Evoluia managementului

1.1. Management. Concept. Definiii. Tipologie Managementul, sub aspectul elementelor sale de coninut, a fost prezent n activitatea oamenilor nc din cele mai vechi timpuri, fcndu -se simit o dat cu debutul activitii productive a omului. Orice activitate productiv sau de organizare a fost supus legilor managementului nc din comuna primitiv. Fcnd o analiz a evoluiei managementului, informaiile ne duc n antichitate. Realizrile deosebite din acea vreme (cele 7 minuni ale lumii) au putut fi realizate numai n condiiile existenei unor elemente de organizare i conducere cu referin la grupuri mari. Ca tiin, managementul s-a conturat mult mai trziu, o dat cu apariia marilor teorii care au guvernat procesul productiv sau chiar anterior acestei etape. Dei managementul s-a nscut n SUA prin contribuia lui Taylor i Ford, a fost dezvoltat de francezul Fayol i germanul Rothnau, dobndind elemente noi, specifice condiiilor sociale concrete. Astfel, sensurile i semnificaiile teoretice i practice ale managementului s-au amplificat n profunzime i ca arie de cuprindere, devenind factorul cel mai important al utilizrii eficiente a tuturor componentelor produciei. ncercrile de a stabili etimologia cuvntului au fost numeroase: - dup unii de la latinescul "manus" care nseamn a manevra, a pilota n sensul de conducere, - dup alii de la "to manage", care n englez nseamn a reui n afaceri, - dup expresia francez "manier" care nseamn a mnui, a modela, a te folosi de oameni n vederea realizrii unui scop i a obine din ele un rezultat corespunztor. La noi cuvntul "management" este un termen strin, intraductibil. Unii l -au tradus cu "a conduce". Dei termenii au sfere de cuprindere puin diferite, se folosesc n egal msur. Termenul "management" folosit n activitile economice s -a impus prin publicarea lucrrii "The managerial revolution" a lui James Burham. Conducerea - reprezint o activitate exercitat de un conductor asupra sistemului condus (loc de munc, compartiment, societate economic, ntreprindere) pentru a -l menine n stare de funcionare i stabilitate, a-l adapta la modificrile condiiilor de existen potrivit anumitor scopuri prestabilite. Activitatea de conducere vizeaz dou aspecte eseniale: - tehnic-organizatoric, care const n. conducerea propriu-zis a oamenilor folosind metode i tehnici adecvate; - social-economic, determinat de forma de proprietate, de politica economic, de prghiile economice folosite. Definiiile date managementului sunt foarte multe n literatura de specialitate, subliniind anumite laturi ale activitii manageriale, variate din punct de vedere al complexitii: - tiin sau art a combinrii conceptelor, facilitilor, resurselor materiale i umane n vederea producerii bunurilor i serviciilor i a vnzrilor n condiii profitabile;

