Sunteți pe pagina 1din 28

3.

Instrumente i tehnici pentru activitatea de monitorizare a calitii


Preocuprile n domeniul definirii i clasificrii acestor tehnici i metode dateaz din anii 50 ai secolului XX. Metodele clasice ale sunt cunoscute ca metode destinate interpretrii datelor numerice, fiind metode preponderent statistice1. Instrumentele i metodele 2 managementului total al calitii se aplic n special datelor nenumerice, au referiri vagi i abordeaz teme generale. Standardul ISO 9004-43 clasific aceste tehnici n funcie cu genul de date pe care le utilizeaz, astfel avem tehnici pentru: date numerice; date nenumerice. Tehnicile pentru date numerice sunt preluate din statistic i se folosesc pentru: 1) a aborda i sintetiza datele referitoare la calitate; 2) a lua decizii referitoare la calitatea, loturile de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat; 3) a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod constant, nivelul de calitate solicitat. Tehnicile pentru date nenumerice au fost preluate din domeniul managementului i creativitii i se folosesc pentru: 1. identificarea problemelor care trebuie rezolvate; 2. a identificarea diferitelor cauze care produc probleme referitoare la calitate; 3. identificarea soluiilor de rezolvare; 4. precizarea programului de rezolvare a problemelor referitoare la calitate.

Dup datele utilizate putem mpri tehnicile i instrumentele managementului calitii n dou mari genuri: tehnici i instrumente clasice, (7 la numr), tehnici de baz care utilizez date numerice; tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii, tehnici noi (tot 7), care utilizez date nenumerice.

3.1 Tehnici i instrumente pentru date numerice (clasice) Utiliznd date numerice aceste thehnici i instrumente au fost preluate din statistic. Sunt considerate instrumente de baz sau clasice. n cadrul acestui gen, exist trei categorii de tehnici i instrumente, i anume: A.- din prima categorie fac parte diferite tipuri de fie de frecven, tabele, reprezentri grafice, diagrame, histograma; B.- din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistice ale calitii prin eantionare; C. -din a treia categorie se desprinde diagrama de control i diagrama de corelaie. Toate acestea sunt numite generic "tehnici i instrumente pentru date numerice", ele permit ordonarea i prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, ntr-o manier sintetic, uor de perceput. Exemplificm n continuare aceste categorii de tehnici i instrumente clasice. Fiele pentru nregistrarea datelor Fiele pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate se ntocmesc prin parcurgerea urmtoarelor etape: definirea scopului urmrit prin culegerea datelor; stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului; stabilirea metodologiei de analiz a datelor culese; ntocmirea fiei pentru nregistrarea datelor, cu rezervare a unui spaiu pentru urmtoarele informaii: cine a colectat datele, unde, cnd i cum s-a realizat aceast colectare; efectuarea unei testri preliminare pentru colectarea i nregistrarea ctorva date; analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei, n funcie de necesiti. Exemplu de fie de nregistrare a datelor: LISTA MATERIALELOR CU RISC
Ar. cri. Denumirea materialului UM (kg) Locul de utilizare Locul de stocare Verificare* cantitate existent Folosit curent pentru: OBS.

*Pentru abateri se ntreprind aciuni corective/nregistrri date de protecie - se folosete un alt formular care cuprinde date referitoare la msuri nreprinse pentru a evita gestionarea i/sau manipularea defectoas a substanelor cu risc.

Graficele Graficele sunt utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate i se prezint sub mai multe forme4: grafice n coloane i n bare, circulare, radar, histograme, diagrame de corelai, diagrama Pareto i diagrama control. Graficele n bare i n coloane sunt utilizate pentru a compara elementele analizate, n scopul de a evidenia diferenele dintre ele. Pe abscis sunt marcate elementele analizate (caracteristici de calitate, tipuri de defecte, etc) i pe ordonat mrimea acestor elemente (valoarea caracteristicilor de calitate, numrul sau ponderea defectelor etc). Aceste grafice pot fi verticale i orizontale.

Graficul liniar5 In general este utilizat pentru a evidenia variaia n timp a elementelor analizate. Pe abscis se scrie perioada de timp luat n considerare, pe ordonat se pune mrimea elementelor. Permite realizarea identificrii istoricului i modelul variaiei n timp. Este util pentru a indica pe grafic dac variaiile cresctoare sau cele care scad sunt bune pentru procesul urmrit. Este un instrument care se utilizeaz la sfritul proceselor pentru a verifica schimbrile sau pentru a pune n eviden dac prin continua mbuntire a procesului a rezultat i o mbuntire permanent. Se poate indica la utilizarea urmririi i rezolvarea problemelor cu soluii critice. A

Graficul liniar analizeaz variaia (valorilor) caracteristicilor de calitate a produselor, n anumite condiii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs, etc. Graficul circular5 permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul momentului analizat. Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor, analiza compoziiei chimice a produselor Graficul radar e utilizat n cazul unor analize complexe. Acesta poate fi utilizat pentru analiza comparativ a calitii produselor, activitilor, proceselor, lund n considerare mai multe caracteristici (criterii). Histogramele 6 faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire. Pentru acest lucru, se pot utiliza dou tipuri de histograme: de frecven i cumulat. Construirea unei histograme presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - culegerea datelor; - stabilirea numrului de intervale n care vor fi mprite datele; - determinarea intervalului maxim de variaie a datelor (diferena dintre valorile externe); - determinarea mrimii intervalelor, prin mprirea intervalului maxim de variaie a datelor, la numrul de intervale; - stabilirea limitelor fiecrui interval; - marcarea pe abscis a intervalelor delimitate; - marcarea pe ordonat a frecvenei datelor pe intervale; - construirea histogramei. Histogramele pot fi de diferite forme: normale, asimetrice, bimodale, duble, etc.

