Sunteți pe pagina 1din 12

Comportament organizaional militar

TEMATICA 1. Problematica i semnificaia comportamentului organizaional 2. Particularitai ale comportamentului organizaional n mediul militar 3. Modele explicative privind comportamentul individual n organizaii 4. Situaia oamenilor n organizaii. Omul organizaional 5. Modele explicative privind comportamentul de grup i colectiv 6. Comportamentul organizaional i procesul decizional 7. Cultura organizaional. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale militare 8. Socializarea profesional. Mentoratul 9. Comportamentul organizaional i procesul motivaional 10. Conexiuni ntre comportamentul organizaional i procesele organizaionale 11. Comportamentul etic n organizaie

1. Problematica i semnificaia comportamentului organizaional Comportamentul organizaional reprezint un aspect formal instituit cuprinznd ansamblul normelor, valorilor, regulilor de conduit obligatorii pentru membrii organizaiei n calitatea lor de membri ai organizaiei i n conformitate cu poziia (statutul) i rolurile lor specifice n organizaie i impuse sub pericolul pedepsei de autoritatea organizaiei. Analiza comportamentului organizaional este preocupat de: - studiul atitudinilor, comportamentelor i performanei indivizilor i grupurilor aflai ntr-un angrenaj organizaional; - de influena organizaiilor i grupurilor de munc asupra percepiilor, sentimentelor i aciunilor indivizilor; - de efectul mediului asupra organizaiei, i implicit asupra resurselor sale umane, i influena indivizilor asupra organizaiei i performanei acesteia. Concluzii - indivizii i grupurile ca entiti separate se constituie n obiect de studiu al comportamentului organizaional; - este necesar s cunoatem comportamentul individual i de grup; - organizaiile, grupurile i mediul joac un rol important n modul de comportament i performanele individului; - indivizii influeneaz performana unei organizaii, atingerea scopurilor. Trebuie reinut c unul din conceptele cheie n analiza comportamentului organizaional este performana. Aceasta este ceea ce ne intereseaz n ultim instan i aceasta se urmrete s se obin pe toate nivelele organizaionale atunci cnd acionm sau activm ntr-o organizaie. Obiectivele studiului domeniului, din punctul de vedere al lui Gary Johns, sunt: - predicia; - explicarea; - conducerea comportamentului organizaional. Trebuie s privim comportamentul organizaional din trei puncte de vedere: - individual n primul rnd trebuie s studiem comportamentul din punct de vedere psihologic. Acest nivel al analizei ne permite s nelegem modul n care caracteristicile individuale ale membrilor organizaiilor (personalitate, percepii, ati-tudini, motivaii, valori, etc) pot s influeneze rspunsul individului la mediul organizaional.

interindividual n al doilea rnd putem s studiem modul n care interacioneaz indivizii n cadrul grupurilor, echipelor de munc, caracteristicile grupurilor de munc, (norme, roluri, procese de comunicare, de luare a deciziilor, etc.), dar i relaiile intergrupale; aceasta este perspectiva sociologic. organizaional n al treilea rnd trebuie s avem n vedere impactul proceselor organizaionale (cultura organizaional, structura, politica, etc.) asupra indivizilor i grupurilor din organizaie.

ntr-o organizaie se pune problema analizrii a doi factori: - aspecte situaionale ale muncii aspecte fizice ale muncii o metode de munc o proiectarea i calitatea utilajului o locul de munc i organizarea muncii o mediul fizic al muncii aspecte organizaionale ale muncii o caracterul organizaiei o tipul de instruire i control o sistem de retribuire o mediul social al muncii - particulariti individuale ale persoanei aptitudini trsturi de personalitate nsuiri fizice interese i motivaie vrst i sex colarizare experien alte particulariti individuale 2. Particularitai ale comportamentului organizaional n mediul militar Organizaia militar constituie un gen de organizaie care, prin natura misiunilor pe care este chemat s le ndeplineasc, pune oamenii adeseori n situaii limit generate de: - riscurile mari; - solicitrile emoionale, intelectuale i fizice intense care pot s orienteze pozitiv procesele din interioritatea omului, dar pot i s genereze modificri patologice; - interaciunile complicate care solicit att anumite competene specifice, ct i raporturi pozitive ntre participani susinute de ncredere reciproc. Organizaia militar este caracterizat de: - autoritate ierarhic - diviziunea muncii - delegarea autoritii - control excesiv - structuri formale de organizare - centralizarea puterii - relaii de subordonare