- managementul firmei este definit ca procesul de alocare a resurselor limitate n vederea maximizrii veniturilor necesare firmei; - o important tehnic ce direcioneaz eforturile unui grup de oameni n vederea realizrii unui scop; - procesul prin care managerii, utiliznd anumite tehnici, coordoneaz activitatea altor oameni; - procesul prin care executarea unui scop este pus n aciune i supravegheat; - ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de conducere a ntreprinderii; - o mentalitate, manier i stare de spirit de dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective, n care puterea este generat mai ales de cunoatere; - nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, este una dintre definiiile cele mai puin contestate (Fayol); - procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, materiale i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Considerm c managementul modern este efortul de a organiza, de a integra i a sintetiza date, permind aciuni eficace i de a elabora schimbri. Mai important dect definiia este s vedem ce nseamn managementul ca termen cu circulaie att de larg. Managementul nseamn: - aezarea oamenilor n ordinea valorii, a activitilor importante, a calitilor i meritelor; - competena real, probat nu doar pretins; - raionalizarea consumului de munc la nivelul ntreprinderii; - instaurarea unui climat general cu respect fat de competen; - capacitate profesional i iniiativ; - modernitate, competitivitate i eficien real; - efort pentru dezvoltare; - a ti ce trebuie fcut, cum i cu ce mijloace i resurse; - valorificarea tuturor posibilitilor de care dispune n ntreprindere reducnd numrul ncercrilor, riscului i eliminnd pirderile. Aceste elemente permit stabilirea unor distincii ntre management i conducere, managementul reprezentnd o form de conducere mai dinamic i mai eficace. Elementele de baz ale managementului sunt: a) ideile - a stabili ce este de fcut n prezent i mai ales n perspectiv prin strategii, obiective, programe; b) oamenii - cei ce emit i cei care ndeplinesc ideile; c) resurse i relaii: Formarea i pregtirea managerilor din marile societi comerciale, dar i iniierea productorilor individuali n problemele managementului, reprezint una din condiiile supravieuirii pe pia, att n perioada de tranziie cnd are loc separarea acestuia de stat ca proprietar i selectarea unor forme individuale viabile, ct i n perspectiva funcionrii relaiilor de pia.

Dobndirea de ctre productorii individuali a unor cunotine complexe de gestiune, administraie, trebuie s le asigure competen n relaiile cu piaa i cu furnizorii i clienii, n folosirea facilitilor create de politicile guvemamentale. Accentuarea caracterului economic al conducerii societilor comerciale i amplificarea dimensiunii participative ale productorilor, ca i dificulti le de adaptare a agriculturii la exigenele economiei de pia, necesit tipuri de management viabile la nivel microeconomic i la nivelul organismelor de sprijin, coordonare, ndrumare, teritoriale i centrale. Sensurile noiunii de management sunt: I. Managementul ca tiin II. Managementul ca activitate propriu-zis de conducere 1.2. Managementul ca activitate propriu-zis de conducere Acesta este considerat managementul practic, Procesul de conducere a fost dintotdeauna unul de orientare a oamenilor ntr-un efort organizat. Managementul practic la nivel global, planetar, a trecut prin trei etape: a) Prima - cnd proprietarul unic avea i funcie de conducere i organiza producia, bazndu-se mai ales pe intuiie, bun sim, tradiie i experien. El era concomitent patron, proprietar i practica o conducere tradiional; b) n etapa a doua, latura organizatoric este transferat unor funcionari, proprietarul rmnnd singurul subiect al conducerii economice; c) n etapa a treia producia s-a complexat - conducerea nu mai putea fi asigurat de proprietar singur i apar managerii i organizatorii de profesie. Astfel, eficiena muncii devine o micare ascendent de la conducerea nemijlocit de ctre patroni la cea mijlocit prin manageri. Acesta a fost drumul de formare a conductorilor profesioniti ca urmare a creterii complexitii problemelor (tehnice, tehnologice, organizatorice, financiare), adncirea diviziunii muncii i amplificarea cooperrii. Managementul ajutat de stiint i tehnologie avea ca rol s fac fa cu inteligen schimbrilor, s schimbe idei n practic, s afle la timp problemele ce apar n practic. n acest mod managementul se dezvolt, rennoindu-i substana, generaliznd practica i teoria. Managementul ca activitate de conducere a societilor comerciale nseamn: -o munc specific, un tip de ocupaie cu un nalt grad de activitate non -manual bazat pe un fond continuu . de cunotine i rezultate practice; - funie definind omul sau un grup de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) i mersul unei uniti economice sau a unor subdiviziuni; -profesie cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite niveluri de conducere a activitii, necesitnd att cunotine teoretice ale tiine i managementului ct i cunotine practice. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitnd cunotine profesionale, juridice, sociale, relaii cu oamenii i cu alte societi pe care le mpletete cu aciunea.

