Universitatea Bucureti Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

Dezvoltarea ncrederii subordonailor fa de managerul direct; factori favorizani i consecine n planul organizaiei
- Rezumat -

Coordonator: Prof. Univ. Dr. Mihaela Roco

Autor: Drd. Mdlina Petrescu

Bucureti. Septembrie 2010 1

Elementele centrale urmrite de acest studiu au fost componentele ncrederii, cognitiv i afectiv, ca variabil mediatoare sau moderatoare a unor efecte pozitive pe care diverse schimbri operate n interiorul organizaiei le au asupra performanei profesionale reale a angajailor: este vorba de schimbarea sistemului de evaluare a performanei profesionale i de o intervenie de tip training prin care se urmrea optimizarea stilului managerial n direcia creterii componentelor transformaionale . Pornim de la supoziia c, n organizaie, exist angajai care dispun de suficient competen tehnic pentru a acoperi nevoile de performan ale postului. n aceste condiii, dac ar exista diferene ntre nivelele de performan i de motivaie ale acestor angajai, acestea s-ar datora unor variabile ce in de contextul organizaional i de complexul relaional n care angajaii acioneaz: este vorba de ncrederea n management, de percepia stilului de conducere i de percepia sistemului de evaluare a performanei profesionale.

Partea I: Universul teoretic al studiului: ncredere, stil de leadership, performan profesional Efecte ale ncrederii n management care influeneaz creterea performanei profesionale Ceea ce justific i face important studiul relaiei de ncredere ntre manager i subordonat constituie efectele pe care aceasta le are la mai multe nivele i asupra mai multor variabile n cadrul organizaiei. ncrederea n management acioneaz fie direct asupra performanei profesionale a angajatului, fie indirect prin mbuntirea unor comportamente i atitudini ale acestuia, cea ce i determin un randament ridicat n activitatea profesional. Le vom discuta n ordine invers. Efectele asupra comportamentului angajailor. Fiind unul dintre actorii mai slabi, ca putere organizaional, dect managerul su, angajatul este foarte atent n a detecta aspectele care l-ar putea pune n pericol n aceast relaie dezechilibrat; dou sunt aspectele mai atent monitorizate: caracteristicile managerului (competena, bunele intenii, caracterul etc.) i calitatea relaiei cu acesta. Prin urmare, exist dou mecanisme 2

diferite prin care ncrederea acioneaz asupra comportamentului angajatului, n urma percepiilor pe care acesta le are asupra aspectelor ce in de managerul su. a. Pe de-o parte, percepia unui caracter pozitiv al managerului l face pe subordonat s fie mai dispus spre a accepta riscuri n relaia cu acesta (s depun efort, s mprteasc informaie sensibil etc.)

b. De cealalt parte, angajaii ce percep o relaie bun cu managementul vor fi mai

dispui s investeasc energie n a-i ndeplini sau chiar depi atribuiile de rol sau s rspund prin grij i preocupare la atitudinile liderului. Din ambele perspective, angajatul ajunge s-i realizeze cerinele de performan profesional, dar i s depeasc cerinele normale ale rolului su, ceea ce se numete comportament pro-organizaional, extrem de apreciat n orice companie. Efecte asupra atitudinilor i inteniilor. Nivelele crescute de ncredere n manageri sunt asociate cu o mai mare satisfacie fa de munc i fa de manager din partea subordonailor, cu un ataament fa de organizaie mai pronunat i cu intenii mai sczute de a-i prsi actualele locuri de munc. n plus, angajaii care cred n management manifest un mai mare ataament fa de deciziile provenite de la acesta i fa de obiectivele pe care le stabilete, i tind s considere ca fiind mai credibile informaiile provenite de la management. Acest lucru este de o importan deosebit pentru relaia care are loc n timpul evalurii performanei, a comunicrii feedback-ului i a punerii n practic a recompenselor sau msurilor asociate cu anumite nivele de performan. Un subordonat care percepe aceste msuri ca venind din partea unui management n care are ncredere, va avea un nivel ridicat de acceptare i de aderare la eventualul plan de optimizare personal propus. Efecte la nivelul performanei profesionale: studiile ce au ncercat s produc dovezi empirice n sprijinul efectelor pe care ncrederea n lider le are n ceea ce privete performana individual au ajuns la rezultate adesea contradictorii, att pozitive, conform ateptrilor (ncrederea mai mare n lideri a dus la creterea performanei profesionale a subordonailor), ct i neconvingtoare uneori. Nu s-a ajuns nici la evidene clare privind rolul ncrederii n relaia cu performana profesional (influen direct sau efect de mediere / moderare). De aceea este nevoie de studii care s investigheze suplimentar 3

aceste relaii, cu att mai utile fiind demersurile longitudinale ce permit o mai bun izolare a cauzelor i efectelor.

