MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

tefan Simona-Cristina FAIMA- grupa 1532

Capitolul I. Introducere

Misiunea companiei Unilever este de a-i ajuta pe oameni sa se simta bine, sa arate bine si sa ia ce e mai bun din viata. Compania ii intelege pe consumatorii secolului 21 si stilurile lor de viata. Dar spiritul acestei misiuni strabate, ca un fir rosu, intreaga istorie a Unilever. In ultimul deceniu a secolului al XIX-lea, William Hesketh Lever, fondatorul companiei Lever Bros, a pus pe hartie viziunea sa pentru sapunul Sunlight - produsul sau revolutionar, care a ajutat la popularizarea curateniei si a igienei in Anglia victoriana. Sapunul Sunlight urma "sa transforme curatenia in obisnuinta; sa le permita femeilor sa munceasca mai putin; sa promoveze sanatatea si sa ajute oamenii sa aiba o infatisare atragatoare,astfel incat viata sa fie mai placuta si mai plina de satisfactii pentru cei care folosesc produsele noastre." Aceste cuvinte au fost scrise cu mult timp inainte de inventarea expresiei "misiunea companiei", insa ideea pe care o descriau a ramas la baza activitatii companiei noastre. Chiar daca maniera de exprimare - ca si mentalitatea ca doar femeile se ocupa de treburile casnice - este acum desueta. De-a lungul unei istorii care se intinde pe trei secole, succesul Unilever a fost influentat de marile evenimente ale vremii -cresterea economica, marea criza economica interbelica, cele doua razboaie mondiale, schimbarile din stilul de viata al consumatorilor si progresele tehnologice. Pe tot parcursul acestei perioade, am creat produse care-i ajuta pe oameni sa ia ce e mai bun din viata - sa petreaca mai putin timp ocupandu-se de treburile casnice, sa aiba o alimentatie mai echilibrata, sa le placa mancarea pe care o consuma si sa aiba grija de locuinta lor, de hainele lor si de ei insisi. Echilibru intre profit si responsabilitatea corporatiei La sfarsitul secolului al XIX-lea, companiile care aveau sa formeze mai tarziu Unilever se numarau printre cei mai activi filantropi ai vremii. Au initiat proiecte prin care au imbunatatit situatia muncitorilor din fabricile lor si au creat produse cu un impact social pozitiv, transformand curatenia si ingrijirea personala intr-o obisnuinta si imbunatatind calitatea alimentatiei prin adaugarea de vitamine in alimentele de consum zilnic. Unilever crede si astazi in ideea ca succesul inseamna sa actionezi "la cele mai inalte standarde in relatia cu angajatii, consumatorii, societatea si lumea in care traim". De-a lungul anilor, au lansat sau am participat la un numar din ce in ce mai mare de initiative pentru gasirea unor surse durabile de aprovizionare cu materii prime, protejarea mediului inconjurator, sprijinirea comunitatilor locale. Parcurgand istoricul de mai jos veti vedea cum s-a schimbat portofoliul de branduri. La inceputul secolului 21, prin strategia Path to Growth ("Drumul catre Crestere"), compania s-a concentrat pe brandurile globale care au un potential ridicat de crestere, iar odata cu misiunea de a da Vitalitate vietii,a intrat intr-o noua faza de dezvoltare. Mai mult decat oricand, marcile Unilever ii ajuta pe oameni "sa se simta bine, sa arate bine si sa ia ce e mai bun din viata" - o idee foarte draga Lordului Lever in urma cu mai bine de un secol. Acum continua sa construiasca pe baza acestei mosteniri, iar prioritatile din prezent ii inspira pe oameni sa intreprinda in fiecare zi mici actiuni care, cumulate, sa aduca o mare schimbare in lume de la marcile de detergenti de rufe care ajuta la reducerea la minim a cantitatii de apa reziduala si a cantitatii de materiale folosite pentru ambalaje, si pana la mancaruri si gustari care sunt hranitoare, usor de preparat si accesibile ca pret.

Secolul Desi Unilever nu a fost format oficial pana in 1930, companiile care si-au unit fortele pentru a crea Unilever aveau o pozitie solida pe piata inca din secolul XIX. Anii Companiile fondatoare ale Unilever fabricau produse pe baza de ulei si grasimi, in principal sapun si margarina. La inceputul secolului XX, se extinsesera atat de mult, incat afacerile lor aproape ca depaseau posibilitatea de aprovizionare cu materie prima. Mediul de afaceri dificil si Primului Razboi Mondial ingreuneaza comertul pentru toata lumea, asa ca multe companii se unesc in asociatii de bransa, pentru a-si apara interesele comune. Pe fondul unei extinderi rapide, companiile care aveau sa formeze Unilever se pregatesc sa negocieze cu intentia sa opreasca fabricarea, de catre alte companii, a acelorasi tipuri de produse. Dar au ajuns la concluzia ca e mai bine sa fuzioneze, si asa s-a format Unilever. Primul deceniu din viata Unilever nu a fost deloc usor: a inceput cu marea criza economica din 1929-1933 si s-a sfarsit cu cel de-al doilea Razboi Mondial. Compania isi rationalizeaza operatiunile si, in acelasi timp, continua sa isi diversifice gama de produse. Operatiunile mondiale ale Unilever incep sa se fragmenteze, insa compania continua sa-si extinda afacerile de pe piata alimentelor si sa mareasca investitiile in cercetare si dezvoltare. Afacerile Unilever au o crestere exploziva, datorita cresterii nivelului de trai al populatiei din vestul Europei, in urma progreselor tehnologice si aparitiei Comunitatii Economice Europene. In acelasi timp, in acest deceniu apar noi piete, in economiile in curs de dezvoltare din toata lumea. Ca si economia mondiala, Unilever e in plina expansiune - creeaza noi produse, intra pe noi piete si incepe un program de achizitii foarte ambitios. Mediul de afaceri dur si inflatia ridicata au facut din anii 70 o perioada grea pentru toate companiile, dar mai ales pentru cele din sectorul bunurilor de larg consum (FMCG), fiindca marile retele de magazine incep sa faca uz de forta de negociere de care dispun, impunand conditii de achizitie dezavantajoase. Unilever este acum una din cele mai mari companii din lume, insa decide sa-si restranga portofoliul si sa-si rationalizeze activitatile, pentru a se concentra asupra produselor si marcilor care au cel mai mare potential de crestere.