Pentru exercitarea acestei profesii exist o perioad de formare i apoi o continu perioad de perfecionare. Conductorul pentru care activitatea de conducere este o profesie este denumit manager. Profesiunea de manager n agricultur este o ocupaie relativ nou. Managerul este creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor (pmnt, materiale, financiare, for de munc), un specialist modern ce corespunde noilor condiii. Nu exist o reet simpl pentru a deveni manager, ns persoana astfel investit poate fi modelat. Cohen spunea c cei mai eficieni manageri sunt cei instruii n acest sens i nu cei ce posed n mod natural aceste ndemnri. Ceea ce este caracteristic conductorilor perntru care aceast activitate este a profesie este: - capacitatea de a risca (aceasta trebuie acceptat ca o norm, managerul trebuie s nvee din greeli), capacitatea de a ntrevedea, att de necesar managerului, - capacitatea de a evalua corect colaboratorii i subalternii pentru ca munca n echip s fie ct mai eficient. Mai ales aceste trsturi difereniaz managerul de ali conductori. Depistarea persoanelor cu talent n domeniul managementului, care aspir la funcia de manager i care doresc s-i cunoasc potenialul, se realizeaz n alte ri ca i la n oi n "Centre de evaluare a managerilor" (CEMAT), pe baza unor teste, studii de caz, analize economice, conducerea uneI edine. Modul de rezolvare i reacie la aceste probe permite evaluarea potenialului de manageri i eliberarea unui certificat n care se precizeaz calitile persoanei, defectele majore, pentru ce funcie este recomandat, n ce probleme s se perfecioneze. Managementul poate deveni arta conducerii. Dup Taylor cunotinele exacte formeaz tiina, iar aplicarea lor n practic, atingerea unui scop anumit, constituie art. Arta are n vedere n principal individualitatea managerilor. Ca art, conducerea este legat de manager pentru c rezultatele depind i de experiena, calitile i capacitatea lui de atragere a oamenilor pentru nde plinirea celor stabilite. Conducerea este competiia ntre intuiie i raionament, dintre art i tiin,. n care tiina ctig tot mai mult teren, mbinarea lor determinnd succesul. Asocierea termenilor de tiin i art relev ct de complex este activitatea managerial. Ca proces esena managementului este posibilitatea desfurrii sale i de exercitarea unor funcii fundamentale: previziunea, organizarea, dispoziie (comand), coordonarea i control care formeaz un ciclu al desfurrii oricrei aciuni umane.

Cap 2. Funciile managementului

Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupate n funcii care definesc rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia.

Aciunile ce dau coninutul funciilor conductorului sunt specifice conductorilor i constituie elementul esenial care le difereniaz de cele de execuie. Numite i atributele conducerii ele au fost formulate de H.Fayol, valabile i astzi ca fiind cea mai rspndit accepie: - a prevedea - a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de aciune; - a organiza - a constitui organismul material i social; - a comanda - a da dispoziie, a face s funcioneze sistemul ntreprinderii i subsistemele sale; - a coordona - a mnui, a armoniza activitile, eforturile; - a controla - a veghea ca totul s se desfoare n conformitate cu regulile stabilite i dispoziiile date. Caracteristic este interdependena dintre ele, conexiunile i complementaritatea. Ele trebuie bine cunoscute i utilizate n practica managerial, pentru c mpreun formeaz coninutul procesului de conducere.