3. Modele explicative privind comportamentul individual n organizaii Este evident relaia de codependen dintre organizaie i membrii si, altfel spus organizaia influeneaz comportamentul uman n aceeai msur n care acesta modeleaz procesele organizaionale. Dar pn la adoptarea acestui punct de vedere, specific orientrii resurselor umane se considera c relaia dintre organizaie i individ era una de dependen, se vorbea de omul organizaional economic, motivat doar de aspectele financiare ale muncii, ignorndu-se aspectele social-umane ale muncii. n continuare vom aprofunda problematica evoluiei teoriilor referitoare la considerarea omului ca for de munc, pn la considerarea omului ca resurs uman n organizaii. Managementul tiinific clasic Frederik W. Taylor (1911), n lucrarea The principles of Scientific Management demonstreaz necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii eficienei productive. Principiul specializrii a avut ca i consecin neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul era considerat un factor de producie, for de munc. Legat de motivarea oamenilor, se promoveaz ideea c acetia pot fi stimulai s munceasc numai prin acordarea de recompense financiare, interesul economic era singurul n msur s-i determine pe oameni s realizeze performane nalte. Critica adus managementului tiinific se refer la dezumanizarea membrilor organizaiilor. Organizarea birocratic M. Weber (1864-1920) propune birocraia ca form ideal de organizare ntruct sistemul birocratic ar nltura injustiiile determinate de clase, prin constituirea unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul n carier fcndu-se pe baza meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare se caracterizeaz prin: autoritate ierarhic, diviziunea muncii, delegarea autoritii, anvergura controlului, centralizarea puterii, selectare i promovare pe baza meritocraiei etc. Teoriile relaiilor umane Prin anii 1920-1930 criticile aduse mana-gementului tiinific au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne (care au studiat relaia dintre condiiile de munc i productivitate), experimente care au condus la apariia unei noi micri n teoria conducerii i anume relaiile umane. Aceast viziune cu privire la comportamentul muncitorului n munc a condus la nlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om motivat n primul rnd de interese economice) cu conceptul de om social (un om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si). Concluziile rezultate n urma experimentului de la Hawthorne, realizat de Elton Mayo i F. Roethlisberger, sunt urmtoarele: 1. Organizaia este un sistem social n care exist nu numai structuri formale de organizare, ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz; 2. Calitatea climatului de conducere reprezint unul dintre factorii determinani ai creterii productivitii; Orientarea resurselor umane Douglas McGregor (1960) a descris, n lucrarea sa The Human Side of Enterprise, relaia dintre convingerile decidenilor privind comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul subordonailor lor. n ncercarea de a clasifica aceste convingeri n sisteme coerente, autorul a descris dou dintre ele numindu-le Teoria X i Teoria Y. Teoria X Se refer la convingerile managerilor conform crora comportamentul subordonailor trebuie s fie modificat, controlat, direcionat prin mecanisme de influen exterioare individului, pentru a face ca acest comportament s corespund nevoilor organizaiei. Controlul i direcionarea trebuie efectuate prin persuasiune i prin sistemul de recompense i pedepse (sistem

