1.2.1.

TIPOLOGIA COLILOR DE MANAGEMENT COMPARAT n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe coli. Fr a face o trecere n revista exhaustiv a acestora, menionm succint pe cele care au trezit un ecou mai puternic n literatura de specialitate. Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat -o n 1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimiteaz urmtoarele patru coli: socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic; ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr -o viziune transnaional; comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi; eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific. Ulterior, Edwin Miller2 propune o alt tipologie a colilor de management comparat, care, dei preia unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit acestui bine cunoscut specialist, exist trei orientri de conducere comparat: orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer; orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale; orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su. Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de lucrrile de specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi1, mbogite i dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - a rolului principal al culturii n management. ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda mai delimitat n paragraful urmtor.

1.2.2. PREZENTAREA PRINCIPALELOR COLI DE MANAGEMENT COMPARAT 1.2.2.1. COALA DEZVOLTRII ECONOMICE Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick
1 2

H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, 1969. E. Miller, op. cit., p. 72 - 76. 1 R. Nath, op. cit.

Harbinson i Charles Myers1. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu -se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate. Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun msur de ocolirea aspectelor microsociale. Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale, coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

1.2.2.2. COALA MEDIULUI SAU ENVIRONMENTALIST Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s -au fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress2. Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in International Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial3 . coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant,
1 2

F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964. R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965. 3 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 mpreun cu Mc Goun (1988).

avnd asupra sa influene majore, n nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea corelaiei dintre mediu i management. Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute. 1.2.2.3. COALA COMPORTIST SAU BEHAVIORIST Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri. Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath4, o bine cunoscut personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt: identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce predomin ntr-o societate dat - contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis; relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain5 ; evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett i Bernard Bass6, Ghisseli i Porter7 , Nath8 .a. Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A. Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe
4

S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971. 5 D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and Social Science, 370, 1967. 6 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative management: Teaching, Research and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York , 1979. 7 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980. 8 R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager , editat de S. Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.

etnice sau ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul. 1.2.2.4. COALA SISTEMELOR DESCHISE Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 - 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social, caracteristic intervalului de timp considerat. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise. Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n paragrafele urmtoare. Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti. Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri n activita tea economico-social. 1.2.2.5. COALA DE MANAGEMENT COMPARAT CENTRAT PE ROLUL CULTURII Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - leau avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii. Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care

apeleaz reprezentanii si de frunte. Dup cum constat Raghu Nath9, n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly10 , n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser11, potrivit creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenul de cultur s se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins, n prefaa unei cunoscute lucrri12, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri13. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la nivel naional. n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism, distana puterii mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru diferenele dintre ri sunt contribuiile lui Minov14, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr -un discurs la Asociaia facultilor de drept nordamericane, el reliefa: Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, am ajuns la urmtoarele concluzii: n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis; n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis; n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis; n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis. n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major n management, adesea chiar decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult trie. Astfel, ntr -un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului , fiind un instrument esenial pentru nelegerea proceselor manageriale15 . Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli, este n bun msur diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru naional, n profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management implicate. n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr -un foarte interesant studiu publicat recent16, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore: - filosofia ghid;
9

R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1984, p. 4. L. Kelly, op. cit. 11 J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat dup L. Kelly, op. cit. 12 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford, London, 1990, p. 1. 13 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27. 14 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985. 15 D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24. 16 J. Collins, J. Porras, op. cit.
10

- imaginea tangibil. a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta. A doua component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firma prin concretizarea valorilor i credinelor de baz ale organizaiei. El se exprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care firma satisface necesitile umane. b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Misiunea este, de fapt, inta ce servete pentru a unifica eforturile personalului organizaiei. Exist 4 tipuri de inte: cuantificabile, de regul economice; indicarea unor inamici ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei interne de efectuat. Descrierea atractiv reprezint o vibrant, angajant i specific descriere a ceea ce va fi cnd misiunea se va finaliza. Descrierea trebuie s provoace emoie i excitare. Pentru o mai deplin edificare asupra acestui concept, prezentm viziunea organizaional a firmei italiene Giro Sport Design, prezentat n 1991. I. Filosofia ghid a) Valori i credine satisfacerea consumatorilor este prima i cea mai important preocupare; pentru a fi o mare companie i trebuie produse de nalt calitate; integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodat s fie compromise; ntotdeauna s fii onest, consecvent i sincer; angajamentele luate trebuie ndeplinite; niciodat s nu apelezi la ascunziuri, acioneaz direct pentru soluionarea problemelor; spiritul de echip trebuie s predomine - gndit n termeni de noi, nu eu; nu exist nici un motiv s fabrici un produs dac nu este nou i de nalt calitate; stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie s se prezinte excelent. b) Scopul ntreprinderea Giro exist pentru a avea o influen pozitiv n cadrul societii - s fac oamenii s se simt mai bine - prin inovare i produse de nalt calitate.

II. Imaginea tangibil a) Misiunea Misiunea noastr este s devenim o mare companie n anul 2000 - s fim n industria bicicletelor ceea ce este Nike, n industria nclmintei sportive, sau Apple n domeniul computerelor. b) Descrierea atractiv Cei mai buni alergtori de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre n competiiile internaionale. Ctigtorii Turneului Franei, campionatelor mondiale i ai olimpiadelor, vor purta caschete Giro. Vom primi telefoane i scrisori spontane de la clienii care vor afirma: V mulumim c suntei n industria bicicletelor! Una din caschetele dumneavoastr mi-a salvat viaa. Salariaii notri vor simi c firma Giro este cel mai bun loc de munc. Cnd vom solicita oamenilor s indice companiile de vrf din industria bicicletelor, cei mai muli vor spune: Giro. Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetri la ale cror rezultate se fac frecvente referiri n literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorit impreciziei definirii conceptului i variabilei cultur, nici rezultatele privitoare la similaritile i deosebirile de management transnaionale nu au rigurozitatea necesar. Exist nc n suferin serioase probleme metodologice, n special de acuratee i sistematizare, la reprezentanii acestei coli, n ciuda intensitii i sferei largi de rspndire pe care o

cunoate n prezent. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabilete o procedur de respectat pentru a asigura abordrilor centrate pe cultur rigurozitatea necesar1. Procedura cuprinde urmtoarele faze: definirea de ctre analiti a culturii i specificarea cu suficient precizie a elementelor culturii naionale care influeneaz managementul firmei; stabilirea existenei elementelor culturale desemnate n cadrul culturii naionale analizate; demonstrarea modului n care factorii desemnai ca alctuind cultura naional influeneaz comportamentul, structura i managementul organizaiilor; luarea n considerare a faptului c nu toi membrii societii analizate au aceleai valori i credine, i c intensitatea influenei asupra lor este diferit. Abordarea prezentat a fost recent utilizat cu foarte bune rezultate ntr -un amplu studiu de management comparat privind Germania, Frana i Marea Britanie. Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferi te sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului. n concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i operaionalizat, raportat la precedentele, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i importana cunoaterii i - n msura posibilitilor - a utilizrii sale n teoria i practica managementului.

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29.