Diagrama de corelaie In sisteme complexe trebuie identificate i stabilite co-relaiile care apar ntre variabile. In funcie de distribuia punctelor reprezentate pe grafic pot aprea diferite tipuri de corelaii: pozitive; negative; neliniare; nesemnificative etc. In funcie de gradul de mprtiere al datelor, sau ordonare n jurul mediei, corelaia poate fi caracterizat ca fiind slab, respectiv puternic. Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezint pe abscis, iar cealalt (y) pe ordonat. Exist mai multe tipuri de corelaie n funcie de distribuia punctelor de coordonate (x,y): 1. corelaie pozitiv ntre x i y , atunci cnd pentru valori crescnde ale lui x, corespund valori crescnde a lui y. Aceast corelaie poate fi puternic atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezint grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia e slab. 2. corelaie negativ ntre x i y, presupune valori crescnde pentru x i valori descrescnd ale lui y. Aceast corelaie e considerat slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia e puternic. 3. poate s nu existe corelaie ntre cele dou categorii de date n cazul n care punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere. 4. corelaie neliniar, cnd pentru o parte dintre valorile cresctoare ale lui x corespund valori cresctoare i apoi descresctoare ale lui y. Diagrama Pareto Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Juran a propus utilizarea acestei diagrame n analiza cantitativ a defectelor. Pentru construirea ei se utilizeaz etapele urmtoare: selectarea elementelor care vor fi analizate (tipuri de defecte, de exemplu); stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (n valori absolute sau relative); stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; culegerea i ordonarea datelor (n acest scop se recomand utilizarea unor tabere n care datele vor fi trecute n ordine descresctoare); construirea diagramei.
4

In continuare vom explica modul n care se realizaz diagramei Pareto utiliznd un grafic n coloane: se delimiteaz pe abscis un numr de intervale egal cu cel al elementelor analizei; se traseaz dou ordonate: pe ordonata din stnga se reprezint unitatea de msur stabilit, iar pe cea din dreapta servete pentru reprezentarea procentual; pentru fiecare element se construiesc pe abscis coloane cu lungimea corespunztoare valorii elementelor; 1) construirea curbei cumulative a frecvenelor se face prin adunarea succesiv a ponderilor calculate pentru fiecare element de la stnga la dreapta. Diagrama de control Diagrama de control poate fi utilizat n urmtoarele scopuri: evaluarea stabilitii procesului, determinarea momentului n care trebuie ajustat, confirmarea mbuntirii acestuia. Exist o mare varietate de diagrame de control: diagrama de control Xm-R, diagrama de control p; np, de tip c, u, diagrama de control X-R sau de tip X. Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentat n standardele ISO 7870 i ISO 8258. SPC (Control statistic al proceselor)7 Controlul statistic al calitii proceselor (SPC) permite inerea sub control a activitii, urmrind evoluia parametrilor specifici procesului. Controlul statistic al proceselor implic colectarea, analizarea i interpretarea datelor i luarea unor decizii privind calitatea n baza unor considerente de natur statistic. Acesta tehnic utilizeaz diferite instrumente, dintre care se pot aminti: Pentru sintetizarea informaiei Datele referitoare la calitate sunt colectate din procesele de producie, din etapele sau activitile de inspecie i ncercare, de la client sau din alte surse. Se folosesc trei metode de prezentare a datelor statistice: 1. Distribuia frecvenei de apariie; 2. Histogramele; 3. Indicaii asupra tendinei centrale. Distribuia frecventei Distribuia frecvenei d sens datelor primare (neprelucrate). Ea permite observarea tendinei centrale i reprezentarea ei grafic sub forma unei histograme. Pornind de la aceast prezentare a datelor se poate observa c: nregistrrile iau o form apropiat de a unui "clopot"; Tendina central a datelor este evident; Frecvena este reprezentat simplu de numrul de observaii al fiecrui interval; Frecvena cumulat este obinut prin nsumarea pas cu pas a frecvenelor individuale. Fie de control statistic Se folosesc pentru controlul proceselor. In acest context control nseamn respectarea unor standarde definite.

CONCLUZIE In sintez tabelul urmtor prezint relaia ntre tehnicile i metodele pentru date nenumerice i la ce se ntrebuineaz ele: Tehnic 1. Fie de frecvent 2. Grafice 3. Histograme ntrebuinare nregistrarea sistematic a datelor Vizualizarea i interpretarea rapid a datelor ntr-o form sintetic Vizualizarea datelor privind comportamentul procesului; Luarea deciziilor privind locul unde apar problemele referitoare la calitate Vizualizarea datelor, n concordan cu contribuia fiecrui element, ordinea importanei elementelor ntrun proces global. Stabilitatea i diagnosticarea unui proces; Stabilirea necesitii de corectare a procesului, meninerii lui ntr-un anumit stadiu. Identificarea i confirmarea relaiilor existente sau anticipate ntre seturi de perechi de date sau ntre date asociate. Realizarea unei baze de date referitoare la proces pentru luarea unor decizii

4. Diagrama Pareto 5. Diagrama de control 6. Diagrama de corelaie 7. SPC

3.2 Tehnici pentru date nenumerice (moderne) In domeniul calitii se utilizeaz, n prezent, o serie de tehnici i instrumente preluate din domeniul creativitii i managementului. Ele sunt aplicate n trei scopuri principale: 1. identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate i a cauzelor acestora (diagrama relaiilor i diagrama afinitilor); 2. stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemei (diagrama matricial i diagrama arbore); 3. determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor (diagrama PERT i diagrama deciziilor). Pentru a fi eficiente ele trebuie aplicate n mod sistematic, conform unui program stabilit de conducerea ntreprinderii. 3.2.1 Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor Diagrama de relaii -PENTRU CE? Diagrama de relaii - se pune ntrebarea "PENTRU CE?" - se studiaz un sistem complex. Acest tip de diagram permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date. Se poate aplica individual sau n grup. Pentru construirea ei se parcurg etapele: descrierea i formalizarea problemei; identificarea cauzelor care fac ca problema respectiv s existe, fiecare din acetia, poate fi efectul altor cauze, se stabilesc astfel legturile "cauz-efect" principale; evidenierea legturilor de acelai tip, n cazul fiecrui cuplu "cauz-efect" identificat,
6