2.1 Funcia de previziune

Previziunea (prevederea) constituie cea mai important funcie a managerului, prin exercitarea creia se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economicosocial condus, precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia, de unde i expresia de management previzional, strategic. Activitatea managerial are nevoie de perspectiv- ea vizeaz viitorul care se formeaz prin deciziile proprii, este "construit" prin activitatea uman prin parcurgerea unor variante posibile, elaborate de cel ce conduce. Viitorul probabil, dorit i posibil este altceva dect prezentul, ceea ce oblig managementul s-i fureasc aciunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare s nu-l surprind i s-i creeze neplceri. Importana funciei de previziune prevede: - determinarea principalelor obiective, componente, resurse i mijloace necesare nfptuirilor; - pregtirea de soluii face posibil reglarea (corectarea) pe msura realizrii ei; - determinarea cu anticipaie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii n viitor; - reprezint opiunea (alegerea) pentru o cale de aciune spre viitor dup ce au fost stabilite altemativele posibile; - rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce se poate realiza cu precizarea riscurilor necesare; - realizeaz o punte de legtur ntre ce este prezent i ce va fi, unde se vrea a se ajunge n viitor; - renuntarea la precizia i exactitatea pe care le refuz obiectul cunoaterii; - evideniaz grija pentru rentabilitate i uureaz efectuarea controlului. Principalele etape n desfurarea aciunilor funciei de previziune sunt: -determinarea direciilor previzibile de evoluie; -fixarea i precizarea obiectivelor (cuantificarea rezultatelor scontate); -determinarea, evaluarea i alegerea liniilor de aciuni; -concretizarea funciei de prognoz, planuri, programe rezultate ale proceselor de prognozare, planificare, programare. a) Prognoza reprezint evacuarea eficient pe baz tiinific a evoluiei viitoare a unei societi comerciale. Ea este rezultatul unei cercetri complexe prin care se estimeaz

strile probabile ale societilor comerciale n fiecare an al perioadei pentru care se elaboreaz corespunztor ipotezelor luate n considerare i restriciilor care greveaz atingerea acestor stri. Prognoza furnizeaz managerilor soluii altemative (variante) cu caracter strategic, care reprezint ci posibile de urmat, reprezentnd din acest punct de vedere un instrument de cunoatere i prefigurare a viitorului. Studiile de prognoz ofer decidenilor efectele n viitor a deciziilor luate azi. De aceea decizia presupune o gndire prospectiv, de anticipare a consecinelor pentru fiecare variant. Pentru elaborarea prognozei se cer ndeplinite cteva cerine: -analiza fenomenelor i proceselor la care se refer prognoza i stabilirea corelaiilor existente n trecut n societatea comercial i a factorilor generatori de schimbri; -formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare care s reprezinte variante pe care sau constituit ipotezele; -asigurarea echilibrului dinamic, permanent ntre obiectivele urmrite i nivelul Gradul de siguran al prognozei variaz cu orizontul de timp, metodologia utilizat, sfera de cuprindere b) Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar). Dac prognoza studiaz obiectivele, n cadrul planificrii obiectivele devin obligatorii, fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite, indic mijloacele pentru obinerea unui efect dorit. Principalele etape ale planificrii sunt: -contientizarea oportunitilor n lumina pieei, competenei, solicitrilor. clienilor, atuurilor proprii, slbiciunilor proprii (ex. legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii pentru dezvoltare etc); -stabilirea obiectivelor (nivelul profitului total, a ratei profitului, a cheltuielilor la 1000 lei, venituri minime, termene); -determinarea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul; -compararea altemativelor n funcie de scopurile urmrite; -alegerea unei altemative considerat n contextul respectiv cea mai avantajoas; -formularea planurilor de sprijin: de aprovozionare cu materiale, asigurarea cu for de munc, capital. Perioada de planificare variaz n funcie de dimensiunea unitii, scopurile urmrite i tipul de plan (o lun, trimestrial, 5 ani). Produsul planificrii este planul, destinat realizrii viitorului dorit i posibil. El este instrumentul folosit de conductorii ntreprinderilor pentru c reprezint obiectivul, mijloacele i termenele. Planul n management are un caracter obligatoriu. Pentru planurile pe perioade mai lungi, trebuie asigurat flexibilitatea lor pentru a reduce probabilitatea nerealizrilor determinate de evenimente neateptate. Caracterul ineficient al planificrii poate fi cauzat de: -parcugerea deficitar a etapelor menionate; -lipsa angajrii efective n planificare, datorit tendinei naturale de a da ntetate problemelor curente n faa celor de perspectiv; -confundarea studiilor de planificare cu planul; -incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii judicioase; -evaluarea necorespunztoare a premiselor; -ncrederea excesiv n experien;

