Introducere

Management, acest cuvnt l auzim, l pronunm sute de ori pe zi fr a nelege n profunzime sensul acestuia. Noi am devenit fani fr a ne da seama i tindem s ne schimbm ca s corespundem acestui cuvnt. Ideea conceperii unei astfel de lucrri a fost generat de interesul ctre evoluia managementului ca tiin i ca profesie, i influena acestuia asupra oamenilor. Managementul a devenit o component att de familiar i de omniprezent a vieii noastre nct rmi uimit cnd i dai seama c acest domeniu, ca obiect de studiu i ca profesie, este foarte nou. S analizm un exemplu simplu, un abiturient care mediteaz asupra viitorului su i l vede anume n profesia de manager. Prima la ce se gndete acest abiturient este puterea, adic devenind un manager el va avea putere asupra altor oameni, i va putea face s-l asculte. Un alt gnd este banii, toate persoanele cnd aud manager se gndesc la salarii mari, la via luxoas, la un lucru plcut, doar puinii neleg c s fii un manager este foarte greu. Aceasta nseamn stres n continuu, responsabilitate fa de lucru i de colectivul pe care-l coordonezi, sute de reguli care trebuie s le respeci. Toate acestea nu sunt nelese de un simplu om i sensul adevrat a profesiei de manager rmne ascuns pentru ei. Am considerat c este bine s fie explicate factorii de formare a unui manager, care se bazeaz pe abilitile i caracterul persoanei, ci nu numai pe cunotine. Pentru a deveni un manager bun nu e destul s fii lider nnscut, dar i s dezvoli o mulime de alte caliti care vor determina personalitatea. Pentru a rspunde acestor exigene, n cadrul lucrrii au fost descrise, problemele cu care se confrunt cei care activeaz n domeniul managementului organizaiei. Astfel, dup ce n prima parte sunt prezentate noiunile teoretice referitoare la domeniul managementului i la persoanele implicate n procesele de management, ncepnd cu partea a doua sunt evideniate problemele cu care se confrunt acestea. n primul rnd, se prezint organizaia ca obiect al managementului, apoi urmeaz caracteristica managerului firmei FeedBack.group. Se continu cu necesitatea dezvoltrii i mbuntirii comportamentului managerial i aptitudinilor profesionale. Iar n final sunt formulate concluzii i recomandri prinvind coninutul temei proiectului.

CAPITOLUL I: Specificul profesiei de manager 1.1. Caracteristica general a unui manager

Pentru prima dat, managementul a aprut ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la baz elemente intuitive ca: talentul, experiena, capacitile personale ale conductorului. La baza apariiei managementului ca activitate practic a stat procesul de munc, sub dublu aspect, ca proces contient i proces social. n prezent managementul se privete ca o tiin aparte care necesit o bun pregtire n domeniu. S-a constatat c managerii cu o bun pregtire n domeniul psihologiei organizaionale au posibilitate s dezvolte abiliti native ale angajailor i s-i foloseasc eficient. Cunoscnd aceste lucruri putem afirma c personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul i comportamentul managerial sunt hotrtoare n cadrul organizrii activitii colectivelor de munc, respectiv n atingerea obiectivelor stabilite. Pentru nceput s vedem cine este un manager n opinia diferitor autori i economiti. O definiie general oferit de dicionare specializate sun n felul urmtor Manager (engl.) persoan care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice, ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra ndeplinirii obiectvelor propuse. DE (1993-2009) Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftina. Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse. Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. P. Bolinet susine c un conductor este o persoan care-i obine rezultatele prin alii. Deci, facnd o concluzie pentru noiunea de manager putem spune c: Managerul este persoana implicat n administrarea organizaiei cu autoritate n folosirea i coordonarea 2