procednd dup acelai raionament, pot fi stabilite asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; identificarea circuitelor cauz-efect, care determin cu cea mai mare probabilitate problema analizat. Reprezentarea diagramei de relaii poate fi unidirecional, cu punct central, sau cu indicativ de legtur. Diagrama afinitilor (KJ8) -CARE? Diagrama afinitilor notat i KJ, fiind elaborat de Kawakita Jiro, se utilizeaz pentru clasificarea i structurarea unei instituii complexe (atunci cnd exist un numr mare de idei, opinii referitoare la o anumit problem). Pentru aplicarea diagramei afinitilor, se parcurg urmtoarele etape: descrierea i formalizarea problemei; exprimarea opiniilor privind problema pus n discuie, de ctre fiecare membru al grupului i nregistrarea acestora pe fie (foi volante); aezarea fielor, la ntmplare, pe un panou; gruparea fielor pe familii prin punerea de acord a participanilor; identificarea relaiilor (afinitilor) ntre familiile constituite; stabilirea ordinii cronologice a familiilor; construirea diagramei afinitilor. Diagrama afinitilor difer de diagrama Ishikawa, pentru c nu se limiteaz la o reprezentare arborescent a faptelor (cauzelor). Este o tehnic care se bazeaz pe utilizarea semanticii, facilitnd trecerea de la percepia individual a problemei la formalizarea ei n grup. Aadar, cu ajutorul ei se face o reprezentare structurat, pe baza creia se determin cauzele care trebuie rezolvate. Aceasta difer de diagrama Ishikawa prin aceea c nu se limiteaz la reprezentarea arborescent a cauzelor, ci n acest caz se identific relaiile (afinitile) ntre familiile constituite i se stabilesc ordini cronologice. Aplicaie De exemplu pentru a formaliza o problem cum este spre exemplu stabilirea caracteristicilor de calitate ale unui post de radio, se pornete de la o ntrebare deschis: Care sunt caracteristicile unui serviciu de radio bun?" Din acest moment participanii la proces, membrii grupului vor participa la un brainstorming care va cuta soluia problemei i nu cauzele. Pasul urmtor va fi gruparea ideilor similare n sectoare care vor fi denumite. Se poate trece apoi la elaborarea unei liste de activiti prioritare. 3.2.2 Tehnici i instrumente utilizate n rezolvarea problemelor Tehnicile instrumentelor utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor cuprind: Diagrama matricial -CARE? Diagrama matricial va permite grupului sau individului care o folosete: s identifice; s analizeze i s judece prezena i condiionrile care se stabilesc ntre dou sau mai multe seturi de informaii; sau permite selectarea unui anumit numr de idei cu ajutorul unor criterii definite n avans. Cu alte cuvinte acest tip de diagram definete relaiile ntre elemente. Diagrama matricial - rspunde la ntrebarea "CARE?" - prin criterii stabilite n avans definete prioritile, n soluiile gsite. Acest tip de diagram permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente (fapte) i a criteriilor luate n considerare pentru caracterizarea lor. Aplicarea diagramei matriciale presupune parcurgerea etapelor: definirea tipului de matrice care va fi utilizat;
7

definirea n grup a elementelor relaionale pe fiecare ax; definirea relaiilor dintre elementele de pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indic o corelaie mai puternic sau mai slab ntre elementele respective; determinarea punctajului pe linie, innd seama de ponderile i valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate; formularea concluziilor n funcie de rezultatele obinute. De exemplu, dac se pune problema soluiilor, n avans se aleg dou soluii care se stabilesc prin alte metode (de exemplu prin vot ponderat) a fi cele mai fezabile. Se pun dou -trei soluii, din care se alege cea mai uor de realizat. Dac criteriile se definesc anticipat astfel: Puin=l punct (p) Mijlociu= 2 puncte (m) Maxim= 3 puncte (M) Avem diagrama matricial:
\

Participant 1 P P M

Participant 2 Prtiei pant 3 M P M M M M

TOTAL 6 5 9

Soluia 1 Soluia 2 Soluia 3

Un caz particular este matricea prioritilor care va defini, prin ngustare, opiunile unei abordri sistematice a comparrii opiunilor. Aceasta se realizeaz prin selectare, cumpnire i aplicarea unor criterii predefinite. Se calculez apoi procentual contribuia relativ a fiecruia la total. Diagrama arbore - CUM? Diagrama arbore - rspunde la ntrebarea "CUM?" - permite gsirea soluiilor noi pentru rezolvarea problemelor identificate ca fiind cauze de variabil itate. Acest tip de diagram permite evidenierea relaiilor dintre obiectivele de realizat i aciunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau n grup. Dup formularea obiectivului (temei) se caut soluii n funcie de mijloacele de care se poate dispune.

Figura nr. 4. Schema de aplicare a diagramei-arbore


8

Aceast diagram presupune urmtoarele etape: definirea temei; gruparea soluiilor propuse de ctre participani n funcie de afiniti i definirea obiectivului lor comun; structurarea diagramei pn la nivelul a dou, trei obiective principale; completarea diagramei, parcurgnd schema de mai multe ori, n ambele sensuri, pentru a aduga noi aciuni posibile pentru realizarea obiectivelor. Diagrama de decizie - DAC? ATUNCI? Diagrama de decizie - rspunde la ntrebarea "DAC? ATUNCI?" -permite definirea aciunilor ntr-un mediu favorabil i ntr-un mediu nefavorabil. Diagrama deciziilor cunoscut i sub denumirea de: "diagrama aciunilor condiionate" sau "diagrama procesului de decizie" (PDPC). Aceast diagram a deciziilor arat modul de desfurare a unui proces, ntr-o situaie bine definit, lund n considerare factorii aleatori posibili i msurile de contractare necesare. Ea este utilizat n scopul determinrii etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv, anticipnd aciunile de ntreprins n situaii nedorite. Aplicarea acestei diagrame presupune parcurgerea mai multor etape. In fiecare etap se pune ntrebarea: "dac apare un anumit eveniment, ce aciuni vor fi ntreprinse?" stabilindu-se aceste aciuni. Analiza cantitativ a datelor - nu utilizeaz semantica, nu rspunde la ntrebri, este o metod de analiz static a informaiilor pornind de la rezultatul pe care l-am obinut.

Figura nr. 5 - Schema de aplicare a diagramei deciziilor9 3) Tehnici i instrumente utilizate n planificare analiza problemelor Tehnicile, instrumentele pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor cuprind: diagrama sgeat i diagrama de Gantt. Diagrama sgeat (PERT)10 - CND? Diagrama cu sgei (diagrama PERT11)- rspunde la ntrebarea "CND?" - permite rezolvarea unor probleme cu soluii critice. Acest tip de diagram este utilizat pentru optimizarea planificrii unui proiect, asigurnd continuitate, prin detectarea rapid a riscurilor de ntrziere. Pentru asigurarea utilizrii eficiente a diagramei PERT se recomand s fie luate n considerare numai activitile cele mai importante, iar relaiile dintre ele trebuie s fie clar definite. Mai precis, de exemplu diagrama sgeat utilizat la planificare poate detecta riscurile de ntrziere. Se marcheaz drumul critic12 prin sgeat. Se iau n considerare numai activitile
9

majore ale procesului pentru care se realizeaz proiectul. Se indic numrul de ordine al aciunii (n), termenul de nceput (t) i durata aciunii AT. Pentru diagrama PERT se mai folosete i denumirea de diagrama sgeat (utilizat pentru optimizarea planificrii unui proiect, asigurnd continuitate, prin detectarea rapid a riscurilor de ntrziere. Pentru asigurarea utilizrii eficiente a diagramei PERT se recomand s fie luate n considerare numai activitile cele mai importante, iar relaiile dintre ele trebuie clar definite. Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obinerea unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a cror ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie monitorizate cu atenie, stabilirea intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile n finalizarea unor sarcini, etc. Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe care se ntind, i dependentele dintre ele. Forma grafica este o reea de noduri conectate de linii direcionale (numita i "reeaua activitilor"). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne ("milestones") din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile direcionale, sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorului arata ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcina este identificata printr-un nume sau printr-un indice, are reprezentata durata necesara pentru finalizare, i n unele cazuri chiar numrul de persoane responsabile i numele lor. Figura nr. 6 arat o astfel de diagram, n faza iniial de elaborare.