-deficiene n evaluarea "factorilor de limitare" i critici pentru atingerea scopurilor dorite (ex. capital propriu); -lipsa tehnicilor adecvate de control a informaiilor necesare. Depirea i nlturarea acestor deficiene se asigur prin crearea unui sistem de planificare efectiv, organizarea activitii de planificare (responsabiliti, termene etc), acceptarea schimbrilor i participarea managerilor la aciunile de planificare. c) Programarea reprezint defalcarea obiectivelor n timp (lun, decad) i pe executani pentru a avea posibilitatea punerii n aciune a oamenilor care vor nfptui procesele de munc n agricultur. Ea se concretizeaz n ntocmirea planului operativ care este o etap n cadrul procesului de conducere. Orizontul de timp fiind redus este mult mai detaliat dect planul anual (pe grupe de msuri i locuri de munc) i prezint un nivel mai sczut de risc. Rezult c particularitile programrii sunt influenate de: - natura produselor obinute - tipul de organizare a produciei

2.2. Funcia de organizare

Prin organizare se nelege crearea sistemului, comportamentul independent al prilor, meninerea stabilitii interne a sistemului ntreprinderii i funcionarea dup un program prin dozarea raional a eforturilor n funcie de rezultatele scontate. Deci, organizarea rezolv starea sistemului, iar conducerea dinamica lui, ntre ele existnd o legtur foarte strns. Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin oamenilor, att n munc ct i n conducerea acesteia, gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii pentru realizarea obiectivelor n condiii ct mai bune. Spiritul de organizare se asociaz totdeauna cu ordinea, observarea legturilor ntre oameni i bunuri, stabilirea unor reguli de munc i ine de nsi structura ntreprinderii ca sistem. Efectele unei organizri necorespunztoare sau dezorganizrii sunt scderea performanelor sistemului economic, sensibilitatea sistemului la factori perturbatori, reducerea productivitii muncii i a eficacitii factorilor de producie. Obiectul organizrii poate fi munca, producia i conducerea realizrii unui obiectiv. Organizarea structural (structura organizatoric a ntreprinderii) este o organizare format prin care se realizeaz dispunerea ntr-un mod raional spre un scop a resurselor ntreprinderii, stabilirea regulilor de funcionare i legturile stabilite ntre componente n cadrul procesului de producie, corespunztor profilului de activitate al unitii. Organizarea conducerii presupune o structur de conducere i modalitile de realizare a procesului de conducere. Complexul de activiti ce alctuiesc organizarea, urmrete s introduc ordinea i disciplina tehnologic n ntreprinderea n vederea utlizrii eficiente a resurselor disponibile. n acest scop organizarea face precizarea riguroas a atribuiilor i responsabilitilor fiecrui membru al sistemului i respectarea principiului "omul potrivit la locul potrivit". Chiar dac se dovedete eficient la un moment dat ea poate deveni cu timpul perimat, datorit dinamicii sociale, condiiile nou create