Anii

Anii

Anii

Anii

Anii

Anii

Anii

Anii

Anii

Compania se extinde in Europa Centrala si de Est si continua sa se concentreze pe mai putine categorii de produse, vanzand sau retragand de pe piata doua treimi din marcile sale.

Secolul Primul deceniu incepe cu lansarea Path to Growth, un plan strategic pe cinci ani. In 2004, compania se concentreaza si mai mult pe nevoile consumatorilor secolului XXI prin lansarea misiunii sale de a adauga vitalitate vietii oamenilor. In 2009, compania Unilever a anuntat noua sa viziune de a crea, prin activitatile sale de fiecare zi, un viitor mai bun, cu marci care ii ajuta pe oameni sa se simta bine, sa arate bine si sa ia ce e mai bun din viata.

Unilever in Romania - o afacere puternica, in crestere continua

Unilever, una dintre cele mai importante companii de pe piata bunurilor de larg consum din Romania, este prezenta pe piata romaneasca din 1995. De atunci, Unilever a investit aproape 125 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importanti investitori din Romania. Portofoliul de marci pe care Unilever le comercializeaza pe cele doua mari piete pe care este prezent produse de ingrijire casnica si personala, produse alimentare include marci puternice precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Signal, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmanns, Algida, Napoca, Lipton. Prin aceste marci, Unilever ii ajuta pe oameni sa se simta bine, sa arate bine si sa ia ce e mai bun din viata.

Un portofoliu de marci de succes

Cu un portofoliu care cuprinde unele dintre cele mai cunoscute marci din lume, precum Rexona, Dove si Axe, Unilever este lider valoric pe piata deodorantelor; iar cu sapunul-crema Dove este lider valoric pe piata sapunului de toaleta solid. Cu Delikat, Unilever detine aproape jumatate din piata condimentelor universale si este lider pe piata borsului pudra. Cu marca Knorr, Unilever este lider valoric pe piata supelor si a mustarului, iar cu Hellmanns si Knorr este lider pe piata maionezei. Pe piata margarinei, Unilever este lider, cu marcile Delma, Rama si Becel.

Operatiunile regionale sunt coordonate din Bucuresti

Unilever este reprezentat pe piata romaneasca de catre compania regionala Unilever South Central Europe - care coordoneaza din Bucuresti operatiunile de marketing si vanzari in Romania, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova si Kosovo - si de Unilever Romania, compania care gestioneaza capacitatile de productie de pe platforma industriala a companiei de la Ploiesti. Din 1995, cand a inceput investitiile in regiune, Unilever a investit in total 140 milioane de euro in Europa Centrala si de Sud. Unilever South Central Europe angajeaza in intreaga regiune 650 de oameni, dintre care 600 de angajati in Romania; din cei 600 de angajati din Romania, 335 lucreaza pe platforma din Ploiesti.

Unilever are in Romania o afacere cu adevarat locala

Investitia pentru concentrarea productiei locale a fost realizata pentru a creste eficienta afacerii, in beneficiul consumatorilor. Platforma industriala de la Ploiesti este una dintre cele mai avansate capacitati de productie ale Unilever. Datorita productiei locale puternice, care are o contributie semnificativa la cifra de afaceri obtinuta pe piata romaneasca, Unilever are in Romania o afacere cu adevarat locala.

In 2007, Ploiesti devine un centru de productie regional

In primavara anului 2007, compania si-a consolidat productia regionala, relocand productia brandului Kaliakra din Bulgaria in Romania. In urma relocarii, Unilever a inceput sa produca la Ploiesti, din luna mai 2007, margarina Kaliakra un brand puternic, comercializat exclusiv pe piata bulgara. Decizia de consolidare a productiei regionale a fost luata pentru a eficientiza portofoliul de marci din regiunea coordonata de la Bucuresti. Centrul regional de productie de la Ploiesti este una dintre cele mai importante capacitati de productie detinute de Unilever in Europa. Unilever deine 400 de marci, cu care este prezent in 14 categorii de produse destinate alimentatiei, ingrijirii locuintei si ingrijirii personale - nici o alta companie nu se implica in viata atator oameni, in atat de multe si diferite moduri. Datorita portfoliului nostru de marci, suntem lideri in fiecare domeniu in care activam. Portofoliul Unilever cuprinde atat marci globale, indragite in intreaga lume, precum Lipton, Knorr, Dove si Omo, cat si marci locale care au castigat increderea consumatorilor, precum Dero si Delikat. De la supele reconfortante care te incalzesc in zilele geroase de iarna pana la sapunurile care iti incanta simturile si te fac sa te simti special, produsele noastre ii ajuta pe oameni sa obtina mai mult de la viata. Ne perfectionam in mod constant produsele, pentru le a oferi consumatorilor experiente cat mai diverse. In fiecare an, investim la nivel global 1 miliard de euro in cercetare si dezvoltare. In lume exist cinci laboratoare Unilever care exploreaza noi idei si noi tehnici pentru dezvoltarea produselor noastre.