clasic pavlovian). Asemenea convingeri ale unor manageri izvorsc dintr-o percepie negativ asupra naturii umane, din ideea c oamenii sunt lenei i iresponsabili. Teoria Y Se refer la convingerile managerilor conform crora angajaii ar fi n mod natural motivai s caute responsabilitatea i ar putea, cu uurin, s accepte responsabilitatea pentru realizarea scopurilor organizaiei. Ceea ce este crucial n comportamentul lor, orice rezisten sau apatie manifestat de angajai este rezultatul experienei lor n acel mediu de lucru, este deci nvat. Teoriile contingenei (ale adaptrii la context) Aceast perspectiv ilustreaz complexitatea comportamentului organizaional, i de ce este important s-l studiem sistematic i nu dup modele predefinite. Abordeaz organizaia dintr-o perspectiv mai complex, holist, innd seama de indivizi, grupuri, relaii, cultur organizaional, mediu organizaional etc. 4. Situaia oamenilor n organizaii. Omul organizaional Psihologia organizaional-managerial nu este interesat de om n general, de omul aa cum apare n ,,imaginaia nfierbntat a filosofilor, ci de omul concret, aa cum este n realitate i, mai ales, aa cum apare el influenat de mediile organizaionale i cum influeneaz i el la rndul lui aceste medii.

P.P. DRUCKER P.P. DRUCKER H.A. SIMON W.H. WHITE Jr. E. SCHEIN

1940 1942 1947 1956 1965

F. HERZBERG

1966

Tipuri sau varieti Omul economic Omul industrial Omul administrativ Omul organizaional Omul economic-raional Omul social Omul autoactualizat Omul complex Omul economic Omul mecanic Omul social/pasional Omul instrumental Tipuri sau varieti Omul industrial Omul asociativ Omul economic Omul birocratic

Autorul T. BURNS A. TOFFLER H. LIEBENSTEIN M.L. KOHN

Anul utilizrii 1969 1970 1976 1983

Dintre toate concepiile cu privire la om, cea mai interesant i elaborat se pare a fi clasificarea lui Schein: - modelul omului economic-raional (omul este motivat n principal de perspectiva ctigului i va aciona n aa fel nct s obin ctiguri economice ct mai mari);

- modelul omului social (omul este esenialmente motivat de trebuine sociale i i dobndete sensul fundamental al personalitii numai n relaiile cu alii); - modelul omului autoactualizat (omul este esenialmente motivat i controlat prin el nsui; controlul exterior risc s-1 fac s se simt ameninat, forndu-l s recurg la un mod de adaptare mai puin matur); - modelul omului complex (omul este complicat prin multiplicitatea trebuinelor i potenialitilor lui i prin faptul c fiecare individ este diferit, fapt care face ca realizarea unor generalizri s fie dificil. La aceast complexitate uman se adaug complexitatea societii postmoderrne i organizaional tot mai difereniat, ceea ce complic i mai mult lucrurile. 5. Modele explicative privind comportamentul de grup i colectiv

Teoria contagiunii emoionale Gustave Le Bon (1895) este cel care pune bazele teoriei despre comportamentul colectiv n lucrarea Psihologia mulimilor. Teoria sa despre comportamentul social se poate explica cel mai bine printr-un enun de tip cauzal, stimul-contagiune. Pentru a nelege mai bine, trebuie s pornim de la definiia dat de autor mulimilor: Mulimea este o reuniune de indivizi oarecare, indiferent de naionalitate, profesie sau sex, indiferent de mprejurrile care i adun mpreun. Teoria convergenei James Devies (1962) lanseaz o nou abordare a comportamentul social colectiv, argumentnd faptul c acesta este rezultatul canalizrii eforturilor indivizilor de a lupta mpotriva unor cauze productoare de frustrri, mai exact disonana dintre necesitatea satisfacerii trebuinelor i posibilitilor de realizare a acestora. Teoria emergenei normelor Teoria lui Ralf Turner urmrete elucidarea mecanismelor n care o regul nou ajunge s fie recunoscut i acceptat. Explic nu contagiunea emoiilor, ci procesul ce tinde s impun conformitatea fa de o norm. Forme de comportament colectiv: zvonul, moda, panica, fanismul, revoluii etc. Grupul este o entitate social constnd dintr-un numr de indivizi care se gsesc unii cu alii n relaii de rol i status, stabilite dup o perioad de timp i care posed un set de norme i valori care reglementeaz com-portarea reciproc, cel puin n problemele ce privesc grupul(Sherif). Adrian Neculau surprinde trei caracteristici fundamentale n definirea grupurilor, apreciind c acestea: - joac un rol crucial n evoluia persoanei, constituie cel mai important mijloc de socializare i integrare social, contribuie decisiv la transmiterea valorilor unei societi; - ofer individului securitate, dar i mijloace de afirmare; - rspunde nevoilor asociative i de apartenen ale fiinei umane. Parametrii care sunt specifici oricruia dintre acetia: mrimea grupului, compoziia grupului, sarcina, procesele de interaciune, structura grupului, contiina colectiv, eficiena grupului, i nu n ultimul rnd coeziunea grupului.
GRUP ECHIP

