etc. Orange este denumirea firmei la care se asociaz un ptrat de culoare portocalie reprezentnd logo-ul; numele Petrom la care se asociaz logo-ul, capul de lup; sigla BRD pentru Banca Romn pentru Dezvoltare; litera majuscul W la VolksWagen, etc.

n afar de imaginile instituional i de marc, la conturarea imaginii globale a organizaiei particip i imaginea de produs dat de calitile intrinseci pe care el le prezint. De exemplu, fiabilitatea i performana tehnic a mainilor germane proiecteaz o imagine care vine s se alture altor tipuri de imagine, deseori chiar suprapunndu-se peste ele. Oricum, toate dimensiunile imaginii globale se conjug i interacioneaz, alctuind un ansamblu complex, avnd funcia de a genera o viziune atractiv asupra organizaiei. Nevoia de a dezvolta o imagine public apare sub impulsul a dou tipuri de constrngeri: 1)presiunile interne de marketing i de urmrire a unei ct mai favorabile poziionri pe pia; 2)presiunea extern a diferitelor zone ale mediului. Imaginea public a organizaiei este produsul tuturor formelor de comunicare orientate spre valorificarea identitii organizaionale. De aceea, conceptul cheie implicat n demersul de configurare i promovare a imaginii organizaiei este cultura organizaional. Practic, imaginea public este proiecia extern a culturii organizaionale, expresia direct a credinelor, convingerilor, valorilor, normelor etice i profilului managerial al organizaiei. Rareori imaginea este mai bun dect realitatea organizaional determinat de cultur. Desigur, uneori se ntmpl s avem de-a face cu sindromul "mrului cu vierme": sub o imagine strlucitoare se ascund practici manageriale i relaii organizaionale "gunoase". ns asemenea situaii nu dureaz mult, realitatea ieind mai curnd sau mai trziu la suprafa sub form de crize, tensiuni, conflicte, scandaluri, etc. De regul, imaginea nu difer prea mult de cultura organizaiei. Aceasta ntruct o imagine este construit cu ajutorul unor mesaje, iar cele mai sugestive mesaje n acest sens sunt chiar comportamentele i atitudinile angajailor i managerilor organizaiei. Reiterm: imaginea este consecina tuturor formelor de comunicare pe care le practic organizaia sau, n ali termeni, ea este rezultanta comunicrii globale a organizaiei. De exemplu, schema de imagine a binecunoscutului concern automobilistic RENAULT i propune s fixeze n contiina publicului imaginile de putere i competen, pe de o parte, i personalitate i stil, pe de alt parte. n acest scop, RENAULT adreseaz publicului 1)mesaje de autodepire, prin intermediul politicilor de identitate i de integrare n lumea globalizat, viznd n principal mijloacele i capacitile firmei; 2)mesaje de invocare "mai bine", cu ajutorul politicilor de inovare care vizeaz prioritar competenele, performanele, produsele i serviciile i, n sfrit 3)mesaje de implicare, prin intermediul politicilor de parteneriat, participare decizional i responsabilitate social care vizeaz configuraia structurilor de funcionare i a relaiilor firmei cu mediul social2. Proiectarea extern a imaginii dezirabile a organizaiei presupune aciuni difereniate n funcie de numeroi factori3:

2 3

Brochand B., Lendrevie J., Le publiciter, Dalloz, Paris, 1989, p. 80. Halic B.-A., Chiciudean I., Analiza imaginii organizaiilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004, p. 26.

Sistemul de aciuni imagologice Procese Situaie actual Opiuni Ce vrem s fim? Cum ar trebui s ne manifestm? Cum ar trebui s ne evalum? Cum vrem s fim percepui i reprezentai? Tab. 1 Coordonarea schimbrii Ce schimbri trebuie operate n interior pentru a modifica simultan realitatea i imaginea? Unde greim? Ce facem pentru a proiecta n exterior imaginile considerate pozitive?

Realitatea Cine suntem? organizaiona l Autoevaluare a Imaginea altora Cum ne autopercepem i autointerpretm? Cum suntem percepui? De ce suntem reprezentai aa i nu altfel?

Realitatea organizaiei poate fi sondat i interpretat din exterior cu ajutorul unor indicatori specifici4: Indicatori de imagine a organizaiei Tab. 2 Indicatori de imagine 1.Eficiena (performana organizaiei) Subindicatori de imagine modul de organizare; cifra de afaceri; notorietatea mrcii/produselor; capacitatea de export; nivelul profitului i rentabilitii; poziii deinute pe diferite piee/segmente de pia; politica de investiii; resurse financiare la dispoziie; dotarea cu resurse umane; amplasri i densitatea reelei de reprezentani; atmosfera moral intern; protecia social a anjagailor; etc. Profesionalism; experien; corectitudine; moralitate; calitatea deciziilor; opiunile strategice; respectarea legislaiei; etc. Calificarea personalului; corectutidine; experien; mod de tratare a clienilor; etc. aciuni umanitare; sponsorizri; organizarea unor manifestri culturale, sportive, tiinifice; contiin ecologic; iniiative civice; etc. 2. Influenarea reprezentrilor Conceptul de imagine este strns legat de altul, cel de reprezentare. Reprezentarea este, de fapt, o construcie mental cu importante funcii cognitive. n aceast ipostaz, reprezentrile sunt declanatoare de comportamente. O reprezentare, dup Flament, este n esen un ansamblu structurat de cogniii privind
4

2.Competena managerial 3.Competenele (abilitile) personalului 4.Implicare social i civic

Ibidem, p. 29.

un lucru, eveniment sau fenomen, mprtite de membrii unei colectiviti umane relativ la lucrul, evenimentul sau fenomenul respectiv5. n grupurile umane, reprezentrile constituie o modalitate particular de cunoatere, asociat simului comun, referindu-se la sistemul de cunotine, credine, opinii, convingeri mprtite de membrii grupului fa de diferite aspecte ale realitii interne i externe. n acest fel, reprezentrile constituie nucleul dur al culturii grupului. Funcia reprezentrilor const n constituirea realitii prin intermediul a dou procese interdependente eseniale: 1)obiectivarea, care selecioneaz informaiile din context i le schematizeaz pentru a le nscrie n logica i coerena intern a grupului, fcndu-le astfel consensuale i comunicabile; 2)ancorarea prin care are loc implementarea reprezentrii, apelnd la credinele, valorile i cunostinele preexistente n grup i permind ataarea a ceva nou la ceva care este vechi. Apariia reprezentrilor, deci i a imaginilor, este posibil n urmtoarele condiii: 1)difuzarea informaiei despre lucrul, evenimentul sau fenomenul care constituie obiectul reprezentrii; 2)poziionarea apropriat a grupului fa de obiectul reprezentrii; 3)generarea unor comportamente i discursuri coerente n legtur cu un obiect mai puin cunoscut. n practic, reprezentrile determin schematizri active ale simului comun, crend condiii de structurare a unor adevruri comune. Oricnd i oriunde reprezentrile etaleaz dou dimensiuni complementare: aceea a imaginii i aceea a semnificaiei ce-i corespunde. Fiecrei imagini i este asociat o semnificaie i invers, fiecrui sens i este ataat o imagine. n interiorul i n jurul organizaiilor, reprezentrile i, deci, imaginile sunt vehiculate de comunicri, care regleaz relaiile interpersonale i intergrupuri. Toate modalitile i reelele de comunicare particip la organizarea acestor relaii, sprijinind procesele de influenare. Astfel:

Imagini Comunicare Reprezentri Sensuri

Procesul de creare a imaginii organizaiei reprezint nu altceva dect un proces de influenare a opiniilor segmentelor de public de care organizaia este interesat. Aceste segmente sau grupuri pot fi de dou tipuri: -grupuri de apartenen sau grupuri din care facem parte, ale cror valori, norme i limbaj le-am nsuit i n mijlocul crora trim i acionm; -grupuri de referin sunt acele grupuri ale cror valori, norme, comportamente, limbaj sunt adoptate drept criterii, modele i puncte de reper pentru judecile i opiniile noastre, pentru obiectivele noastre personale. Influena de grup este posibil n virtutea urmtoarelor fenomene psihologice: presiunea la conformare; stereotipurile; personalitatea central; imaginea de sine n grup i imaginea grupului pentru sine; deformarea percepiei realitii n funcie de interesele grupului de apartenen; veniturile; ideologia; orizontul educaional; stilul de via etc. Atitudinile oamenilor pot fi influenate inclusiv de persoane crora li se acord ncredere, autoritate i valoare personal. n orice caz, obiectivele influenrii opiniilor se refer la motivarea indivizilor; modelarea comportamentelor; crearea
5

Influenare

Flament C., Structura, dinamica i transformarea reprezentrilor sociale, n Neculau A. (coord.), Reprezentri sociale, Societatea tiin i Tehnic, Bucureti, 1995, p. 155.

unor noi moduri de gndire i de comportament. Indiferent de modalitatea de influenare a opiniilor la care se recurge, toate pot fi sintetizate n urmtoarea idee: schimbarea semnificaiilor informaiilor transmise ctre public. Comunicarea de influenare implic urmtoarele relaii de putere ntre emitent i receptor: puterea coercitiv, puterea legitim, puterea recompensatoare, puterea expertului, puterea referenial. 3. Cum se construiete imaginea organizaiei Dac intenia de influenare intern a reprezentrilor i atitudinilor este motivat prin dorina managerilor de a asigura conformitatea comportamentelor n munc ale angajailor la standardele manageriale, care este atunci sensul influenrii opiniilor externe i promovrii unei anumite imagini a organizaiei? Raiunea acestui demers se explic prin nevoia de difereniere avantajoas a organizaiei n raport cu altele de acelai tip. De multe ori, atunci cnd ntre organizaiile concurente exist prea puine i nesemnificative deosebiri n modul de organizare i funcionare, n produsele sau serviciile oferite, notorietatea, credibilitatea i reputaia, adic imaginea, rmn singurele surse de avantaje competitive. Aceasta nseamn c imaginea devine un activ generator de ctiguri i, ca orice activ, el necesit investiii specifice de creare, meninere i dezvoltare. Este evident c imaginea se transform ntr-un activ pentru organizaie numai dac se concretizeaz ntr-o reprezentare favorabil de care beneficiaz organizaia respectiv n rndul publicului su. O asemenea imagine trebuie s atrag obligatoriu simpatia diferitelor grupuri externe, n primul rnd a clientelei. Aadar, imaginea public a organizaiei este ideea sau reprezentarea pe care grupurile externe i-o formeaz despre ea, concretizndu-se n opinia pe care publicul i-o face despre personalitatea organizaiei6. Mai exact, conceptul de imagine public a organizaiei se prezint ca un concept sintetic care ncorporeaz ntreaga panoplie de manifestri particulare asociate imaginii, cum ar fi comunicarea instituional, imaginea de marc, publicitatea, reputaia, etc., toate constituind multiple faete ale imaginii publice a organizaiei. n ceea ce privete personalitatea organizaiei, observm c procesul de coagulare a acesteia se nscrie ntre dou categorii de referin: cultura organizaional i imaginea public a organizaiei. Aceste dou dimensiuni ale realitii organizaionale sunt complementare i interdependente. Chiar dac aciunea de condiionare comportamental exercitat de cultura organizaional inclusiv asupra imaginii este una "genetic" i de aceea foarte puternic, imaginea are un caracter explicit, vizibil, exprimndu-se manifest i public. O alt diferen semnificativ ntre imagine i cultura organizaional const n fragilitatea primeia i stabilitatea celei de-a doua. Exact acesta este motivul pentru care, adesea, imaginea proiectat sau dorit de organizaie nu corespunde cu imaginea perceput de public. Controlul evoluiei imaginii n mediu reprezint un demers destul de dificil i deseori costisitor. O organizaie aproape niciodat nu suscit percepii identice la diferite segmente ale mediului su. Imaginea ei poate provoca reacii pozitive n unele grupuri i neutre sau negative n altele. De exemplu, o firm poate fi foarte bine apreciat de burs, datorit rezultatelor financiare excepionale, ns funcionarea ei poate s strneasc, datorit polurii degajate, indignarea unor colectiviti locale, etc. Orict de pozitiv i consolidat ar fi la un moment dat
6

Haine R., Op. cit., pp. 141-142.

imaginea creat, organizaia niciodat nu poate avea un control total asupra ei. Oricnd pot interveni factori perturbatori de natur s deterioreze imaginea, aceasta avnd nevoie de msuri sistematice de protejare. Atitudinile i opiniile publicului pot fi extrem de labile, caracteristic care solicit o "veghe imagologic" permanent i elaborarea continu a unor activiti de protejare a imaginii construite. Construirea imaginii publice a organizaiei este un proces laborios ce implic urmtoarele faze: 1)Captarea ateniei, suscitarea unor percepii pozitive i a unei atitudini de simpatie din partea publicului. Scopul acestui prim demers const n scoaterea organizaiei din anonimat i prezentarea ei ntr-o lumin favorabil. n aceast faz este pus temelia viitoarei reputaii a organizaiei. 2)Ctigarea ncrederii i fidelizarea publicului. Miza acestui demers este de a obinui publicul s gndeasc numai n termeni pozitivi la organizaie, de a-i minimiza incertitudinile i anxietile legate de aciunile, evoluiile sau produsele organizaiei. 3)Fructificarea beneficiilor de imagine. Aceste ctiguri pot fi att de natur comercial (creterea vnzrilor) sau financiar (mbuntirea performanelor), ct i de natur intangibil (dobndirea prestigiului i credibilitii, atragerea simpatiei i susinerii publicului). 4)Consolidarea capacitii de absorbie a crizelor organizaionale. Capitalul de imagine acumulat n perioadele de stabilitate trebuie folosit ca stimulator al receptrii mesajelor de ctre public n timpul eventualelor crize. Haloul pozitiv pe care i-l construiete organizaia poate s o apere n cazuri de conflicte, scandaluri sau dezastre. Construirea i promovarea imaginii organizaiei se plaseaz ntr-o zon de confluen i interaciune strns a activitilor de publicitate, reclam, utilizare a liderilor de opinie i creare a evenimentelor. Mesajele transmise n cadrul acestor activiti trebuie orientate pe urmtoarele coordonate: 1)evidenierea locului i rolului organizaiei; 2)evidenierea activitilor organizaiei; 3)evidenierea rolului membrilor organizaiei i a relaiilor dintre acetia i organizaie; 4)evidenierea evenimentelor importante din interiorul organizaiei. Misiunea unei strategii de creare a imaginii organizaiei const n definirea, proiectarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul segmentelor de public relevante pentru supravieuirea i performana organizaiei. Elementele acestei strategii sunt: obiectivele propuse; principalele atribute ale imaginii organizaiei; categoriile de segmente-int; mesajele care trebuie transmise fiecrui segment-int; canalele de comunicare a mesajelor; termenele de realizare a activitilor prevzute; resursele necesare; programele de relaii publice pentru punerea n aplicare a strategiei de creare a imaginii7. Prin natura lor, strategiile de creare a imaginii pot fi de urmtoarele tipuri (sau combinaii ale lor): 1)fructificarea "efectului halou", constnd n utilizarea imaginii altei organizaii, a unui individ sau a unui fenomen ce beneficiaz deja de credibilitate i reputaie pentru a obine un plus de atractivitate pentru organizaia proprie; 2)rsturnarea imagologic, cu referire la un ansamblu de msuri de relaii publice proiectate astfel nct s schimbe n timp scurt caracterul imaginii unei
7

Chiciudean I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p.19

organizaii, din preponderent defavorabil ntr-unul preponderent favorabil - prin asocierea produselor/serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu efecte importante n viaa colectivitii; 3)utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine astfel nct principalii purttori i ageni de difuzare a imaginii (angajai, clieni, parteneri, mass-media, etc.) s fie informai ntr-o manier unitar pentru a retransmite ctre alte segmente ale publicului mesajele pozitive privind imaginea organizaiei; 4)diferenierea imaginii, respectiv diferenierea mesajului transmis cu evidenierea prioritar a caracteristicilor specifice organizaiei. 4. Criza: deprecierea imaginii organizaiei Neglijarea problemelor, cu impact semnificativ la public, generate de produsele, serviciile sau alte aspecte ale funcionrii organizaiei, provoac ptrunderea acestora ntr-o zon a crizei de imagine, care poate fi definit ca fiind un stadiu de deteriorare a ncrederii, notorietii i reputaiei publice ce pune n pericol funcionarea normal sau chiar supravieuirea organizaiei. Cum apare criza de imagine? Din punct de vedere strict tehnic, o imagine proast (criza de imagine) se formeaz printr-un proces identic ca cel de creare a imaginii favorabile. n general, oricare ar fi aceea, imaginea organizaiei rezult din procesarea unor mesaje pe care indivizii i diverse grupuri le percep despre organizaie. Procesul de formare a imaginii este, n esen, o nlnuire de reprezentri ce se contureaz despre organizaie. Structurarea imaginii are loc prin dezvoltarea unui complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea de ctre public a mesajelor organizaiei. n acest complex intr informaii rspndite prin propriile canale, prin reclam i publicitate, prin relaiile cu colectivitatea, prin atitudinile i opiniile exprimate sau afiate de ctre membrii organizaiei i prin gradul de satisfacie pe care l resimt clienii n urma utilizrii produselor/serviciilor organizaiei. Dou tipuri de mesaje contribuie la formarea imaginii organizaiei: 1)mesajele funcionale, provenite chiar din activitatea i performanele organizaiei, fiind, de regul, caracterizate prin credibilitate, coeren i stabilitate ntruct se refer la evenimente i lucruri verificabile i observabile; 2)mesajele emise deliberat, concepute i lansate de structuri specializate n comunicare (PR, publicitate, marketing, reclam) cu scopul de a orienta percepiile asupra mesajelor funcionale i a facilita recepionarea lor pozitiv de ctre segmentele de public din arealul de interes al organizaiei. Condiia esenial pentru cultivarea unei imagini favorabile const n asigurarea combatibilitii i coerenei celor dou tipuri de mesaje. Stancu i Stoica ofer un model de identificare a combinaiilor celor dou tipuri de mesaje8: -mesaje funcionale pozitive + mesaje deliberate pozitive credibilitate, succes, coeren; -mesaje funcionale pozitive + mesaje deliberate negative pierderea credibilitii i incoeren; -mesaje funcionale negative + mesaje deliberate pozitive contradicii, incoeren sporit, stare de precriz imagologic;
8

Stancu V., Stoica M.A., Relaii publice. Succes i credibilitate, Editura Concept, Bucureti, 1997.