ncrederea n management i performana profesional a subordonailor

Rezultatele empirice au artat c este necesar un nivel crescut al ncrederii n supervizori i n managerii de top pentru ca procesul de evaluare s fie acceptat ca legitim de ctre subordonai i pentru ca planul de compensaii bazate pe performan s aib efectul scontat de motivare i cretere a performanei n munc. Relaia de corelaie ntre ncrederea n management i percepiile pozitive asupra metodologiei de evaluare a performanei profesionale implic dou aspecte:
-

acurateea evalurii: ncrederea n faptul c supervizorul este capabil i dispus s evalueze corect activitatea profesional a subordonailor si (evaluarea este acurat);

funcionalitatea evalurii: disponibilitatea i capacitatea organizaiei de a rsplti echitabil performana angajailor, iar acest lucru, n mod tradiional, este vzut de acetia din urm ca fiind un aspect ce ine de top management.

Studiile din literatura de specialitate, puine la numr, nu au furnizat, nc, dovezi empirice clare despre relaia ncrederii cu credina c plata (recompensa) este legat de performan. Corelaia pozitiv dintre ncrederea n management este, pe lng dezirabil, nc neclar din punctul de vedere al cauzalitii: care este determinantul, care este efectul? Lipsa de consens n literatura de specialitate a constituit unul dintre motivatorii principali ai prezentului studiu, derulat ntr-un mediu organizaional real cu scopul de a putea aduce precizri suplimentare n acest domeniu.

Factori psihologici care influeneaz nivelul de performan profesional sub efectul ncrederii n management Exist dou ci majore prin care ncrederea n palierele manageriale este legat de performan: a. b. Meninerea motivaiei pentru performan. Confortul psihologic i atenia concentrat asupra muncii

Meninerea motivaiei pentru munc Pe lng motivaia intrinsec oricrei activiti profesionale (evident, atunci cnd exist), un angajat trebuie s dein un nivel minim confortabil al motivaiei extrinseci pentru munca pe care o depune. Tranzacia trebuie s fie corect, iar efortul rspltit pe msur. Acest lucru este mai degrab o ateptare, un fel de contract psihologic, i nu o nelegere parafat n scris, pentru c angajatul nu controleaz relaia cu organizaia n care se afl. Cnd un angajat muncete mai mult, el depinde de capacitatea sistemului de evaluare a performanei de a surprinde acest efort suplimentar. Dac sistemul eueaz n a surprinde contribuiile suplimentare, angajatul nu va primi rsplata material pentru munca sa. Acest lucru ar putea scdea nivelul de ncredere n cei care sunt responsabili, n cadrul organizaiei, de aceast scpare a sistemului de evaluare. Invers, cnd sistemul de evaluare pare s reflecte adecvat performana angajailor, ncrederea n cei responsabili de sistemul de evaluare a performanei va crete. Mai departe, dac, dei evaluat corect, angajatul nu primete o recompens meritat i pe msura evalurii sale, frustrarea se va transforma rapid n demotivare i va avea, drept consecin, diminuarea efortului profesional, ca urmare a disonanei cognitive resimite.

Confortul psihologic i atenia concentrat asupra muncii Exist o seam de teorii susinute empiric, ale psihologiei cognitive, despre capacitatea uman de a procesa informaia: oamenii au limite n ceea ce privete resursele cognitive 5

i resursele de atenie. Orice preocupare mental intens i persistent are capacitatea de a distrage atenia angajatului de la activitatea sa profesional. Cnd vorbim de o activitate mai simpl, abaterea ateniei nu afecteaz n mare msur performana, ns impactul este mult mai mare asupra performanei n sarcini complexe care solicit resurse cognitive crescute. O lips de ncredere n management este sursa unei mulimi de gnduri distractoare persistente i intense, care abat atenia i energia angajatului de la activiti care au un aport pozitiv pentru organizaie. De pe postura de vulnerabilitate n care se afl n relaie cu organizaia sau cu managementul, angajatul va resimi acut lipsa de ncredere, cnd aceasta are loc; resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecie sau pe alte atitudini i comportamente securizante. Evident, prezena ncrederii n manager nu garanteaz i performana, aceasta rmnnd n continuare dependent de o serie de ali factori (cunotine, aptitudini, deprinderi, sprijinul organizaional, motivaie etc.).