Persoane cu una sau mai multe caracteristici comune. Poate avea dimensiuni mici, medii sau mari. Poate fi lipsit de scopuri comune i de solidaritate. Abilitile/calitile celor care-l constituie sunt diverse, dar nu obligatoriu complementare.

Dou sau mai multe persoane cu sarcini i responsabilitate comun. De obicei, are dimensiuni mici i, mai rar, medii. mprtete scopuri comune. Membrii echipei sunt solidari. Abilitile/calitile membrilor sunt complementare, pentru a putea realiza sarcina comun.

6.

Comportamentul organizaional i procesul decizional

Procesul decizional este procesul prin care se dezvolt angajarea fa de un anume curs al aciunii. Procesul decizional de grup De cele mai multe ori grupurile pot lua decizii mai bune dect indivizii, datorit vigilenei i capacitii de a genera i evalua mai multe idei. Membrii grupului sunt mai dispui s accepte o decizie n care au fost implicai. Dar folosirea grupurilor poate genera conflicte sau acestea pot cdea prad gndirii de grup, n care presiunile sociale pentru conformare pot cntri mai mult dect raionalitatea. ncercarea de a mbunti procesul decizional cuprinde instruirea liderilor, stimularea controverselor, tehnica brainstorming, grupului nominal i tehnica Delphi. Identificarea proceselor sociale care influeneaz luarea deciziilor: - factorii de personalitate; - efectele conformismul social, mai ales cnd este vorba de punctul de vedere dominant al organizaiei; - abilitile de comunicare necesare; - indivizii care monopolizeaz discuiile; unii membrii pot fi egocentrici i nu iau n calcul opiniile celorlali; - efectele statusului i ale ierarhiei; - polarizarea grupului; - gndirea de grup; - efectul de lene social. Conformismul n echip i pericolul gndirii de grup Pornind de la analize bazate pe fapte reale, Irving L. Janis a dezvoltat o teorie a deciziei de grup cunoscut sub numele de groupthink. Prima lucrare n care trateaz acest subiect este Victims of groupthink ap-rut n 1972. Prin groupthink nelegem tendina membrilor unui grup de a adopta un mod de a gndi prin care meninerea coeziunii i solidaritii grupului este mai important dect luarea n considerare a faptelor/datelor de analizat ntr-o manier realist. Altfel spus groupthink este un proces de grup caracterizat prin tendina de cutare a acordului ntre membrii si, ce are efecte negative asupra deciziilor luate de grup. FENOMENUL GROUPTHING Condiii ale apariiei groupthink Coeziune ridicat a grupului