-mesaje funcionale negative + mesaje deliberate negative incoeren maxim, criz de imagine. Punctele n care se poate declana criza de imagine sunt urmtoarele: 1)ntreruperea sau deformarea mesajelor; 2)modificarea criteriilor de evaluare a mesajelor din partea segmentelor-int; 3)fluctuaiile de credibilitate (instabilitatea n timp a imaginii). Cauzele profunde generatoare de crize de imagine pot fi clasificate astfel: 1)incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate solid i coerent att n interior, ct i n mediul su; 2)absena unor preocupri sistematice a managementului pentru definirea i proiectarea unei imagini puternice; 3)lipsa unui control satisfctor al organizaiei asupra mesajelor de imagine; 4)incapacitatea de a compatibiliza mesajele de imagine emise de organizaie. Oricare ar fi manifestrile sale concrete, o criz de imagine nu apare brusc, ci se suprapune i este provocat de o criz de identitate datorat unei culturi organizaionale inconsistente. O criz de imagine este destul de dificil de identificat ntruct apare n zona de comunicare ntre organizaii i mediul acestora i, de regul, genereaz efecte de durat. Cele mai grave efecte ale unei crize de imagine sunt urmtoarele: -criza de imagine poate genera o criz organizaional de amploare; -criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea ntregului sector de activitate; -criza de imagine poate modifica percepia publicului asupra opiunilor i evoluiei strategice a organizaiei; -criza afecteaz cultura organizaional, calitatea climatului psihologic intern i relaiile organizaiei cu partenerii, clienii, furnizorii, etc. Tema 7 Organizaii n criz 1. Criza organizaional dincolo de aparene Aproape fr vreo excepie, deteriorarea imaginii reprezint un semnal sigur al apariiei unor seroase probleme n funcionarea organizaiei. Criza de imagine este o "nsoitoare fidel" a unor dezechilibre i disfuncii din interiorul organizaiei, probleme definite cu ajutorul termenului mai larg de criz organizaional. n general, termenul de criz se refer la o stare de anormalitate n funcionarea organizaiei sau n relaiile dintre aceasta i mediu. Una dintre cele mai frecvente cauze declanatoare de crize organizaionale este incapacitatea managementului de a evalua i interpreta problemele, precum i de a lua decizii, perioad n care este perturbat coeziunea i evoluia normal a organizaiei. Aceast incapacitate este rezultatul unor puternice presiuni de schimbare organizaional, care, ns, nu sunt satisfcute. n acest fel, criza poate fi definit ca o etap n evoluia organizaiei, caracterizat printr-o acumulare accelerat a problemelor i dificultilor, proliferarea conflictelor i tensiunilor, factori care compromit integritatea, existena, reputaia i performana organizaiei. Abordarea structural a organizaiei faciliteaz o nelegere mai bun a fenomenului crizei organizaionale. Organizaia este alctuit din dou subsisteme: structura fizic (care nglobeaz resursele umane, tehnico-materiale, tehnologice, financiare) i structura simbolic (care cuprinde obiectivele i strategiile, structura organizatoric formal, sistemele de gestiune, relaiile informale, cultura

organizaional). Avnd n vedere acest dualism, Pauchant definete criza organizaional ca pe o perturbare grav a ntregului sistem organizaional, care afecteaz att structura fizic, ct i pe cea simbolic105. n consecin, n situaii de criz membrii organizaiei constat c cele mai importante principii, raiuni, norme i valori ale organizaiei sunt eronate i nu mai corespund realitii, fapt care genereaz serioase presiuni de schimbare. Pornind de la aceast nelegere a crizei, Pauchant conceptualizeaz un model de evoluie i management al crizei organizaionale (fig. 1).
Structura fizic Incident Accident

Structura simbolic

Conflict Nivel local

Criz Nivel sistem

Fig. 1 Modelul Pauchant al crizei organizaionale Modelul Pauchant evideniaz urmtoarele situaii-tip: 1)Incidentul (eveniment care afecteaz local structura fizic a organizaiei), cum ar fi, de exemplu, ntreruperea activitii unei uniti a organizaiei fr a compromite funcionalitatea ntregului sistem, defeciunea putnd fi nlturat rapid i la costuri relativ sczute; 2)Accidentul (eveniment care afecteaz ntregul subsistem fizic) care ntrerupe activitatea ntregii organizaii la nivel fizic fr a afecta, ns, componentele simbolice ale acesteia; 3)Conflictul (eveniment care afecteaz local structurile simbolice ale organizaiei), care nu pune ns sub semnul ntrebrii principiile, regulile i valorile fundamentale ale organizaiei; 4)Criza propriu-zis, respectiv un conflict generalizat i externalizat, care rvete fundamentele conceptuale i valorice ale existenei organizaiei ntruct afecteaz grav funcionalitatea principalelor structuri simbolice. Bineneles, crizele pot avea i o evoluie cvasi-linear, de la incident la criz, prin parcurgerea unor situaii intermediare (accidentul i conflictul), care sunt deopotriv i semnale de alarm i oportuniti de consolidare a organizaiei, adic ocazii de minimizare a probabilitii apariiei n viitor a altor crize. De cele mai multe ori ns crizele izbucnesc imprevizibil. Crizele de rutin, cu probabilitatea cea mai ridicat de declanare, sunt consecine ale neglijrii unor incidente, accidente i conflicte sau a administrrii lor ineficiente. Se poate ajunge de la incident la criz prin acumularea progresiv a unor efecte negative produse de soluii necorespunztoare i un management defectuos. Este necesar o abordare sistemic i complex a organizaiei pentru a putea surprinde originile crizelor organizaionale. De regul, crizele se declaneaz sub influena unui sistem de cauze strns interdependente, care se autoalimenteaz i se susin reciproc. Nu doar ignorana sau decizii umane greite duc la izbucnirea crizelor, ci i tot felul de cercuri vicioase, "efecte fluture", fenomene gen "buturuga mic

105

Pauchant T. C., Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, Jossey-Boss, San-Francisco, 1992, pp. 12-13

rstoarn carul mare", acumulri treptate asemeni bulgrului de zpad etc. Astfel, evoluia crizelor prefer mai curnd scenarii catastrofice dect traiectorii line. ntruct crizele afecteaz profund att structurile fizice, ct i pe cele simbolice, efectele lor se pot conretiza nu numai n pagube sau costuri materiale, financiare sau umane, ci i n pierderi de natur simbolic: 1)extinderea crizei asupra ntregului sector de activitate, deteriorndu-i imaginea i ameninndu-i dezvoltarea; 2)schimbarea orientrii strategice a organizaiei datorit rsturnrii percepiei bipolare (bine/ru) a opiniei publice; 3)perturbarea lumii subiective a membrilor organizaiei i reconsiderarea identitii, rolului, loialitii, puterii, autoestimrii, echilibrului intern al individului ca membru al organizaiei.

2. Criza de comunicare ca pandant al crizei organizaionale Ambiguitatea i incoerena comunicrilor interne i externe reprezint elemente comune ale crizei organizaionale, oricare ar fi cauzele i natura lor concret. Astfel, criza de comunicare este o component major a crizei organizaionale, putnd fi definit ca ntreruperea sau perturbarea proceselor de transmitere a mesajelor i de creare a semnificaiilor, care fac imposibil sau oricum ngreuneaz cooperarea, dialogul i manifestarea identitii organizaionale. Problemele de comunicare niciodat nu apar izolat, crizele de comunicare intern fiind ntotdeauna nsoite de crize de comunicare extern. De aceea, trebuie explorate simultan att cauzele interne, ct i cele externe care pot genera crize de comunicare. Dintre cauzele interne ale crizelor de comunicare cele mai uzuale sunt urmtoarele: -lipsa sau ignorarea normelor i regulilor de comunicare intern; -bulversarea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit viciilor din canalele de comunicare utilizate; -prezena unor bariere n procesele comunicaionale (bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare ale celor implicai n comunicare, bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate diferenelor de status etc.); -stiluri de comunicare interpersonal a managerilor care nu ncurajeaz feedback-ul i dialogul; -o prea mare ruptur ntre comunicarea informal i cea formal; -absena sau eficiena sczut a procedurilor i structurilor specializate n comunicarea intern i extern etc. Printre cele mai frecvente cauze externe am putea enumera: -organizaia este sufocat de o cantitate prea mare de informaii i mesaje externe, lipsindu-i capacitatea de a le prelucra corespunztor; -aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale prin manipularea percepiilor i reprezentrilor publicului intern i extern; -existena unei ostiliti accentuate fa de organizaie, concretizat n blocarea accesului la sursele i canalele de informare i comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei; -campanii deliberate de erodare a credibilitii comunicrii externe a organizaiei etc.

Crizele de comunicare produc numeroase efecte negative: 1)Reducerea eficienei comunicrii interne ca urmare a proliferrii necontrolate a unor canale paralele, a apariiei zvonurilor i a nmulirii mesajelor redundante sau contradictorii. Datorit acestui fapt organizaia devine neguvernabil; 2)Alterarea structurii simbolice a organizaiei concretizat n criza autoritii, escaladarea conflictelor, jocuri de putere distructive, pierderea coeziunii interne, confuzie decizional i relaional; 3)Inversiunea radical i brusc a normalului. Astfel, toate caracteristicile strii de normalitate (sentimentul de linite i siguran, reciprocitatea, mprtirea comunicaional, disponibilitatea, atitudinea pozitiv fa de ceilali, valorile comune etc.) se transform n contrariul lor (anxietate, izolare, insecuritate, reprezentarea negativ a celorlali, perspective divergente etc.). Aceast iluzionare comunicaional duce la instaurarea unei atmosfere conflictuale; 4)Cu rare excepii, criza de comunicare afecteaz grav imaginea organizaiei. Conflictele interne slbesc identitatea organizaiei i, implicit, capacitatea acesteia de a proiecta n exterior o imagine favorabil; 5)n funcie de gradul de dependen a altor organizaii criza de comunicare poate provoca reacii n lan: problemele comunicaionale ale unei organizaii se propag n mediu, contaminnd alte organizaii. Prevenirea crizelor de comunicare i, pe aceast cale, protejarea organizaiei de crize mai ample poate fi realizat cu ajutorul urmtoarelor msuri: -proiectarea unor sisteme de comunicare organizaional multidirecionale, multiinstrumentale i flexibile; -adaptarea comunicrii n funcie de procesele de creare a valorii pentru clienii organizaiei; -constituirea unor structuri specializate i profesionale de dezvoltare a comunicrii i de promovare a imaginii organizaiei; -compatibilizarea comunicrilor formale i informale; -combaterea zvonurilor printr-o informare corect, complet i oportun; -descurajarea manipulrii infpormaionale a membrilor organizaiei i a segmentelor relevante ale publicului; -elaborarea unor segmente integrate i permanente de management al crizelor organizaionale; -dezvoltarea relaiilor parteneriale cu diverse organizaii. Cea mai sigur garanie mpotriva crizelor de comunicare este o cultur organizaional care ncorporeaz ca valori fundamentale deschiderea, reciprocitatea i cooperativitatea membrilor organizaiei. 3. Managemnetul crizei. O abordare sistemic Asadar, criza reprezint un conflict acut, extins la scara ntregii organizaii. Amploarea conflictului este att de mare nct slbete considerabil capacitatea managementului de a mai controla realitatea organizaional i de a readuce ncrederea publicului intern i extern n organizaie. Situarea controlabilitii i credibilitii organizaiei la cote extrem de reduse este, deci, o trstur definitorie a crizei organizaionale106. Prin urmare, sarcina central a managementului de criz este reinstaurarea controlului asupra organizaiei i reabilitarea reputaiei acesteia n contiina propriilor angajai i a publicului extern.
106

Meyboom P., American Industrial Hygiene, Fairfax, 1993

Funciile managementului de criz sunt urmtoarele: semnalizarea/detecia; pregtirea/prevenirea; reducerea/limitarea efectelor nocive; recuperarea/refacerea. n funcie de acentul pus pe unele sau altele din aceste activiti, managementul crizei poate fi reactiv sau interactiv. Astfel, managementul reactiv acord o atenie sczut activitilor de detectare a semnalelor timpurii i prevenire a crizei. n schimb, managementul reactiv se concentreaz pe limitarea efectelor negative i recuperarea funcional i imagologic a organizaiei. Cu alte cuvinte, el intervine mai cu seam dup declanarea crizei. Defectul evident al acestui tip de management const n incapacitatea de a anticipa crizele i de a nva din erorile trecutului. De asemenea, efectele negative ale crizelor pot fi att de serioase nct interveniile post-factum s nu reueasc contracararea lor eficace. n comparaie, managementul interactiv acord o atenie sporit tuturor funciilor, astfel nct face posibil o mobilizare susinut a tuturor resurselor organizaionale pentru a aface fa crizei. Managementul interactiv opereaz sistematic cu strategii specifice de abordare a crizei. Conceperea i punerea n aplicare a unei strategii de criz presupune parcurgerea ctorva etape: 1)diagnosticul nivelului de pregtire a organizaiei pentru crize; 2)planificarea aciunilor de prevenire, limitare i refacere; 3)comunicarea permanent cu actorii interni i segmentele relevanta ale publicului extern; 4)evaluarea reaciilor organizaiei la crize i revizuirea periodic a planurilor. Evaluarea stadiului de pregtire a organizaiei n vederea confruntrii cu o criz reprezint momentul decisiv al elaborrii strategiei de criz. Pentru a testa capacitatea de reacie anti-criz, organizaia este analizat n cele patru dimensiuni eseniale ale sale: 1)Strategii organizaionale: existena unor programe sau proceduri speciale de intervenie pentru a face fa crizelor, conflictelor, accidentelor sau incidentelor. 2)Structura organizatoric: n ce msur repartiia autoritii formale, modul de constituire a subunitilor funcionale, procedurile decizionale, delegarea responsabilitilor etc. permit mobilizarea rapid i intervenii hotrte n caz de crize. 3)Cultura organizaional: dac normele neoficiale, sistemul de credine i convingeri, codurile comportamentale, liniile atitudinale de baz, etica elaional etc. admit posibilitatea apariiei unor riscuri i crize, orientndu-i pe angajai spre aciune i asumarea de responsabiliti i iniiative. 4)Caracteristicile individuale ale angajailor organizaiei i experienele lor subiective: predispoziia de a recurge la diverse mecanisme de aprare, gradul de manifestare a anxietii, tendina de abandon etc. Fr ndoial, n orice organizaie exist vaste zone de suprapunere a acestor straturi. Zonele de interferen reprezint cmpuri n care are loc ntrirea sau, din contr, erodarea capacitii organizaiei de a nfrunta o criz. De altfel, n interiorul acestor zone, crizele i efectele lor se manifest cel mai pregnant i tot acolo sunt localizate resursele i competenele necesare soluionrii crizelor. Cum poate fi recunoscut o organizaie predispus la crize? Care sunt trsturile organizaiei pregtite pentru crize? Organizaiile predispuse la crize sunt, sub aspectul caracteristicilor strategice, promotoarele unor comportamente reactive, centrate preponderent pe simpla supravieuire sau oricum pe obiective limitate. Structurile lor organizatorice sunt puternic centralizate i birocratizate, iar activitatea managerial este focalizat pe control. Inconsistena valorilor i codurilor comportamentale , adic slbiciunea culturii organizaionale este un alt indiciu al organizaiei predispuse la crize. n cele

din urm, profilul psihologic cel mai rspndit printre angajai este conturat de elemente ca anxietatea, introverirea, egocentrismul pronunat i tendina de evitare. La nivel strategic, organizaia pregtit pentru crize promoveaz comportamente active, diversificate, i asum riscuri i abordeaz obiective dezvoltative ndrznee, cultivnd la angajai capacitatea de nvare. Din punct de vedere structural, aceast organizaie asigur un echilibru ntre flexibilitatea necesar reaciilor rapide i un control ierarhic riguros. Cultura organizaional a acestei organizaii este puternic i bine nrdcinat, orientndu-i pe membrii organizaiei spre eficien operaional i schimbare. Angajaii organizaiei gndesc pozitiv, experimenteaz, comunic, i asum responsabiliti i iniiative. Strategia de gestiune a crizelor organizaionale nglobeaz urmtoarele aciuni: 1)Aciuni strategice: -revizuirea filozofiei manageriale; -ncorporarea conceptului de criz n misiunea organizaional; -includerea sistemului de management al crizelor n planificarea strategic a organizaiei; -simularea periodic a deciziilor de criz; -elaborarea unor planuri de intervenie pentru diferite situaii de risc. 2)Aciuni tehnice i organizatorice: -constituirea echipelor de management al crizelor; -alocarea unui buget special destinat managementului crizelor; -conceperea i implementarea unor proceduri de aciune n situaii de criz; -monitorizarea atent a proceselor tehnologice i a produselor cu un potenial sporit de generare a riscurilor; -crearea unor rezerve de resurse organizaionale pentru situaii de criz; -recurgerea la serviciile unor experi n managementul situaiilor de risc i criz. 3)Aciuni evaluative i de diagnosticare: -generalizarea practicilor de auditare; -introducerea unor proceduri de asigurare a securitii personalului i patrimoniului; -dezvoltarea relaiilor cu mass-media; -elaborarea unor sisteme de control al proceselor cotidiene potenial generatoare de riscuri; -realizarea periodic a unor diagnosticri n vederea testrii capacitii de rspuns a organizaiei n situaii de criz; -dup absorbia crizelor, efectuarea unor evaluri critice a comportamentelor organizaionale. 4)Aciuni de comunicare: -formarea unui personal specializat n contactele cu mass-media i comunicarea cu publicul; -intensificarea comunicrii cu comunitatea local; -dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de intervenie (pompieri, protecia civil, poliia, salvarea etc.); -asimilarea noilor tehnologii de comunicare. 5)Aciuni psihologice i asupra culturii organizaionale: -mbuntirea dialogului cu presonalul; -monitorizarea atent a efectelor crizelor i riscurilor asupra moralului i comportamentelor angajailor; -testarea gradului de anxietate i stress la angajai; -rememorarea simbolic periodic a crizelor, riscurilor i succeselor din trecut.

Exist n cadrul organizaiei numeroase convingeri i atitudini eronate care i mpiedic pe manageri i angajai s realizeze o evaluare sincer i corect a capacitii organizaionale de a administra o criz. De multe ori se consider c dimensiunea, amplasarea, managementul sau performanele actuale ale organizaiei reprezint de la sine factori de aprare mpotriva crizelor. Este vorba de autosuficien: "Aa ceva nu ni se poate ntmpla!" De asemenea, deseori se crede c n timpul crizelor nu pot fi aplicate proceduri speciale sau c atractivitatea sporit a unor afaceri justific orice mijloace, orict de riscante ar fi acelea. n numeroase cazuri poate interveni i un gen de relaxare ("culcat pe o ureche" i se spune n termeni mai populari) datorit unui mediu considerat prielnic. Sunt neglijate incidentele, accidentele sau conflictele minore, privite ca riscuri i costuri "intrinseci" ale afacerilor. A vedea crizele ca pe nite incidente izolate i nu ca pe nite deficiene de sistem i a considera c majoritatea crizelor se rezolv de la sine alte dou frecvente greeli de estimare. C mai toate crizele sunt neimportante, c nu ai ce nva din ele, c orice criz este unic i c nu este posibil s le prevezi i s te pregteti pentru toate sau c sunt suficiente numai soluii tehnice i financiare pentru a face fa crizelor sunt alte mostre de judeci eronate privind crizele organizaionale. Aceast scurt list de exemple ne dovedete c cel mai vulnerabil punct n abordarea i managementul crizelor organizaionale este de natur cultural. O cultur organizaional care nu accept criza i nu faciliteaz comportamente adecvate n situaii de criz este principalul obstacol n calea implementrii unui sistem eficace de management al crizelor. Supraestimarea capacitilor organizaionale i competenelor personalului, absena unor proceduri speciale de criz, secretomania managementului superior, concentrarea doar pe efecte de imagine, manipularea opiniei publice etc. sunt cauze obinuite ale eecului n managementul situaiilor de criz. Fundamentul conceptual al unui sistem eficace de gestionare a crizelor este constituit, n ultim instan, din rspunsurile corecte la ntrebri de genul: -Cu ce riscuri, probleme sau dificulti majore se poate confrunta organizaia n viitorul apropiat i ndeprtat? -Care este probabilitatea declanrii lor? -Care sunt factorii declanatori? -Care sunt efectele posibile? -Cum pot fi prevenite aceste riscuri, crize i dificulti? -Cum ar putea fi reabilitat organizaia? -Ce resurse, informaii i competene i sunt necesare organizaiei n caz de izbucnire a acestor crize? etc. Dac nelegem criza ca pe un conflict organizaional acut i generalizat, atunci un management interactiv al crizei se va baza pe diagnosticarea i previziunea domeniilor n care pot s apar tensiuni i divergene (de natur distributiv, de interese, relaionale, de optici i valori) nu numai n interiorul organizaiei, ci i n zonele de interferen a organizaiei cu mediul su.