Capitolul II Planificarea resurselor umane in compania

1.Politica de personal
Curpinde ansamblul strategiilor Unilever care integreaza obiectivele sociale si economice si cuprinde angajarea, pregatirea si perfectionarea, remunerarea, promovarea si relatiile umane de munca. Politica de personal se refera la doua aspecte importante: 1. luarea n mod curent a deciziilor de angajare de notare si promovare, 2. administrarea personalului adica gruparea, prelucrarea si stocarea informatiilor referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, solutionarea conflictelor de munca, stabilirea relatiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei. n legatura cu compartimentul de personal aproape ntotdeauna el se afla n pozitie functionala si strns legat de directia generala a ntreprinderii. n aceasta situatie i este conferit rolul de consilier, de furnizor de informatii pentru conducerea superioara a firmei. Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care i este ncredintat si de marimea ntreprinderii. Pot exista astfel doua situatii: 1. subunitatile de productie se afla n imediata apropiere a sediului social al ntreprinderii; 2. subinutatile de productie sunt dispersate teritorial. n primul caz n cadrul structurii organizatorice figureaza un singur compartiment de personal, iar ntreaga evidenta se afla n subordinea directorului general. n cel de-al doilea caz exista cte un compartiment de personal cu atributii mai reduse n cadrul fiecarei subunitati dispersate teritorial. Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la principiile si regulile conform carora se realizeaza incheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca, precum si drepturile si obligatiile personalului din firma. In a doua acceptiune, notiunea de politica de personal inseamna instruirea, recrutarea, promovarea si perfectionarea salariatilor. Politica de personal, practicile, regulile si instructiunile trebuie sa-i asigure pe angajati ca toate numirile, promovarile, salariile si alte conditii vor fi bazate pe principiul meritului..Esential e ca fiecare angajat sa se simta sigur ca politicile practice de personal sint corecte, echitabile si consistente. Recrutarea reprezinta procesul de integrare, incorporare a angajatului in organul de stat.O buna recrutare este rezultatul interactiunii multor factori care, in afara celor referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului, posibilitatile de promovare sint: primirea, comunicarile, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie sa dispunem permanent de informatii despre colectiv, despre toti salariatii care manifesta capacitati deosebite, se bucura de succese vadite in activitatea lor. Cu alte cuvinte, mai trebuie sa cream conditii pentru ca ei sa fie apreciati permanent, comparind indicii lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest lucru nu-i simplu, dar e necesar, caci numai astfel in selectarea cadrelor putem exclude aprecierea emotionala, putem sa ne debarasam de principiul 'omul nostru', 'candidat convenabil', care, cu parere de rau, in vremea noastra e foarte raspindit.Important este ca persoana responsabila de recrutarea cadrelor sa aiba un grup suficient de mare de candidati, pentru ca sa poata selecta acele conditii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor pentru care face angajarea. Selectarea.Calitatea activitatii firmei Farmec e determinata de modul de selectare si promovare a cadrelor. Nici politica de stat nu poate fi promovata fara selectarea cadrelor si lucrul permanent cu ele. De aici rezulta colosala importanta teoretica, politica si practica a activitatii organizatorice a organelor de conducere, in special a celor care sint chemate sa se ocupe de politica de personal. Sint bine cunoscute neajunsurile pe care le avem, greselile pe

care le comitem astazi in aceasta privinta, precum si consecintele grave ale acestora.Pentru a fi cit mai obiectivi, e necesar de a studia minutios, competent oamenii capabili sa indeplineasca functie de dirijare, munca care cere buna pregatire profesionala. Dupa aceasta facem selectia. Promovarea este un instrument ce urmareste stimularea atitudinii lucratorului in scopul cresterii randamentului activitatii sale este o rasplata a efortului, un prilej de satisfactie pentru acesi ce-si onoreaza cu devotament si pricepe rolul ce-l detin in cadrul serviciului public. Promovarea exprima in esenta o angajare prin care functionarul se transfera de la un lucru inferior la altul supeior in cadrul aceleiasi unitati administrative sau in comportamentul respectiv, incredintarea unei functii cu nivel de responsabilitate superior celei detinute anterior, pr baza competentei dovedite si aptitudinilor cerute pentru exercitarea noii functii. Instruirea si formarea profesionala a personalului .Noua economie, piata civilizata nu pot fi decit rodul unui nou tip de dirijare, adaptat organic la specificul economiei din perioada actuala.Acum, in pragul mileniului al treilea, cresc substantial exigentele generale fata de cadrele de conducere ale organelor de stat si celor din autoadministrarea locala. Un conducator din administratia publica trebuie sa posede un sir de capacitati profesionale si organizatorice, sa fie arhitect al proceselor sociale care formeaza cultura productiei, economiei etc. Un conducator al executivului poate fi considerat bun daca are viziune de ansamblu nu numai asupra problemelor actuale, ci si asupra celor viitoare.A fost vreme cind conditiile administrarii permiteau formarea conducatorilor pe calea autoinstruirii, aplicarii in practica experientei acumulate pe calea probelor si erorilor. Multi dintre ei, posedind aptitudini deosebite, agerime, intuitie treptat deveneau conducatori competent! ai organelor administrative. Acum situatia privind cadrele de tot tipul de conducatori, si mat ales cele din administrarea publica, este alta. Cu toate acestea, relativ nu demult a inceput sa ne preocupe serios lichidarea unei absurditati care consta in faptul ca, spre deosebire de alti specialisti, conducatorul din organele administrarii publice nu are studii profesionale.

2. Continutul functiunii de personal Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie resursa cea mai pretioasa de care dispune ntreprinderea dar si cea mai dificil de administrat. Sub influenta anumitor conditii economice si social-culturale, functiunea de personal a cunoscut trei etape n evolutia sa: 1. Cea a anilor 50 si marcheaza caracterul administrativ al functiunii limitata numai la operatiuni de control ale sefului de personal. 2. Etapa anilor 60, n care functiunea de personal a cunoscut o largire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice ale ntreprinderii. 3. Etapa anilor 80 se continua si astazi; este o etapa n care, n cadrul functiunii de personal se pune accent pe cresterea potentialului uman si pe relatiile sociale din interiorul ntreprinderii. Deciziile ce se iau n legatura cu resursele umane ale ntreprinderii au o importanta deosebita prezentnd un dublu caracter economic si social. Functia de personal n acceptiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata pe doua mari grupe de probleme: - evaluarea resurselor umane, - administrarea resurselor umane. 3. Gestiunea resurselor umane Prima sarcina a gestiunii resurselor umane consta n tinerea evidentei personalului si a calificarii lui. n cadrul ntreprinderii acceptiunea de efectiv de personal mbraca mai multe forme: - efectivul permanent,