Grupul este izolat Un lider cu stil direct Stress crescut Lipsa procedurilor standard de luare a deciziei Efecte ale groupthink Asumarea de decizii cu riscuri majore Ignorarea consecinei deciziilor Analiza incomplet alternativelor Lipsa cutrii de informaie Eecul de a analiza riscurile alternativei favorite Simptome ale groupthink Iluzia invulnerabilitii - grupul crede c este invincibil i c nu poate grei Credina n moralitatea grupului - Dumnezeu este de partea noastr Raionalizarea colectiv - membrii grupului discrediteaz sau ignor semnalele ce amenin sau sunt contrare opiniei grupului Percepia stereotip - oponenii sunt vzui ntr-o manier simplist Autocenzura - oamenii decid ei nii s nu emit opinii contrare Presiunea direct asupra dezidenilor s se conformeze - dac cineva are opinii contrare este presat de ceilali pentru a se conforma majoritii Iluzia unanimitii este creat iluzia c toi sunt de acord; de exemplu cei acre sunt cunoscui ca opunndu-se nu sunt invitai n grup Emergena cenzorilor auto-numii (gardienii minii) - membrii grupului sunt protejai de informaii contrare opiniei lui 7. Cultura organizaional. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale militare Edgar Schein privete cultura organizaional din perspectiva credinelor, valorilor i ipotezelor mprtite care exist ntr-o organizaie. Aceast tez a culturii ca valori mprtite apare i la Talcott Parsons care vedea cultura organizaional ca un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale, ce ofer practic principala gril de interpretare a realitii organizaionale, ct i de orientare a conduitei organizaionale. Geert Hofstede a fost cel care a identificat cinci dimensiuni pereche ale culturii naionale, i anume: individualism/colectivism, distan mare/distan mic a puterii asumarea de riscuri mari/asumarea de riscuri mici feminita-te/masculinitate previziuni pe termen lung/previziuni pe termen scurt. Trecnd la studiul culturii organizaionale i pornind de la cele cinci dimensiuni ale culturii naionale, autorul a stabilit ase dimensiuni specifice culturilor organizaionale: orientarea spre proces i orientarea spre rezultate a culturii organizaionale; centrarea intraorganizaional sau extraorganizaional; orientarea spre salariai i orienta-rea spre munc; orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis;

orientarea spre un control redus i cea spre un control intens; orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv).

Cile de schimbare ale culturii organizaionale sunt: transformarea valorilor principii i norme existente sunt redefinite i revalorizate n procesul de confruntare cu modele externe sau cu cerine interne mprumutul de noi valori valori sau atitudini noi sunt mprumutate din mediul extern i implemetate n organizaie crearea de noi valori apar noi valori aplicabile la situaii ce nu au fost supuse anterior valorizrii Modaliti de manifestare Simbolurile Miturile si povestirile Normele comportamentale organizationale Ritualurile si ceremoniile Actorii si eroii Perspective (idei in virtutea carora membrii organizatiei actioneaza in anumite situatii) n ceea ce privete cultura organizaional militar, principalele modaliti de manifestare sunt: Simboluri: vorbim aici de simbolurile naionale drapelul, imnul de stat, stema -, dar i de simbolurile specifice fiecrei uniti drapelul de lupt, eventual, un imn reprezentativ- ; Miturile i povestirile cele mai relevante pentru cultura organizaional militar sunt povetile de razboi, povetile ctanelor din perioada lor de activitate; Normele comportamentale organizaionale sunt reprezentate, n acest caz, de Constituia Romniei i legile n vigoare, regulamentele militare generale, precum i alte regulamente, ordine, reglementri i norme interioare specifice fiecrei uniti militare; Ritualurile i ceremonialurile sunt ntr-adevr caracteristice culturii organizaionale militare prin fastul i strlucirea lor, prin organizarea foarte riguroas i prin impactul lor rsuntor asupra publicului; Anumite valori pe care le promoveaz: onoare, demnitate, patriotism. 8. Socializarea profesional. Mentoratul