2.3. Funcia de dispoziie

Aceast funcie a conducerii se mai exprim i prin ali termeni: comand, dreptul de a dispune i semnific punerea n aplicare a deciziilor, planuri sau programe, concepute n prealabil n vederea atingerii elului propus. Ea este puterea de a impune cuiva o anumit stare sau aciune. de argumentare i motivare cu scorul de a convinge de a antrena oamenii n realizarea obiectivelor. n aceast funcie a conducerii se includ aciunile prin care se transmit executanilor. sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile care trebuie nfptuite ntr-o perioad dat. Aceasta relev importana autoritii manageriale, necesitatea ca managerul s fie ascultat de colaboratorii si, iar deciziile s dobndeasc putere executorie ntr -o form ct mai precis. Coninutul acestei funcii este concret i specific, exprimnd ce are de fcut omul sau grupul, cu ce mijloace i la ce termen i dac ele corespund capacitii executanilor pentru ca sistemul s funcioneze ct mai precis i eficient Motivarea deciziilor ofer de regul garania succesului n cazul cnd totui un manager ar comite o eroare el trebuie s aib onestitatea s recunoasc, s ia msuri de corectare, mrindu-i astfel prestigiul. Pe lng motivare intereseaz i comportarea managerilor (limbaj, tonalitate) de a orienta acest comportament, de acea parte din munca sa ce vizeaz resorturile sufletului omenesc care creaz ambiana pentru ca toi s munceasc cu entuziasm. Acest lucru se stabilizeaz dac managerul. gsete ci adegvate de cointeresare, de recompensare a celor ce tiu s execute n condiii foarte bune o dispoziie. Analiznd esena actului de dispoziie (comanda) - luarea hotrrii, transmiterea i responsabilitatea ei - n cele trei stadii se uureaz trecerea de la faza de concepere la cea de execuie. Dac previziunea i organizarea au caracter pregtitor dispoziia este caracterizat prin operaionalitate. Prin dispoziie previziunea devine realitate, structura organizatoric un mecanism care funcioneaz, iar controlul o aciune cu un scop definit. Coninutul dispoziiei difer cu nivelul ierarhic al celor care conduc. La nivelurile ierarhice superioare dispoziiile mbrac de regul forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale unitii, iar la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane). Executarea, modul concret de a nfptui aceast funcie depinde de metodele de conducere adoptate, realismul obiectivelor i a termenelor de realizare stabilite, pstrarea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei, formularea unor dispoziii clare i complete, de repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor, de crearea unui climat de munc adecvat. Dispoziia formulat trebuie s fie precis i s aib adres. Fayol precizeaz c managerii trebuie s aib pe lng cunotine din domeniul managementului i o sum de caliti personale ce influeneaz funcia dispoziie i anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie i la nevoie ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei, grija interesului general.

2.4. Functia de coordonare

Necesitatea i importana funciei de coordonare n conducerea ntreprinderilor este determinat de: - existena unor subsisteme i compartimente (de producie i de servire); - complexitatea activitiior din aceste uniti care de regul au ca obiectiv obinerea mai multor produse i servicii; - natura social a procesului de producie Funcia de coordonare cuprinde activiti de meninere a echilibrului ntreprinderii ca sistem, sincronizarea aciunilor subdiviziunilor organizatorice, armonizarea eforturilor individuale i colective, semnalnd conducerii momentul necesar al interveniei. Rolul principal al coordonrii este meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului ntreprinderii i a legturilor dintre componentele sale. Efectele exercitrii n bune condiii a acestei funciii sunt determinate de faptul c aduce calm, siguran i ncredere n forele proprii, convergena eforturilor, precizie i fermitate. La nfptuirea coordonrii contribuie desfurarea mai multor activiti specifice: Armonizarea ntre oameni, ntre diverse activiti, care se afl n strns legtur cu proporionalitatea, evitnd stagnrile, opririle. Principala trstur este unirea eforturilor i uurarea funcionrii sistemului Proporionalitatea stabilirea proporiilor ntre componentele unei activiti umane n dinamica ei, n concordan cu nevoile tehnologice, cu cerinele pieei. Proporiile care intereseaz managementul pot fi materiale, economice (ntre venituri i cheltuieli, ntre profit i cheltuieli etc) i umane (ntre capacitatea unitii i fora de munc). Ritmicitatea semnific desfurarea proporional n timp a unei activiti tehnice sau economice. Ritmul poate fi ncetinit sau accelerat n desfurarea proceselor tehnice i economice din ntreprindere n scopul obinerii unor efecte mai mari, ca rspuns la modificri n factori interni i exteni ai ntreprinderii. Echilibrarea reprezint aciunea de aducere a sistemelor biologice, tehnice, economice, informaionale la starea de echilibru acionnd n special asupra factorilor pe care conductorul i consider c au acionat perturbator asupra echilibrului. Integrarea cu privire la aciuni tehnice, economice, cu alte activiti, cu alte ntreprinderi, conceptul de integrare cu sistemul gndire al colaboratorilor i subalternilor. Ordonarea pornete de la constatarea c managementul este o munc ordonat. Coordonarea este o modalitate operaional de punere mpreun a unor elemente n ordine i de stabilire a interaciunii sistematice ntre ele, care s protejeze capacitile funcionale. Corelaia presupune stabilirea unor raporturi concrete ntre scop (obiective), mijloace (resurse) i criterii de evaluare. Ea exprim relaia a dou fenomene sau procese ntre ale cror schimbri exist o anumit dependen. De cele mai multe ori legtura dintre variaiile mrimilor este o legtur static, ce se poate manifesta foarte diferit. Colaborarea ca activitate specific coordonrii este o participare alturi de alii la realizarea unei aciuni sau lucrri care se efectueaz n comun. Aceasta nseamn colaborarea permanent cu i ntre oameni cu certitudinea c valorile individuale sunt judicios apreciate. Aceasta preupune spirit de nelegere din partea partenerilor, cutarea punctelor de interes colectiv i chiar acceptarea de ctre pri a unor compromisuri n soopul realizrii obiectivului propus. Cooperarea semnific conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru realizarea unor probleme complexe de interes comun (ex. desfacerea sau utilizarea produselor).