Dintre atitudinile i comportamentele securizante, cele mai importante pentru angajat sunt n direcia de a-i acoperi spatele - o atitudine proactiv ce se concentreaz pe strnsul de informaie i de documentaie care s i gireze performana pe lng alte persoane influente din organizaie. De multe ori este o strategie perdant, care are doar un fel de efect placebo, ns este o strategie care reuete s diminueze serios randamentul n munc, ca ntr-un efect n spiral. Conceptul de ngrijorare aduce un plus de explicaie: cu ct un angajat cheltuiete mai mult timp i energie ngrijorndu-se despre ceea ce managerul su ar putea s fac mpotriva intereselor sale, cu att acel angajat va avea mai puine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Concluzie privind aspectele teoretice prezentate din literatura de specialitate Datele prezentate pn n acest moment contureaz ideea c stilul managerial, perceperea sistemului de evaluare a performanei i ncrederea in management formeaz o triad de variabile aflate n interdependen i influen reciproc. Mai mult, efectul lor cumulat este unul dintre factorii decisivi care influeneaz creterea performanei profesionale a angajatului, mpreun cu alte consecine pentru starea lui de satisfacie cu munca i organizaia. Dei exist studii care au documentat prin date empirice relaiile dintre aceste variabile, controversele sunt numeroase si justific demersurile de cercetri suplimentare care s aduc precizrile necesare. Evident, n cmpul organizaional real, exist numeroase alte variabile care afecteaz performana profesional, ns ele nu vor face obiectul acestei lucrri.

PARTEA a II-a: Studiu longitudinal experimental de teren privind influena ncrederii n management, a stilului de conducere i a sistemului de evaluare a performanei profesionale asupra performanei reale a angajailor

Obiectivele, ipotezele i mediul de derulare a cercetrii Obiectivele Prezentul studiu i-a propus urmtoarele obiective: Studierea ncrederii n management din perspectiva corelaiilor pe care le are cu percepia stilului de leadership i a sistemului de evaluare a performanei profesionale Studierea longitudinal a relaiei dintre ncrederea n management, stilul de leadership i percepia sistemului de evaluare a performanei, pentru a detecta rolurile de cauz, consecin sau de mediator / moderator ale fiecreia dintre cele trei variabile 7

 Evaluarea efectelor pe care schimbarea ncrederii n management, prin

optimizarea leadershipului transformaional i a sistemului de evaluare, le are asupra performanei profesionale reale a angajailor

Ipotezele 1. Atitudinea pozitiv a angajailor fa de sistemul de evaluare a performanei profesionale coreleaz pozitiv cu ncrederea n management.

2. nlocuirea sistemului de evaluare a performanei cu unul perceput ca fiind mai acceptabil de ctre angajai va duce la creterea ncrederii lor n nivelul managerial perceput ca responsabil pentru aceast schimbare.

3. Stilul de conducere cel mai puternic asociat cu ncrederea n management este cel transformaional.

4. O intervenie de tip training transformaional va conduce la creterea scorurilor la evalurile privind acest stil de leadership, n percepia angajailor, i la creterea ncrederii n management.

5. Creterea ncrederii n management, ca urmare a interveniei de tip training, va influena creterea performanei profesionale a angajailor.

Contextul i populaia studiului Cercetarea longitudinal s-a derulat pe o perioad de circa 18 luni i a constat n administrarea mai multor etape de chestionare, nainte sau dup ce au fost operate cteva intervenii organizaionale importante: introducerea noului sistem de evaluare a performanei i efectuarea unor traininguri pentru creterea eficienei stilului managerial, 8

concentrate pe elemente de leadership transformaional. Pe parcursul perioadei cercetrii, organizaia a trecut printr-un proces de restructurare prin reducere de personal, care, fr s aib o contribuie decisiv, a alterat unele efecte i influene ntre variabilele cercetrii. Mediul i populaia incluse n cercetare: studiul s-a desfurat ntr-o firm de mrime medie din domeniul IT (circa 550 de angajai la data demarrii studiului).

Designul longitudinal experimental de teren. Etapele de derulare a cercetrii Cercetarea care st la baza acestei lucrri a luat forma unui studiu longitudinal experimental de teren, ntins pe durata a circa un an i jumtate. n aceast perioad au fost administrate chestionare coninnd principalele variabile folosite n cercetare (ncredere, stil de leadership, percepia sistemului de evaluare a performanei profesionale, evalurile de performan propriu-zise). nainte i ntre cele 3 etape principale au existat o serie de intervenii organizaionale care au constituit tot attea manipulri ale variabilelor independente. Redm, n continuare, n linii mari, desfurtorul designului longitudinal de teren. Etapa pregtitoare. Timp de derulare: 1 lun S-a efectuat partea de diagnoz organizaional care a relevat principalele aspecte mai puin funcionale n interiorul companiei, ceea ce a justificat ntreg demersul ulterior. Diagnoza a constat att n metode calitative focus grupuri, interviuri individuale ct i n metode cantitative (un chestionar de investigare a gradului de satisfacie a angajailor fa de diverse subiecte i aspecte organizaionale interne)

Etapa I de administrare a scalelor cercetrii. Timp de derulare: 3 luni A marcat nceputul schimbrii organizaionale preconizate a avea loc: s-au nlocuit fiele de post cu altele dezvoltate mai atent i mai complet, i s-a trecut la nlocuirea sistemului de evaluare a performanei profesionale cu unul dezvoltat dup o metodologie riguroas, bazat pe ancore comportamentale.