- efectivul nscris, - efectivul fiscal, - afectivul aflat n lucru, - efectivul prezent, - efectivul total, - efectivul platit. Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare n timp ntre nevoile si resursele umane necesare pentru buna functionare a ntreprinderii. Gestiunea previzionala a resurselor umane trebuie sa conduca ntreprinderea la situatia de a dispune de salariati motivati si competenti. Pentru a face fata nevoilor ntreprinderii n materie de personal dispune de patru mijloace principale: - recrutarea, - formarea, - mobilitatea interna, - licentierea sau plecarea negociata din ntreprindere. Gestiunea previzionala a carierelor nseamna luarea n considerare att n prezent ct si pentru viitor a nevoilor ntreprinderii, a asteptarilor exprimate de fiecare salariat si a posibilitatilor individuale. ntreprinderile care au realizat previziuni n materie de personal n masura sa determine necesarul de rennoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani. Recrutarea personalului este o operatie prin care ntreprinderea si procura mna de lucru de care are nevoie. Problematica recrutarii cuprinde trei aspecte majore: - procedura de recrutare, - sursele de recrutare, - tehnicile utilizate n procesul recrutarii. 1. Procedura de recrutare se prezinta ca o nlantuire de faze dupa care urmeaza determinarea nevoilor de personal, alegerea oamenilor, primirea si ncadrarea n munca a acestora. 2. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se refera la ocuparea unui post din cadrul ntreprinderii facnd apel la propriul sau personal. n cazul recrutarii din surse externe ntreprinderea face apel la piata muncii fie direct, fie utiliznd intermediari. Selectia candidatilor cuprinde n mod succesiv examinarea lor, teste, analize grafologice precum si discutii individuale. Indiferent de marimea ntreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca o necesitate. Politica de formare profesionala se sprijina pe urmatoarele notiuni: - permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate; - adapteaza si obisnuieste oamenii, masinile si echipamentele n scopul obtinerii unui randament ct mai bun; - ncurajeaza efortul n munca din partea fiecarui angajat; - ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta munca altora. Gestiunea resurselor umane scoate n evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi: - de perfectionare, - de formare. De aceea, un rol important l are planul de formare care desemneaza ansamblul actiunilor anuale de pregatire profesionala ce urmeaza sa fie propuse angajatilor dupa consultarea prealabila a conducerii ntreprinderii. O alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezinta gestiunea remunerarii personalului. Nivelul salarizarii este influentat de o serie de factori: - economici si sociali care intervin la nivel national si internationali; - economici si sociali care intervin la nivelul ntreprinderii; - individuali. Continutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evolutiei lor.

Obiectivul principal al politicii de remunerare l reprezinta motivarea si mobilizarea personalului ntreprinderii. O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila. Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate n considerare un numar de optiuni bazate pe situatii statistice si pe consideratii strategice legate de gestiunea resurselor umane: - stabilirea salariului sub sau peste nivelul pietei muncii; - alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii. Aceadta optiune se poate analiza n trei situatii: a) pentru ansamblul masei de salariati, b) pentru un grup de posturi nvecinate sau identice, c) n interiorul aceluiasi tip de posturi. - elaborarea unui plan de salarizare. 4.Previzionarea necesarului de resurse umane

Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul organizaiilor prezint anumite particulariti care influeneaz direct politica de angajare, astfel: 1. reducerea dimensiunilor anumitor activiti, reducere determinat att de restructurarea tehnologic, ct i de ncetinirea creterii respectivelor activiti. Aceast reducere influeneaz negativ i, mai ales, irevocabil, creterea numrului de resurse umane; 2. adaptarea organizaiei la un management participativ i introducerea noilor tehnologii, care tind s diminueze nivelele ierarhice; 3. revoluia tiinific determin modificri permanente ale volumului i ale specializrilor resurselor umane; 4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot aprea la nivelul anumitor departamente i de decalajele existente ntre nivelele de calificare a resurselor umane, precum i de dezechilibrele generate de activitile temporare; 5. calificrile, abilitile i experienele de care au nevoie organizaiile se bazeaz, din ce n ce mai mult, pe dezvoltarea competenelor salariailor prezeni; 6. apariia conceptului cultur organizaional ncurajeaz dezvoltarea proiectelor organizaionale; 7. evoluia strategic a funciunii Resurse Umane necesit abordarea n perspectiv a managementului resurselor umane; 8. componenta formare profesional constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesit practicarea unui management riguros al resurselor umane. n faa ansamblului acestor provocri, organizaiile sunt determinate s-i reconsidere politica de angajare i s-i conceap un management al resurselor umane n strns legtur cu strategia de dezvoltare a organizaiei. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul oricrei organizaii are ca obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi resurse umane. Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de aciune destinate s nlture diferenele cantitative i/sau calitative ntre nevoile viitoare de posturi i resursele umane disponibile.

Putem afirma c, previziunea necesarului de resurse umane definete cadrul i relaiile pe baza crora urmeaz s se realizeze activitile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficient a necesarului de resurse umane la nivelul organizaiei, trebuie s avem n vedere urmtoarele dou elemente de maxim importan: o politic organizaional exprimat n obiective clare i bine definite; un ansamblu de mijloace organizaionale, metodologice, financiare i umane. Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaz pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determin reducerea subiectivismului n evaluarea angajailor, n situaiile de promovare sau de perfecionare a acestora. Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate i motivaie, rigoare i dreptate, ncredere i colaborare. Aceasta nu nseamn deplasarea unor pioni pe o tabl de ah, ci deschiderea ctre propria dezvoltare i ctre dezvoltarea organizaiei n vederea atingerii obiectivelor comune. n concluzie, putem afirma c abordarea i, totodat, obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca persoan, din punctul de vedere al carierei sale, ct i global, din punctul de vedere al evoluiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul creia face parte. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane Previziunea eficient a necesarului de resurse umane n orice organizaie implic stabilirea echilibrului ntre efectivele de resurse umane, posturile disponibile i cele prevzute pe o perioad de timp determinat. Spre exemplu, toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului ntreprinderii, pot servi ca baz de stabilire a previziunilor pentru anul urmtor. n cadrul previziunii necesarului este extrem de util efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa i a descrie situaiile care pot aprea n activitatea organizaiei, precum mobilitatea i fluctuaia resurselor umane, concedierile etc. Definirea obiectivelor specifice resurselor umane Pentru a-i determina necesarul de resurse umane, organizaiile pornesc de la obiectivele globale. Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activiti, precum i a celor care urmeaz s fie divizate ntre subdiviziuni organizatorice sau ntre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie s fie nsoit de o descriere a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i atribuiilor. Aceast descriere este util pentru determinarea ct mai exact a profilului psihosocioprofesional al noului angajat. Stabilirea unei structuri a resurselor umane, n vederea realizrii unei organigrame previzionale, necesit anticiparea schimbrilor organizaionale, respectiv: crearea unor activiti noi, diminuarea sau desfiinarea acestora. Astfel, organigrama trebuie s aib o structur, n acelai timp, att rigid, pentru a servi ca baz de orientare a obiectivelor stabilite, ct i flexibil, pentru a putea fi modificat n funcie de necesiti. De asemenea,