Tema 8 Managementul cunoaterii organizaionale 1. Organizaiile ca sisteme cognitive. Sarcinile managementului De ce au nevoie organizaiile de cunoatere? Pentru a-i procura informaii despre mediul n care funcioneaz. De ce sunt necesare asemenea informaii? Pentru c organizaiile trebuie s-i orienteze sistematic comportamentele spre anumite scopuri. De ce este necesar aceast orientare sistematic? ntruct demersul poate asigura condiiile optime pentru satisfacerea cerinelor concrete de realizare a scopurilor. Aceste ntrebri i rspunsuri pun n eviden faptul c toate procesele comunicaionale din organizatii au o profund motivaie cognitiv, comportamentul organizaiilor fiind modificat de restricii de natur teleologic, rezultate din orientarea spre anumite obiective. De ce, ns, organizaiile ar avea nevoie de obiective? Pentru c reprezint sisteme deschise i complexe, concepute i construite pentru a se auto-reproduce i a se dezvolta, folosind n acest scop resurse "extrase" din mediul lor. Misiunea comunicrii organizaionale este de a susine cognitiv att ndeplinirea obiectivelor, ct i ntregul proces de auto-meninere i replicare a organizaiei. Asadar, pentru a putea supravieui i extinde, organizaia i dezvolt anumite modaliti specifice de identificare i urmrire a unor obiective particulare. De exemplu, organizaiile economice i propun obiective financiare, comerciale, tehnologice etc. viznd rata rentabilitii, volumul vnzrilor, cota de pia, nivelul costurilor, fiabilitatea proceselor, lansarea de produse noi etc. Orientarea spre obiective bine conturate definete genul de cunoatere necesar pentru o asemenea identificare i urmrire79. Imperativul obinerii acestei cunoateri mpinge organizaia ctre detectarea i utilizarea sistematic a unor pattern-uri generale i recurente de relaii informaionale la care are acces. Este vorba de susrsele interne i externe de informaii, precum i de canalele de conectare la aceste surse. n continuare pattern-urile informaionale care pot fi exploatate traseaz sarcinile informaionale pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc pentru a-i putea inti obiectivele. Aceste sarcini informaionale se refer la procesarea anumitor categorii de informaii i la operaiunile de prelucrare a informaiilor respective. La rndul lor, sarcinile informaionale selecteaz "programele cognitive" i mecanismele de operare ale organizaiei. "Programele cognitive" structureaz modul de desfurare a proceselor de cutare, procesare i utilizare a cunoaterii. Ele reprezint, de fapt, nite rutine. Mecanismele de operare execut programele cognitive i sunt alctuite din fluxurile interconectate ale celorlalte resurse organizaionale (tehnologie, stocuri, munc, bani), care furnizeaz o valoare clientului. Observm, aadar, urmtoarea curgere logic: de la impulsul de autoconservare i dezvoltare la obiective determinate, la cunoatere specializat, la sarcini informaionale, la programe cognitive i, n sfrit, la mecanismele de operare (fig. 1).

79

Bogdan R. J., Temeiuri ale cogniiei. Cum este modelat mintea de ctre comportamentul teleologic, Editura All, Bucureti, 1994, p. 69

Supravieuire i dezvoltare

MEDIU

Obiective organizaionale

Cunoatere strategic

Sarcini informaionale

Programe cognitive

MEDIU

Mecanisme de operare

Fig. 1 Sistemul cognitiv al organizaiei

n fig. 1 avem o succesiune logic de elemente care formeaz sistemul cognitiv al organizaiei. Sarcina general a acestui sistem este de a procura i dezvolta capitalul de cunoatere necesar pentru supravieuirea, funcionarea eficient i dezvoltarea organizaiei n contextul unui anumit mediu. Cunoaterea reprezint un capital strategic pentru organizaie. Fr a cunoate caracteristicile structurale i dinamice ale mediului su, organizaiei i va fi imposibil s-i procureresursele necesare. Fr o asemenea cunoatere, organizaia nu va putea nici s-i structureze procesele interne pentru a putea returna mediului ieiri acceptate din punct de vedere calitativ i cantitativ. Aceast acceptare a produselor funcionrii organizaiei este condiia indispensabil pentru rennoirea "ciclului metabolic" al organizaiei, respectiv pentru reaprovizionarea ei cu resursele necesare. Obinerea cunoaterii este, deci, o funcie cheie a organizaiei, iar singurul mijloc de a o realiza eficient este comunicarea. Conectarea sistemului intern de comunicare la angrenajele i conexiunlile externe ale organizaiei este, de aceea, un factor de prim importan. n virtutea acestui fapt, problema frontierelor organizaiei se pare c ar fi o problem fals. Sigur, sub aspect juridic i contabil, organizaiile reprezint entiti bine conturate i izolate de mediul lor. Numai c economia real a organizaiei ignor aceste bariere, oricum artificiale. Pentru a putea funciona eficient organizaiile trebuie s se angajeze ntr-o mulime de schimburi i relaii cu mediul lor. Din punct de vedere formal, frontierele organizaiei sunt trasate de soldurile conturilor contabile prezentate n bilan i de contractele care atest drepturile ei asupra unor bunuri, mijloace, faciliti sau beneficii etc. Este o viziune relativ simplist: organizaia este pe att de mic/de mare pe ct de mic/de mare i este patrimoniul economic. Cum

putem ns explica existena unor organizaii, avnd un patrimoniu impresionant, dar care ntmpin serioase dificulti funcionale, pe de o parte, i a unor organizaii relativ mici sub aspect patrimonial, dar foarte dinamice i eficiente, pe de alt parte? Explicaia este urmtoarea: performana sistemului cognitiv bazat pe o comunicare organizaional integrat (conectarea comunicrilor interne i externe). Sistemul cognitiv este factorul care face operaional i pune n valoare patrimoniul organizaiei. Organizaia nu este doar un portofoliu de active i pasive economice. A privi organizaia ca pe un portofoliu de cunoatere i de conexiuni i ca pe o reea deschis de fluxuri comunicaionale este cel puin la fel de important ca reprezentrile ei financiar-contabile sau juridice. Orientarea organizaiei ctre obiective are loc prin structurarea unor relaii informaionale cu mediul (furnizorul de resurse). Faptul c aceste relaii informaionale pot fi foarte diverse genereaz o multitudine de posibiliti locale distincte de orientare a comportamentului organizaiei ctre obiective. Viaa organizaiei i implicit atingerea obiectivelor organizaionale se desfoar ntr-un anumit mediu. Mediul poate fi imaginat ca un spaiu informaional deschis ntre organizaie i obiectivele ei. Rezult c organizaia este un sistem de comunicare plasat ntr-un spaiu comunicaional, un spaiu care trebuie cumva "umplut"80. Numai c nu exist proceduri sau reguli standard pentru aceast "umplere", ceea ce explic marea varietate de soluii manageriale posibile. Cci managementul este structura care asigur orientarea organizaiei spre obiective, rspunznd de construirea acestei orientri. Exist doi factori generali care influeneaz managementul ca funcie de modelare a orientrii spre obiective: 1)Aciunea de atracie a obiectivului. Spaiul informaional intern i extern al organizaiei este constituit astfel inct s mping sistematic organizaia ctre obiectivele sale. Ceea ce nseamn c este util orice interaciune sau conexiune cauzal dinuntrul sau dinafara organizaiei dac faciliteaz realizarea principalei sarcini manageriale - orientarea organizaiei ctre obiective. Corelarea programelor cognitive ale organizaiei cu varietatea comportamentelor acesteia se datoreaz aciunii de atracie exercitat de obiective. Tot aceast aciune determin i configuraia sistematic a tranzaciilor informaionale dintre organizaie i mediu. 2)Aciunea de mpingere spre obiective (impulsul cauzei). Este exercitat de relaiile cauzale pe care se fundamenteaz funcionarea organizaiei. Interaciunile cauzale i funcionale de care se folosete managementul pentru a orienta organizaia spre obiective o determin pe aceasta s dezvolte relaii informaionale specifice cu mediul. Redundana anumitor relaii informaionale reprezint suportul adaptrii organizaiei la condiiile de mediu. Dac atracia obiectivului arat ce joc se joac i dup ce regului, impulsul cauzei indic cum anume se joac jocul, cum sunt respectate regulile, cu ce mijloace i cum este recompensat ctigtorul. Este nevoie de o complex reea de relaii informaionale, din interiorul i din jurul organizaiei, pentru a asigura accesul ei la rutinele comportamentale necesare ndeplinirii obiectivelor. A deine cunoatere echivaleaz cu a deine acea informaie care face posibil ca, n mod sistematic, rutinele comportamentale s duc la rezultatele presupuse de obiective (fig. 2). ns cunoaterea nu se transform automat n comportamentele necesare. Relaia dintre cunoatere i comportamente este intermediat de cogniii, adic de reprezentrile pe care le au membrii organizaiei despre cauzalitile - conexiunile dintre scopuri i mijloace - care fac s funcioneze organizaia.
80

Ibidem, p. 72

Informaii interne i externe

Cunoatere organizaional

Cogniii (reprezentri, analogii, sensuri)

Rutine comportamentale

Obiective organizaionale

Fig. 2 Cunoatere, comportamente i obiective n organizaii Fig. 2 arat, de altfel, c nu este obligatoriu ca, n toate situaiile organizaionale, cunoaterea s precead aciunea axat pe anumite obiective. Deseori aciunea nsi produce mbogirea cogniiilor i cunoaterii sau, oricum, schimbarea lor. Din punct de vedere cognitiv, sarcina managementului const n a concepe obiectivele organizaionale n funcie de particularitile mediului i n a defini sistemul cognitiv al organizaiei, ca referin pentru organizarea reelei sistematice de relaii informaionale implicate de orientarea spre obiectivele stabilite. n acest punct trebuie trasat o delimitare ntre informaia reflectant i informaia funcional despre organizaie ca spaiu de intervenie managerial. Informatia reflectant descrie starea organizatiei sau a diferitelor componente organizaionale (de exemplu: nivelul stocurilor, costul capitalurilor, cifra de afaceri, valoarea activelor, gradul de ndatorare, durata medie de execuie a comenzilor etc.), artnd ce anume se ntmpl, fr a explica, ns, de ce. Informaia cauzal apare prin individualizarea anumitor lanuri cauzale, exprimnd funcii i interaciuni ale elementelor organizaionale. Aadar, aceast informaie arat de ce se ntmpl lucrurile care se mtmpl. De exemplu, creterea productivitii muncii ntr-o ntreprindere industrial poate avea loc atunci cnd cresc gradul de nzestrare tehnic a muncii i randamentul capitalului, iar vnzrile pot crete atunci cnd sunt lansate oferte promoionale etc. Problema managementului ca proces cognitiv (de cunoatere) este s converteasc informaia reflectant n informaie funcional care are rolul de a orienta ntregul sistem organizaional ctre obiective determinate. Convertirea este posibil dac: 1)sunt identificate lanurile de efecte specifice ale interaciunii dintre diferite elemente ale organizaiei, interaciuni corelate sistematic cu obiectivele urmrite; 2)aceste lanuri de efecte, bazate pe corelaii sistematice, sunt folosite ca "trasee funcionale" pentru orientarea organizaiei ctre obiective. Astfel, problema enunat mai sus poate fi soluionat prin reducerea la un numr de sarcini informaionale subordonate care satisfac condiiile (1) i (2) n diverse combinaii. Vedem c problema cognitiv a managementului devine rezolvabil prin nelegerea sarcinilor informaionale pe care trebuie s le execute

organizaia i, implicit, a configuraiilor de relaii informaionale care permit acest lucru. n primul rnd, este vorba de sarcina conectrii: organizaia trebuie s gseasc i s se conecteze la acele reele de relatii informaionale care sunt n msur s-i furnizeze cunoaterea necesar. n al doilea rnd, este vorba de sarcina alinierii, adic a structurrii i procesrii informaiilor captate n forme pe care organizaia le-ar putea utiliza pentru a-i controla comportamentele. Sarcina alinierii este critic ntruct prin realizarea ei se convertesc intrrile informaionale (informatia reflectant) n efecte cognitive i comportamente (informaia funcional). Concluzia este urmtoarea: managementul trebuie s asigure integrarea intern i extern a organizaiei (sarcina conectrii), pe de o parte, i s organizeze informatiile dobndite pentru a produce cunoaterea i apoi rutinele comportamentale dorite (sarcina alinierii), pe de alt parte. Cunoaterea este rodul conexiunilor i interpretrilor. n aceast ipostaz, cunoaterea organizaional poate fi nchipuit ca o colecie de reprezentri, analogii i semnificaii care stau la originea celor mai multe comportamente organizaionale. n organizaii, comunicarea i cunoaterea sunt inextricabil sudate: prima o creaz pe a doua, care, la rndul su, o mbogete pe prima. Comunicm pentru a cunoate, iar cunoaterea ne este necesar pentru a realiza obiective. Odat obinut, cunoaterea servete la multiplicarea i fluidizarea contactelor, stimulnd, n acest fel, comunicarea. Cunoaterea ntr-adevr poate deveni sursa unei puteri imense, dar numai cu condiia s fie asociat unor viguroase reele comunicaionale. 2. A cunoate pentru a supravieui, a comunica pentru a cunoate Fr cunoatere nu poate exista organizare. Condiia fundamental a fiinrii organizaiilor este acumunarea i diseminarea nencetat a cunoaterii. Potrivit lui Maturana i Varela, fondatorii Teoriei Santiago a cunoaterii, procesul cunoaterii sau cogniia este activitatea de susinere a auto-perpeturii reelelor organizaionale81. Procesul cunoaterii este subiacent procesului organizrii la toate nivelele sociale, iar interaciunile oricrei organizaii cu mediul su sunt n primul rnd interaciuni cognitive, de dobndire, prelucrare i utilizare a cunoaterii. A cunoate este necesar pentru a supravieui. Evoluia unei organizaii de-a lungul ciclului su de via, dar i numeroasele micro-decizii i micro-aciuni care i formeaz existena cotidian, se bazeaz pe o multitudine de acte cognitive. nvarea i dezvoltarea organizaional reprezint dimensiuni-pereche ale realitii unei organizaii. Este important s reinem c toate elementele unei organizaii sunt implicate n procesul cunoaterii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau funcia specializat pe care o execut. Este dovedit c reeaua reprezint tiparul de organizare cel mai rspndit n sistemele sociale, inclusiv n cele economice. La toate nivelele de organizare - de la simplii muncitori ai unei mini-fbricue de confecii i pn la vastele economii regionale, cum ar fi cea european - elementele i procesele sistemelor organizaionale sunt interconectate ntr-o dens structur comunicaional de tip reea. Reelele sunt configuraii nelineare de organizare, funcionarea lor bazndu-se pe numeroase circuite feed-back, negative i pozitive, interconectate. Reelele organizaionale sunt mai nti de toate reele comunicaionale i, n aceast ipostaz, nu pot exista fr un limbaj simbolic, relaii de putere, reglementare normativ, constrngeri valorice etc.82
81 82

Maturana H., Varela F., The Tree of Knowledge, Shambala Press, Boston, 1987 Capra F., Conexiuni ascunse, Editura Tehnic, Bucureti, 2004, p. 124

Organizaiile recurg la comunicare pentru a se auto-menine. De fapt, organizaiile sunt alctuite dintr-o multitudine de comunicri care circul prin structuri reticulare auto-generatoare. Aceasta nseamn c fiecare comunicare genereaz reprezentri, semnificaii i interpretri care, n continuare, produc alte comunicri, astfel c ntreaga reea se auto-genereaz. Am artat n cap. II c procesele comunicaionale sunt n esen conexiuni inverse (feed-back-uri). n interiorul organizaiei multiplele feed-back-uri comunicaionale se intersecteaz sau chiar se ntreptrund, crend un cadru simbolic i normativ format din credine, convingeri i valori - un ansamblu structurat de semnificaii mprtite, alimentat continuu de noi comunicri. Acest cadru i ajut pe membrii organizaiei s-i gseasc identitatea, iar pe organizaia nsi - s-i contientizeze propriile frontiere. Bineneles, avem n vedere nu frontierele juridice sau patrimoniale, ci pe cele care contureaz spaiul afectiv-moral al organizaiei, spaiucompus din ateptrile, loialitatea, angajamentele i implicarea membrilor. Comunicarea organizaional genereaz idei, atitudini i contexte de semnificaie, pe de o parte, i reguli de comportament, pe de alt parte. n organizaii, comunicarea nu numai c procur cunoaterea, ci i o transform n comportamente. Organizaiile care prezint ntr-o msur mai mare trsturile i comportamentul unor reele comunicaionale auto-generatoare sunt mai flexibile, mai dinamice. Dintre toate trsturile acestor reele urmtoarele trei sunt deosebit de importante: 1)existena unui puternic sentiment de coeziune i de aderare la un set de valori comune a membrilor organizaiei; 2)deschiderea ctre mediu i tolerana fa de diversitate i nou; 3)capacitatea sporit de nvare. A aduce structura intern a organizaiei ct mai aproape de configuraia unei reele comunicaionale auto-generatoare i a o conecta la multe alte reele externe asemntoare este, practic, cheia supravieuirii i adaptrii competitive a organizaiei. Trsturile enunate mai sus se dezvolt atunci cnd organizaiile se dezvolt ca nite comuniti de practic - contexte comune de semnificaii83. O comunitate de practic apare n snul organizaiei dac ntre membrii acesteia exist un angajament reciproc i o solidaritate pe baza crora se dezvolt ulterior un repertoriu comun de norme tacite, rutine comportamentale i cunotine. Comunitile de practic se coaguleaz la nivelul dinamicilor informale ale organizaiei. Ele au un caracter adaptiv i complex, impregnnd structurile formale. Are loc, n acest fel, o diluare a structurii ierarhice formale prin apariia n ionteriorul ei a unor concentrri informale structurate n reea. nvarea sau capacitatea organizaiei de a dobndi cunoatere i de a o transforma n comportamente orientate spre obiective depinde de modul n care interacioneaz structurile formale i reelele informale. Una dintre modalitiel eficace de dezvoltare a capacitii de nvare a organizaiei const n ncurajarea i consolidarea comunitilor de practic, cci numai n acest fel procesul de creare i utilizare a cunoaterii are un caracter natural, iar difuzarea cunoasterii se concretizeaz nu doar n performana operaional, ci i ntrun puternic sentiment de satisfacie personal a membrilor organizaiei. Crearea cunoaterii i pandantul su - comunicarea organizaional - nu sunt posibile fr un minimum de motivaii spirituale, emoionale i morale. Flexibilitatea presupune existena unei reele active de comunicaii, organizate sub forma unor multiple conexiuni inverse interconectate. Configurarea i stimularea reelelor comunicaionale auto-generataore, ca suport al nvrii i cunoaterii,
83