Simbolurile diagramei Activitate sau sarcina din cadrul unui proiect. n dreptul unei sarcini trebuie precizat numrul de uniti de timp (cel mai adesea zile, ns pot fi sptmni, luni, ore, etc.) necesare pentru finalizare (8 zile). Eveniment sau situaie care survine la sfritul uneia sau mai multor sarcini. Numrul de deasupra este indicele evenimentului (3). Numerele de jos reprezint n ordine: data (numrul de zile de la nceputul proiectului) la care poate surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp acceptabila pentru ntrzieri (2) / data limita la care poate surveni evenimentul (7) Sarcina X trebuie finalizata nainte de nceperea sarcinii Y. Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. n acest caz sarcinile se numesc paralele sau concurente. Deasemenea pot exista mai multe sarcini convergente n acelai nod. Z este o activitate fictiva. Acest lucru arata arata c cele doua evenimente pe care le leag sunt dependente n timp, ns nu timp, insa nu este nevoie de o activitate speciala, care s necesite resurse resurse pentru a ajunge de la unul la celalalt. De multe ori activitile fictive sunt folosite pentru a c nu pot s existe dou sarcini cu aceleai noduri de nceput ide sfrit.

Activitile fictive nu reprezint nici o activitate real i au durat O, dar acioneaz ca o constrngere logic pentru activitile care urmeaz dup ea. Respectiv activitile care pleac din nodul ctre care duce o activitate fictiv nu pot ncepe nainte ca evenimentul de la care pleac acea activitate fictiv s fi survenit.
10

Acest tip de reprezentare a activitatilor este discutat in detaliu in anexa la prezentul capitol Drumul critic este o baza pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata totala a unui proiect nu poate s fie mai mica dect timpul total al drumului critic. Totodat ntrzierile n activitile componente ale drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De aceea este necesar ca acestor activiti s li se acorde o atenie mult mai mare. Etapele n analiza PERT Analiza PERT poate fi mprit n trei etape: /. Planificarea identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea; aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil; desenarea diagramei. //. ncadrarea n timp Stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit ale activitilor planificate. ///. Analiza calcularea datelor minime posibile; a datelor maxime permise; a marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei evaluarea oportunitii planificrii propuse i, dac este necesar, revizuirea ei Analiza reelei activitilor permite calcularea spaiului n care pot "pluti" activitile, respectiv marja de timp cu care poate fi ntrziat o activitate fr acest lucru s duc la ntrzieri ale proiectului n ansamblu. Cum se realizeaz n mod concret analiza PERT? La fel ca i n cazul diagramei Gantt, avei posibilitatea s folosii un soft specializat de management al proiectului, care va pune la dispoziie mult mai multe faciliti n privina informaiilor incluse n analiz. O alt soluie este s folosii un produs software cu o sfer larg de aplicabilitate, cum este PowerPoint din pachetul Microsoft Office. Dei acest lucru va necesita ceva timp pn cnd o s va construii singuri nite abloane, va fi foarte folositor n cazul n care vei avea nevoie de revizuiri frecvente ale diagramei. Daca nc nu dispunei de un astfel de soft, este suficient o foaie de hrtie i nite creioane colorate. Dei este posibil s realizai o diagrama PERT pentru un proiect ntreg, de obicei se sparge programul iniial pe seciuni mai detaliate i mai semnificative (spre exemplu pe out-put-uri sau pe componente - vezi tutorialul LFA). Acest lucru este folositor mai ales dac va fi nevoie s redesenai diagrama pentru un motiv oarecare, cum ar fi estimarea incorect sau pur i simplu pierderea din vedere a unei sarcini. Pentru nceput listai activitile, durata lor i dependentele. Putei folosi urmtorul ablon:

11

Sarcini A B C D E F G H I J

Locul de desfurare

Depinde de...
-

C B,F E E G

Durata 2 2 4 3 3 4 1 3 2 1

Regulile care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT 1) Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit; 2) Reeaua nu are ntreruperi, i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele identificate; 3) Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta; 4) Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente; 5) Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor dou evenimente pe care le leag); 6) Un eveniment de pe drumul critic are dat minim posibil i dat maxim permis egale, i marja de timp 0; 7) Trebuie s se stabileasc data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de start la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Apoi trebuie adugat la datele minime posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai mare. 8) Trebuie s se stabileasc data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se calculeaz datele maxime permise. Scdei timpul necesar activitilor intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe activiti care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramura i este pus rezultatul cel mai mic. 9) Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data minim posibil. 10) Pentru a face calculul mai uor se poate scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0 (ceea ce semnific faptul c nu este nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul). Diagrama Gantt - CND? Diagrama Gantt13 este o diagram cu bare. Ea este considerat cea mai folosit metod de planificare. Este o diagram cronologic prin care se specific aciunile i activitile cu data de nceput, data de sfrit i cu relaia dintre diferite activiti. Activitile sunt specificate printr-o bar care reprezint durata activitii. Diagrama este uor de realizat i d o reprezentare grafic imediat a planificrii activitilor.
12

Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea activitilor pe o scar cronologic, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat att pentru planificarea proiectului ct i pentru controlul desfurrii acestuia. Acest tip de grafic permite uurarea redactrii rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrrii. In practic, n birouri, fabrici i antiere, graficul Gantt sau diagramele cu baresunt preferate altor metode de programare i control fiind sugestive i uor de utilizat. Fiecare bar orizontal reprezint o activitate din proiect, lungimea ei fiind proporional cu durata estimat a activitii respective. Denumirea sau descrierea fiecrei operaii este trecut pe acelai rnd, n partea stng a diagramei. In diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau cu diverse hauri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane responsabile de fiecare operaie. Uneori sunt folosite marcaje numite borne" (milestoines din engleza pietre de moara) n diagramele Gantt pentru a indica operaiile critice (cele care trebuie executate ct mai repede posibil pentru ca proiectul s se termine la timp). Elaborarea diagramei Gantt Pentru nceput trebuie s se listeze pe o foaie de hrtie toate sarcinile, datele programate pentru nceperea i finalizarea lor (sau numai durata respectivelor sarcini) i responsabilii. Deasemenea menionai cele mai importante borne, mpreun cu datele lor. Dac avei mai mult de 15 sau 20 de sarcini, putei s mprii proiectul n sarcini principale i sub-sarcini, dup care s realizai o diagrama Gantt pentru sarcinile principale i cte o alt diagram cu subsarcinile pentru fiecare dintre acestea. Urmtorul pas este s v alegei unitatea de timp pe care o vei folosi. Dac este vorba de un proiect mai scurt de trei luni, este recomandabil s folosii zile, iar pentru proiecte mai lungi s folosii sptmni sau luni. n cazul unor proiecte foarte scurte putei folosi chiar ore. n momentul n care va trebui s se realizeze documentul propriu-zis sun t disponibile trei variante de soluii: I. S se foloseasc variante succesive desenate pe foi de hrtie, cu ajutorul unor creioane colorate. Dei aceast soluie este cea mai comod, ea va pune mai multe probleme n cazul revizuirilor foarte dese. II. S se foloseasc un software cu o sfer larg de aplicabilitate cum sunt Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft Office. Aceasta soluie prezint avantajul c permite actualizri i corecturi frecvente. De asemenea, diagramele succesive sunt uor de tiprit. III. Se mai poate folosi soft specializat pe managementul de proiect, cum este Microsoft Project. Realizarea unei digrame Gantt n Excel Daca se va folosi Excel-ul, trebuie urmai paii de mai jos: 1. Se va lansa n execuie Excel-ul; 2. Se va deschide un document nou; 3. Din meniul File trebuie aleas opiunea Page Setup, se va selecta apoi orientarea orizontal ("landscape"), apoi trebuie centrat diagrama pe vertical i pe orizontal. Tot de aici se va activa butonul "fit to 1 page" pentru ca toat diagrama care va fi realizat s intre pe o singur pagin A4. Dac textul va fi foarte mic, diagrama se va putea tipri pe dou pagini care apoi se vor putea pune mpreun. O alt soluie poate fi aceea de a mri unitatea de timp, sau s se lase la o parte sarcinile mai puin importante. La sfrit, trebuie deselectat opiunea "gridlines", pentru a putea s se foloseasc spaiul celulelor aa cum
13

se dorete fr s afecta modul n care va fi tiprit documentul. 4. Celulele se vor aranja n funcie de elementele diagramei pe care o dorii. Folosii opiunea "Border" (din Format Cells) pentru a desena chenare n jurul celulelor unde este nevoie (se pot selecta att una sau mai multe celule, ct i o coloana sau un rnd). n aceast etap se pot introduce informaiile necesare. Pentru a realiza bare gri, care s reprezinte lungimea preconizat a unei sarcini, trebuie selectate celulele dup care se va folosi opiunea de umplere din Format Cells (opiunea "Pattern") 5. Pe msur ce proiectul evolueaz, se vor nlocui culoarile de umplere ale celulelor, din gri n negru, astfel se va reprezenta procentul n care a fost finalizat o sarcin. 6. Dac din meniul View se va selecta Toolbars>Drawings, se va putea s se reprezinte grafic i "bornele" proiectului i interdependenele dintre activiti. Data planificata Nr.. Denumire Crt. activitate Incepe se termina Responsabil AnulSaptamana r.
Obs

Tabel 3 Diagrama Gantt de executie a unui dispozitiv Metoda Cadrului Logic Metoda Cadrului Logic a fost folosit pentru prima oar de armata SUA.Termenii folosii n ntr-o matrice logica le sunt cunoscui celor care au avut contact cu managementul de proiect. Trebuie s serein c obiectivul general ("goal"), scopul ("purpose"), output-urile, sau activitile sunt toate nite obiective (formulate n funcie de diferitele niveluri ale ierarhiei mijloace-scop a proiectului). Aadar metoda cadrului logic este una din metodele utilizate n vederea unei bune planificri (Logical Framework Approach -LFA). tim deja c tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act). Una din etapele ciclului PDCA care a fundamentat elaborarea standardului ISO 9001:2000 o reprezint planificarea. Organizaia trebuie s planifice i s realizeze obiectivele care i-Ie propune. In vederea realizrii unui plan bun se poate utiliza acest instrument amintit mai sus. Metoda cadrului logic este un instrument analitic utilizat pentru planificare n cazul programelor orientate ctre ndeplinirea unor obiective (i n managementul proiectelor) care ajut la: clarificarea obiectivelor i a scopului programului; definirea clar a principalelor elemente ale programului; analiza resurselor programului n stadiul iniial; precizarea rezultatelor ateptate; identificarea modului n care progresul, succesul sau eecul programului pot fi msurate. Matricea trebuie completat cu toate datele de intrare: resurse, activiti ce vor avea loc, rezultate, obiective ce trebuie atinse. Etapele metodei sunt urmtoarele: analiza situaiei; iniializarea matricei programului; completatea matricei programului; urmrirea derulrii activitilor propuse. Pentru a completa matricea trebuie s plecm de la alctuirea unui rezumat al proiectului/programului. Matricea are patru coloane si, de obicei, patru sau cinci rnduri, depinznd de numrul nivelurilor de obiective utilizate pentru a explica relaia dintre mijloacele
14

folosite i finalizarea proiectului.

Figura nr.7 - Schema de completare a matricei cadrului logic Aceast metod face vizibil planificarea sistemelor de management a calitii.

Bibliografie 1 Sunt dezvoltate de ctre Walter Shewhart i Edwart Deming n USA n anii '30 -'40. Preocuprile pentru gruparea lor dateaz din anii '50, cnd Kaouro Jshikawa propunea utilizarea tehnicilor statistice. El propune cele apte tehnici de baz (7Q tools) pentru inerea sub control a calitii: diagrama cauz-efect, diagrama Pareto, fia de verificare, histogramele, diagrama de corelaie, diagrama de control i graficul liniar (sgeat).

2 JUSE ( Uniunea oamenilor de tiim i a inginerilor japonezi) a fost preocupat de aceste tehnici i metode i n anul 1977 a propus prin selectare un numr de 30 de tehnici de creativitate i management pentru inerea sub control a calitii. 3 Acest standard se numete:"Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii", partea a IV-a: "Ghid pentru mbuntirea calitii". 4. Olani Marieta, "Managementul calitii", Editura Economic 1995, Bucureti, p.324. 5 Olaru Marieta, "Managementul calitii", Editura Economic Bucureti, 1995, p.325. Olaru Marieta, "Managementul calitii", Editura Economic, Bucureti, 1995, p.326.
15

6 Olaru Marieta, "Managementul calitii", Editura Economic, Bucureti, 1995, p.328. 7. E.W. Deming, a pus la punct acest instrument al calitii 8. Poart i denumirea diagrama KJ, fiind elaborat de Kawakita Jiro 9. Olani Maneta, "Managementul calitii", Ed. Economic, Bucureti, 1995, p. 348 10. Acronim din englez - PERT - Program Evaluation and Review Technique. 11. este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat i folosit pentru prima oara de U.S. Navy n anii '50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. 12. Drumul critic = acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti nsumeaz un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea. 13. Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american.