stabilirea unei organigrame previzionale implic, n egal msur, o modificare a descrierii unor posturi. Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numrului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaiei l folosete de la o perioad la alta. Aceste efective sunt prevzute n funcie att de necesitile de resurse umane ale fiecrui departament, ct i de obiectivele globale ale organizaiei: volumul vnzrilor; costurile; profitul; proiectele de investiii; diversificarea operaiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Aceast concertare strategic nu mpiedic activitatea departamentelor din cadrul organizaiilor s i stabileasc obiective specifice n domeniul resurselor umane, pentru c aceste obiective urmresc un scop comun. n aceast etap, principalele activiti constau n: 1. Definirea necesarului de resurse umane, n funcie de structura de munc, n echivalent al timpului de munc normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru n cadrul posturilor provizorii, timpul parial etc.; 2. Inventarierea factorilor-cheie ai evoluiei posturilor, n special a acelora care afecteaz sensibil posturile, pentru a identifica schimbrile care pot interveni n structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinarea, redefinirea, mbogirea etc. a posturilor); 3. Inventarierea posturilor problem, respectiv a acelor posturi care risc s fie direct implicate n decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activiti, posturi al cror coninut va fi transformat radical, posturi al cror numr va fi diminuat etc.). Pentru a evalua eficient evoluia probabil a volumului posturilor din cadrul unei organizaii, managerii trebuie s cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acioneaz n aceast etap, precum i riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate. 1.1.2. Stabilirea numrului de posturi i de persoane existente i analiza evoluiei acestora n timp, n conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a situaiei existente n cadrul organizaiei, respectiv att a posturilor, ct i a efectivelor. O analiz aprofundat a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajailor i al posturilor, precum i descrierea detaliat a posturilor. Este vorba despre stabilirea, n paralel, a strii persoanelor angajate disponibile i a prevederii evoluiei acestora, ntr-o perioad de timp determinat, innd cont att de parametrii asociai, n mod tradiional, mbtrnirii i mobilitii acestora, ct i de factorii care le afecteaz dinamica. Pentru stabilirea numrului de posturi i persoane existente este necesar realizarea unei baze de date care s cuprind att principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariai ai organizaiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida vrstelor, matricea formrii profesionale etc.), ct i principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecrilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovri etc.). Stabilirea numrului de persoane existente n cadrul organizaiei este necesar s se realizeze atent, urmrind permanent obinerea ct mai multor informaii posibile. Aceste

date sunt necesare identificrii i caracterizrii ct mai precise i rapide a angajailor. n egal msur, se pune problema genului de informaii de care organizaia are nevoie din partea fiecrui angajat.. Aceste informaii pot fi clasificate, temporal, astfel: informai despre trecutul angajatului, care conin date generale despre natura posturilor deinute i experiena acumulat n cadrul lor, pregtirea colar, liceal sau universitar etc.; informaii despre activitatea viitoare a angajatului, care evideniaz obiectivele individuale ale acestuia, n vederea evalurii potenialului i a dezvoltrii carierei acelor angajai care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic; informaii despre viaa angajatului - dei sunt dificil de obinut, ele sunt necesare numai dac interfereaz cu activitatea din cadrul organizaiei. Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulri ale evoluiei resurselor umane, n timp, n funcie de anumii parametri sau ipoteze ale evoluiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulri trebuie s aib la baz parametri valizi i, de asemenea, s fie realizate cu resurse umane omogene i n conformitate cu strategia n domeniu. 1.1.3. Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activitilor din orice tip de organizaie presupune, n general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate n funcie de previziunile stabilite n perioada actual pentru o perioad de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca organizaia s identifice numrul de posturi noi, natura exact a acestora, descrierea activitii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie s fie descrise n mod adecvat scopului urmrit, respectiv identificarea efectivelor care rspund cel mai bine cerinelor i exigenelor. Determinarea efectivelor previzionale. Organizaia trebuie s cunoasc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experien managerial, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. Aa cum am prezentat, organizaia trebuie s efectueze o analiz a mediului ambiant i s identifice oportunitile pieei muncii locale, regionale i chiar internaionale. n acest context, pot aprea trei situaii de dezechilibru a resurselor umane, respectiv: 1.1.4. Determinarea numrului total al posturilor realmente disponibile i a numrului resurselor umane existente Numrul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, i anume: posturile existente; posturile previzionate i posturile care urmeaz a fi eliminate n cursul unei perioade determinate. Numrul resurselor umane existente este determinat prin scderea sau adunarea, la efectivul existent, a plecrilor sau angajrilor (sau a prevederilor angajrilor) ntr-o perioad de timp determinat. 1.1.5. Analiza necesarului prevzut de resurse umane i determinarea efectivului pentru perioada viitoare