Wenger E., Communities of Practice,Cambridge University Press, 1998

nseamn nu doar a conecta organizaia la mediul ei, ci, nainte de toate, a o conecta ntr-o msur ct mai mare cu sine nsi. n ultim instan, cunoaterea este produs de indivizii care alctuiesc organizaia. Adevratul capital al organizaiei nu este cunoaterea, ci aceti oameni. Aceast constatare ne duce la concluzia c esena managementului cunoaterii const, de fapt, n optimizarea relaiilor umane. 3. Resurse cognitive i nvare organizaional Organizaiile puternice, competitive sunt organizaii bazate pe cunoatere. Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere reprezint genericul pentru patru tipuri de organizaii84: 1)organizaii bazate pe cunoaterea ncorportat n rutine comportamentale, avnd ca suport tehnologii avansate i un corp consistent de reguli formale pentru asistarea acestora; 2)organizaii bazate pe expertiz profesional complex; 3)organizaii bazate pe analiz simbolic; 4)organizaii intensiv comunicaionale, care creaz cunoaterea. Capiatlul intelectual se transform n cel mai important factor de competitivitate pentru aceste organizaii. Puterea lor rezid n cunoatere, iar comportamentele organizaionale ale angajailor au o considerabil determinant intelectual. Capitalul intelectual rezult din resursele cognitive ale organizaiei, resurse care pot fi localizate att la nivel intelectual, ct i la nivel colectiv. Exist trei categorii de resurse cognitive - acumulate (ca "stoc" intelectual), procesele organizaionale interne i interaciunile organizaiei cu mediul. Resursele cognitive acumulate sunt formate, la nivel individual, din competenele instrumentale ale membrilor organizaiei (limbaje tiinifice sau profesionale, calcul, tehnologie) i cunoaterea general. La nivel colectiv aceste resurse sunt alctuite din capitalul uman al organizaiei (valorile, experiena, abilitile), precum i din infrastructura cunoaterii: know-how tehnic, profesionalism, abilitile antreprenoriale i industriale ale organizaiei. Procesele organizaionale interne, ca resurse cognitive, se refer la competenele personale ale membrilor organizaiei (ncrederea n sine, creativitate, spirit critic, capaciti analitice, inteligen, capital psihologic). La nivel colectiv, aceste resurse se concretizeaz n potenialul de inovare (concepte, patente), capitalul de proces (cultur organizaional, reele interne de comunicare, sisteme de gestiune formale, structuri informale) i capitalul instituional (guvernan corportaiv, relaii publice, imagine, reputaie, reele parteneriale). La nivel individual, interaciunile se manifest activ ca resurse cognitive n primul rnd prin formarea unor competene sociale (lucru n echip, solidaritate, exprimare). La nivel colectiv, aceste resurse cognitive iau forma capitalului comercial (mrci, capiatl de brand, competene de marketing), competenelor de a lucra n reea, decshiderii sistemelor organizaionale ctre exterior etc. Una dintre misiunile principale ale organizaiilor n general i ale organizaiilor bazate pe cunoatere n special const n valorificarea capitalului intelectual pentru a realiza o efciein ct mai nalt a activitilor. Obligaia managementului este, deci, de a asigura dezvoltarea resurselor cognitive i de a administra creaia i distribuia cunoaterii n interiorul organizaiei. Organizaia intens-cognitiv este acea organizaie n care capitalul intelectual devine mult mai important dect capitalul fizic
84

Hoffman O., Sociologia organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 244

i financiar. n aceast ordine de idei, este necesar evidenierea reperelor de reorganizare a orgnizaiilor n jurul cerinelor de acumulare i fructificare ct mai eficient a capitalului intelectual: 1)contientizarea factului c, prin nsi natura sa, capiatalul intelectual este simbolic, interpretativ, acumulat i manifestat n principal prin comportamentele individuale ale membrilor organizaiei. De unde rezult c acest capital se poate forma doar n condiiile unor relaii interpersonale flexibile din cadrul organizaiei, care stimuleaz comunicarea i schimbul de cunoatere. Acest cadru relaional pune n mod imperativ problema redefinirii configuraiilor de putere din interiorul organizaiei. Capitalul intelectual determin deplasarea accentului dinspre puterea organizaional bazat pe status spre puetrea axat pe cunoatere. Aceast putere este negociat n funcie de tipurile de cunoatere necesare organizaiei, importana lor pentru competitivitate, capacitatea cunoaterii de a deveni un "bun intangibil" al organizaiei, modalitile practice de valorizare a cunoaterii; 2)contientizarea faptului c n organizaiile intens-cognitive puterea are un caracter democratic, fiind difuzat larg printre membrii organizaiei, datorit faptului c, indiferent de coninutul su, cunoaterea tacit nu poate fi convertit dect parial n cunoatere formalizat, explicit; 3)contientizarea riscului proliferrii conflictelor organizaionale datorit subiectivitii i relativitii interpretrilor simbolice ale cunoaterii fcute de diferii membri sau grupuri de interese din snul organizaiei. Acumularea de capital intelectual este, n esen, un proces de nvare, referindu-se, de fapt, la formarea experienei i cunoaterii colective pe baza unor strategii i structuri organizaionale care stimuleaz transformarea experientei n referine comportamentale. nvarea organizaional se desfoar n interiorul unor reele relaionale i de putere concrete, capabile s asigure feed-back-urile reflexive care faciliteaz autocontientizarea sistemului - "a nva s nvei". Deschiderea comunicaional este, aadr, condiia premergtoare pentru o nvare organizaional eficace. nvarea este premisa absolut necesar a schimbrii organizaionale. Mai exact, nvarea este chiar procesul schimbrii organizaionale prin transformarea experienelor proprii i ale altor organizaii n norme, proceduri i strategii decizionale i de aciune. Dei se realizeaz prin membrii organizaiei, nvarea organizaional nu se limiteaz la suma acumulrilor individuale, presupunnd restructurri ale comportamentelor, modelelor decizionale, structurilor relaionale i strategiilor de aciune colectiv, restructurri operate pe baza celor nvate i, un lucru important, utilizarea sistematic a celor nvate de membrii organizaiei n practicile cotidiene de munc prin mecanisme comunicaionale ce favorizeaz nvarea i aplicarea practic a elementelor nvate. Indubitabil, ntre procesele de nvare individual i colectiv exist o foarte strns relaie, ele adesea fiind greu de separat. Dup Kolb, nvarea individual are un pronunat caracter experimental, fiind, n esen, un proces de selectare , acumulare i consolidare a unor experiene85. Astfel, individul mai nti observ i analizeaz realitatea organizaional, ca apoi s foloseasc rezultatele acestor reflecii n vederea sintetizrii unor concepte abstracte i generalizri. n faza urmtoare are loc testarea noilor concepte n diverse situaii practice, astfel nct conceptele care i-au demonstrat validitatea ncep s genereze experiene concrete. n mod similar, nvarea colectiv reprezint un proces de generare a informaiilor prin utilizarea mediului intern i mediului extern al organizaiei.
85

Kolb D. A., Management and the Learning Process, 1996

Aceast nou informaie, provenit din multiple surse interne i externe, este permanent corelat i coroborat. n plan intern informaia este produs de experimentri, de analiza succeselor i erorilor i de utilizarea datelor de la autocorelare. Noua informaie este integrat i interpretat colectiv n contextul organizaional. Obsevm i n cazul nvrii colective manifestarea unei cicliciti de tipul "- integrare - interpretare - aciune - generare -". Fiecare din fazele acestui ciclu este caracterizat printr-un anumit "stil" de nvare individual, avnd i puncte tari i puncte slabe. De exemplu, integrarea necesit un "stil reflexiv", ceea ce nsemn c ea reuete numai dac membrii organizaiei sunt buni asculttori, tolerani, ateni, echilibrai n judecat, iar n organizaie exist o varietate de puncte de vedere. Slbiciunea acestui stil se refer, n principal, la personalizarea sczut i distan. Interpretarea se bazeaz pe un "stil teoritician", care presupune mbinarea obsevrii cu teoretizarea, raionalizarea i analiza logic a informaiilor. Neajunsurile stilului pot fi pefecionismul extrem, detaarea prea mare, neglijarea intuiiilor. Aciunea are nevoie, ns, de un "stil pragmatic", ceea ce nseamn c membrii organizaiei trebuie s se manifeste ca experimentatori i inovatori, s accepte riscurile i s fie orientai spre aciune. Neajunsurile acestui stil pot rezulta din neglijarea teoriei i dialogului. n cele din urm, generarea se desfoar ntr-o manier optim pe baza "stilului activist", care solicit sociabilitate, deschidere, abiliti comunicaionale, capacitate persuasiv, acceptarea competiiei. Punctele slabe ale acestui stil pot fi mpotmolirea n detalii sau degenerarea discursurilor n populism. Ciclurile invrii organizaionale nu reprezint ctui de puin procese lineare: astzi integrm noile informaii i experiene, mine le interpretm etc. Organizaia care nva poate fi asemuit cu un furnicar sau cu un forum: n fiecare zi mai multe procese de nvare individual i colectiv se suprapun, se ntreptrund, converg, se frng, se declaneaz i se amplific, se ramific etc. nvarea organizaional este ca un freamt continuu. n fiecare zi, n fiecare moment organizaia care nva are nevoie de toate de toate stilurile menionate i de toate competenele asociate lor pentru a duce la bun sfrit fazele a ct mai multe cicluri de nvare. ns destui de puini oameni au capaciti multilaterale, capabile s etaleze o diversitate de competene necesare nvrii. Sarcina managementului nvrii organizaionale const, prin urmare, n a selecta acel "portofoliu uman" care i va asigura organizaiei o rat ridicat a nvrii. n acest scop, organizaia are nevoie i de oameni "reflexivi", i de "teoreticieni", i de "pragmatici", i de "activiti". Nici o categorie nu trebuie s lipseasc organizaiei, cci acest lucru poate determina dezechilibre serioase, rupturi i decorelri n procesele de nvare. n orice clip a existenei sale organizaia capteaz informaii, le stocheaz, le sistematizeaz, le prelucreaz, le standardizeaz, le "uit" pe unele, acumuleaz experiene, le testeaz, le valideaz ca norme interne i referine comportamentale pentru angajai, le difuzeaz. Aceast ampl i complex dinamic a nvrii organizaionale, n aparen haotic i fr vreun scop, rezult din cumulul a numeroase procese de comunicare din interiorul organizaiei i ntre organizaie i mediul acesteia. 4. Organizaia-comunitate Am vzut c n organizaii acumularea de cunotine necesare att simplei supravieuiri, ct i unei funcionri performante se face cu ajutorul nvrii. Prin nsi natura sa, nvarea este un proces comunicaional. Una dintre principalele misiuni ale comunicrii, pe lng susinerea proceselor decizionale, asigurarea

controlului i realizarea coordonrii, este i facilitarea nvrii organizaionale achiziionarea i dezvoltarea cunoaterii, precum i transformarea ei n competene operaionale, norme i reguli pentru comportamentele viitoare. n acest fel, nvarea organizaional reprezint ansamblul de procese comunicaionale care realizeaz achiziionarea acestor elemente de cunotine86. Fondul comun de cunotine al membrilor organizaiei, format att din elemente de cunoatere explicit, ct i din elemente ale cunoaterii tacite, reprezint un fel de "cod genetic" al organizaiei care i definete rolurile i potenialul n contextul unui mediu specific. Accentuez importana atributului "comun" pentru cunoaterea din organizaii: organizaiile fiind un fenomen social i nvarea, adic acumularea de cunoatere, este obligatoriu un fenomen social. Chiar i nvarea individual a membrilor organizaiei nu poate fi izolat complet de asemeneea manifestri colective cum ar fi, de exemplu, cultura organizaional sau atmosfera psihosocial din organizaie. Pare un paradox, dar pn i cunotinele sau competenele individuale ale angajailor i managerilor organizaiei sunt, n realitate, produse ale unei dinamici colective. De aceea, pentru a nelege mai bine nvarea organizaional, cel mai potrivit ar fi imaginarea organizaiei ca pe o structur de roluri interconectate. Simon precizeaz c un rol nu este un sistem de comportamente prescrise, care s-ar declana "automat" n anumite situaii87. Un rol este, de fapt, un sistem coerent de motivaii, valori i competene, adic un sistem de premise decizionale prescrise. Aceasta nseamn c un rol i "sugereaz" membrului organizaiei care l interpreteaz cum s reprezinte i s abordeze problemele de care se ciocnete n mod sistematic: unde s cerceteze premisele informaionale, cum s le evalueze i s le selecteze, cum s le aplice la rezolvarea problemelor aprute etc. Buna funcionare a ntregii reele de roluri - organizaia - implic din partea fiecrui actor nu numai cunoaterea propriului rol, ci i interpretarea corect a celorlalte roluri care interacioneaz cu el. Organizaia este un sistem de roluri, iar nvarea organizaional poate fi eficace numai dac este asigurat un anumit nivel minim de coeren a acestui sistemului. Or, acest lucru este posibil doar printr-o comunicare corespunztoare. Ce este, ns, "comunicarea corespunztoare" care ncurajeaz nvarea organizaional? O asemenea comunicare are, n primul rnd, chemarea de a transforma organizaia ntr-o comunitate, fiind caracterizat prin urmtoarele trsturi88: 1)stimuleaz crearea unor reele interne i externe de contacte; 2)i angajeaz pe membrii organizaiei ntr-un dialog autentic; 3)ncurajeaz legturile interorganizaionale; 4)este personalizat, flexibil i coerent; 5)este n mare msur autoorganizat n jurul unor principii, convingeri i valori de baz, mprtite de ctre membrii organizaiei; 6)vehiculeaz informaii bogate i experieine de nvare relevante pentru toi cei care nva; 7)dezvolt capacitatea de nvare a fiecrui membru al organizaiei; 8)este deschis ctre cunotine i experiene noi, facilitnd creativitatea i inovaia;
86 87

Simon H., Op. cit., p. 176 Ibidem, p. 177 88 Pace M., Crearea unor comuniti ale secolului douzeci i unu care s nvee n mod constant, n Hesselbein F., Goldsmith F., Bechard R. (coord.), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000, pp. 140-144

9)se concentreaz pe descoperirea i rezolvarea problemelor organizaionale cu ajutorul unei cunoateri complexe. Dac plecm de la premisa c modelele de management se diefereniaz n funcie de tipul dominant de comunicare organizaional practicat, atunci aceast "nou comunicare" evideniaz nevoia unor abordri manageriale inedite a organizaiei. Soluiile manageriale de inspiraie taylorist, bazate pe specializarea riguroas a sarcinilor (diviziunea muncii), standardizarea operaiilor (formalizarea procedural) i instituirea unei ierarhii detaliate a autoritii i rspunderii (lanul de comand), nu mai sunt valabile n organizaia-comunitate, cci aceasta nu funcioneaz ca un mecanism (idealul taylorismului!), ci ca un organism complex, evolutiv, conectat printr-o mulime de filiere la mediul su. Sarcinile managementului n organizaia care nva se nscriu ntr-un cu totul alt registru al prioritilor i valorilor: asigurarea flexibilitii organizaionale generale i mbuntirea capacitii de adaptare a fiecrui membru al organizaiei. n acest scop managementul trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii eseniale: 1)crearea de identiti, att pentru ntreaga organizaie, ct i pentru fiecare membru al ei; 2)procurarea i difuzarea informaiilor, pentru a putea oferi medii de nvare organizaional stimulative; 3)dezvoltarea relaiilor, n interiorul i n exteriorul organizaiei. Interconectarea i dinamica acestor trei funcii creaz organizaia-comunitate, organizaia care nva. S lmurim pe scurt care este coninutul lor concret. Funcia crerii de identiti este responsabil pentru apariia sentimentului mprtit al semnificaiei i a unei viziuni motivatoare privind rolul organizaiei, oferind coerena intern necesar stabilitii sistemului organizaional. Cu alte cuvinte, producia identitar trebuie s asigure ataamentul i implicarea, inclusiv cea psihologic, fr de care nu este posibil performana operaional. Mai exact, aceasta nseamn crearea i consolidarea unei culturi organizaionale orientat spre excelen. De asemenea, nseamn dezvoltrea la fiecare mebru al organizaiei att a unei identiti n raport cu munca revenit, ct i a unei identiti n raport cu contextul n care este ndeplinit munca. Tot n cadrul acestui demers se asigur armonizarea rolurilor formale i informale atribuite membrilor organizaiei. n sfrit, funcia crearii de identiti presupune proiectarea n exteriorul organizaiei a unei imagini pozitive a acesteia i compatibilizarea imaginii externe cu autoidentitatea aa cum este perceput aceasta de ctre managerii i angajaii organizaiei. Funcia procurrii i difuzrii informaiilor rspunde de meninerea unui flux constatnt al energiei informaionale care alimenteaz sistemul organizaional, deschizndu-l fa de mediu. n concret, sarcinile acestei funcii se refer la: crearea unor canale fluide i multiple de comunicare; infuzarea organizaiei cu informaii i cunotine din mediu; mbuntirea dialogului intern i a feed-back-urilor comunicaionale; identificarea regulilor de obinere, procesare, nmagazinare i folosire a informaiilor n vederea rezolvrii problemelor; generarea i mprtirea continu a noilor cunostine; cutarea informaiilor complexe, ambigui i paradoxale; facilitarea experienelor i inovaiilor. Funcia dezvoltrii relaiilor urmrete crearea i mbuntirea capacitii organizaiei de interconectare, participare i angajament. Principala misiune a acestei funcii este s cultive interdependena. Pentru aceasta se va aciona n urmtoarele direcii: promovarea diversitilor de toate tipurile; ncurajarea mebrilor organizaiei s acioneze coordonat i cooperant; stabilirea alianelor i parteneriatelor strategice, att n interiorul, ct i n afara organizaiei; ntrirea coerenei organizatorice; crearea

reelelor de interaciune i comunicare transfuncional; construirea capacitii de cutare reflexiv colectiv a soluiilor pentru problemele organizaionale. mpreun, funciile descrise vizeaz stimularea, angajarea i dezvoltarea plenitudinii capacitilor umane ale organizaiei. Managementul organizaiei care nva trebuie s genereze condiiile prin care identitile, informaiile i relaiile sunt construite n jurul unor scopuri i valori mai largi ale organizaiei.

Tema 9 Managementul schimbrii organizaionale 1. Conceptul de schimbare organizaional Organizaia trebuie s dispun de metode i tehnici eficace pentru a se adapta la evoluiile mediului su. n virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabiliti nu poate fi lsat doar n seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organizaiei fiind implicate n schimbare. Din cauz c n organizaia adaptabil ntreaga structur social triete schimbarea, cultura organizaional joac un rol tot mai important n dezvoltarea unor orientri mentale i aptitudini comportamentale care s favorizeze flexibilitatea. O organizaie se poate dovedi incapabil s-i modifice parametrii funcionrii, n special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, dac angajaii acesteia nu reuesc s adopte comportamentele necesare n relaiile interpersonale, n abordarea sarcinilor de munc i a problemelor, n contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie c este vorba de o reorganizare structural, fie c se dorete asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie s urmreasc modificarea comportamentelor individuale i de grup din cadrul organizaiei. Att n interiorul organizaiei, dar mai ales n afara acesteia, exist fore care exercit presiuni n favoarea schimbrii (fig. 29).

Progresul tehnologic

Fluctuaiile pieei

Evoluia ideilor

Presiuni pentru schimbare

Mutaii sociale i culturale

nvechirea produselor

Fig. 29 Presiuni n favoarea schimbrii

Presiunile n vederea schimbrii organizaionale sunt permanente, de aceea este firesc i inevitabil ca actorii organizaiei sau chiar ntreaga organizaie s se opun, ntr-o msur mai mare sau mai mic, schimbrii. Cauzele acestei rezistene pot fi foarte diferite (fig. 30).

Atenie i memorie selectiv

Obinuine

Interese

Rezistene individuale la schimbare

Teama de nou

Securitate i regresie n trecut

Dependene

Fig. 30 Opoziii individuale la schimbare St n "firea" organizaiilor ca, pn la un punct, ele s se mpotriveasc schimbrii. Aceasta se ntmpl deoarece uneori organizaiile sunt mai eficiente dac execut sarcini de rutin, promovnd comportamente de munc mediocre, cel puin la nceput, cnd este vorba s se realizeze ceva pentru prima dat. Astfel, n ncercarea de a-i proteja funcionalitatea, organizaiile ridic bariere solide n faa schimbrii i aceasta cu att mai mult cu ct schimbarea, adesea, contest o situaie stabilit i acceptat (fig. 31). O schimbare reuit rareori este spontan, avnd nevoie de pregtire. Preliminar schimbrii este studiul situaiei organizaionale pe baza analizei "cmpului de fore", propus pentru prima dat de Kurt Lewin67 (fig. 32). Aceast metod recomand abordarea schimbrii nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor fore ce acioneaz n direcii opuse. Astfel, unele fore - diverse forme ale rezistenei la schimbare - acioneaz n sensul meninerii status-quo-ului prezent. n acelai timp, multiple presiuni n favoarea schimbrii acioneaz n sens contrar, semnaliznd nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbri presupune aciuni n direcia modificrii echilibrului existent. Situaia organizaional poate fi schimbat prin: - stimularea forelor de presiune pro-schimbare; - reducerea sau suprimarea forelor ce se opun schimbrii;
67

Lewin K., Field Theory, n Social Science, 1951

-"deturnarea" sensului unor fore prin transformarea elementelor de rezisten n presiuni favorabile schimbrii.