Este etapa n care se administreaz pentru prima dat chestionarele ce au vizat evaluarea variabilelor principale ale cercetrii: a. Scalele de ncredere cognitiv i afectiv n supervizor i n managementul superior (adaptare dup McAllister, 1995) b. Chestionarul MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Bass & Avolio, 2004) care evalueaz stilul de leadership prin cele trei coordonate, transformaional, tranzacional i pasiv, aplicat separat pentru nivelul de middle-management i de top management c. Scalele adaptate dup Mayer i Davis (1999) referitoare la percepia acurateei i funcionalitii sistemului de evaluare a performanei profesionale

d. Performana profesional: este vorba numai de persoanele la care s-a

trecut la noul sistem de apreciere, cel vechi nefiind o modalitate valid i fidel de evaluare Modalitatea de administrate a chestionarelor: n toate etapele cercetrii, chestionarele au fost administrate prin intermediul intranetului, care a oferit i o modalitate suficient de securizare a datelor i de asigurare a confidenialitii i anonimitii. n acelai timp, fr tirea respondenilor, n culegerea rspunsurilor prin intranet s-a reinut i IP-ul computerul celui care a rspuns, pentru a se identifica oamenii comuni care rspund la toate chestionarele i n toate etapele de cercetare.

Etap intermediar. Timp de derulare: 3 luni Este perioada n care compania intr ntr-un proces de restructurare prin disponibilizare. n acest context, am utilizat o serie de msuri secundare care vizau percepia angajailor fa de procesul de restructurare, dar aduceau i nuanri utile privind relaia dintre variabilele cercetrii. Colectarea datelor empirice s-a finalizat la sfritul etapei a II-a.

10

Etapa a II-a de administrare a scalelor cercetrii. Timp de desfurare: 5 luni Este etapa n care se finalizeaz procesul de nlocuire a sistemului de evaluare a performanei profesionale. Acest lucru permite i evaluarea efectelor pe care aceast intervenie le-a avut asupra percepiei angajailor fa de diverse aspecte importante ale mediului lor organizaional, surprinse prin intermediul variabilelor cercetrii: a. b. c. d. ncrederea angajailor n supervizori i top management: percepia sistemului de evaluare a performanei profesionale rezultatele la evalurile de performan profesional Atitudinile angajailor fa de procesul de restructurare i inteniile lor ulterioare n contextul organizaional. Este vorba de:

trei scale de justee: distributiv (ct de echitabile au fost

compensaiile acordate celor disponibilizai); procedural (corectitudinea metodelor folosite n alegerea persoanelor disponibilizate); interacional (maniera n care au fost tratai de ctre managementul companiei cei disponibilizai)

ataamentul fa de organizaie (dimensiunea afectiv i

dimensiunea comportamental intenia de a prsi organizaia a celor care nu au fost vizai s fie disponibilizai aa numiii supravieuitori)

Etapa a III-a de administrare a scalelor cercetrii: Timp de derulare: 5 luni Este etapa n care se deruleaz programe de training pentru cei care rmn n organizaie n urma restructurrii. Training-urile au vizat: Managementul timpului Comunicarea Competenele manageriale i stilul de leadership

11

Centrul acestor programe va fi constituit dintr-un program structurat de training viznd creterea abilitilor de leadership, cu o atenie special acordat dezvoltrii stilului transformaional. Aceast intervenie organizaional a prilejuit evaluarea schimbrilor de percepie privind stilul de leadership, influena asupra percepiei ncrederii n management i asupra performanei profesionale a angajailor. Msurile folosite au vizat:

a. relaia de ncredere a personalului fa de supervizori i top management;

b. perceperea sistemului de evaluare a performanei, prin scalele de acuratee i funcionalitate; c. evaluarea stilului de leadership, la nivel de supervizori i top-management, prin chestionarele MLQ d. colectarea rezultatelor la aprecierile de performan

Scalele i msurile principale folosite n cercetare Atitudinea fa de sistemul de evaluare a performanei A fost msurat prin intermediul a dou scale adaptate dup Mayer i Davis (1999) ce se refer, prima, la perceperea acurateei sistemului de evaluare a performanei, a doua la perceperea funcionalitii evalurii de performan. Perceperea acurateei evalurii: se refer la faptul c persoana evaluat percepe c i sunt luate n consideraie acele comportamente care, aa cum crede el nsui, reflect contribuia sa real n cadrul organizaiei. Perceperea funcionalitii sistemului de evaluare a performanei: se refer la ideea c efectele evalurii vor fi resimite n planul real n direcia dorit i ateptat.