Evaluarea diferenelor presupune realizarea unei comparaii ntre posturile realmente disponibile i efectivele determinate pentru perioada viitoare. Numai pornind de la anumite analize, n special de la cele privind cuplul tehnologie x pia, organizaiile pot evalua corect diferenele i pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. Existena diferenelor determin apariia anumitor probleme care pot afecta ansamblul activitilor ntreprinderilor. Aa cum experiena demonstreaz, organizaiile, ndeosebi cele de dimensiuni mici i mijlocii i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine. n consecin, se ntlnesc foarte rar situaiile n care s nu apar diferene. De asemenea, sunt foarte frecvente situaiile n care numrul posturilor depete numrul efectivelor de resurse umane. n aceste cazuri asistm, ca efect al diferenei, la ntrzieri n producie i n livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, suprancrcarea activitii angajailor existeni, insatisfacii n munc, diminuarea productivitii, creterea absenteismului etc. Dac, din contr, efectivele resurselor umane sunt superioare numrului posturilor, organizaia este constrns la plata inutil a unor salarii, la acumulri de stocuri care antreneaz creterea costurilor pentru asigurarea acestora, determinnd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munc i o atitudine negativ din partea angajailor. Evaluarea diferenelor este urmat de aplicarea programelor care s cuprind aciunile cel mai favorabile satisfacerii necesitilor reale ale organizaiilor. Dintre msurile de nlturare a diferenelor n structura resurselor umane ne vom referi la urmtoarele: 1. Recrutarea de noi resurse umane. n situaiile n care numrul posturilor disponibile este mai mare dect numrul resurselor umane existente, se poate organiza un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele i metodele de recrutare utilizate vor fi alese n funcie de specificul posturilor i categoria de angajai cutat; 2. Promovarea unor angajai. Informaiile obinute pentru fiecare angajat n cadrul procesului de previziune pot servi ca baz pentru promovarea sa. Astfel, promovarea presupune luarea n considerare a dou criterii, i anume: rezultatele deosebite obinute n perioada de timp trecut, corelate cu un potenial psihosocioprofesional deosebit i vechimea n post sau n activitatea organizaiei. 3. Transferul resurselor umane. Transferul reprezint schimbarea postului actual cu altul, avnd aceleai caracteristici, sarcini, responsabiliti, titularului postului meninndu-i-se acelai status profesional i salariu. n practic se utilizeaz trei forme de transferuri: transferul ce vizeaz generarea unei antrenri i dezvoltri a angajatului; transferul ce vizeaz cunoaterea de ctre angajat a ntregii activiti a organizaiei i transferul determinat de anumite deficiene n activitatea angajatului. Primele dou forme pot fi incluse n planul carierei angajailor care reprezint un potenial real de dezvoltare. Iat de ce se poate afirma c transferul se poate constitui ntr-un prim jalon al unei promovri viitoare; 4. Formarea resurselor umane. Odat cu implantarea schimbrilor tehnologice i accelerarea lor, n anii 1990, atenia rilor industrializate s-a focalizat asupra formrii resurselor umane. Din ce n ce mai mult, n organizaii se pune accent pe preocuprile n acest sens, evideniind necesitatea de a avea resurse umane

din ce n ce mai mult calificate n funcie de nevoile organizaionale, nevoi determinate de ameliorarea productivitii i a poziiei lor concureniale; 5. Retrogradarea. Retrogradarea reprezint o aciune de ultim recurs al organizaiei. Dac aceasta este utilizat i ca msur disciplinar, ea suscit, n majoritatea cazurilor, contestaii. Retrogradarea demotiveaz angajatul vizat i chiar organizaia, putnd fi generatoare de efecte dintre cele mai nefaste, cum sunt diminuarea performanelor individuale, tensionarea climatului de munc etc. Printre formele de retrogradare ntlnite menionm: diminuarea statusului profesional, concomitent cu diminuarea salariului sau cu meninerea lui; meninerea status-ului profesional, dar diminuarea salariului; schimbarea postului sau a locului de munc cu altul mai puin interesant; inseria de noi posturi ierarhic superioare postului actual; eliminarea postului i transferarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite acestuia altui post; transferarea titularului n afara circuitului normal al promovrilor; 6. Pensionarea anticipat. Pensionarea forat este o mod practicat de organizaiile de dimensiuni mari, mai ales n etapa actual de restructurare a lor. Aceasta foreaz angajaii care au o vrst avansat s solicite pensionarea pentru a nu fi nlocuii de ali angajai. Astfel de situaii apar mai ales n cazul automatizrii ntreprinderilor productive; 7. Diminuarea duratei zilei de munc. Aceasta este o msur pe care, din ce n ce mai des, mai ales n rile Uniunii Europene, organizaiile o adopt n vederea minimizrii pierderilor. Prin diminuarea numrului sptmnal al orelor de activitate, se diminueaz i salariile. Sindicatele accept adoptarea acestei msuri deoarece ea nu determin creterea numrului de omeri pe piaa muncii, chiar dac ea deformeaz principiul securitii locului de munc; 8. omajul temporar. Din ce n ce mai frecvent, situaia economic a multor ntreprinderi din Romnia oblig la utilizarea acestei forme de reducere a numrului angajailor, dat fiind faptul c este singura care diminueaz substanial fondul de salarii; 9. Desfurarea, suplimentar, a unei activiti. n cazul n care efectivele de resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activitilor, organizaiile pot cere angajailor s efectueze timp suplimentar, n loc s realizeze noi recrutri. Practica demonstreaz c, n aceste condiii, chiar dac plata orelor suplimentare pare enorm, ea este mult mai mic dect costurile pentru recrutarea, selecia, ncadrarea i antrenarea unor noi angajai; 10. Desfurarea unei activiti n timp parial. Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii au n structura lor organizatoric prevzute posturi temporare. Activitatea temporar devine din ce n ce mai mult o msur foarte avantajoas pentru datorit costurilor reduse privind drepturile i obligaiile salariale. Aceast form de activitate are tendina de a se implanta n toate sectoarele economice: servicii publice (prioritar, n transportul n comun); comer; ministere etc.; 11. Concedieri. Pentru cei direct implicai, concedierea, individual sau colectiv, are efecte negative, un impact psihologic deosebit, micri sociale etc. Pentru a elimina aceste efecte organizaiile sunt deseori ajutate prin programe

guvernamentale realizate pentru a crea comitete i msuri active pentru a ajuta angajaii concediai s gseasc locuri de munc n cadrul altor organizaii. Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate. ns ntre rezultatele anticipate i cele realmente obinute poate aprea o diferen. n acest caz, este extrem de important identificarea diferenelor i evaluarea procesului de previziune, chiar n perioada pentru care se elaboreaz programul de planificare a resurselor umane. n egal msur, este important aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, innd cont de schimbrile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se poate realiza utiliznd o baz de evaluare sau indicatori de performan, respectiv: numrul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea i selecia noilor angajai; coeficientul plecrilor; performana noilor angajai dup o perioad de prob; evaluarea angajailor de ctre superiorii ierarhici direci etc. 1.2. Metode i tehnici de previziune a necesarului de resurse umane n practica de specialitate sunt abordate metode i tehnici diverse pentru realizarea previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dac fiecare are un grad de complexitate mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea aproximativ a ceea ce organizaia prevede pentru resursele sale umane ntr-o perioad viitoare. Utilizarea oricrei tehnici sau metode trebuie s ia n considerare faptul c organizaia i realizeaz propriile activiti ntr-un mediu ambiant schimbtor. n acest context, gradul de precizie cutat va depinde de exactitatea informaiilor i de probabilitatea de prevedere a schimbrilor n viitor. Informaiile utilizate pentru a prevedea i planifica pe o perioad de un an sunt, cu siguran, mai exacte dect cele utilizate pentru o perioad de cinci ani, deoarece este mult mai facil prevederea unor evenimente pe termen scurt dect pe termen lung. a) Previziunea necesarului de resurse umane pe baza productivitii1 n cadrul previziunii necesarului de resurse umane pe baza productivitii, nevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde prioritar de cererea de produse i/sau servicii realizate de ntreprindere. Astfel, dac cererea pentru un produs sau un serviciu va crete, aceasta va determina o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de resurse umane (M) este o funcie a productivitii marginale (Wm) a resurselor umane ale ntreprinderii, respectiv a produciei (P) suplimentare (vnzri, valoare adugat) ce rezult prin angajarea unei noi persoane (L), conform relaiei: P Wm = L ns, cererea de resurse umane nu depinde exclusiv de productivitatea marginal, i de cererea de produse i/sau servicii. Venitul marginal (Vm), respectiv sporul de producie obinut ca urmare a creterii cu o unitate a produciei, justific sporul solicitat de resurse umane, conform relaiei matematice:
1