Ameninarea poziiilor avute

Resurse Structuri limitate

Rezistene organizaionale la schimbare

rigide

Acorduri (contracte) interorganizaionale

Imobilizri de capitaluri

Fig. 31 Cauze ale rezistenei organizaiei la schimbare Tot Lewin a identificat i analizat cele trei etape critice n promovarea unei schimbri organizaionale: Etapa 1. "Dezghearea"("deschiderea"), constnd n reducerea forelor antischimbare i efortul de a obine asentimentul majoritii actorilor implicai n vederea adoptrii schimbrii. Etapa 2. Schimbarea sau realizarea efectiv a mutaiilor organizaionale necesare prin trecerea la alte comportamente de munc i modele de comunicare. Presiuni Echilibru Rezistene
Rezistene individuale: -Preocupri i memorie selectiv -Obinuine i rutine -Dependene -Frica de necunoscut -Raiuni economice -Securitate i regresie n trecut Rezistene organizaionale: -Riscul pierderii puterii i influenei -Structuri organizatorice rigide -Resurse limitate -Imobilizri de capitaluri -Contracte cu terii

-Evoluii tehnologice -Explozia cunotinelor -nvechirea produselor -Modificarea naturii resurselor umane -Strategiile concurenilor -Fluctuaiile pieei i ale conjuncturii economice

Fig. 32 "Cmpul de fore" ale schimbrii Etapa 3. "Renghearea"("renchiderea") sau interiorizarea organizaional a schimbrii prin stabilirea unui nou echilibru. n aceast faz are loc permanentizarea, consolidarea schimbrii, structurarea ei ntr-un sistem nou, acceptat.

Fiecare faz a procesului de schimbare solicit de la agenii schimbrii adoptarea unor msuri specifice.
Decizii i aciuni n diverse faze ale schimbrii68 I.Pregtirea 1. Fii mereu ateni la semnele care indic existenta unor posibile nevoi de schimbare. 2. Identificai problema real, oportunitatea i nivelul schimbrii. 3. Planificai scimbarea pemtru a obine mbuntiri concrete i nu n virtutea unui capriciu sau pentru c "aa este la mod". 4. Analizai "cmpul de fore" al scimbrii. 5. Identificai persoanele afectate de schimbare i motivele eventualei opoziii. 6. Identificai persoanele care trebuie implicate n planificarea schimbrii. 7. Alegei strategia schimbrii i tactica nlaturrii opoziiei la schimbare. 8. Anticipai problemele care pot fi provocate de schimbare. 9. Stabilii un calendar realist i criterii pertinente de msurare a progreselor n vederea monitorizrii i evalurii situaiei. 10. Determinai necesarul de resurse, inclusiv nevoia de consultani externi. II."Dezghearea" 11. Obinuii "corpul social" al organizaiei cu ideea de schimbare. 12. Selectai metodele adecvate de formare profesional i comunicare, care s corespund strategiei de schimbare. 13. Monitorizai atent progresele nregistrate. III.Schimbarea 14. Schimbai minimul necesar pentru a obine mbuntirile dorite. 15. Pstrai o rezerv strategic de resurse i timp pentru a face fa situaiilor neprevzute. 16. Fii pregtii s "modificai" schimbarea i/sau strategia acolo unde au fost deja obinute mbuntiri. 17. Difuzai n ntreaga organizaie noile competene i elemente ale cunoaterii, precum i informaii despre succesele realizate n promovarea schimbrii. IV."Renghearea" 18. Alocai resursele necesare aciunilor de "meninere" a schimbrii. 19. Studiai posibilitile continurii programelor de formare. 20. Punei n aciune planurile pentru opiunile alternative ale schimbrii. V.Evaluarea 21. Realizai rapoarte privind activitatea organizatiei n timpul i dup schimbare. 22. Asigurai conexiunea invers i dialogul interactiv cu cei afectai/implicai n schimbare. 23. Comunicai rezultatele.

Planificarea schimbrii presupune stabilirea unei serii de aciuni destinate s modifice comportamentele indivizilor i grupurilor, configuraia structural, precum i metodele de organizare i management. De aceea, n organizaia flexibil schimbarea apare ca un demers intenionat, orientat spre un anumit scop. De cele mai multe ori organizaia nu-i poate modela mediul de funcionare, iar dac reuete acest lucru transformrile sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determin introducerea continu a unor schimbri organizaionale interne cu ajutorul crora organizaia ncearc s fac fa ntr-un mod eficient noilor probleme. n majoritatea cazurilor, schimbrile organizaionale au un caracter reactiv i numai unele sunt anticipative.

68

Kanter R. M., The Change Masters, Counter Point, USA,1985

Scopurile managementului schimbrii organizaionale, inspirate din nevoile de mbuntire continu a activitailor, asigurarea calitii totale a sistemului i creterea performanelor, sunt: -sporirea capacitii de adaptare a organizaiei la modificrile intervenite n caracteristicile mediului; -schimbarea modelelor de comportament al managerilor i angajailor. Din aceast perspectiv, schimbarea organizaional nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonat i integrat n procesele de dezvoltare integrat a organizaiei. Prin nsi natura sa, strategia organizaiei reprezint o nlnuire de schimbri mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, viznd att ajustarea parametrilor interni, ct i a relaiilor organizaiei cu mediul su. Strategia global a organizaiei, vzut ca un ansamblu de schimbri organizaionale corelate, poate fi analizat ca un sistem alctuit din dou subsisteme puternic integrate strategia extern i strategia intern. De pild, pentru o firm, strategia extern prevede msuri cum ar fi studiul pieei, analiza mediului concurenial, aciuni de comunicare extern, dezvoltarea sistemului de distribuie i service, etc. Pe de alt parte, strategia intern cuprinde studii de fezabilitate financiar-economic i tehnic, analiza socio-organizaional, aciuni de formare i mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajailor, etc. Exist, ns, si importante zone de interferen ntre programele strategice externe i interne, viznd n principal diagnosticul calitii totale, modelarea culturii organizaionale i adaptarea logisticii i infrastructurii de pia a organizaiei. Zonele de interferen asigur integrarea celor dou strategii ntr-o strategie global coerent. Att n strategiile extern i intern, ct i n zonele de interferen dintre ele trebuie identificate nevoi de schimbare, formulate soluii privind schimbarea i implementate schimbrile necesare. STRATEGIE

STRUCTUR

COMPORTAMENTE Fig. 33 "Piramida" strategic a schimbrii

CULTUR

ntr-o viziune strategic i sistemic, schimbarea organizaional reprezint rezultatul interaciunii unor factori, care pot fi considerai "pilonii" organizaiei:

-strategia privit ca o modalitate de angajare a organizaiei n lupta concurenial, n special, i ca un ansamblu de principii i criterii de constituire a relaiilor sale cu mediul, n general; -structura ca mod de repartizare a puterii formale i a resurselor n interiorul organizaiei i instrumentele de integrare i control al comportamentelor organizationale; -cultura ca ansamblu de credine, valori, reprezentri i norme acceptate de "corpul social" al organizaiei, care inspir deciziile i aciunile ntreprinse in cadrul ei; -comportamentele ca manifestri, reacii i orientri individuale sau de grup viznd abordarea sarcinilor de munc i problemelor, comunicarea, cooperarea, relaiile interpersonale etc. Aceste elemente formeaz "piramida" strategic a schimbrii (fig. 33). Dinamica schimbrilor interne trebuie armonizat cu procesele de dezvoltare integrat, astfel nct mutaiile operate n strategie, structur, cultur i comportamente s fie articulate i coerente, pe de o parte, i s corespund sensului evoluiei variabilelor de contingen (de mediu) cu impact decisiv asupra performanei organizatiei, pe de alt parte (fig. 34). n caz contrar evoluia organizaiei va eua n contradezvoltare.

Contradezvoltare Strategie

Dezvoltare integrat

Structur 14

Comportamente

Cultura

Contradezvoltare

Fig. 34 Schimbarea intern n contextul dezvoltrii integrate Pentru o mai bun nelegere a schimbrii organizaionale, ca "motor" al dezvoltrii integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltrii integrate: 1. Integrarea diferitelor domenii funcionale ale organizaiei; 2. Tratarea egal a domeniilor; 3. Articularea i coordonarea sinergic a domeniilor; 4. Luarea n consideraie a intercondiionrilor dintre domenii;

5. Strategie global, integrnd "internul" i "externul" organizaiei; 6. Abordarea sistemic a schimbrii pe baza tetradei "strategie-structur-culturcomportamente"; 7. Pilotarea complexitii n procesele de dezvoltare; 8. Orientare spre excelen organizaional i performan ridicat; 9. Dozarea corect a schimbrii i luarea n consideraie a evoluiilor contigentale; 10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroas, dar supl, a dezvoltrii strategice. Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un "management strategic al schimbrii" care "nvluie" i "impregneaz" managementul strategic propriu-zis - orientarea i coordonarea organizaiei n funcie de obiective durabile (fig. 35).

Crearea oportunitilor de schimbare, reducerea sau eliminarea barierelor strategice, structurale, comportamentale i culturale n faa schimbrilor

Axele schimbrii

Abordarea integrat a organizaiei

Pregtirea i monitorizarea schimbrii

Dozarea corect a schimbrii i comunicare permanent

Fig. 35 Managementul strategic al schimbrii n acest subcapitol am vrut s artm c schimbarea organizaional nu este n exclusivitate supus hazardului i ntmplrii. n numeroase situaii, pentru a menine competitivitatea organizaiei, schimbarea trebuie pregtit i implementat pe baza unui demers sistematic. 2. Strategiile schimbrii organizaionale Prin strategia schimbrii nelegem o abordare global, bine fundamentat a schimbrii, selectat n funcie de circumstanele organizaionale i care ia n calcul urmtorii factori: -ritmul schimbrii; -gradul de reglementare a schimbrii de ctre managementul organizaiei; -folosirea agenilor externi ai schimbrii; -focalizarea pe probleme centrale sau locale.

n funcie de modul de combinare a factorilor menionai, se disting mai multe tipuri de strategii ale schimbrii (tab. 4). Strategii de schimbare organizaional Tab. 4
Tipul Strategiei Directiv Negociativ Abordarea preferenial Schimbarea este impus direct de management, ocolind orice negociere tradiional. Managementul recunoate legitimitatea intereselor altor grupuri de negociere. Se pot face concesii n privina modului de implementare a schimbrii. Caut atitudini i principii general valabile n favoarea schimbrii. Folosete adesea ageni externi specializai. Exemple -stabilirea condiiilor de salarizare -schimbarea stilului de lucru -masuri viznd creterea productivitaii -acorduri cu furnizorii n privina calitii -angajament pentru calitate total -asimilarea unor valori i competene noi -munca n echip -participarea salariailor -lansarea unor proiecte -noi sisteme de recompensare i evaluare -asimilarea unei noi tehnologii -dezvoltarea sistemelor informatice -diverse demersuri privind calitatea -reducerea absenteismului

Normativ

Analitic

Definirea clar a problemelor. Culegerea i analiza informaiilor. Folosirea experilor.

Orientat spre aciune

Are la baz un concept general privind problema de rezolvat. ncearc diferite soluii, introducnd modificri n funcie de efecte. Implic pe cei afectai.

Continuumul strategic al schimbrii

Schimbare lent La nceput, planificat nu foarte riguros Implicarea permanent a tuturor actorilor vizai Politic de minimizare consensual a opoziiei Schimbare rapid Planificat clar n toate detaliile Implicarea redus a celorlali nlturarea ferm a opoziiei

Variabile situaionale: 1. 2. 3. 4. Rezistene la schimbare Poziia iniiatorilor schimbrii n raport cu opozanii Localizarea informaiilor relevante pentru proiectarea schimbrii. Efortul necesar implementrii acesteia i riscurile implicate Mizele schimbrii.

- Cu ct 1 este mai mare, cu att schimbarea trebuie s fie mai lent - Cu ct 2 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid - Cu ct 3 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid - Cu ct 4 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid

Fig. 36 Schimbarea privit ca un continuum

Factorii care influeneaz alegerea strategiei de schimbare sunt: -dozajul i viteza schimbrii; -tipul i intensitatea opoziiilor care pot fi declanate de schimbare; -baza puterii iniiatorului schimbrii; -volumul i structura informaiilor necesare; -mizele implicate. Kotter i Schlesinger au reunit aceti factori ntr-un model de selectare a strategiei de schimbare, model denumit "continuumul schimbrii"69 (fig. 36). Alegerea unui punct situat ct mai la stnga posibil pe "continuumul strategic al schimbrii" este probabil soluia cea mai bun. Impunerea prin constrngere a unor schimbri poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt i lung. Planificarea schimbrii organizaionale se inspir dintr-o viziune sistemic asupra organizaiei. Astfel, aceasta este abordat ca un ansamblu dinamic de variabile organizaionale ce interacioneaz, fiecare din aceste variabile putnd servi ca "punct focal" al schimbrii. Orice modificare dintr-o variabil antreneaz modificri n celelalte (fig. 37).
Strategie Structur

Sarcini

Tehnologie

Personal

Fig. 37 Schimbarea privit ca un sistem Planificarea soluiilor de schimbare este precedat de studii ce au ca obiective: 1)colectarea, cu ajutorul membrilor organizaiei, a informaiilor referitoare la problemele, prioritile i nevoile de schimbare; 2)organizarea informaiei ntr-o manier corespunztoare i difuzarea ei printre angajaii afectai de schimbare; 3)conceperea unor aciuni specifice destinate rezolvrii problemelor identificate. Schimbrile din organizaia flexibil au un caracter auto-generativ i democratic. Aceast viziune despre schimbare este conceptualizat cu ajutorul modelului "dezvoltrii organizaionale" (DO). DO reprezint un proces planificat articulat de schimbare avnd urmtoarele trsturi de baz: 1)vizeaz crearea unei schimbri "auto-dirijate" n care sunt implicai toi cei interesai. Problemele i soluiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii organizaiei direct vizai de schimbare; 2)este o tentativ de transformare a ntregului sistem organizaional. Astfel, pentru a ntreprinde schimbri durabile susceptibile s sporeasc performanele organizaiei aceasta trebuie neleas n totalitatea sa. ntr-un anumit sens, schimbarea unei pri este imposibil fr a afecta tot ansamblul;
69

Kotter J., Schlesing L. A., Chossing strategies for change, Harvard Business Review, march - april, 1979

3)acord aceeai atenie att rezolvrii unor probleme imediate, ct i evoluiei durabile. Un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolv problemele prezente, ci acela care, totodat, prgtete angajaii s abordeze problemele viitoare; 4)pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv de cutare a informaiilor necesare, diagnostic al problemelor i imaginarea soluiilor; 5)adesea urmrete elaborarea unor structuri de organizare noi, "amenajri" originale ale resurselor umane i ale relaiilor intra-organizaionale care contest modelele birocratice tradiionale. Curentul DO cuprinde o diversitate larg de metode de schimbare organizaional, care pot fi clasificate n funcie de problematica privilegiat i impactul asupra variabilelor sistemului (tab. 5). Metode de schimbare organizaional planificat Tab. 5
Metode Personal
1.Centrate pe persoane -soluionarea problemelor umane identificate prin anchete i sisteme de sugestii -formarea spiritului de echip -consultarea experilor -mbuntirea "calitii vieii" n procesele de munc cotidiene 2.Centrate pe sarcini tehnologie -definirea posturilor i Mediu spre puternic Puternic Slab spre mediu Puternic Puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Puternic Mediu spre puternic Puternic Slab Slab spre mediu Slab Mediu spre puternic Slab Slab spre mediu Slab Slab spre mediu Puternic Puternic Puternic Puternic

Impact asupra variabilelor organizaionale Sarcini Tehnologie Structuri Strategie

Slab mediu spre Puternic Puternic Puternic Slab mediu spre Slab spre mediu Slab spre mediu Slab Slab spre mediu Slab Slab Slab Slab spre mediu

Mediu spre puternic Slab spre mediu Slab mediu spre

-aciuni asupra sistemelor sociotehnice -cercuri de calitate -sisteme de munc de nalt perorman i implicare 3.Centrate pe structur i strategie -organizare matriceal, n reea -dezvoltarea relaiilor orizontale -schimbare strategic

Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic

Slab mediu Slab mediu Slab mediu

spre spre spre

Slab Slab Mediu spre puternic

Puternic Puternic Puternic

Mediu spre puternic Slab spre mediu Puternic

Alegerea mixului de metode cu ajutorul crora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizaional care trebuie s lmureasc urmtoarele aspecte: -constatarea i interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare; -evaluarea voinei i capacitii de schimbare n interiorul organizaiei; -inventarierea resurselor disponibile, manageriale i umane, precum i "recensmntul" motivaiilor n favoarea schimbrii; -stabilirea obiectivelor i strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare a strategiei. Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazeaz pe adeziunea i participarea activ a celor mai muli oameni din organizaie i urmresc: -ameliorarea proceselor decizionale, individuale i colective; -identificarea i soluionarea problemelor, curente operaionale; -mbuntirea comunicrii; -ameliorarea relaiilor de munc. Cele mai rspndite metode din aceast categorie sunt: 1. Retroaciune n urma anchetelor i sugestiilor prin: -colectarea sugestiilor angajailor; -prezentarea datelor ntr-o form util, structurat i comprehensibil; -aciuni manageriale n vederea soluionrii problemelor umane identificate; Este o schimbare "de jos n sus". 2. Formarea spiritului de echip urmrete ameliorarea eficacitii grupurilor de munc prin concentrarea ateniei membrilor acestor grupuri pe: -determinarea prioritilor i obiectivelor grupului; -analiza modului n care sunt alocate i efectuate sarcinile de munc n cadrul grupului; -examinarea modului n care are loc cooperarea n interiorul grupului; -studiul relaiilor interpersonale din grup. 3. Consultarea unui expert n procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clar a coninutului i structurii proceselor de munc, precum i cunoaterea relaiilor interpersonale implicate de procesele de munc (fig. 38).
Sarcin Coninut Scopurile sarcinii Proces Structur Modul de executare a sarcinii, luare a deciziilor i rezolvare a problemelor Structuri oficiale; reguli i proceduri de munc, mai mult sau mai puin standardizate Persoane implicate Comunicare, direcionare, relaii personale Norme i valori ale grupului Relaii interpersonale

Fig. 38 Elemente ale schimbrii proceselor de munc 4.Programele privind mbuntirea "calitii vieii" n procesele de munc (ICVPM) cuprind toate activitile orientate spre ameliorarea condiiilor vieii cotidiene n interiorul firmei: securitatea muncii i sntatea; echitatea i justiia; obiectivele de realizare personal; participarea la decizii; posibilitile de valorificare i dezvoltare a capacitilor individuale; modul de estimare a rezultatelor i recompensare a muncii;

orarul i locul de munc; protecia mpotriva tratamentelor umilitoare; posibilitile de satisfacere a nevoilor de relaii sociale (fig. 39).
mbuntirea comunicrii

Programe ICVPM

Creterea motivaiei n munc Perfecionarea competenelor

Productivitate sporit

Fig. 39 Efecte poteniale ale programelor ICVPM Metodele centrate pe sarcini i tehnologii pun accentul pe schimbrile modului de realizare a muncii indivizilor i grupurilor. Aceste metode se aplic att proceselor tehnologice (n sens larg), ct i mijloacelor i procedeelor de efectuare a muncii: 1. Definirea posturilor de munc const n restructurarea planificat a modalitilor de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbri este creterea motivaiei, stimularea implicrii i loialitii, dezvoltarea capacitilor angajailor. Mijloacele concrete utilizate sunt: raionalizarea muncii, rotaia posturilor, lrgirea atribuiilor revenite postului, "mbogirea" muncii, redefinirea caracteristicilor eseniale ale sarcinilor. 2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultan a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizaiei n scopul armonizrii relaiilor dintre dimensiunile sale tehnic i socio-uman. ntr-o form simplificat, principalele elemente ale schimbrii ntr-un sistem socio-tehnic sunt prezentate n fig. 40.
Sarcini