Variabilele de ncredere Au fost folosite dou scale cu itemi adaptai dup Mayer i Schrooman (1995), McAllister (1995) precum i Webber (2002). 12

ncrederea cu baze cognitive: cuprinde att percepia competenei liderului, acea ability din modelul dezvoltat de Mayer i Schrooman, dar i evaluarea de ansamblu a caracterului liderului, ca predispoziie a acestuia de a se lansa n aciuni ce i-ar vulnerabiliza pe subordonaii si (Dirks i Ferrin, 2002). ncrederea cu baze afective: teoretizat de McAllister (1995), aceast ncredere se bazeaz pe perceperea motivelor care stau la baza modului de relaionare dintre manager i subordonat. Ambele scale de ncredere au fost direcionate att ctre supervizorul direct al subordonatului ct i ctre managementul superior al firmei, operndu-se modificrile de rigoare n formularea itemilor.

Stilurile manageriale A fost aplicat Multifactor Leadership Questionnaire (Avolio & Bass, 1989, 2004) fiind evaluate urmtoarele dimensiuni:
-

Liderul transformaional:

Carism: liderul creeaz o viziune i un sens, ctig respect; Inspiraie: furnizeaz un model, se folosete de simboluri pentru a exprima un scop comun Stimulare intelectual: i ncurajeaz pe subordonai s i pun ntrebri asupra vechilor metode de soluionare a problemelor i s le mbunteasc; Consideraie individual: ncearc s neleag nevoile fiecrui subordonat i s l determine s i dezvolte ntregul potenial.

Liderul tranzacional:

Recunoate corect rolurile si sarcinile necesare pentru ca subalternii lui s obin rezultatele dorite. Clarifica toate cerinele pe care le are fata de subalterni, insuflndu-le acestora un sentiment de sigurana cu privire la obiective, la procedurile necesare pentru atingerea obiectivelor si la modalitatea de evaluare a efortului lor. 13

Leadershipul Pasiv / Evitant:

Este o form mai pasiv i reactiv de leadership, descriind lideri care nu reacioneaz sistematic la situaiile i problemele cu care se confrunt. Liderii pasivi evit s clarifice nenelegerile, s enune ateptrile i s stabileasc obiective i standarde care s fie realizate de ctre subalterni.

Performana profesional A fost msurat numai dup ce noul sistem de evaluare a fost implementat. Aceasta deoarece modalitatea iniial de evaluare a performanei profesionale era destul de simplist i inconsecvent aplicat, sau inegal ca valoare pentru departamentele avute n vedere a fi incluse n cercetare. Contribuia autorului acestui studiu la implementarea noului sistem de evaluare a performanei a fost: participarea la analiza muncii n vederea identificrii criteriilor de apreciere a performanei trainingul on the job al supervizorilor care urmau s foloseasc noul sistem de evaluare a performanei, s formuleze aprecierile i s comunice rezultatele de performan

Profilul demografic al respondenilor: A fost evaluat prin intermediul ctorva dimensiuni: nivelul educaional, vrst, sex, vechimea relaiei de subordonare cu actualul ef direct, vechimea n firm.

Scale i msuri de importan secundar folosite n cercetare Aceste dimensiuni au fost evaluate ca urmare a episodului neateptat al restructurrii prin disponibilizare de personal, cu scopul de a surprinde efectul acestui episod asupra relaiei dintre variabilele cercetrii.

14

Ataamentul organizaional (organizational commitment) Reprezint acceptarea scopurilor i valorilor organizaionale, disponibilitatea de a depune efort pentru organizaie precum i dorina de a rmne membru al acelei organizaii (Brooke, Russel i Price, 1998, cf. Hopkins & Weatington, 2006, p. 480). Exist trei tipuri mari de ataament organizaional: ataamentul normativ, ataamentul afectiv i ataamentul calculativ. Ataamentul afectiv: descrie ct de ataat emoional se simte o persoan fa de un obiect (n cazul nostru obiectul este chiar organizaia). Este vorba de acceptarea personal i integrarea valorilor organizaiei (Somers, 1995). Ataamentul calculativ: este definit (Brown, 1996) ca ataament fa de organizaie bazat pe investiiile fcute n acea organizaie, ceea ce ar face costurile plecrii s fie prea mari. Intenia de a pleca Variabila este evaluat printr-o scal adaptat dup Mobley, Horner, & Hollingsworht (1978).

Rezultatele cercetrii Caracteristicile eantionului Eantionul cercetrii a fost redus la un numr 109 persoane, din care 100 brbai i numai 8 femei (un respondent nu a bifat rspunsul). S-a ajuns la acest numr relativ restrns din cauz faptului c am utilizat o serie de condiii restrictive pentru ca o persoan s fie inclus n eantionul final: -

s fi participat la toate cele 3 etape de administrare a chestionarelor; s fi avut chestionare valid completate s fi fost identificat pe baza ip-ului de la computerul de lucru, astfel nct s se stabileasc cert ce evaluri de performan a avut

15

Rezultate i comentarii care vizeaz verificarea ipotezelor cercetrii Datele de consisten intern ale scalelor cercetrii n toate cele 3 etape, scalele cercetate au artat o consisten intern bun, cu valori de peste .70 n toate cazurile, cu o singur excepie, ncrederea cognitiv n manager (.67) n Etapa a II-a. consistena intern a atins i valori de .94, majoritatea coeficienilor Cronbach Alpha situndu-se peste valoarea de .80.