ANEXA Capitol 3 DIAGRAME DE TIP REEA


1. DEFINIREA TERMENILOR FOLOSII.

DIAGRAMELE (REELELE) PERT Proiectele (i implicit situaiile manageriale determinate de punerea n practic a acestor proiecte) presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul unor reele. ntruct proiectele de acest gen dureaz sptmni, luni sau chiar ani, n desfurarea lor pot interveni schimbri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului. Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/urmareasc i s reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod optim i la timp. Acesta este Managementul proiectelor (gestiunea / coordonarea / planificarea / controlul proiectelor). Dezvoltarea tehnicilor de planificare a proiectelor a luat amploare ndeosebi dup cel de-al doilea razboi mondial. Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt: tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
16

tehnica reelele de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), Tehnica Evalurii Repetate a Programului sau pe scurt Metoda PERT; CPM (Critical Path Method), Metoda Drumului Critic; PDM (Precedence Diagram Method), Metoda Diagramelor de Preceden; GERT (Graphical Evalluation and Review Technique), Tehnica Evaluarii Grafice Repetate a Programului.

Cele mai folosite dintre aceste tehnici sunt primele dou, PERT i CPM, asupra crora se va axa prezentarea ulterioar. Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958-1959, pentru a putea face fa nevoilor epocii dezvoltrii masive a ingineriei, n care tehnicile de planificare industrial ale lui Taylor i Gantt nu mai corespundeau.
1.1 PRILE COMPONENTE ALE UNUI PROIECT

La planificarea unui proiect, pentru a putea folosi o tehnic de tip reea, trebuie ca proiectul s fie mprit n prile sale componente: activiti i evenimente. Activitatea reprezint un efort. Acesta, pentru a putea fi ndeplinit necesit resurse (umane, de timp, financiare i de cele mai multe ori echipamente/utilaje/maini). Exemple de astfel de activiti pot fi: sparea unei fundaii, proiectarea unei piese, instruirea unui angajat etc. n cadrul unui proiect activitile trebuie ndeplinite ntr-o anumit ordine; unele pot fi n serie cu alte cuvinte o activitate nu poate fi nceput pn cnd alta nu a fost terminat (de exemplu fundaia unei construcii nu poate fi turnat pn cnd sptura nu a fost executat), altele pot fi n paralel adic se pot desfura n acelai timp (de exemplu aprovizionarea cu materiale i zugrvitul).

Activitatea este unitatea/elementul de baz (cea mai detaliat lucrare) din punct de vedere al managementului proiectelor. n general ea se noteaz cu litere (a, b, c sau A, B C,) sau prin dou cifre desprite printr-o linie (1-2, 2-3, 7-8,). Componentele de baz ale unei activiti sunt: descrierea/denumirea activitii i codul acesteia; durata n timp (zile, sptmni, luni); resursele (umane, materiale, echipamente) implicate; costurile asociate.

Pentru un proiect complex, setul complet de activiti necesare ndeplinirii acestuia va conine o
17

combinaie de activiti n serie i paralel, formnd o reea care s poat fi reprezentat grafic. Evenimentul reprezint ndeplinirea (terminarea) uneia sau mai multor activiti, la un anumit moment de timp. Evenimentul este vzut ca o piatr de hotar sau punct de verificare a mersului proiectului (de exemplu terminarea unui curs, predarea unui program, sosirea pieselor de schimb etc.).

Evenimentele se noteaz n general cu cifre i nu au durat n sine, ele delimitnd doar activitile (astfel, dac o activitate este notat prin dou cifre, acestea reprezint: prima - evenimentul nceput al acesteia i cea de-a doua - evenimentul sfrit al activitii). Evenimentele pot fi vzute ca scopuri atinse, n timp ce activitile reprezint mijloacele necesare atingerii acestor scopuri.
Proiectul este conceput n cadrul tehnicilor de planificare de tip reea ca o niruire/colecie de activiti (deci implicit i de evenimente) desfurate ntr-o anumit perioad de timp (cu un nceput i un sfrit definit) pentru a satisface un anumit set de obiective. De exemplu: construirea unui pod, obinerea unei diplome de doctorat, efectuarea de reparaii capitale la o main etc.

Astfel, un proiect cuprinde (fig. 1): evenimente unice; datele de ncepere i terminare specificate; buget sau cost planificat; activiti care definesc scopul lucrrii;

Figura 1 Elementele componente ale unui proiect.

18

rezultate tangibile ale muncii; resurse alocate (bani, for de munc, utilaje/echipamente etc.)

Tipul, natura i amploarea activitilor implicate ntr-un proiect difer de la situaie la situaie, ceea ce confer Managementului proiectului, spre deosebire de Managementul produciei, un caracter nerepetitiv (situaii nentlnite la proiectele anterioare). Resursele reprezint tot ceea ce este necesar pentru a executa respectiva lucrare/proiect: echipamente, for de munc i materiale.
1.2 DEFINIREA TERMENILOR FOLOSII N STUDIUL REELELOR

O reea PERT (sau o diagram/un graf sau un grafic reea) reprezint ilustrarea/modelarea grafic a unui proiect prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile i evenimentele ce compun proiectul. Evenimente unice Ea reprezint un instrument de planificare i control al conducerii proiectului. Poate fi vazut ca o hart pentru un anume program sau proiect n care toate elementele majore au fost complet identificate, mpreun cu relaiile dintre ele. Dei numele diagramei/reelei PERT provine de la metoda cu acelai nume este de remarcat c metoda i diagrama PERT nu au nimic altceva n comun, deci nu trebuie confundate. Pentru reelele PERT s-a adoptat o simbolistic special. Aceasta poate fi de dou feluri, n funcie de ce se dorete a se evidenia: a) simbolistica orientat pe evenimente; b) simbolistica orientat pe activiti. a) Reele PERT n simbolistica orientat pe evenimente. n acest tip de re-prezentare (de altfel i cel mai comun), un eveniment este simbolizat printr-un cerc, iar activitatea printr-o sgeat (un arc) ce unete dou evenimente (cercuri). n interiorul cercului se noteaz (n general prin cifre) evenimentul respectiv, iar durata activitii se noteaz fie ntr-o parantez, deasupra, lng numele ei, fie dedesubtul sageii. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata n timp a activitii. Ea este aleas arbitrar, astfel nct s poat fi trasat diagrama (fig. 2). Evenimentele, la rndul lor, nu trebuie s fie numerotate ntr-o anumit ordine. Aceast diagram st la baza metodelor de planificare CPM i PERT i este pretabil analizei manuale (pe hrtie). Construirea unei reele ncepe cu evenimentul 1 - nceputul proiectului (care precede orice prim
19

activitate) i se termin cu evenimentul n - sfritul proiectului. Ca i n cazul arborilor de decizie, graficul reelei ncepe a se construi din stnga dezvoltndu-se spre dreapta.