Tehnologii Procedee

Oameni

Fig. 40 Reperele schimbrii ntr-un sistem socio-tehnic Instrumentul principal al acestei metode l constitue grupurile autonome de munc ce funcioneaz n regim de autogestiune. 3. Cercurile de calitate reprezint grupuri semi-autonome de munc formate din 5-10 membri voluntari, provenii din acelai sector de activitate al organizaiei i care se reunesc regulat n vederea studierii i rezolvrii problemelor privind calitatea i productivitatea muncii lor. 4. Sistemele de munc de nalt performan i implicare asigur flexibilizarea structurilor organizaionale i favorizarea unei culturi orientate spre excelen prin: -delegare; -munc n echipe "fr frontiere"; -integrarea oamenilor i a tehnologiilor;

-cultivarea spiritului de coeziune. Metodele centrate pe structur i strategie implic redefinirea rolului angajailor, a relaiilor dintre posturi i a comportamentelor ateptate de la persoanele care ocup aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizaiei i a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri. Principalele elemente organizaionale vizate de acest grup de metode sunt: regulule i procedurile de munc, subordonarea i sfera autoritii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numrul nivelelor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanelor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organizaional, criteriile de selectare i promovare, competenele i traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalitile de formare a personalului, etc. 1. Adoptarea unei organizri de tip matriceal presupune dezvoltare reelelor interne i externe ale firmei (vezi cap. 7) 2. Dezvoltarea relaiilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmrete crearea unor structuri paralele, care coexist cu organizarea de baz, completnd-o. Aceast form organizaional utilizeaz grupuri de persoane selectate (n pofida ierarhiilor i circuitelor formale de comunicare) n vederea identificrii i rezolvrii unor probleme urgente pe care organizarea de baz nu vrea sau nu poate s le soluioneze. Metoda prezint urmtoarele particulariti: -deschiderea i interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii i angajaii comunic liber, fr a fi constrni de restriciile impuse pe linia ierarhic oficial; -schimbul rapid i fr restricii a informaiilor privind sarcinile i problemele de rezolvat; -instituirea unor norme curente care favorizeaz analiza i revizuirea periodic a scopurilor i ipotezelor, metodelor, opiunilor i criteriilor decizionale; -managerii au dreptul s recurg oricnd la ajutorul altor angajai dect subordonaii lor direci, atrgndu-i n rezolvarea unor probleme complexe. 3. Schimbarea strategic prin conceperea unor sisteme deschise ajut organizaia s evalueze regulat situaia mediului su i s elaboreze un rspuns strategic adecvat n funcie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbri sunt: -evaluarea mediului extern prin prisma oportunitilor i constrngerilor ce vizeaz comportamentul organizaional de ansamblu i comportamentele particulare din interiorul organizaiei; -evaluarea actualelor reacii ale organizaiei n raport cu stimulii provenii din mediu; -redefinirea misiunii organizaiei; -elaborarea unui scenariu realist privind evoluia constrngerilor de mediu i rspunsurile probabile date de organizaie; -elaborarea unui scenariu ideal al evoluiei constrngerilor de mediu i a rspunsurilor organizaiei la aceste constrngeri; -compararea modului actual de funcionare cu viitorul ideal i pregtirea unui plan de aciuni n vederea reducerii decalajelor. Pericolele ce nsoesc programele de schimbare de cele mai multe ori au la origine ignorana managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la apariia problemelor sunt: -selectarea strategiei i metodelor de schimbare; -alegerea obiectivelor schimbrii;

-definirea responsabilitilor managementului; -manipularea persoanelor.

3. Rezistena la schimbare: tactici de depire Adesea, chiar cel mai riguros pregtite programe de schimbare eueaz deoarece cei care le-au conceput, prevznd absolut totul, au omis un simplu detaliumsura n care oamenii afectai i doresc schimbarea i sunt n stare s se schimbe. Lucrurile se complic i mai mult atunci cnd opoziia este serioas, determinnd comportamente organizaionale ce obstrucioneaz schimbarea. Astfel, interesele personale nguste ale unor actori organizaionali care n urma schimbrii se ateapt s piard privilegii sau poziii, pot declana comportamente politice mpotriva noii ordini. Pe de alt parte, nelegerea i interpretarea eronat a scopurilor schimbrii, lipsa ncrederii, dau natere unor zvonuri care mpiedic difuzarea informaiilor reale. De asemenea, un alt mod de a vedea i evalua situaia duce la perceperea schimbrii ca pe ceva defavorabil, crend dezacorduri deschise n snul organizaiei. n sfrit, tolerana sczut fa de schimbare, teama de a nu avea competenele i aptitudinile necesare adaptrii las loc unor scuze i ncercri de salvare a aparenelor. ntr-o viziune strategic i integrat asupra schimbrilor organizaionale, principalele frne ce ngreuneaz desfurarea acestora pot fi de natur strategic, structural, cultural sau comportamental70 (fig. 41).
Frne strategice (a)
in de analiza i formarea strategiei Slaba nelegere a situaiei strategice Vid strategi c Strategia nu este bine explicat in de implementarea strategiei

Lipsa mijloacelor strategice adecvate Incoerena de concepie a strategiei Decizii incoerent e

Rigiditatea metodelor i procedeelor Lipsa unui limbaj comun

O slab integrare a proceselor i funciilor Erori de dozaj

70

Bartoli A., Hermel Ph., Le developpment de l'entreprise, Edition Economica, Paris, 1989, p. 368

Frne structurale (b)

Interne Structuri fizice i tehnologice greoaie Structur organizatoric rigid Structuri informale de tip clic Sisteme de controlevaluare i recompensare neadecvate

Externe

Mediu turbulent

Frne culturale (c)

in de cultura managerial

in de cultura celorlal i actori

Cultura organizaio -nal

Concepii greite privind strategia

Stil managerial fie prea lasciv fie prea autoritar

Reprezentri privind modul corect de organizare a muncii

Reprezentri privind scopurile firmei i rolul lor n firm

Obinuine, cutume, fapte i ntmplri din trecut

Frne personale (d)

Actori nemanageri

Manageri

Iniiatorii i agenii schimbrii

Implicare redus

Comporta -mentele actorilor opozani

Angajare insuficient

Lipsa competenelo r necesare

Discontinuitate a i incoerena eforturilor

Fig. 41 Frne strategice (a), structurale (b), culturale (c) i personale (d)

Opoziia fa de schimbare poate fi abordat n mai multe feluri, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje (tab. 6). Strategii de abordare a opoziiei fa de schimbare Tab. 6
Strategii Situaii n care sunt Aplicate Lipsesc informaiile i analizele necesare lurii deciziilor privind schimbarea sau sunt incomplete furniznd concluzii irelevante. Iniiatorii nu dispun de toate informaiile necesare, rezistena la schimbare putnd fi destul de intens. Opoziia ine de capacitatea de adaptare. Diverse persoane pot pierde privilegii sau poziii. Celelalte strategii sunt inoperabile sau costisitoare. Iniiatorii au puterea necesar iar schimbarea trebuie implementat rapid. Avantaje Odat convini oamenii se vor implica n schimbare. Dezavantaje Necesit mult timp, mai ales atunci cnd sunt implicai muli oameni. Necesit mult timp.

Instruire i comunicare Participare i implicare Facilitri i sprijin Negocieri i obinerea acordului Manipulare i Cooptare Constrngerea

Integrarea informaiilor necesare n programele de schimbare. Permite dezvoltarea aptitudinilor individuale i de grup. Permite nlturarea total a opoziiei. Reducerea rapid i relativ necostisitoare a opoziiei. Este rapid i poate reduce orice opoziie.

Consum timp i bani putnd fi ineficient. Poate fi prea costisitoare. Dac oamenii se simt manipulai poate genera probleme pe viitor. Poate fi riscant dac apar resentimente.

n cadrul aceluiai program de schimbare pot fi utilizate mai multe strategii de abordare a opoziiei n funcie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organizaional) i urgena schimbrilor urmrite. De asemenea, este foarte important corelarea modalitilor de reducere a rezistenei la schimbare cu motivele care au generat-o. Astfel, dac opoziia are la origine: -frica de a pierde poziiile i controlul, vor fi utilizate strategiile de participare, implicare i cooptare; -nesigurana personal, pot fi eficiente informarea i sprijinul; -teama de necunoscut, se va aciona prin informare corespunztoare i implicare; -un mod diferit de a evalua situaia, se va aplica o combinaie de informri i negocieri; -teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea i implicarea; -teama de a nu putea face fa noilor cerine, se vor desfura programe de instruire i se va dezvolta comunicarea; -tendina de a contesta noul n virtutea unei inerii mentale, se va aciona prin participare activ i planificare riguroas; - resentimentele din trecut, sunt nlturate prin comunicare, participare i cooptare; -ameninri reale, se va utiliza un mix alctuit din informare, constrngere i sprijin. Exist situaii n care, dat fiind puterea insuficient sau poziia de subordonare a iniiatorului schimbrii, poate fi util un demers n spiritul "principiului iezuit al

schimbrii": "Este mai bine nti s acionezi i dup aceea s dai explicaii" sau ntro alt variant "Este mai uor s implori clemen, dect s ceri dezlegare". Tema 10 Structurile organizaiei 1. Ce sunt structurile organizaionale Aezarea structural a organizaiei poate fi neleas mai bine procedndu-se la o analiz a componentelor structurale ale organizaiei i a regulilor dup care acestea funcioneaz. Un strlucit studiu al acestei problematici i aparine profesorului canadian Henry Mintzberg "Structura i dinamica organizaiei"39. Mintzberg definete structura organizaiei ca fiind ansamblul de mijloace folosite n scopul diviziunii muncii n sarcini distincte, precum i mecanismele necesare integrrii i coordonrii ulterioare a acestor sarcini. n "Structura i dinamica organizaiei" sunt analizate cinci modaliti generice de coordonare, care se difereniaz prin tipul comunicare i control: -ajustarea reciproc; -supravegherea direct; -standardizarea procedeelor i proceselor de munc; -standardizarea rezultatelor activitii; -standardizarea calificrii lucrtorilor. Ajustarea reciproc realizeaz coordonarea prin simpla comunicare informal ntre participanii la un efort colectiv de munc. Supravegherea direct este mecanismul de coordonare prin care un membru al organizaiei este investit cu autoritatea i responsabilitatea monitorizrii muncii altora. Standardizarea proceselor are n vedere specificarea i/sau programarea coninutului muncii. Standardizarea rezultatelor vizeaz specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de munc, adic stabilirea normelor de performan a muncii. Standardizarea calificrilor presupune specificarea profilului formrii i competenelor celor care execut munca.
Standardizarea proceselor

Ajustare reciproc

Supraveghere direct

Standardizarea rezultatelor

Ajustare reciproc

Standardizarea calificrii

Mic

Medie Complexitatea muncii

Mare

Fig. 16 Complexitatea muncii i mecanismele de coordonare Eficiena acestor mecanisme este condiionat de gradul de complexitate a muncii la coordonarea creia sunt utilizate (fig. 16 ).
39

Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation

Astfel, odat cu complexificarea muncii are loc trecerea succesiv de la ajustarea reciproc la supravegherea direct i la standardizare, asistndu-se la o readucere a ajustrii reciproce pentru coordonarea activitilor foarte complexe. n ceea ce privete standardizarea, folosirea ei depinde att de complexitatea sarcinilor i activitilor, de nivelul ierarhic vizat, ct i de caracterul repetitiv sau nu al muncii (fig. 17 ).
Standardizarea proceselor Standardizarea calificarilor si competenteloe

Standardizarea rezultatelor

Mic

Medie Complexitatea sarcinii Medie Repetitivitatea sarcinii

Mare

Mare

Mic

Inferior Nivel ierarhic al sarcinii

Superior

Fig. 17 Caracteristicile muncii i utilizarea standardizrii Pentru nivelele "superioare" ale organizaiei, caracterizate, de regul, prin activiti complexe i non-repetitive, cea mai potrivit modalitate de coordonare este standardizarea calificrii i competenelor. La "mijlocul" ierarhic al organizaiei, cruia i revin, de obicei, sarcini avnd o complexitate i o repetitivitate medie, eficiena maxim a muncii poate fi obinut aplicnd mecanismul standardizrii rezultatelor activitii. "Straturile" de la baza organizaiei, funcionarea crora urmrete ndeplinirea unor sarcini relativ simple i repetitive, sunt coordonate cel mai bine cu ajutorul standardizrii proceselor de munc. Aceast repartizare ierarhic a modalitilor de reglementare a comportamentelor de munc prin standardizare are urmtoarea explicaie: odat cu urcarea ctre vrful "piramidei ierarhice" a organizaiei are loc creterea gradului de incertitudine. La baza "piramidei" incertitudinea este cea mai redus, fiind posibil o "prescriere" i algoritmizare destul de precis a muncii. Urcnd ctre nivelele mijlocii, sporete ponderea aleatorului i incertului, executarea muncii fiind tot mai greu de raionalizat, rmnnd posibil doar prestabilirea rezultatelor dorite. n top-ul" organizaiei incertitudinea este maxim, fiind imposibil att programarea muncii, ct i cea a rezultatelor acesteia, certitudinea fiind reintrodus" prin stabilirea abilitilor i cunotinelor necesare strategilor" - managerilor superiori - pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organizaiei. Incertitudinea este problema fundamental a organizaiilor complexe, esena managementului constnd n confruntarea cu aceasta. Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elementul fundamental care menine mpreun diferite pri ale organizaiei. Este foarte important de tiut c n cadrul unei organizaii structurile formale i cele informale se ntreptrund pn la punctul de a fi indisociabile. Pentru a nelege modul de structurare a organizaiei este necesar o cunoatere prealabil a modului su de

funcionare: prile din care este compus, funciile ndeplinite de aceste pri i modul n care sunt legate funciile una de alta, fluxurile de activitate, de informaii, de autoritate i decizii care "irig" organizaia. Mintzberg folosete o ilustrare sugestiv a "anatomiei" organizaionale (fig. 18).
Top-management

Tehnostructura Linii ierarhice

Funciile suportului logistic

Centru operaional

Fig. 18 "Anatomia" organizaiei dup Mintzberg Centrul operaional este format din personalul de execuie i din managerii inferiori ai organizaiei - "operaionalii" - munca crora este legat direct de producia bunurilor i serviciilor, revenindu-le urmtoarele sarcini: -achiziionarea tuturor inputurilor" necesare procesului de producie; -asigurarea fabricaiei; -distribuia produselor/serviciilor; -asigurarea logisticii directe a produciei. Centrul operaional este partea organizaiei cea mai protejat de incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternic aici. Funcia top-managementului const n asigurarea ndeplinirii eficace a misiunii organizaiei, astfel nct aceast funcionare s serveasc nevoilor acelora care controleaz organizaia sau acelora care au interese sau dein puterea n cadrul organizaiei. "Vrful" are urmtoarele roluri: supravegheaz direct activitatea; asigur relaiile necesare cu diferite elemente ale mediului; elaboreaz strategia. La acest nivel, "mixul" coordonrii este compus dintr-un minimum de repetitivitate i standardizare, ajustarea reciproc fiind mecanismul de coordonare privilegiat. Liniile ierarhice - managerii de mijloc - sunt cele care unesc topmanagementul cu centrul operaional. Managerii "de linie" au responsabilitatea coordonrii prin supraveghere direct a unui grup de "operaionali". Un manager "de linie" poate avea i responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel de grupuri ce formeaz o unitate de nivel superior. Prin analogie cu armata, managerii "de linie" sunt locotenenii, cpitanii i maiorii organizaiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor i comunicrii ntre diferite componente ale organizaiei (fig. 19 ).

Superiorii ierarhiici

Analitii tehnostructurii Manageri i "de linie" Ageni externi Subordonai

Funciile suportului logistic

Ali manageri "de linie"

Fig. 19 Locul managerilor "de linie" n organizaie Tehnostructura este alctuit din analiti disociai de fluxurile directe de activitate, dar care servesc organizaia acionnd asupra muncii altora prin tehnici analitice, raionaliznd-o i fcnd-o n consecin mai eficient. Tehnostructura este "motorul" standardizrii. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de analiti: analitii muncii, specializai n studiul metodelor i proceselor; analitii rezultatelor a cror munc este centrat pe planificare i proiectarea sistemelor de control; analitii personalului, cei care standardizeaz i formeaz profilul i calificrile profesionale ale membrilor organizaiei. ntr-o organizaie complex, dezvoltat, tehnostructura i extinde aciunile i influena la toate nivelele ierarhice40. Funciile suportului logistic servesc ca sprijin indirect n realizarea misiunii de baz a organizaiei. Scopul existenei suportului logistic const n integrarea unui numr de activiti marginale, dar necesare, n vederea reducerii incertitudinii i exercitrii controlului intern asupra organizaii (cancelariile, oficiile juridice, serviciul de calcul i informatizare etc.). Funciile suportului logistic exist independent de centrul operaional. Unitile logistice pot fi gsite n orice "zon" a organizaiei, lng acele componente organizaionale care beneficiaz de serviciile lor. Organizaia reprezint un sistem, o reea complex de fluxuri. Mai nti, ea poate fi privit ca un sistem de autoritate formal. Organigrama - reprezentarea grafic a organizaiei - nu descrie relaiile informale, n schimb ea ofer o imagine exact a diviziunii orizontale i verticale a muncii n organizaie, indicnd: - posturile existente n cadrul organizaiei; -modul n care sunt grupate posturile n uniti structurale mai mari; -canalele de circulaie a autoritii i rspunderii ntre diferite posturi i uniti. Organigrama este "scheletul" organizaiei. Autoritatea formal reprezint doar o parte a organizaiei, dar sistemul informal mprumut "liniile de for" create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condiionat, cel puin
40

Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973

parial, de cel formal, reprezentnd o reacie la funcionarea acestuia din urm. Aceasta se ntmpl i din cauz c sistemul formal, orict de greoi i ineficace ar fi, solicit cel puin o conformare aparent, de faad a membrilor organizaiei. Organizaia poate fi abordat i ca un sistem de fluxuri reglate. ntr-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operaionale; cele de informaii i decizii controlate; cele de informaii funcionale, dar numai acea parte din ele care este reglat, adic controlat n mod explicit i sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezint al doilea strat" al organizaiei, imediat suprapus peste scheletul" organizaional organigrama care exprim modul de aplicare a supravegherii directe. Reeaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizrii ca mecanism de coordonare. n continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat" al organizaiei sistemul de relaii i comunicare informal. Pe lng elementele formale i reglate ale organizaiei exist centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o reea complex de comunicare informal care vine s completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceast reea neoficial cuprinde i procese decizionale care funcioneaz independent de sistemul reglat. Acest strat" prefer ajustarea reciproc ca mecanism de reglare. n cadrul unei organizaii o bun parte din activiti pur i simplu nu poate fi realizat fr un minimum de comunicare informal. Viaa este prea complex pentru a fi reglat n totalitate ntr-o manier complex!!! Funcionarea unui sistem reglat n mod practic este imposibil fr a recurge la dinamici relaionale informale. O comunitate uman nu poate funciona ca un dispozitiv mecanic. Existena circuitelor informale se datoreaz faptului c ele au un caracter spontan i flexibil, bazat pe afectivitatea i interesele indivizilor i nu pe cele ale organizaiei. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru c acestea din urm se dovedesc a fi, adesea, lente i puin fiabile, permisive numai pentru informaii formale, dar respingndu-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv i subtil. O alt cauz a existenei comunicrii informale ine de nsi natura uman. Oamenii au nevoie de relaii cu alte fiine umane pentru a-i satisface nevoile de afeciune, prietenie, stim, apartenen, recunoatere etc. sau pentru a gsi un debueu emoional. n afar de aceasta, sistemul informal este veritabilul purttor i promotor al informaiei cu caracter politic i ideologic, al intrigilor, jocurilor de interese i al adevratelor stri de spirit. O reea de comunicare informal poate fi imaginat ca un ansamblu de canale informale legate prin centre nervoase" - indivizii - care se afl la intersecia canalelor i care pot comunica direct n afara sistemului de autoritate formal. Cu toate c informalul, n opoziie cu sistemul de autoritate formal i reeaua de fluxuri reglate, sugereaz procese i fluxuri mult mai puin ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organizaiei nu se exclud una pe alta, ci dimpotriv se afl ntr-o relaie de strns interdependen: formalul condiioneaz informalul, iar acesta are o influen mare asupra lucrurilor petrecute n "straturile" oficiale, formale. Organizaia poate fi analizat i ca un sistem de "constelaii" de munc. n reeaua informal exist structuri raliate la sistemul de autoritate formal. Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot i au interese profesionale i individuale comune, comunicarea se va desfura preponderent ntr-o manier informal, n interiorul unor confrerii" sau camaraderii". Aceasta se ntmpl mai ales n compartimentele

specializate funcional sau n echipele de proiect, funcionarea crora implic frecvente contacte ntre oameni. Dar pentru manageri, partea esenial a comunicrii se desfoar ntre funcii i nu n interiorul unei funcii. Astfel, organizaia poate fi considerat un ansamblu de constelaii" de munc, un fel de "gti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la soluionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt constituite pe baz de relaii profesionale orizontale i neierarhice. n consecin, se dezvolt o reea de comunicare distinct, care permite membrilor organizaiei de pe un anumit nivel ierarhic s dispun de informaii avnd natur diferit n raport cu informaiile tratate la alte nivele. Caracterul acestor constelaii" variaz de la formal la informal, de la grupurile de munc care apar n organigram la cele ai cror membrii aparin diferitelor uniti formale. n cele din urm, organizaia reprezint un sistem de procese decizionale adhoc - decizii luate de echipe de profesioniti din diverse domenii specializate ale organizaiei n vederea soluionrii unor probleme inedite. Al cincilea strat" organizaional arat complexitatea interaciunilor dintre fluxurile formale i informale de autoritate, comunicare i decizie. 2. Factorii profilului structural al organizaiei Flexibilitatea nu reprezint un scop n sine al organizaiei, ci este un mijloc de asigurare a competitivitii. Nevoia de flexibilitate pentru ntreaga organizaie i pentru componentele ei poate oscila considerabil n funcie de combinaia concret a factorilor de influen a structurii organizaionale.
Variabile independente Vrsta organizaiei Mrimea organizaiei Modul de reglare a sistemului tehnic Variabile intermediare Inteligibilitatea muncii Variabile dependente Specializarea muncii Formarea i socializarea personalului

Complexitatea sistemului tehnic Stabilitatea mediului

Previzibilitatea muncii

Formalizarea comportamentelor Gruparea posturilor n uniti de munc

Complexitatea muncii Ostilitatea mediului

Diversitatea muncii

Dimensiunea unitilor Sisteme de planificare i control Mecanisme de legtur ntre uniti Descentralizare orizontal Descentralizare vertical

Tipul de proprietate Nevoile membrilor organizaiei Distribuia puterii

Viteza de rspuns la problemele aprute

Fig. 20 Factorii de influen a structurii organizaionale

Teoria contingenei delimiteaz trei categorii de variabile ce concur la prefigurarea conturului structural al organizaiei: - variabilele independente sau factorii contingentali; -variabilele dependente sau parametrii structurii organizaionale; -variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bun nelegere a relaiilor de cauzalitate dintre primele dou categorii de factori. Mintzberg ofer un tablou sinoptic al acestor factori (fig. 20 )41. De asemenea, Mintzberg a formulat cteva ipoteze referitoare la impactul principalilor factori independeni asupra configuraiei structurale a organizaiei. Vrsta i dimensiunea Ipoteza l: Cu ct organizaia este mai btrn", cu att comportamentul i structurile sale sunt mai formalizate. Ipoteza 2: Structura organizaional reflect vrsta organizaiei. Ipoteza 3: Cu ct dimensiunea organizaiei este mai mare, cu att structura sa este mai elaborat, sarcinile de munc mai specializate, unitile structurale mai difereniate, iar componenta administrativ mai dezvoltat. Ipoteza 4: Cu ct mai mare este organizaia, cu att mai mare este dimensiunea medie a unitilor structurale din componena sa. Ipoteza 5: Cu ct mai mare este organizaia, cu att mai formalizate sunt comportamentele din interiorul su. Trebuie inut cont c toate aceste relaii pot fi modelate i de ali factori dect mrimea sau vrsta organizaiei. Pe parcursul dezvoltrii sale structurale organizaia cunoate diferite nivele ale flexibilitii i adaptabilitii. Organizaiile i ncep, n general, existena cu o structur organic, puin elaborat. Astfel, unele organizaii i ncep activitatea n stadiul "artizanal", trecnd la o etap antreprenorial atunci cnd cresc n dimensiune, dar multe organizaii demareaz direct din stadiul antreprenorial. Pe msur ce se dezvolt i mbtrnesc", organizaiile i formalizeaz structura, tranzitnd ctre un nou stadiu - structura birocratic. Faza ulterioar a procesului de maturizare i dezvoltare duce la suprapunerea structurii de tip pia peste structura funcional existent, rezultnd o nou - structur divizionar. Etapa final pare a fi cea a structurii matriceale, n care se regsesc concomitent mai multe principii de structurare. Nu toate organizaiile trec obligatoriu prin fiecare dintre aceste etape, dar ordinea i sensul restructurrii este cel artat. n stadiul structurii "artizanale", organizaia este alctuit de obicei dintr-un grup informal La baza mecanismelor de coordonare st standardizarea calificrilor, celelalte interdependene din procesele de munc fiind reglate prin ajustare reciproc. Componenta administrativ a organizaiei "artizanale" este mic, slab dezvoltat, format din una sau cteva persoane care lucreaz mpreun cu operatorii. Etapa antreprenorial aduce o oarecare diviziune vertical a muncii concretizat n diferenierea unui actor ce ndeplinete numai atribuii manageriale. Managerul ia toate deciziile importante i coordoneaz executarea lor prin supraveghere direct, toi ceilali membri ai organizaiei executnd ordinele
41

Mintzberg H., Op. cit., p.24

acestuia. Totui, structura rmne eminamente informal i organic, practic lipsindu-i tehnostructura i ierarhiile. Tranziia spre o structur birocratic ncepe, de obicei, cu adncirea specializrii muncii i se deruleaz n felul urmtor: iniial, dezvoltarea specializrii verticale necesit crearea unei ierarhii care s poat efectua coordonarea activitilor, apoi, pe msur ce munca devine mai specializat, iar unitile tot mai mari, organizaia se orienteaz tot mai mult spre standardizare ca mecanism preferenial de coordonare. Tot atunci se profileaz o diviziune a muncii administrative, ntre cei care concep munca i cei care o supravegheaz. O tehnostructur se adaug ierarhiei pentru a planifica i standardiza activitatea. Funcionarea unei birocraii poate fi asemuit cu evoluia unei amebe. Atunci cnd crete suficient de mult, birocraia se scindeaz n entiti distincte, numite divizii", reprezentnd fiecare cte o birocraie ce servete propria sa pia, dispunnd de propriul centru operaional, propria tehnostructur etc. Centrul'' organizaional coordonez activitatea diviziilor esenialmente cu ajutorul unui sistem impersonal de control al rezultatelor. Diviziile se bucur de o suficient marj de autonomie, funciile "centrului" constnd, n principal, n crearea diviziilor noi i suprimarea celor ineficiente. Dezvoltarea ulterioar a organizaiei duce la conturarea structurii matriceale, n reea, n cadrul creia se regsesc dou sau mai multe linii de autoritate i control, dou sau mai multe surse de evaluare a performanelor i recompensare. De regul, comportamentele organizaionale din cadrul structurilor matriceale sunt puin formalizate, autoritatea fiind puternic descentralizat, iar comunicarea predominant informal. Mecanismele principale de coordonare sunt ajustarea reciproc i supravegherea direct. Relaiile dintre top-management i echipele de munc sunt reglate pe baza standardizrii performanelor. Sistemul tehnic Dou dimensiuni ale sistemului tehnic au o influen pregnant asupra naturii configuraiei structurale: -gradul de reglare i mrimea sistemului tehnic sau controlul" pe care l exercit instrumentele tehnice asupra utilizatorilor; -complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al nelege i folosi eficient. Ipoteza 6: Cu ct posibilitile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu att munca operaional este mai formalizat, activitatea centrului operaional fiind mai standardizat Ipoteza 7: Cu ct sistemul tehnic este mai sofisticat, cu att structura administrativ este mai elaborat. Cu ct funcionalii logistici" sunt mai numeroi i mai calificai, cu att mai accentuat este descentralizarea selectiv, organizaia utiliznd mai des diverse forme de legturi laterale" ntre posturi i uniti, care ocolesc liniile ierarhice directe. Ipoteza 8: Automatizarea muncii transform structurile administrative birocratice n organice.

Dimensiunea organizaiei

Orientarea tehnologic spre producia de mas

Nevoia meninerii economiilor de scar

Nevoia protejrii de perturbaiile mediului

Specializarea i profesionalizarea deciziilor privind producia

Integrare vertical

Specializare funcional pronunat

Interdependen crescut a activitii

Descentralizarea deciziilor

Nevoie sporit de coordonare a deciziilor din zonele decizionle interconectate

Mecanismele de coordonare sunt substituite de forme de reglare cum ar fi conducarea colegial, comitetele, echipe de proiect, etc.

Complexificarea sistemelor de control

Fig. 21 Structura administrativ i complexitatea sistemului tehnic Mediul organizaiei Ipoteza 9: Cu ct mediul este mai dinamic cu att structurile organizaiei tind s devin mai organice. ntr-un mediu stabil, organizaia poate previziona condiiile n care va evolua. Deoarece n viitor aproape toate lucrurile vor rmne pe vechi, organizaia poate izola centrul su operaional prin standardizarea activitilor acestuia (stabilind norme i reguli, formaliznd fluxurile de munca, planificnd aciunile) sau prin standardizarea calificrii operationalilor Dar acest fenomen nu se consum doar n interiorul frontierelor centrului operaional. ntr-un mediu stabil, orice organizaie ia forma unui sistem protejat i clar, care i standardizeaz procesele de sus n jos". Ipoteza 10: Cu ct mediul este mai complex, cu att structura organizaiei este mai descentralizat. De fapt, structura organizaiei rezult din interaciunea a dou tendine: -birocratizarea, exprimnd gradul de formalizare a structurii; -centralizarea/descentralizarea, exprimnd gradul de concentrare a deciziilor la nivelele ierarhice superioare a organizaiei.

Birocratizarea este ncurajat de stabilitatea mediului n care funcioneaz organizaia. Cu ct mediul este mai stabil, cu att structurile organizaionale sunt mai formalizate, comportamentele i relaiile organizaionale mai reglementate, iar gradul de birocratizare, n consecin, mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, n schimb, ncurajat de creterea complexitii mediului organizaional. Cu ct mediul este mai complex, cu att structurile organizaiei vor tinde spre descentralizare. La nceputul capitolului am menionat c una dintre dimensiunile eseniale ale oricrei structuri organizaionale este modelul de coordonare utilizat. Prin urmare, aplicarea modelelor de coordonare n cadrul organizaiilor va depinde, la rndul su, de caracteristicile concrete ale mediului organizaional. Trebuie menionat c exist dou tipuri de structuri birocratice i dou tipuri de structuri organice: pentru fiecare caz o structur descentralizat, dac mediul este complex i una centralizat dac mediul este simplu (tab. 2). Ipoteza 11: Cu ct pieele organizaiei sunt mai diversificate, cu att mai puternic este tendina organizaiei de a se scinda n uniti structurale autonome (n msura n care acest lucru este permis de economiile de scar). Diversificarea orienteaz structura spre divizionalizare, dar aceasta din urm poate fi dificil dac exist o funcie critic comun de care depinde eficiena ansamblului organizaional. Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orienteaz organizaia spre centralizarea temporar a structurilor. Ipoteza 13: Dac mediul organizaiei este diversificat, aceasta se va orienta spre crearea unor "constelaii" de munc difereniate, descentraliznd selectiv deciziile spre aceste "constelaii". Mediul organizaiei i profilul structurii Tab. 2
Dinamismul mediului Complexitatea Mediului Complex Simplu Descentralizare birocratic (standardizarea calificrilor i rezultatelor) Centralizare birocratic (standardizarea proceselor de munc) Descentralizare organic (ajustare reciproc) Centralizare organic (supravegherea direct) Stabil Dinamic

Puterea Ipoteza 14: Cu ct controlul extern exercitat asupra organizaiei este mai puternic, cu att structurile sunt mai centralizate i formalizate. Mediul poate controla organizaia prin dou mijloace eficace: -prin decideni proprii n cadrul organizaiei, responsabili de decizii importante; -prin impunerea ctre organizaie a unor standarde clar definite. Existena unor constrngeri externe determin organizaia s fie prudent n aciunile sale, formalizndu-i funcionarea pentru a se putea justifica n faa forelor externe.

Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizaiei mpinge structurile spre o centralizare cresctoare. Ipoteza 16: n materie de structur i cultur organizaional exist o "mod" care determin organizaia s se alinieze unor forme aflate "n vog", chiar dac aceasta nu este util pentru organizaie. Organizaiile aparinnd aceluiai sector, la un moment dat, au tendina de a se structura ntr-un mod similar. 3. Tipuri de structuri organizaionale Lucrrile lui Henry Mintzberg au exercitat o influen notabil asupra studiului organizaiilor ncepnd nc cu anii '70 ai sec. XX. Concepia sa are la baz ideea dup care conturul structurii este rezultatul interaciunii ctorva fore endogene i exogene organizaiei. n fig. sunt prezintate cele cinci tipuri generice de structur organizaional, evideniate de Mintzberg, i principalele lor caracteristici42.

Structur simpl

Birocraie mecanicist

Cultur organizaional

Birocraie profesional

Jocuri politice

Structur divizionar

Structur ad-hoc-cratic

Fig. 22 Cinci profiluri structurale ale lui Mintzberg

Mintzberg consider c n fiecare organizaie exist fore contradictorii. Sgeile largi din figur simbolizeaz schimbrile. Sgeile mici arat c politica are un impact dezintegrator, iar cultura organizaional reprezint liantul social al organizaiei. n cazul structurii simple, managerul-patron este singurul decident, att contextul organizaional intern, ct i mediul favoriznd aceast stare. Este prima treapt a organizrii (cazul, de exemplu al ntreprinderilor de familie). Antiteza structurii simple este birocraia mecanicistic, dominat de tehnocrai i caracterizat prin specializare, raionalizare detaliat i standardizarea proceselor de munc. Specialitii sunt foarte importani, iar rolul managementului se rezum la supravegherea direct.

Structura simpl este, mai nti de toate, caracterizat printr-o slab dezvoltare a tehnostructurilor, un numr mic de lucrtori ce ndeplinesc funcii auxiliare, o difereniere minim a unitilor structurale i o ierarhie managerial puin elaborat. Foarte puine aspecte ale funcionrii acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personalului i serviciile administrative. Structura simpl are un caracter organic, nebirocratic, n interiorul ei coordonarea este realizat pe baza supravegherii directe, managerul controlnd toate deciziile. De
42

Ibidem, p. 69

cele mai multe ori structura simpl este format doar din "centrul operaional" i un singur coordonator-decident. Mediul structurii simple, de regul, este simplu, dar dinamic. n virtutea simplitii sale aceast structur poate fi neleas i controlat de o singur persoan, care va lua toate deciziile. Dinamismul mediului necesit organicizarea structurii. Structura simpl, adesea, reprezint o faz de tranziie n evoluia organizaional: pe msura creterii sale apar alte fore i se nate o alt structur. Birocraia mecanicist este o structur a crei funcionare are un caracter de rutin, activitile desfurate fiind, adesea, simple i repetitive, fapt ce atrage un grad nalt al standardizrii proceselor de munc. Aciunea acestor factori determin formarea unor structuri ce funcionez ca un mecanism bine reglat. Munca, ndeplinit de "centrul operaional'', este foarte raionalizat i foarte rar solicit de la executani o calificare nalt. De aceea, principalul mecanism de coordonare este standardizarea muncii. Deoarece birocraia mecanicist se sprijin n principal pe procese standardizate, un rol deosebit de important n cadrul su i revine tehnostructurii. Nucleul birocraiei mecaniciste este constituit din specialiti care beneficiaz de o influen informal considerabil, chiar i n situaiile cnd nu sunt inclui n unitile structurale specializate i aceasta din motiv c ei standardizeaz activitatea celorlali membri ai organizaiei. Birocraia profesional definete un context organizaional caracterizat prin birocraie, dar nu i centralizare. Organizaia prezint o stabilitate a activitii operaionale, fapt ce accentueaz predictibilitatea i uniformitatea comportamentelor organizaionale. n acelai timp, aceast structur este complex, prin urmare trebuie plasat sub o supraveghere direct corespunztoare. Din aceast cauz, structurile birocratice profesionale vor utiliza angrenaje de coordonare ce nglobeaz att standardizarea, ct i descentralizarea, adic standardizarea know-how-lui. Birocraia profesional se bizuie pe competena profesionitilor. Organizaia angajeaz specialiti nalt calificai, alctuiete din ei un "centru operaional" i i ofer o larg autonomie n organizarea propriei activiti. n condiiile acestei autonomii funcionale specialistul muncete independent de colegii si, dar n contact direct cu clientul. Structura divizionar caracterizeaz nu att o organizaie integrat ct un ansamblu de uniti cvasi-autonome - diviziile - aflate sub controlul unei administraii centrale. Separarea funciilor administrative determin independena diviziilor, fiecare din ele putnd aciona ca o unitate autonom, fr a-i coordona activitatea cu alte uniti. n aceast structur descentralizarea este destul de limitat, ea nu avanseaz mai departe de efii diviziilor. Formarea diviziilor are loc n consens cu specificul pieelor organizaiei. Divizia exercit toate funciile controlului operativ necesare deservirii pieei sale. Pentru a profita de avantajele centralizrii resurselor este necesar un mecanism de coordonare adecvat. Coordonarea este nfptuit prin instituirea unui control al execuiei, principalul mecanism de coordonare fiind standardizarea rezultatelor. Ad-hocraia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei atmosfere organizaionale propice generrii unor inovaii complexe sau soluionrii creative a problemelor. Birocraia mecanicist i cea profesional sunt orientate spre executare i nu spre creaie. Formarea unui mediu organizaional favorabil inovaiei implic

constituirea unui tip aparte de structur, care reunete specialiti din diverse discipline, ce colaboreaz n cadrul unor echipe autonome de lucru destinate s realizeze un proiect, o sarcin sau un obiectiv complex. Ad-hocraia este structurat astfel nct are un grad foarte sczut de formalizare a comportamentelor individuale sau de grup, dar este caracterizat, n schimb, printro pronunat specializare orizontal a activitii. Stimularea creativitii i inovaiei presupune demolarea permanent a vechilor stereotipuri, de aceea ad-hocraia evit cu insisten orice form de standardizare i are un pronunat caracter organic. Fiecare din cele cinci componente de baz exercit presiuni de sens diferit asupra organizaiei. n msura n care condiiile concrete favorizeaz o anumit zon a organizaiei, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil structural. Top-managementul favorizeaz centralizarea prin care i poate menine controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orienteaz spre standardizare, mai ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescripii i standarde este raiunea lor de a exista n cadrul organizaiei. Configuraii (profiluri) structurale Tab. 3
Configuraii Structurale Structuri simple Birocraie mecanicist Parte cheie a Organizaiei
Top Management Tehnostructuri

Mecanism coordonare
Supraveg. Direct Standardizare procedee

Parametri de Concepie
Centralizare, structur Organic Formalizare comportaente; specializare orizontal i vertical; uniti funcionale mari;planificare centralizat Formare; specializare Orizontal Uniti grupate pe piee; sisteme de control al performanelor Mecanisme de comunicare; structuri organice; specializare orizontal; formare; uniti grupate pe funcii i piee