Procesul de socializare este acel proces psihosocial de transmitere-asimilare a atitudinilor, valorilor, concepiilor sau modelelor de comportare specifice unui grup sau unei comu-niti n vederea formrii, adaptrii sau integrrii sociale a unei persoane. Acesta implic modaliti specifice de adaptare progresiv i de conformare a individului la cultura grupului i a societii, proces ce se obiectiveaz n internalizarea i n nvarea rolurilor sociale de ctre individ. Socializarea profesional este procesul de nsuire a valorilor, abilitilor, comportamen-telor ateptate i cunotinelor sociale necesare pentru asumarea unui rol organizaional i pentru considerarea persoanei drept membru al organizaiei. Noii membri i nsuesc principalele scopuri ale organizaiei, modali-tile prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile rolului fiecrui membru n organizaie, modelele comportamentale care sunt necesare pentru a juca un rol, seturile de principii si reguli care menin identitatea i integralitatea organizaiei.

Socializarea este un proces de fuziune ntre individ i organizaie, organizaia depunnd eforturi s socializeze individul, iar individul s personalizeze organizaia; relaia este una de reciprocitate, implicnd schimburi si compromisuri. Produsul final al socializrii poate fi vzut ca un contract psihologic ntre noul membru i grup. Pentru ca acest contract s fie ndeplinit sunt necesare, de regul, modificri n comportamentul individului. Aceste modificri sau ajustri sunt induse de procesul de socializare. Socializarea se poate realiza prin: CONDIIONARE (asocierea pedepselor i recompenselor cu o aciune) OBSERVAREA MODELELOR INTERNALIZARE (achiziia unor standarde comportamentale care devin parte a eului) Etapele socializrii profesionale: SOCIALIZAREA ANTICIPATIV ACOMODAREA MANAGEMENTUL ROLULUI Consecinele unei socializri profesionale pozitive: Satisfacia muncii Claritatea rolului Motivaie nalt Internalizarea culturii organiza-ionale Implicare nalt n sarcin Performan nalt Consecinele unei socializri profesionale negative: Insatisfacia muncii Ambiguiti privind rolul Lipsa motivaiei Absenteism Neaderarea la valorile organizaiei Performan sczut Strategii de socializare profesional: Informale/formale Individuale/ colective Secveniale/nesecveniale Seriale/disjunctive nvestire/deznvestire Mentoratul i dezvoltarea carierei Un caz special ce trebuie luat n considerare n procesul de socializare profesional este cel al relaiei mentor protejat. Aceast relaie parcurge urmtoarele etape: iniierea relaiei; cultivarea relaiei (protejatul beneficiaz de asisten specializat i face salturi mari n carier); separarea (apare atunci cnd protejatul consider c poate i vrea s fie independent sau e promovat ori cnd mentorul este transferat sau se mbolnvete); redefinirea (dac etapa anterioar e parcurs cu succes ambele persoane se trateaz de la egal la egal). Mentoratul ca activitate organizaional, descrie o relaionare special ntre o persoan cu mai mult experien, dornic i capabil s ofere sprijin i un nou venit n organizaie. Mentoratul poate

mri viteza socializrii, ncurajeaz interaciunile sociale, asigur oportuniti pentru interaciuni interpersonale calitative, accentueaz identificarea i implica-rea n organizaie.(Putnam, 2001) Programele de mentorat urmresc, n general, urmtoarele obiective: Dezvoltarea tinerelor talente Socializarea tinerelor talente Dezvoltarea leadership-ului ntrirea culturii organizaionale Reducerea nevoii de supervizare Reinerea talentelor de valoare. Etapele mentoratului sunt: 1. INIIEREA RELAIEI 2. CULTIVAREA RELAIEI 3. SEPARAREA 4. REDEFINIREA Funciile i rolurile mentorului a) Funcii sociale Faciliteaz integrarea acestuia Familiarizarea acestuia cu stilul de lucru al managerului sau al celorlali membrii l ghideaz n legtur cu normele, valorile, tabuurile din cultura organizaional, etc b) Funcii profesionale Susinerea profesional la nivel informaional Model pentru debutant Consiliaz angajatul n funcie de diferite probleme Propune situaii provocatoare pentru exersarea abilitilor Acorda feed-back constructiv c) Funcii personale Susinerea moralului angajatului Sprijinirea acestuia 9. Comportamentul organizaional i procesul motivaional Motivaia este msura n care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. 1. Teoriile motivaiei muncii bazate pe nevoi precizeaz categoriile de nevoi pe care le au oamenii i condiiile n care vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi ntr-un mod care s contribuie la performan. Model Maslow Auto-actualizare Stim i statut Nevoi Sociale i dragoste Securitate Fiziologice Existeniale Afiliere Relaionare Putere Factori igienici Alderfer Dezvoltare McClelland Realizare Factori motivatori Herzberg

2. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii dac teoriile motivaiei bazate pe nevoi se concentreaz pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale se concentreaz pe cum apare motivaia.

TEORIA ATEPTRILOR (Victor Vroom) Autorul consider c manifestarea unei nevoi nu este suficient pentru declanarea motivaiei care s determine un anumit comportament orientat spre rezolvarea unui obiectiv organizaional. Mai este necesar ca subiectul n cauz s simt c exist o perspectiv real ca nevoia lui s fie satisfcut. Rezult c oamenii vor fi motivai s se implice n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile. Vroom consider c expectana se nate din aciunea a trei factori, care au forma unor estimri de probabilitate: a) expectana efort - performan (se refer la probabilitatea ca depunerea unui efort s aduc o anumit performan) b) expectana performan - recompens c) valena recompensei este dat de gradul relativ de satisfacie sau insatisfacie, anticipat de subiect n cazul atingerii performanei. Factori motivaionali: Recunoatere profesional (de la subordonai, grupul de egali i superiori) Sentimentul realizrii profesionale Oportunitatea de promovare Simboluri ale status Salariul Supervizarea (oportunitatea de a avea un ef competent n ndeplinirea sarcinilor lui/ei, dar care se ngrijete i de bunstarea subordonailor Sarcina de munc (a avea sarcini de munc interesante, care presmai mult autonomie i creativitate) Securitate (securitatea la locul de munc) Colegi (a lucra cu oameni competeni, prietenoi i de ajutor) Dezvoltare personal (posibilitatea de rafinare acompetenelor) Beneficii (protecie personal printr-un pachet de asigurri) Condiii de munc (condiii atractive i sigure la locul de munc) 10. Conexiuni ntre comportamentul organizaional i procesele organizaionale Ca s poat funciona n mod adecvat, fiecare organizaie (sau orice form de organizare uman) trebuie s impun membrilor si, pe lng drepturile pe care le au, anumite obligaii. Normele sunt instrumente pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de succes i a micora ansele de eec, de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea scopurilor, de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul grupului sunt scopurile urmrite prin norme. Funciile normelor Normele asigur succesul sau supravie-uirea grupului. Ele joac un rol important n determinarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Normele reduc incertitudinea privind a-decvarea comportamentului n situaii com-plexe. Normele clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii, clasificndu-le n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente sunt adecvate ntr-o

anumit situaie. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comporta-mentelor dup categorii de situaii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini ambivalente. Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul s obin succesul sau s supravieuiasc. Funcia de baz a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, mai ales n etape superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c diferenierea contribuiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor. Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine este mai potrivit ntr-o aciune sau alta. Normele ajut grupul s-i rezolve pro-blemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descu-rajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu, un grup poate stabili norma abordrii raionale, fr balastul emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte tabu. 11. Comportamentul etic n organizaie Comportamente care ncalc normele etice Comportamente care afecteaz libertatea persoane Comportamente care afecteaz integritatea persoanei Comportamente/aciuni care afecteaz proprietatea persoanei Comportamente care afecteaz egalitatea de anse