Coeziunea exprim raporturi de mbinare, solidaritate i societate ntre membri ceea ce face ca acel colectiv s funcioneze ca o societate coerent cu relaii de sine stttoare. Liantul care realizeaz aceast coeziune este ncrederea n manager, n obiectivele ntreprinderii i n oameni. Prin ea se asigur echilibrul i solidaritatea ntregii organizaii i ntre activitile i grupurile umane din diferite compartimente. Calea principal de realizare i meninere a coeziunii este instaurarea unor relaii caracterizate prin ncredere, respect, ajutor reciproc, subordonarea tuturor activitilor scopului unic, realizarea obiectivului propus. Coordonarea ca funcie a conducerii este determinat de condiiile mediului aflat n continu schimbare. Punerea n aplicare a coordonrii presupune cteva etape: -determinarea riguroas a atribuiilor, competenelor i rspunderii fiecrui salariat; -stabilirea sistemului de comunicaii; -precizarea modalitilor de compensare a perturbaiilor. Realizarea coordonrii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii. Coordonarea se exercit n cadrul fiecrei societi comerciale potrivit structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor i serviciilor obinute.

2.5. Funcia de control - evaluare

Controlul reprezint pentru conductori un proces permanent i complex de sesizri i msurri de rezultate urmate de msuri corective pentru nlturarea abaterilor sau promovarea aspectelor pozitive. Ele ofer conducerii posibilitatea de a verifica organizarea i funcionarea sistemului (ntreprindere compartimente), de a ine sub supraveghere fenomenele i evenimentele, de a le stpni pentru a nu fi dominat de ele. Aceast verificare permanent a modului cum se desfoar activitile n concordan cu programele fixate, sesiznd i msurnd abaterea, modul de ndeplinire a deciziilor indic i coreciile ce se impun n vederea nlturrii lor prin elaborarea deciziei de corecie. Controlul efectuat de un conductor corecteaz decizia anterioar, pregtin d concomitent pe urmtoarea. Relaiile strnse control-eviden constituie o form de manifestare a activitilor manageriale. Fr o cunoatere exact a acestor elemente nu se poate exercita o conducere eficient. Existena unor oameni competeni, autorizai n activitatea financiar - contabil a ntreprinderii uureaz conductorului activitatea de control. 2.4.5.1. Rolul i scorul contolului ca activitate de conducere constau n faptul c: - permite cunoaterea situaiei din ntreprindere n orice domeniu de activitate (tehnic, economic, organizatoric, administrativ), inclusiv cauzele fenomenelor i modul de folosire a resurselor; - contribuie la dirijarea activitilor n vederea celor propuse de manager, sesiznd neajunsurile i determinnd msuri de prevenirea sau eliminarea lor; - acord ajutor practic i operativ n soluionarea unor probleme; - face legtura ntre pregtirea i realizarea activitiilor, contribuind la optimizarea tuturor aciunilor;