Figura 2 Reea PERT n simbolistica orientat pe evenimente. Activitile b i c succed activitii a

Pentru aceasta trebuie s se cunoasc: ce activitate precede activitii curente; ce activitate urmeaz activitii curente; ce activiti se pot desfura concomitent cu activitatea curent. De exemplu, n proiectul din figura 2, activitile b i c trebuie s fie precedate de activitatea a, al crei final este marcat de evenimentul 2. Un drum reprezint o succesiune de activiti adiacente ce conduc de la un eveniment la altul. El se poate exprima: prin succesiunea de activiti parcurse, de exemplu a-b-d-e; prin succesiunea de evenimente parcurse de exemplu 1-2-4-5-7. Activitile fictive reprezint activiti introduse n mod artificial la construirea reelei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Acestea nu necesit resurse i au timpul de desfurare 0. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real (a.f. 2-4 n fig. 3 arat c activitile e i f nu pot ncepe dect dup terminarea att a activitii a, ct i a activitii b).

Figura 3 Activitatea fictiv (a.f.).

20

b) Reele PERT orientate pe activiti. n acest tip de reprezentare activitile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, iar evenimentele prin puncte situate la intersecia liniilor ce unesc n mod secvenial activitile (de la stnga la dreapta, n sens cronologic) (fig. 4). ntruct activitatea este o noiune mai uor de neles dect evenimentul, simbolistica orientat pe activiti este modul de reprezentare specific programelor comerciale de Management al Proiectelor ce se gsesc pe piaa de software (principalele software-uri folosite pe piaa romneasc la ora actual sunt Microsoft Project i Primavera). Evenimentele Start i Finish pot lipsi din diagrama PERT.

Figura 4 Reea PERT n simbolistica orientat pe activiti.

n dreptunghiurile ce reprezint activitile pot fi notate diferite date referitoare la acestea: denumire/simbol, durat, data nceperii/terminrii etc. Evident, pentru un acelai proiect, exist o coresponden ntre modul de reprezentare orientat pe evenimente (fig. 5 a) i cel orientat pe activiti (fig. 5 b). O activitate critic este acea activitate care, dac este ntrziat, va ntrzia la rndul ei data programat pentru terminarea ntregului proiect. n reprezentarea grafic, aceast activitate se marcheaz fie cu o culoare diferit, fie printr-o grosime mai mare a sgeii asociate. Evenimentele ce marcheaz nceputul i sfritul unei activiti critice se numesc evenimente critice. Ele se reprezint de obicei prin desenarea unui ptrat n jurul cercului ce simbolizeaz evenimentul respectiv (fig. 5 a). Drumul Critic, DC, reprezint succesiunea de activiti i evenimente critice care formeaz un drum continuu (o cale continu) ntre nceputul i sfrsitul proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. Sunt cazuri n care pot exista i mai multe drumuri critice, egale ca durat.
21

Orice ntrziere a evenimentelor sau activitilor de pe drumul critic va duce n mod automat la o ntrziere a proiectului n sine. ntruct drumul critic este cel mai lung drum din reea, celelalte drumuri trebuie s fie ori egale cu acesta (DC multiple) ori mai mici dect acesta. Prin urmare, trebuie s existe evenimente i activiti care pot fi ndeplinite nainte ca ele s fie de fapt necesare.

a)

b) Figura 5 Corespondena ntre reprezentarea orientat pe evenimente (a) i cea orientat pe activiti (b).

Rezerva de timp, R, este diferena de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate. Ea poate fi atribuit evenimentelor i activitilor necritice. Se va vedea ulterior c aceast rezerv de timp, n cazul n care se refer la activiti, poart diferite nume.

n timpul precizat de Rezerva de timp, conducerea ntreprinderii poate folosi resursele umane, financiare, echipamentele i facilitile rmase libere prin terminarea mai devreme (cu o rezerv de timp) a activitii respective. n cazul apariiei unor ntrzieri n desfurarea proiectului, aceste resurse se vor putea realoca activitilor de pe drumul critic, drum de a crui desfurare depinde strict termenul de finalizare a proiectului.
22

Graficul Gantt reprezint o alt form de vizualizare i de planificare a proiectelor, alturi de reelele orientate pe evenimente i activiti; el reprezint o reea n care activitile i evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se asociaz o bar de lungime direct proporional cu durata estimat. Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele dintre activiti i evenimente (evideniate ns de reele, care furnizeaz o reprezentare pictorial a ntregului program).

Software-ul de Management al Proiectelor a gsit ns o form de a arta i aceste interdependene, prin intermediul unor sgei ce leag ntre ele barele reprezentnd activitile.

n figura 6 s-a reprezentat graficul Gantt asociat reelei din figura 5, grafic ce a fost obinut cu ajutorul programului Microsoft Project.

Din acest grafic se observ c: proiectul se poate ncheia dup 6 zile lucrtoare, uor de identificat pe axa timpului; activitatea 2-4 ncepe abia dup terminarea activitii 1-2 (conexiune de tip Finish to End); activitile 1-2 i 2-4 pot s se desfoare simultan cu activitile 1-3 i 3-4; drumul critic marcat cu o alt culoare corespunde cu cel din reeaua PERT (fig. 5); pe grafic se pot afia datele de ncepere/terminare a activitilor, durata sau numele acestor activiti.
23

n concluzie, dintr-o diagram PERT se pot obine urmtoarele informaii: interdependenele dintre activiti; timpul de terminare a proiectului; urmrile nceperii ct mai trzii a activitilor; urmrile nceperii ct mai timpurii a activitilor; compromisurile (optimizrile) dintre resurse i timp;
exerciii costul

de genul Ce s-ar ntampla dac;

unui program n Regim de Urgen (RU); performanelor.

evaluarea

Figura 6 Graficul Gantt (corespunztor reelei din fig. 5) realizat cu ajutorul programului Microsoft Project.