LEFTER V., MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.74-76

Vm =

V P

Rezult c cererea de resurse umane este funcie att de productivitatea marginal, ct i de venitul marginal: P V M = f ( Wm, Vm ) = f , L P n organizaiile occidentale mrimea productivitii se stabilete n funcie de anumite norme naionale i internaionale, i anume: norme de nivel i norme de cretere a productivitii. Norma de nivel reflect mrimea previzionat a productivitii. Stabilirea acesteia se face pe baza unor comparaii ntre ramuri profesionale economice la nivel naional i internaional, fiind i un element util pentru evaluarea ntreprinderii. Normele de cretere a productivitii reflect sporurile planificate pentru mrirea acesteia, lund n considerare referinele naionale i pe cele internaionale. Putem, deci, afirma c normele privind productivitatea trebuie determinate n funcie att de criterii externe, ct i de criterii interne. b) Observarea i analiza demografic Printre metodele abordate ca observare i analiz a demografiei unei organizaii n literatura de specialitate ntlnim: piramida vrstelor; piramida vechimii n activitate; structura calificrilor; matricea de formare profesional, bilanul social. Aceste metode sunt specifice diagnosticrii resurselor umane din cadrul unei organizaii, deoarece permit evidenierea caracteristicilor obiective i uor identificabile ale acestora (respectiv: evoluia vrstei medii; modul de distribuie al populaiei angajate; ntinerirea sau mbtrnirea populaiei; profilul calificrilor i al competenelor), ns ele i dovedesc eficiena i n previziunea necesarului de resurse umane. Piramida vrstelor permite att analiza pe termen scurt i mediu a limitelor de vrst (pentru a declana procesul pensionrii), ct i anticiparea evoluiei cantitative a unei categorii profesionale n funcie de diferite trepte de vrst. Bilanul social, pe lng faptul c reprezint un instrument de diagnosticare social a resurselor umane, el sistematizeaz o serie de date i informaii utile previziunii necesarului de resurse umane. Astfel, indicatori precum coeficientul de rotaie, coeficientul de mobilitate, coeficientul de promovare, coeficientul de absenteism reflect micrile care afecteaz n timp disponibilitatea real a resurselor umane n cadrul anumitor posturi, crend o imagine precis i clar a dinamicii demografice a ntreprinderii. c) Metode i tehnici realizate cu ajutorul experilor Metodele i tehnicile formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experilor apeleaz la acele persoane care au o pregtire specializat n domeniu. Printre metodele abordate n literatura de specialitate ne vom referi la: estimrile

manageriale2 sau previziunile formale realizate de ctre un singur expert; tehnica grupului nominal i tehnica Delphi. Previziunile formale Previziunile formale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de resurse umane i sunt utilizate ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mici. Previziunea formal, efectuat de ctre un singur expert poate fi realizat de sus n jos, respectiv de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la Departamentul Resurse Umane, sau de jos n sus, de ctre managerii direci ai resurselor umane. Estimrile au n vedere specificul activitilor realizate de resursele umane existente fr a exclude posibilitatea combinrii celor dou modaliti de evaluare a necesarului de resurse umane pentru o perioad viitoare. Aceasta cu att mai mult cu ct estimrile respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru a fi discutate sau revizuite. Aceast metod are la baz evaluarea realizat de ctre un expert care i utilizeaz experiena i intuiia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane. Datorit fundamentelor sale intuitive i subiective, metoda nu prezint suficient rigurozitate tiinific, dei este cea mai simpl n utilizare. De aceea, previziunile formale trebuie corelate i integrate n strategia organizaional. Tehnica grupului nominal Tehnica grupului nominal const n prezentarea, n fa unui grup de experi sau manageri, a enunului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane. Participanii, n numr de 5-15 persoane, n decurs de 5-15 minute concep i scriu rspunsul la respectiva problem. Toate rspunsurile precum i noile idei aprute pe marginea problemei sunt strnse i puse n comun. Acestea sunt nscrise pe o tabl i discutate. Fiecare membru al grupului trebuie s ntocmeasc o list cu cele mai importante 3-5 idei, care vor sta la baza aciunilor viitoare ale organizaiei n domeniul resurselor umane. Tehnica Delphi n organizaiile n cadrul crora specificul activitii lor face dificil efectuarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor organizaiei. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a organizaiei, completnd anumite chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care cunoate componena grupurilor, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei pe parcursul edinelor. Scopul urmrit este de a ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului n ceea ce privete estimarea activitilor i a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activiti. d) Analiza tendinelor

MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. RAI Coresi, Bucureti, 1998, p.214