Ipoteza 1: Atitudinea pozitiv a angajailor fa de sistemul de evaluare a performanei profesionale coreleaz pozitiv cu ncrederea n management Ipoteza a fost majoritar susinut de datele cercetrii:

Acurateea evalurii - a fost asociat clar cu nivelul managerilor direci supervizorii

a corelat pozitiv mult mai puternic cu scorurile la ncrederea cognitiv n supervizor, fa de corelaiile cu ncrederea n top management (i ele semnificative statistic)

ecuaiile de regresie au artat acelai lucru: angajaii au asociat mai puternic percepia unui sistem de evaluare corect, acurat, cu msuri legate de ncrederea n supervizorii direci, mai intens fiind asocierea cu ncrederea cognitiv

Funcionalitatea evalurii a fost asociat preponderent cu top managementul

a corelat pozitiv mai puternic cu scorurile la ncrederea n top management (dimensiunea afectiv)

ecuaiile de regresie au artat un complex de influene asupra funcionalitii evalurii: stilul de leadership al top managementului (dimensiunile tranzacional i pasiv) dar i influena contextului 16

organizaional: chiar i la cei ce au supravieuit disponibilizrilor, percepiile funcionalitii, n Etapa a II-a, au fost semnificativ mai slab asociate cu ncrederea n top management, i mai ambigui, dect n celelalte doua etape Concluzie dup rezultatele privind ipoteza 1:

Acurateea evalurii este perceput evident ca o problem intern a echipei i este asociat cu ncrederea cognitiv n supervizorul direct

Funcionalitatea evalurii este preponderent vzut ca fiind determinat de preocuparea top managementului pentru binele subordonailor; este o variabil cu o component afectiv intens, dar i una contextual puternic, fiind influenat semnificativ de practicile din interiorul organizaiei

Ipoteza 2: nlocuirea sistemului de evaluare a performanei cu unul perceput ca fiind mai acceptabil de ctre angajai va duce la creterea ncrederii lor n nivelul managerial perceput ca responsabil pentru aceast schimbare

Ipoteza a fost majoritar susinut de datele cercetrii: Percepia schimbrii sistemului de evaluare a performanei profesionale

Nu a produs nicio schimbare semnificativ n percepiile angajailor ct vreme nu a fost ncheiat cu interviul de feedback pentru rezultatele nregistrate

Atunci cnd s-a derulat procedura complet (evaluare + feedback) a produs creteri puternic semnificative (p< .001) la nivelul ncrederii att n supervizori ct i n top management, pe ambele dimensiuni de ncredere, cognitiv i afectiv

17

Ecuaiile de regresie cu scop explicativ

Am calculat noi variabile, formate din diferenele de scoruri de la Etapa I la Etapa a II-a, pentru perceperea evalurii i pentru ncredere

Acurateea evalurii i funcionalitatea evalurii au fost predictorii, iar variabilele de ncredere (cognitiva/afectiv, n supervizor/n top management) au fost variabile dependente

Creterea percepiilor de acurateea evalurii a determinat creteri semnificative statistic la ncrederea n supervizor i la ncrederea cognitiv n top management, cea afectiv crescnd dar nesemnificativ

Creterea percepiilor de funcionalitatea evalurii nu a fost predictor semnificativ pentru nicio cretere a scorurilor la ncredere Metode calitative (interviuri, focus-grupuri) au gsit urmtoarele explicaii: o Angajaii au apreciat n mod deosebit schimbarea tehnic a sistemului de evaluare, la care au contribuit att supervizorii ct i departamentul de Resurse Umane o Schimbarea tehnic nu a fost susinut i de practici manageriale, la nivel de top, consistente i percepute ca fiind echitabile de ctre angajai, inclusiv n timpul episodului de disponibilizare

Ipoteza 3: Stilul de conducere cel mai puternic asociat cu ncrederea n management este cel transformaional. Ipoteza a fost att susinut ct i infirmat de datele cercetrii

ncrederea i stilul de leadership la nivel de supervizor ipotez pe deplin confirmat

18

 Att ncrederea cognitiv ct i cea afectiv n supervizor au corelat cel mai puternic semnificativ cu percepia stilului de leadership transformaional. Ecuaiile de regresie au confirmat: leadershipul transformaional singurul predictor semnificativ statistic

Motivaia inspiraional i consideraia individual au corelat cel mai intens cu ncrederea

ncrederea i stilul de leadership la nivel de top management ipotez infirmat

ncrederea cognitiv a corelat sistematic mai puternic cu scorurile la leadership tranzacional i pasiv (fa de cel transformaional, conform ipotezei iniiale)

ncrederea afectiv a avut corelaii semnificative sensibil egale cu toate stilurile de leadership, n prima etap, i a corelat semnificativ doar cu stilul tranzacional, n Etapa a III-a