resurselor umane, financiare, materiale, informaionale n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile conductorului. n viziunea lui H. Mintzberg, rolurile manageriale reprezint un set de reguli de conduit care corespund unui anumit post. Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conductor, ndeplinete unele roluri care nu depind de personalitatea lui, dar de funciile postului, el influennd doar modul de executare al acestor roluri, dar nu i coninutul. Sunt evideniate 10 roluri ale managerului care sunt grupate n 3 categorii: [1, p. 20-22] Roluri informaionale descriu tipurile de activiti de gestiune ndreptate spre crearea i dezvoltarea reelei informaionale a organizaiei. Rolul de observator presupune acumularea informaiei curente dintr-o mulime de surse: efi, colegi, subalterni, mass-media i ali subieci externi. Rolurile de desiminator i purttor de cuvnt sunt opuse celui de observator, ntruct exercitarea lor presupune transmiterea informaiei curente altor persoane att n cadrul organizaiei ct i din exteriorul ei. Rolurile interpersonale presupun relaiile cu alte persoane i utilizarea abilitilor de interaciune cu resursele umane. n postura de reprezentare managerul organizeaz n subdiviziunea sau organizaia sa diferite ceremonii i activiti cu caracter simbolic prin care reprezint organizaia. Drep exemplu ar fi nmnarea diplomelor sau altor recompense celor mai buni angajai. n rolul de lider, de la manager sunt ateptate aciuni ndreptate spre motivarea subalternilor i exercitarea influenei. n calitate de agent de legtur managerul asigur stabilitatea legturilor informaionale n perimetrul organizaiei i n afara ei. Rolurile decizionale apar n vizor la momentul n care managerul este plasat n situaia de a adopta o anumit linie de aciune i ntreprinde anumite aciuni i de cele mai dese ori necesit abiliti conceptuale i umane. Rolul de ntreprinztor presupune iniierea schimbrilor n organizaie, managerul este preocupat de transformarea viitorului n aciuni prezente. Managerul pompier se ocup de soluionarea nenelegerilor dintre subalterni sau subdiviziunile companiei, armonizarea relaiilor. Rolul de repartizator al resurselor este legat de deciziile cu privire la optimizarea utilizrii resurselor umane, utilajului, bugetului, timpului etc. Managerul va decide prioritatea proiectelor i modul de repartiie a propriului timp de lucru. Ca negociator, managerul realizeaz comunicarea i ncheie contracte, care contribuie la realizarea obiectivelor asumate de ctre subdiviziunea sau organizaia sa.

Tabelul 1.1. Rolurile manageriale n viziunea lui H. Mintzberg Categoria 1. Interpersonale Roluri a) reprezentare Descrierea activitilor Managerul particip la ceremonii, are obligaii juridice de legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizaiei. b) lider Este responsabil de motivare i activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea i remunerarea lor. c) agent de legtur Menine legtura informaional n interiorul i exteriorul organizaiei, prelucreaz informaia, particip la cosftuire, edine, consilii. 2. Informaionale a) observator Culegerea i relevarea informaiei interne i externe, urmrirea presei curente, rapoartelor, contacte personale. b) diseminator c) purttor de cuvnt Transmiterea informaiilor subdiviziunilor, rspndirea rapoartelor, sunete de telefon. Informarea subiecilor din afara organizaiei, declaraii, rapoarte, dri de seam. 3. Decizorii a) ntreprinztor Managerul caut, elaboreaz noi idei, noi proiecte, noi metode i strategii, atragerea prtailor. b) pompier Aciuni de corectare, lichidarea greelilor, soluionarea conflictelor, adaptarea la crizele externe. c) repartizator al resurselor Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea graficelor, schemelor i algoritmilor de activitate. d) negociator Particip la tratative, negocieri, ncheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale. Sursa: Burlacu N., Cojocaru V. Management

Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt: dubla profesionalizare, reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden competena profesional, pe de o parte, i competena de a conduce, pe de alt parte; capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre subalterni, prin intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil performanelor; modelarea unui comportament propriu care s-l influeneze pe cel al subalternilor i s orienteze spre obinerea de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor stabilite; creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o organizaie; puterea de rezisten la solicitri: de regul, managerii sunt supui stresului decizional, presiunii timpului, a rspunderii etc.; sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n faa subalternilor. Aceste caracteristici ale managerului sunt influenate de calitatea factorului uman cu care lucreaz, deoarece managerul trebuie s-i modeleze comportamentul, atitudinea i stilul de munc corespunztor subordonailor. O alt caracteristic a managerului eficient este propus de Michael Crozier i Erhard Friedberg:[4, p. 12-13] consider timpul ca cea mai preioas resurs de care dispune; muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere; este prompt n luarea deciziilor i n sesizarea i utilizarea oportunitii; identific problemele i urmrete rezolvarea lor ct mai operativ; practic un management sistematic. Pe de alt parte, autorii citai se refer i la cele mai frecvente caracteristici ale managerului ineficient: nu recunoate i nu i asum rspunderea pentru propriile greeli; nu este sincer; prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete; face promisiuni pe care nu le respect; se eschiveaz de la rezolvarea problemelor; este un mic tiran, arbitrar i excesiv autoritar; ia decizii contradictorii; 5