10

- influeneaz nfptuirea i a celorlalte funcii ale conducerii (previziune, organizare, dispoziie, coordonare), rolul controlului este s msoare nti obiectivele i apoi rezultatele; - asigur creterea rspunderii colective i individuale; - asigur respectarea i aprarea intereselor unitii, determinnd creterea competitiviti ei, permite folosirea mai eficient a resurselor i descoper unele rezerve interne n acest scop; - menine echilibrul ntre prevederi i realizri prin msurarea performanelor i compararea cu realizrile. 2.4.5.2. Trsturile caracteristice ale controlului ca funcie a conducerii sunt: Relevana - adic trebuie adaptat specificului locului de munc i activitilor pe care le desfoar personalul controlat i s se desfoare cu prioritate n locurile de munc mai importante din punct de vedere al obiectivelor urmrite (compartimente, culturi etc). Concentrarea pe aspecte critice n punctele strategice, deosebit de importante pentru rezultatele finale. Flexibilitatea - n sensul c procedurile de control s fie adaptabile schimbrilor (n determinarea calitii produselor, n tipuri de planuri, n modificarea structurii personalului). Durata redus i vitez mare de raportare pentru a permite identificarea rapid a eventualelor perturbaii ale activitii controlate i adoptarea msurilor corective n timp util, nainte ca efectele perturbaiilor s se vad sau s fie multiplicate n lucrrile urmtoare. Durata trebuie folosit de conductor i ca un prilej de instruire i educaie privind atitudinea fa de munc i spiritul de ordine. Simplitatea, claritatea - pentru ca procedurile de control s fie uor de neles (att de cei care l exercit), de adaptat i de aplicat la diversele sectoare i activiti supuse controlului. Costul eficient - astfel ca rezultatele obinute n urma controlului i efectele propagate de msurile corective s fie mai mari sau cel puin egale cu cheltuielile de pregtire i desfurare propriu-zis a controlului. Alte trsturi ale controlului ce l deosebesc de celelalte funcii cer ca el s fie: Permanent n toate fazele procesului de producie, cu o mare ntindere n timp i spaiu. Impartial i corect, obiectiv i pricipial pentru a nu determina comportamente nefavorabile i a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei preconcepute, prerea formndu-se numai dup ce se cunosc la faa locului i se confrunt cu cele cunoscute anterior. Previzional-anticipativ - n scopul eliminrii elementelor disfuncionale, orientat strategic ctre rezultate. Constructiv - de intervenie prompt pentru ajutor i ndreptare. Sistematic - s nu fie fcut la ntmplare el se face mai des la nceputul desfurrii unor activiti Educativ - pentru cei controlai i genernd autocontrolul. Instrument de optimizare i factor de progres prin introducerea noului. Eficace - verific eficacitatea modalitii i instrumentelor de aplicare a deciziilor i se constat la timp succesele i neajunsurile survenite. Prin control se urmrete sporirea eficacitii tuturor activitilor. Deseori, controlul aparine unui moment iniial denumit factor generator, fiind determinat de apariia unei probleme; a unei dereglri. ns controlul este o datorire a oricrui conductor de ntreprindere sau de proces de prododucie i poate fi efeuat oricnd sau pe baza unui program stabilit.

11