Factorii ce au influenat ncrederea afectiv n top management (cf. ecuaii de regresie ): o Perceperea stilului pasiv de leadership - cel mai intens factor negativ o Corectitudinea tranzaciei (respectarea promisiunilor) a fost al doilea factor, ca intensitate, n influenarea afective o Componente transformaionale: motivaie inspiraional sau pozitiv ncrederii

stimulare intelectual (pozitive) Concluzie privind ipoteza 3: Relaia dintre ncredere i stilul de leadership este influenat de nivelul managerial la care se face raportarea 19

 Acest nivel determin felul i calitatea relaiei cu subordonaii, care se concentreaz fie pe calitatea relaiei, fie pe rezultatele obinute, n comparaie cu promisiunile fcute de management

Ipoteza 4: O intervenie de tip training transformaional va conduce la creterea scorurilor la evalurile privind acest stil de leadership, n percepia angajailor, i la creterea ncrederii n management. Ipoteza a fost pe deplin susinut de datele cercetrii

Schimbri semnificative statistic ale percepiei angajailor fa de stilul de leadership al supervizorilor i top managementului: Percepia stilului transformaional s-a mbuntit puternic semnificativ statistic (p< .001) Percepia stilului tranzacional s-a mbuntit puternic semnificativ statistic la nivelul de supervizori (p< .01) i mai slab la nivelul de top management (p=.082, two tailed) Percepia stilului pasiv s-a mbunti puternic semnificativ (p< .01)

Scorurile la ncredere au crescut semnificativ n toate situaiile, la nivel de supervizor si top

Calcule statistice cu variabilele de percepie a schimbrii n stilul de leadership de percepie a schimbrii n ncrederea n top management Corelaii puternic semnificative ntre mbuntirea stilului de leadership transformaional i variabilele de ncredere n palierul managerial corespunztor (r ntre .60 i .80, p< .01)

La nivel de supervizor: mbuntirea stilului transformaional singurul predictor semnificativ pentru mbuntirea relaiilor de ncredere afectiv i cognitiv

20

La nivel de top management: o Pentru ncrederea cognitiv: toate cele 3 stiluri de leadership predictori semnificativi o Pentru ncrederea afectiv: doar stilul pasiv i cel transformaional (one tailed) semnificativi

Concluzii dup rezultatele viznd ipoteza 4

n cazul relaiei angajai - supervizori:

Modificarea ncrederii s-a bazat exclusiv pe perceperea elementelor de leadership transformaional: a contat calitatea relaiei (consideraie individualizat, inspiraie, motivaie, prezentarea unei viziuni etc.)

Mult mai puin a contat respectarea relaiei tranzacionale, iar stilul pasiv a fost exclus de perceperea unui stil transformaional n cazul relaiei angajai top management:

Angajaii au monitorizat o plaj mai larg de comportamente o Calitatea relaiei dimensiunile transformaionale, ns mult mai difuz percepute datorit distanei ierarhice o Corectitudinea relaiei i ndeplinirea promisiunilor de ctre top management tranzacia o Prezena i implicarea activ a top managementului pentru soluionarea situaiilor de criz

Ipoteza 5: Creterea ncrederii n management, ca urmare a interveniei de tip training, va influena creterea performanei profesionale a angajailor. Ipoteza a fost pe deplin susinut de datele cercetrii 21

Performana profesional a crescut semnificativ statistic de la Etapa II la III Creterea de performan a corelat cel mai intens cu: creterea de ncredere n supervizor, creterea de ncredere n top management, creterea de scoruri pentru leadershipul transformaional al top managementului i al supervizorului, n aceast ordine

n ecuaiile de regresie, predictorii semnificativi statistic pentru creterea de performan au fost: creterea de ncredere cognitiv n supervizor, creterea de scor pentru leadership transformaional la top management. i creterea de ncredere afectiv n ambele nivele manageriale Calculele de corelaie parial n care s-a controlat statistic efectul ncrederii au artat:

Efectul de mediere al ncrederii n supervizor ntre stilul de leadership i performana profesional, n cazul creterilor nregistrate de la Etapa II la Etapa III

Efectul de moderare al ncrederii n top management, ntre stilul de leadership i performana profesional, n cazul creterilor nregistrate de la Etapa II la Etapa III