2 METODELE PERT I CPM n rezolvarea problemelor de management al proiectelor s-a artat c se disting dou metode de baz: metoda CPM i metoda PERT. a) Metoda Drumului Critic CPM. Aceast metod lucreaz cu timpi bine determinai, asociai fiecrei activiti i permite, totodat, att estimarea costurilor, ct i a timpului de execuie a proiectului. Este o metod determinist, care permite controlul timpului i costului de execuie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia. b) Metoda PERT. Aceast metod folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti (optimist,
24

pesimist i cea mai probabil), formnd o medie ponderat, care reprezint durata ateptat/estimat. Astfel, timpul de execuie a unui proiect este calculat pe baza teoriei probabilitilor. Metoda PERT este deci o metod probabilist bazat pe distribuia beta pentru timpul fiecrei activiti i pe o distribuie normal pentru durata de timp estimat, metod ce permite planificarea i controlul timpului de execuie a ntregului proiect. Ea poate fi vazut ca o extensie a graficului Gantt.
2.1 CARACTERISTICILE METODELOR PERT I CPM

Aceste metode/tehnici au foarte multe caracteristici, dintre care sunt prezentate urmtoarele: Formeaz baza planificrii i prediciei proiectului i furnizeaz conducerii proiectului posibilitatea de a gsi cea mai bun folosin a resurselor n scopul obinerii unui rezultat cunoscut, ntr-un timp limitat i avnd costuri limitate. Permit o viziune schematic a proiectului i totodat controlul asupra proiectelor unice. Ajut echipa de management al proiectului s rezolve probleme de incertitudine care pot aprea n desfurarea proiectului, prin gsirea rspunsurilor la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiec-tului de o ntrziere pentru anumite elemente (activiti, evenimente) ale sale? Unde exist rezerve de timp ntre elemente? Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului? Aceste rspun-suri furnizeaz conducerii proiectului mijloace de evaluare a alterna-tivelor/opiunilor la ndemn pentru redresarea situaiei. Utilizeaz o aa-numit analiz de tip reea a timpului drept metod de baz pentru determinarea forei de munc, a materialelor i a echipamentelor i, totodat, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului fcut n desfurarea proiectului. Furnizeaz structura de baz pentru prezentarea rapoartelor de informare. Evideniaz interdependenele dintre elementele sale. Permit exerciii de genul Ce se ntmpl dac. Identific cel mai lung traseu sau drumul critic. Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc.

2.2 SCOPUL METODELOR PERT/ CPM

Scopul principal al folosirii metodelor PERT/CPM l reprezint identificarea corect a activitilor critice i furnizarea ctre manager cel puin a urmtoarelor informaii: care activiti sunt critice; care activiti sunt necritice; ce rezerv de timp au activitile necritice pentru a nu deveni critice.
25

Managementul prin excepie presupune exercitarea controlului doar asupra activitilor critice (la proiecte foarte mari, care implic mii de activiti, nu se pot supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o importan determinant asupra duratei de timp necesar terminrii proiectului).

2.3 ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE METODELE PERT I CPM

Metoda PERT este o metod probabilist; ea folosete trei estimri ale timpului, cu ajutorul crora calculeaz probablilistic o durat estimat. Metoda CPM este o metod determinist; ea folosete doar o singur estimare a timpului, ceea ce duce la o precizie mai bun. Metoda PERT permite calculul riscului n ceea ce privete terminarea proiectului, n timp ce metoda CPM nu permite aceasta. Ambele metode permit folosirea activitilor fictive pentru construirea reelei. Metoda PERT se folosete mai ales n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, unde riscurile n calculul duratelor de timp au o mare variabilitate. ndeplinirea total a proiectelor de cercetaredezvoltare este aproape imposibil de determinat, cu excepia unor evenimente intermediare. Metoda CPM se folosete mai ales n cazul proiectele de construcie care sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estimri de timp foarte exacte. La aceste proiecte ndeplinirea procentual se poate determina cu o acuratee rezonabil, iar taxarea clientului se poate face pe baza procentajului de ndeplinire a proiectului. Extensii ale acestor metode permit i coordonarea i optimizarea resurselor (fora de munc, utilaje/echipamente).

2.4 AVANTAJELE METODELOR PERT/CPM

Planificarea detaliat sub forma unei reele. Echipa de management al proiectului este obligat s planifice lucrrile n detaliu i s defineasc tot ce trebuie efectuat pentru atingerea la timp a obiectivului proiectului. Crearea reelelor i analiza drumului critic evideniaz interdependeele i zonele cu probleme care nu sunt nici evidente, nici bine definite prin alte metode de planificare. Comunicarea eficient ntre membrii din cadrul organizaiei i cu participanii externi la proiect, precum i delegarea clar a responsa-bilitilor privind timpii de execuie a activitilor. Controlul i monitorizarea eficient, prin depistarea activitilor critice i orientarea pe urmrirea lor. Aceste metode determin unde anume trebuie fcut efortul maxim astfel nct termenului de
26

execuie al unui proiect s fie respectat. Evaluarea efectelor schimbrilor n program. Identificarea aspectelor cu potenial de a produce dificulti (activiti critice sau n apropierea condiiilor critice). Utilizarea adecvat a resurselor, prin redistribuirea celor excedentare n zonele cu probleme. Replanificarea - n scopul reducerii ntrzierilor - prin depistarea i corectarea devierilor de la planificarea iniial. Percepie uoar a desfurrii proiectului prin vizualizarea sa sub form schematic i nelegerea facil a succesiunii elementelor componente de ctre decideni/executani. Implementarea pe calculator avantajoas mai ales la proiecte mari. Suport pentru adoptarea deciziilor metodele permit verificarea eficacitii altor variante de execuie (cu rapoarte diferite ntre timpi i costuri etc.) Metoda PERT permite specificarea probabilitilor de realizare la termen, n avans sau cu ntrziere. Metoda CPM permite evaluarea compromisului timp cost (efectul costului mrit pentru reducerea timpului de execuie fat de costul n condiii normale pentru unele/toate activitile).
2.5 DEZAVANTAJELE METODELOR PERT/CPM

Din pcate, aceste metode nu sunt i lipsite de dezavantaje. Complexitatea lor se adaug problemelor de implementare. Prin urmare de cele mai multe ori aceste metode devin foarte costisitoare i greu de folosit n cazul proiectelor complexe, de mare anvergur. Alte dezavantaje n folosirea metodelor PERT i CPM sunt: efort mare n ceea ce privete munca i timpul necesare aplicrii lor; reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare; lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor; premisa resurselor nelimitate poate fi neadevarat; existena unei nevoi prea mari pentru detalii.

2.6 ETAPELE PLANIFICRII PROIECTELOR PRIN METODELE PERT/CPM

n etapa de planificare/proiectare/organizare se trece la abordarea schematic (sub form de reea/diagram) a proiectului. Din punct de vedere al acestui tip de abordare, managementul proiectelor se poate reduce la trei etape majore, care la rndul lor presupun o serie de pai (fig. 7).
27

1. Analiz proiect i mprirea pe subproiecte i activiti 2. Succesiune i preceden activiti 3. Evaluare timp/cost activiti 4. Construire reea 5. Analiz activiti 6. Analiz evenimente 7. Monitorizare i control (timp i cost) 8. Utilizarea resurselor
Figura 7 Etapele planificrii proiectelor prin metodele PERT/CPM.

28