Analiza tendinelor este o metod care estimeaz nevoile viitoare de resurse umane, lund n considerare evoluiile i trendurile nregistrate n cadrul organizaiei privind efectivele de resurse umane i structura acestora. Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale a necesitilor de resurse umane n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai cuprinztor realitatea. Extrapolarea extrapolarea se realizeaz aplicnd, pentru viitor, anumii coeficieni identificai prin analiza unor variabile observate n trecut. Spre exemplu, dac, n medie, n fiecare lun n decursul a doi ani, ntr-o ntreprindere au fost angajai cte 5 muncitori direct productivi, atunci, extrapolnd, n decursul anului viitor, trebuie angajai 60 muncitori direct productivi. Indexarea este o metod de previziune a necesarului de resurse umane care permite aplicarea unui indice unei date de schimbare. Spre exemplificare, dac lum n considerare raportul angajailor direct productivi i volumul vnzrilor, atunci indexarea poate releva c, pentru orice cretere a vnzrilor de 10 milioane u.m., serviciul producie are nevoie de 10 noi angajai. Analizele statistice ale resurselor umane reprezint, n schimb, o soluie mai sofisticat, deoarece ele permit luarea n considerare a schimbrilor mai multor variabile care au intervenit n cererea de resurse umane. e) Analiza bugetelor i a planurilor organizaionale Organizaiile care au nevoie de o estimare a cererii viitoare de resurse umane i de o planificare a necesarului acestora pot utiliza bugete detaliate i planuri pe termen lung. Studiul bugetelor unui serviciu sau departament evideniaz dac n viitor sunt prevzute fonduri suplimentare pentru angajarea unor persoane noi. Dispunnd de aceste informaii i lund n considerare extrapolrile privind comportamentul anterior al resurselor umane n cadrul lor (plecri la cerere, pensionri, concedieri etc.), organizaiile pot evalua pe termen scurt cererea de resurse umane.

4. Politici de organizare a muncii cu carater social Pentru a da cele mai bune rezultate organizarea moderna a muncii trebuie sa tina seama, pe de o parte de rolul economic pe care l are ntreprinderea, iar pe de alta parte de rolul social al acesteia. n acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceputa nct sa satisfaca cerintele de ordin economic privind realizarea unei competitivitati ct mai nalte dar avnd n vedere existenta unor factori de ordin social care sa satisfaca aspiratiile personalului din ntreprindere. Satisfacerea nevoilor acestora rezolva de fapt problemele privind relatiile umane la nivelul ntreprinderii. Ca orice organism social, si ntreprinderea se confrunta cu doua aspecte si anume: dialogul si conflictul social. Conflictele sociale sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea aparitiei lor are n vedere divergentele aparute n legatura cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferitielor salariati, grupuri, conducerea ntreprinderii.

Conflictele sociale se pot clasifica dupa diferite criterii: 1- n raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte: a) conflicte individuale specifice anumitor salariati si privesc strict pe fiecare lucrator n parte; b) conflicte la nivelul unei categorii de lucratori dintr-un atelier sau specialitate profesionala; c) conflicte la nivelul ntregii ntreprinderii care cuprind ansamblul salariatilor si au cauze diferite 2- din punct de vedere al organigramei ntreprinderii: a) conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munca aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite; b) conflicte orizontale care apar ntre persoane sau compartimente de munca aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite; c) conflicte verticale care apar ntre persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice diferite. Sunt cele mai frecvente si pot aparea si ntre persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica si ntre persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite. O forma de manifestare a conflictului colectiv de munca o reprezinta greva. Aceasta este o ncetare a lucrului de catre salariati, tinnd cont de o serie de revendicari profesionale, evidentate fie pentru prima data, fie solicitate si anterior dar nesatisfacute nca. Forma clasica de greva presupune ntreruprea completa a lucrului de catre salariati si parasirea localurilor respective pentru o durata de timp determinata sau nu. n practica, conflictele sociale de munca se pot manifesta si sub forma unor greve care pot mbraca urmatoarele forme: 1. greva de avertisment ce presupune o oprire scurta a lucrului de catre salariati, urmarind att mobilitatea grevistilor ct si determinarea partilor aflate n conflict pentru a se putea ncepe negocierile; 2. greva repetata care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre salariati pe perioade scurte de timp; 3. greva turnanta cnd au loc ncetari succesive ale activitatii n diferite verigi de productie sau compartimente de munca. n acest caz se nregistreaza o masiva dezorganizare a productiei cu costuri mari pentru ntreprindere; 4. greva surpriza ce presupune stoparea lucrului de catre salariati fara existenta unui preaviz n acest sens. n general, aceadta varianta de greva este interzisa prin contractele colective de munca, iar n cadrul serviciilor publice din tarile occidentale este considerata ilicita. 5. greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii de catre grevisti. Este n principiu ilegala deoarece ncalca dreptul de proprietate. n aceasta situatie conducerea ntreprinderii poate cere organelor n drept sa procedeze la evacuarea localurilor ocupate de grevisti. n practica tarilor cu economie de piata se constata ca dreptul la greva al salariatilor este limitat, n doua situatii tinnd cont de: - n primul rnd de dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor nteprinderinderii; - dreptul la munca, ce interzice salariatilor grevisti s opreasca lucrul pentru alti salariati care doresc sa-si continue activitatea. O cerinta de baza a gestiunii resurselor umane dintr-o ntreprindere o constituie cunoasterea permanenta a nemultumirilor si revendicarilor salariatilor si rezolvarea pe ct posibil a acestora, n scopul prevenirii conflictelor de munca ce pot genera puternice conflicte sociale. n acest sens, un rol important l au diferite structuri institutionale care pot media dialogul social din ntreprindere. n numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei conventii sau a unui acord ntre partile aflate n disputa. Sunt situatii nsa cnd negocierea directa ntre partile respectgive aflate n conflict este dificila n climatul conflictual existent. n aceste cazuri se apeleaza la diferite proceduri institutionale de rezolvare a conflictelor colective cum ar fi: concilierea, medierea si arbitrajul. Concilierea este efectuata de catre o persoana neutra sau o comisie de conciliere si presupune organizarea de discutii ntre partile aflate n conflict n scopul armonizarii pozitiilor acestora si

ajungerii la un anumit acord. n general, aceasta procedura de rezolvare a conflictelor sociale este prevazuta n acordurile sau contactele colective de munca. Medierea solicita interventia unei persoane sau comisii neutre care ancheteaza conflictul social, analizeaza partile iar n final propune acestora o solutie pentru rezolvarea respectivului conflict. Arbitrajul consta n solutionarea conflictului social de catre unul sau mai multi arbitri stabiliti de comun acord de catre partile opozante. Decizia arbitrului este nsa obligatorie pentru partile aflate n conflict. Aceasta situatie are multiple implicatii iar printre elementele favorizante ale diminuarii conflictelor de munca se afla indiscutabil si perfectionarea gestiunii resurselor umane n cadrul ntreprinderii respective.