Concluzie rezumativ privind rezultatele cercetrii Studiul pe care l-am derulat i-a propus o abordare longitudinal de durat prin care s studieze, n cmp real, efectele pe care dou intervenii organizaionale: introducerea unui nou sistem de evaluare a performanei profesionale i efectuarea unor traininguri specifice pentru creterea stilului de leadership transformaional la managerii din companie le-au avut asupra performanei reale a angajailor. n acest context, a fost studiat efectul important pe care o variabil foarte n vog n cercetrile moderne privind emoiile i cogniiile n organizaie este vorba de 22

ncrederea n management l-a avut asupra celorlalte variabile investigate. Principalele rezultate la care am ajuns au fost: Relaia ncredere - percepia sistemului de evaluare a performanei profesionale: Perceperea acurateei evalurii pare s coreleze pozitiv cu ncrederea n management Perceperea funcionalitii primete mai multe influene: contextul organizaional, practicile i politicile de resurse umane (recompensele etc.), diverse evenimente din interiorul organizaiei care au inut de conjunctur (atitudinea fa de disponibilizri) mbuntirea percepiei fa de sistemul de evaluare (datorat schimbrii lui) a condus la creterea ncrederii fa de nivelul managerial cel mai apropiat (supervizor) i la o cretere mai redus a ncrederii n top management Relaia ncredere - stilul de leadership: Relaia de ncredere cu supervizorul a corelat cu percepia stilului transformaional Relaia de ncredere cu top managementul a corelat preponderent cu percepia stilului tranzacional: distana n organizaie a fcut ca atenia s se abat de la calitatea relaiei la corectitudinea ei i la ndeplinirea ateptrilor, de ambele pri Schimbarea n bine a stilului de leadership a condus la creterea ncrederii n management, dar nu a explicat total aceast modificare: exist i ali indicatori, n organizaie, pe care se fundamenteaz formarea ncrederii n management Influenarea performanei profesionale:

23

 mbuntirea stilului de leadership n direcia transformaional a condus la creterea performanei profesionale, dar pe fondul consolidrii relaiei de ncredere n management, care fie a moderat fie chiar a mediat spre creterea performanei profesionale

Puncte tari i puncte slabe ale cercetrii Principala provocare a acestui studiu a fost tocmai derularea n cmp real, ntr-o companie extrem de dinamic, surprins ntr-o perioad destul de tulbure, n care se trecea de la o faz mai antreprenorial spre una mai corporatist i organizat. Acest context a determinat att existena unor puncte tari i avantaje pentru cercetare, ct i a unor neajunsuri i imperfeciuni, inclusiv la nivel metodologic. Punctele tari ale acestui studiu ar putea fi:
-

pionieratul n domeniul studierii relaiilor de ncredere, pe piaa romneasc, la momentul nceperii studiului; ntre timp, o seam de autori strni n jurul grupului de la Cluj, care l-a avut n centru pe profesorul Pitariu, au reuit s realizeze o seam de cercetri nsemnate pe tema ncrederii ca una dintre cele mai importante emoii n organizaie

designul de teren, ceea ce conduce la creterea validitii externe a rezultatelor obinute, ndeosebi pentru alte contexte asemntoare din punctul de vedere al industriei sau al culturii de companie existente

caracterul longitudinal al cercetrii, ceea ce a permis avansarea unor ipoteze privind relaiile de cauzalitate ntre unele variabile incluse n cercetare; de altfel, majoritatea studiilor care au vizat parial astfel de variabile i-au trecut la capitolul puncte slabe tocmai caracterul transversal

beneficierea de un mediu organizaional aflat ntr-un proces autentic de schimbare, context n care prezena i aciunea ncrederii este foarte interesant de evaluat, mai ales c interveniile care au avut loc au solicitat din plin existena unei astfel de atitudini pentru succesul lor

24

accesul la rezultatele de performan ale angajailor obinute prin utilizarea unui sistem elaborat de evaluare a performanei profesionale, ceea ce este destul de rar, majoritatea studiilor citate folosind scale de performan perceput (autoevaluat) sau evaluat destul de simplist de ctre un supervizor.

derularea studiului ntr-o industrie n care procesele i cuantificarea muncii nu sunt att de uor de observat i de obinut, ca n clasicele i foarte studiatele medii de vnzri. Activitatea derulat n compania inclus n aceast cercetare era preponderent una intelectual, n care concentrarea ateniei asupra muncii devenea esenial pentru obinerea unei performane profesionale adecvate. n acest context, relaia de ncredere furnizeaz foarte mult suport i energie pentru angajat, care nu i mai irosete resursele pe strategii de aprare a propriilor interese sau mpotriva unor presupuse agresiuni venite din partea unui management nedemn de ncredere

Posibilele puncte slabe ale acestui studiu pot fi considerate: mediul organizaional necopt, la data nceperii studiului, care a fost privit cu suspiciune sau chiar cu ironie, de unde i rata mic de rspuns n primele etape utilizarea chestionarelor autoadministrate n culegerea majoritii datelor de cercetare; un plus a fost i faptul c aceste chestionare puteau fi completate la intervale de timp ntre ele, i astfel se mai reducea efectul de contaminare a rezultatelor datorat aceleiai surse de furnizare a datelor dificultile metodologice datorate tocmai designului longitudinal de teren: pierderea populaiei din eantion, difuziunea efectului datorit comunicrii ntre persoanele incluse n grupul experimental i cele din grupul de control, alte evenimente neprevzute i greu de controlat din viaa organizaiei.

25