Factori de Contingen
Organizaii tinere, de dimensiune redus; mediu simplu, dar dinamic Organizaii vechi, de dimensiune mare; mediu simplu i stabil; control extern puternic i sistem tehnic neautomatizat Mediu complex i stabil; sistem tehnic nesofisticat Organizaii mature, de dimensiune mare; piee diversificate Mediu complex i dinamic, uneori discontinuu; organizaii tinere; sistem tehnic sofisticat

Tip de Centralizare
Centralizare orizontal i vertical Descentralizare orizontal i vertical limitat Descentralizare orizontal i vertical Descentralizare vertical limitat Descentralizare selectiv

Birocraie profesional Structur divizional Ad-hocraie

Centrul operaional Liniile ierarhice Funcii suport

Standardizare calificri Standardizare rezultate Ajustare reciproc

Dimpotriv, centrul operaional ncearc s minimizeze influena managerilor i analitilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul operaional favorizeaz descentralizarea orizontal i vertical, iar atunci cnd reuete acest lucru, muncete ntr-o manier relativ autonom, coordonndu-i activitile prin standardizarea calificrilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot obine ntr-o manier specific - prin descentralizare vertical care le-ar permite concentrarea puterii n detrimentul top-managementului i, dac este necesar, n detrimentul centrului operaional. Dac "operaionalii" urmresc profesionalizarea structurilor printr-o formare adecvat, liniile ierarhice exercit presiuni n sensul "balcanizrii" structurilor - divizarea organizaiei n uniti mai mult sau mai puin autonome, constituite de regul pe criteriul pieei deservite sau a tipului de afaceri desfurate, n care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii i aciuni, fiind supui numai standardizrii rezultatelor pe baza sistemelor de planificare i control al

performanelor. n sfrit, funciile suportului logistic dobndesc influen nu atunci cnd sunt autonome, ci atunci cnd organizaia are nevoie de serviciile lor. Cooperarea este strategia lor preferat. Aceasta se ntmpl de regul n contexte organizaionale structurate n jurul "constelaiilor de munc", care i coordoneaz activitile prin ajustare reciproc ntr-un cadru general organizaional caracterizat prin descentralizare selectiv. 4. Debirocratizarea i promovarea unui management "orizontal" Primul pas spre flexibilizarea structurilor organizaionale este simplificarea acestora prin reducerea numrului de ealoane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhic este una din principalele cauze ale slabei capaciti de adaptare a organizaiei la schimbri. Reducerea ntr-un mod radical a numrului de nivele ierarhice - pentru fiecare activitate fiind suficiente cel mult trei nivele - trebuie susinut i de alte dou modificri organizaionale importante: -integrarea specialitilor funcionali din serviciile financiar-contabil, personal, planificare, achiziii etc. n echipe autonome de proiect ce ndeplinesc sarcini operaionale. Astfel, ei vor depinde de managerii grupurilor de proiect. -creterea sensibil a intervalului de control al managerilor, respectiv a numrului de oameni coordonai nemijlocit de fiecare din acetia - de la minim 25 la 60-65. Cunoaterea nseamn putere. Nu este un lucru nou. Numai informaia ngduie aciunea. Privat de informaie, nimeni nu poate s-i asume responsabiliti. Bine informat, nimeni nu poate s-i permit s nu i le asume. Pentru a reuni toate "atuurile" necesare succesului, organizaia trebuie s le ofere "operaionalilor" mijloacele necesare de aciune prin descentralizarea informaiei, autoritii i planificrii strategice. Astfel, flexibilizarea organizaiei necesit43: -difuzarea informaiei ctre toi actorii organizaionali; -descentralizarea sistemelor de control; -creterea autonomiei financiare a fiecrui manager; -descentralizarea deciziilor privind strategia. Delegarea autoritii reprezint condiia sine qua non a responsabilizrii personalului. Reducerea la minim a controlului ierarhic presupune creterea puterii de decizie a personalului. Astfel, managerii organizaiei trebuie s nvee s delege "n jos" autoritatea, permindu-le subordonailor s se manifeste efectiv, fr a-i penaliza sau a le retrage competenele pentru inadvertene, toate acestea ntr-un context clar definit. Acest context poate fi delimitat prin specificarea exact a competenelor decizionale delegate, difuzarea unei viziuni mobilizatoare i ncurajarea ncrederii i respectului reciproc. Echipele autonome de munc constituie adevratul nucleu al organizaiei flexibile. Pentru a atinge nivelul de mobilizare a energiei umane care s confere organizaiei o flexibilitate mare, o "obsesie" a calitii i, prin urmare, un avantaj concurenial, este necesar recompunerea cadrului organizaional sub forma unei structuri alctuite din echipe destinate realizrii unor obiective ambiioase. Echipele de mrime medie, de la zece la treizeci de oameni rezultate n urma reorganizrii fiecrei funcii, avnd sarcini bine definite i o larg autonomie, devin veritabili "piloni" ai flexibilitii. Utilizarea acestor echipe va antrena, probabil, suprimarea posturilor manageriale tradiionale.
43

Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993, pp. 119-127

Excelena n management nu poate fi atins pe baza contribuiilor fragmentare ale diferitelor funciuni specializate. Capacitatea de rspuns nu poate crete fr o schimbare radical a modului de organizare, care trebuie s treac de la o structur ierarhic vertical la una orizontal ce favorizez colaborarea rapid i pluridisciplinar. n acest sens se impune: redefinirea rolului managerilor "de linie", care trebuie s devin animatorii unor intense procese de comunicare rezultate n urma eliminrii barierelor funcionale i "teritoriilor organizaionale protejate de specialiti; reinversarea "piramidei" ierarhice, baza, alctuit din "operaionali" venind n locul vrfului, iar managerii dedesubt, pentru a o susine i ncuraja. Pentru a facilita aceste schimbri, trebuie reproiectate i sistemele de evaluare a performanelor i recompensare n scopul ncurajrii managerilor s acioneze ignornd barierele funcionale tradiionale. Evaluarea performanelor este un instrument de mobilizare, iar n organizaia flexibil mobilizarea se axeaz pe noi obiective. Pentru a crete gradul de flexibilitate a organizaiei este important redefinirea principalelor trei instrumente de control a personalului: evaluarea rezultatelor, fixarea obiectivelor i definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea instrumentelor de control menionate; concentrarea pe ceea ce este important; definirea obiectivelor "de jos n sus"; tolerarea numai a documentelor care servesc discuiile permanente i nu edinele oficiale Echipele autonome, revizuirea structurilor i rolurilor manageriale sunt absolut necesare, dar nu i suficiente pentru a asigura adeziunea actorilor organizaionali la valorile flexibilitii. Att timp ct va exista carcasa birocraiei, aciunea acestor catalizatori va rmne fr nici un efect. De aceea, problema rigiditii organizaionale trebuie atacat n profunzime prin: -debirocratizare, simplificnd i reducd ct mai mult numrul de "hrtii" i proceduri administrative; -umanizarea condiiilor de munc, excluznd metodele i practicile umilitoare; Eliminarea "hrtiilor" i regulilor umilitoare elibereaz organizaia de tensiuni disfuncionale, genernd dorina de participare i angajament deplin. n fruntea prioritilor sale strategice, organizaia plaseaz lupta hotrt mpotriva birocraiei. Scopul acestei lupte este sporirea capacitii de aciune organizaiei i presupune msuri cum ar fi: -participarea tuturor actorilor organizaionai i distrugerea "lanurilor" birocratice; -promovarea unui management "orizontal" sau nlocuirea managementului "vertical", ierarhic, care mpiedic comunicarea, prin cooperarea interfuncional proactiv (fr control ierarhic) i orizontal n "spaiul" organizaional n care se desfoar activitatea operaional. A experimenta, a ncerca, a modifica, a aciona sau (i mai bine) a aciona, a aciona, a aciona sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, care urmrete cu obstinaie s creeze schimburi interfuncionale spontane pe "prima linie". 5. Descentralizarea n organizaii Structura organizaiei este centralizat atunci cnd cea mai mare parte a puterii decizionale se situeaz ntr-o singur zon a organizaiei, cteodat fiind concentrat n minile unei singure persoane. Dimpotriv, structura este descentralizat atunci cnd puterea este dispersat ntre mai multe persoane.

La ce bun descentralizarea? Este o problem ce ine de opoziia nte diviziunea muncii i coordonarea diverselor activiti. Centralizarea este cel mai simplu i uneori, cel mai eficient mecanism de coordonare a deciziilor dintr-o organizaie. Dar un singur centru decizional, un singur creier nu ntotdeauna poate cuprinde n mod eficient toate deciziile. Aceast incapacitate are la baz limitele cognitive, informaionale i de timp ale unui individ. Prin descentralizare puterea decizional este plasat acolo unde membrii organizaiei sunt capabili s neleag situaia operativ i s-i rspund n mod inteligent, deci acolo unde se afl cunoaterea i competenele corespunztoare problemelor aprute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapid a organizaiei la condiiile locale specifice, fiind totodat un puternic mijloc de motivare. Centralizarea i descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind extremitile unui continuum, alctuit din mai multe situaii intermediare. Pentru o nelegere mai bun a acestor concepte este necesar delimitarea principalelor semnificaii ale descentralizrii: l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezint descentralizarea vertical; 2)transferul controlului asupra proceselor decizionale ctre persoane din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontal; 3)descentralizarea poate nsemna i o dispersare fizic sau teritorial a activitilor, dar aceasta nu este legat de controlul asupra deciziilor. Descentralizarea orizontal i vertical se refer la difuzarea puterii decizionale, putnd mbrca dou forme: -descentralizarea selectiv, n cadrul creia anumite tipuri de decizii privind anumite probleme, sunt luate de nivele organizaionale clar precizate de regulamentele de funcionare a organizaiei; -descentralizarea global corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii spre acelai nivel ierarhic. Problemele descentralizrii sunt strns legate de controlul asupra procesului decizional (fig. 23).
1 Culegerea informaiei 2 Analiza informaiilor i formularea variantelor decizionale propuse decidentului

Situaie

Ceea ce se poate face

Ceea ce trebuie fcut

5 Executarea Aciune Ceea ce este autorizat

4 Autorizarea aciunii Ceea ce se intenioneaz a se face

3 Selectarea variantei de aciune

Fig. 23 Continuumul controlului asupra procesului decizional Puterea individului n cadrul organizaiei este dat de influena pe care o are asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maxim atunci cnd individul controleaz toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe msur ce ali indivizi intervin n aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional

devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la maximum atunci cnd decidentul nu controleaz dect etapa selectrii variantei de aciune: n ierarhia organizaional el pierde puterea n favoarea celor care, alturi de el, culeg informaia i efectueaz expertize, a celor care, situai ierarhic deasupra sa, autorizeaz aciunea, precum i a celor care, sub el, o execut. Descentralizarea vertical ridic cteva probleme fundamentale: -ct putere decizional trebuie delegat? -pn la ce nivel ierarhic trebuie delegat? -cum va fi coordonat sau controlat folosirea acestei puteri? Puterea decizional are tendina s se concentreze acolo unde exist informaia necesar lurii deciziilor respective. Descentralizarea vertical este asociat logic "constelaiilor" de munc constituite pe baz funcional. Organizaiile care descentralizeaz deciziile vertical i selectiv recurg n mod prioritar la ajustarea reciproc pentru a-i coordona aciunile. Acest mecanism de coordonare este sprijinit de folosirea larg a planificrii aciunilor. Descentralizarea vertical global reprezint singurul instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare i, implicit, a libertii funcionale, ctre unitile structurale regrupate pe principii de pia. Pentru a pstra efectiv autonomia unitilor structurale delimitate pe principii divizionale, organizaia ce promoveaz descentralizarea vertical global i va regla funcionarea esenialmente cu ajutorul diverselor sisteme de control financiar al performanelor. Descentralizarea orizontal sau transferul competenelor decizionale ctre tehnostructuri, funciile suportului logistic sau ali "operaionali" poate mbrca urmtoarele forme: l)n virtutea funciei deinute, autoritatea decizional este transferat unei singure persoane; 2)n virtutea influenei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de alii, puterea trece la un numr redus de analiti aparinnd tehnostructurii; 3)puterea decizional revine experilor funcionali care se bizuie pe competenele lor "tehnice"; 4)puterea poate fi dispersat printre foarte muli membri ai organizaiei. Situaiile 2-4, datorit complexitii i efectelor generate, prezint un interes aparte. Atunci cnd organizaia utilizeaz sisteme de standardizare pentru a-i coordona activitile, o parte din putere, n mod necesar, trece de la manageri la cei care au conceput sistemele respective: analitii tehnostructurilor. Dar, puterea analitilor nu reprezint dect o form limitat a descentralizrii orizontale. Consecina cea mai important a acestei forme de descentralizare const n reducerea prerogativelor i competenelor managerilor "de linie" n raport cu top-managementul. Organizaiile care au recurs la standardizarea tehnocratic sunt, n marea lor majoritate, centralizate, mai ales vertical. Mecanismele de coordonare formeaz un continuum n care supravegherea direct este mecanismul cel mai centralizat orizontal, iar ajustarea reciproc - cel mai descentralizat. Cele trei forme de standardizare sunt situate ntre extreme (fig. 24).
Supraveghere direct Standardizare procese Standardizare rezultate Standardizare calificri Ajustare reciproc

Centralizare orizontal

Descentralizare orizontal

Fig. 24 Mecanismele de coordonare i gradul de centralizare Descentralizarea orizontal, care consolideaz puterea experilor funcionali, poate fi ntlnit n trei forme: 1)asocierea puterii informale a experilor unei structuri de autoritate tradiional. Pe msur ce organizaia resimte o nevoie tot mai mare de competene i cunoatere specializat, iar deciziile devin tot mai tehnice, unii experi dobndesc o putere informal considerabil; 2)puterea experilor i autoritatea formal se contopesc. Pe msur ce expertiza dobndete o importan tot mai mare n luarea deciziilor, distincia ntre autoritatea formal a celor care decid i puterea informal a experilor care i consilieaz devine tot mai tears. 3)"operaionalii" nii devin experi. n acest caz descentralizarea este cea mai accentuat. Cu ct organizaia este mai profesionalizat, cu att descentralizarea orizontal i vertical este mai puternic. Descentralizarea orizontal ce confer putere decizional tuturor membrilor organizaiei este specific organizaiilor nalt profesionalizate. Dei "meritocratice", aceste organizaii pot fi uneori nedemocratice. Aceasta se ntmpl deoarece cunoaterea i competenele nu sunt distribuite uniform, prin urmare i puterea ce rezult din deinerea lor este repartizat inegal. Descentralizarea este complet atunci cnd puterea nu este bazat pe poziia formal sau pe cunoaterea specializat, ci pe simplul fapt al apartenenei la organizaie. Descentralizarea este strns legat de conceperea posturilor de munc 44. Formalizarea comportamentelor prin standardizare duce la centralizarea deciziilor att vertical, ct i orizontal. n schimb, formarea profesional i socializarea membrilor organizaiei au un efect invers: descentralizarea n ambele dimensiuni. Rezult c specializarea sarcinilor poate produce efecte opuse: n cazul unei munci necalificate, ea este centralizatoare, iar n cazul muncii calificate - descentralizatoare. n funcie de modul de combinare a factorilor de influen, pot fi delimitate cteva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizaiilor. Tipul 1. Centralizare orizontal i vertical. Puterea este concentrat n minile unei singure persoane - managerul din vrful ierarhiei, care i rezerv att puterea formal, ct i autoritatea informal, lund toate deciziile importante i coordonnd implementarea lor prin supravehere direct. Tipul 2. Descentralizare orizontal selectiv limitat. Acest sistem este specific organizaiilor birocratice care i coordoneaz activitile non-calificate prin standardizarea procedeelor de munc. Structura organizaiei este centralizat vertical, puterea fiind concentrat la nivelele cele mai de sus ale ierarhiei. Datorit rolului avut n formalizarea comportamentelor, analitii tehnostructurii, prin mecanismul descentralizrii orizontale, dobndesc o considerabil putere informal. Tipul 3. Descentralizare vertical global limitat.
44

Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987, p. 225

Organizaiile divizionalizate sunt alctuite din uniti structurale care, prin mecanismul delegrii, beneficiaz de suficient putere formal. Tipul 4. Descentralizare orizontal i vertical selectiv. n plan vertical, puterea viznd anumite tipuri de decizii este delegat anumitor "constelaii" de munc situate pe diferite nivele ierarhice. n plan orizontal, aceste "constelaii" vor recurge cu att mai frecvent la experii funcionali, cu ct mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie s le ia. Coordonarea ntre i n interiorul "constelaiilor" se efectueaz prin ajustare reciproc. Tipul 5. Descentralizare orizontal i vertical global. Cea mai mare parte a puterii decizionale revine "centrului operaional" format din operaionali nalt calificai i coordonat prin standardizarea calificailor.

Centralizare
Mare Nevoia de coordonare unitar Mare Nevoia de o abordare global n planificare Mare Nevoia de control direct Mici Capaciti funcional decizionale ale elementelor sistemului Mic Dorina i nevoia de autonomie sporit resimite de elementele sistemului

Descentralizare
Mic

Mic

Mic

Mari

Mare

Fig. 25 Nevoia de descentralizare a structurii unui sistem Eficiena organizaiei, n general, i a descentralizrii, n particular, este puternic condiionat de capacitatea intrinsec a elementelor sistemului de a funciona eficace ntr-o manier autonom (fig. 25). Doar cu respectarea acestei condiii se poate obine viguroase aptitudini de auto-organizare a ntregului sistem organizaional. n acest sens trebuie fcute cteva precizri legate de gradul de descentralizare necesar i posibil a unui sistem socio-tehnic45. n primul rnd, cu ct este mai mare nevoia de coordonare unitar a elementelor sistemului, cu att mai mare va fi i nevoia de centralizare. n al doilea rnd, dac realizarea planificrii implic o perspectiv de ansamblu asupra ntregului sistem, atunci este necesar centralizarea.
45

Dumitracu V., Reeaua creatoare. Tendine postmoderne n organizarea economic, Editura Economic, Bucureti, 2001, pp. 29-30

Dac ns planificarea implic o orientare local, fiind centrat pe activiti i funcii mai specializate, atunci nevoia de descentralizare este mai mare. n al treilea rnd, dac exist necesitatea respectrii unor standarde stricte de performan, va fi avantajat centralizarea care faciliteaz controlul sistemului. Dac nu exist aceast cerin, descentralizarea va fi de preferat. n al patrulea rnd, cu ct capacitatea funcional-decizional a elementelor sistemului este mai mare, respectiv cu ct mai ridicate sunt aptitudinile lor privind auto-conducerea, auto-motivarea i autocontrolul, cu att trebuie s li se ofere mai mult autoritate, iar sistemul s tind spre descentralizare. Un ultim aspect ar fi dorina elementelor sistemului de a-i asuma mai mult autonomie, deci i mai multe responsabiliti. Tendinele de complexificare a mediului i a proceselor interne din organizaii exercit serioase presiuni n sensul descentralizrii structurilor organizaionale. Aa cum vom vedea n cap. 7, reelele organizaionale ncurajeaz cel mai mult descentralizarea46. Ierarhie pronunat/ centralizare Mic Complexitate Fig. 26 De-ierarhizarea sistemului sub presiunea complexitii Din fig. 26 rezult c descentralizarea este "calea de acces" spre formele de organizare n reea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat c, n vederea meninerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie i centralizare a sistemului organizaional, dar n reele sursele lor se transform, cptnd expresii foarte suple, adesea intangibile i indirecte. n reeaua organizaional sursele de putere sunt diversificate, devenind mai instabile i mai incerte. Delegarea autoritii i a responsabilitilor Descentralizare Reea

Mare

46

Ibidem, p. 43