 se limiteaz numai la critic; nu ii informeaz colaboratorii; nu i apr subalternii cnd acetia se afl, pe nedrept, n dificultate sau cnd au evident dreptate. Personalitatea managerului Personalitatea managerial nu este un dat i nu poate fi asimilat n baza exclusiv a unor deprinderi cognitive. Ea se construiete treptat, n timp, practica efectiv avnd un rol deosebit de important n conturarea i definitivarea acesteia. Personalitatea managerului este studiat din perspectiva realizrii funciilor sale: planificarea, organizarea, motivare i control. Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, atitudinile, aptitudinile i cunotinele care nsumate determin capacitatea i profilul managerului. Capacitatea managerului se definete prin reuita n a influena colaboratorii s obin maximum de eficien i maximum de satisfacii socio-umane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s lucreze eficient. [5, p. 33] Aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt considerate drept nsuiri psihice de baz ale personalitii. Aptitudini reprezint nite complexe de nsuiri psihice. A avea aptitudini nseamn a putea efectua o aciune, a pune n practic anumite cunotine i a le valorifica. Aptitudini sunt: [1, p. 23] 1. adaptabilitatea-spiritul organizatoric; 2. autoncrederea; 3. inteligena (capacitatea de a analiza i sintetiza); 4. de a comunica; 5. de conducere; 6. de a fixa prioritile. Temperamentele sunt modaliti comportamentale dinamice, ce se manifest difereniat att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n relaiile umane. n literatura de specialitate exist dou direcii de investigare a stilului managerului: 1. De natur funcional n care se cerceteaz stilul managerial (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestrilor, facnd abstracie de structura persoanei. 2. De natur structural care investigheaz stilul managerial pornind de la structura persoanei, funciile stilistice, fiind deduse din structur. Ambele direcii de cercetare sunt complementare, ntregindu-se reciproc.

Stilul managerial const ntr-o serie de particulariti ale persoanei prin care managerul realizeaz fiecare din funciile manageriale, i care trebuie raportat i la structura, specificul i dinamica microgrupului n care managerul i exercit activitatea de conducere. Caracterul unei persoane i stilul ei de conducere este de asemenea extrem de important. Caracterul poate fi definit ca o totalitate de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive, integrate ntr-un sistem complex, deschis, relativ stabilizat. Coninutul caracterului este dat de o mulime de trsturi: Orientarea caracterului capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, naturale i socio-culturale dup criterii moral-valorice; Stpnirea de sine posibilitatea de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinalcomportamental, sau n anumite condiii impuse de mprejurri, de a direciona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total; Bogia caracterului multitudinea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei; Consisten concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt; Generozitatea sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form dezinteresat, compasiune; Puterea capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine; Supleea deschiderea persoanei la lumea valorilor; Disciplina ncadrarea unei persoane ntr-un sistem de norme i respectarea lor cu strictee; Optimismul ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via.

Toate elemente care formeaz personalitatea managerului, trebuie s constituie un ntreg, o complexitate coordonat de nsui manager. Aceasta presupune ca n primul rnd managerul trebuie s se cunoasc pe sine, ca apoi prin cunoatere s devin un manager bun, responsabil, un lider adevrat, care s fie capabil s ndeplineasc sarcinile care i s-au ncredinat lui i echipei conduse de el.

1.2. Descrierea companiei FeedBack.group S.R.L.

FeedBack.group S.R.L. este compania care a combinat cercetrile, o ramur important n marketing, cu publicitatea, care se bazeaz mereu pe o baz tiinific obinut n urma studiilor, astfel nct aceasta s fie recepionat fr probleme de grupul int. nteprinderea s -a lansat pe piaa Republicii Moldova la nceputul anului 2012 cu o gam variat de servicii din domeniul cercetrilor i publicitii. Iniial compania prin numele care i l-a luat a accentuat faptul c unul din scopurile supreme, pe lng obinerea beneficiului financiar, este cel de obinere a feedbackului pozitiv din partea fiecrui client. nsi termenul de feedback este definit ca comunicarea rezultatelor unui test, unei discuii, a unei aciuni anterioare. A primi feedback pozitiv nseamn a fi informat de altcineva n legtur cu succesul sau calitatea unei activiti desfurate anterior, ceea la ce tinde FeedBack.group. Produsul desigur este cel mai important element al mixului de marketing i anume el face posibil acumularea i realizarea circuitului monetar. n cazul companiei date produsul este oferirea serviciilor de cercetare, servicii publicitate i de promovare. Genurile de activitate ale companiei FeedBack.group sunt urmtoarele: 1. Cercetri Sondaje de opinie Msurarea traficului Cercetarea calitii serviciilor 2. Elaborarea strategiilor de marketing Strategii de marketing pe termen scurt Strategii de marketing pe termen mediu Strategii de marketing pe termen lung 3. Publicitate i promovare Crearea bilbordurilor i plasarea acestora Crearea banerelor Crearea i distribuirea scrisorilor circulare Crearea cataloagelor de produse 4. Crearea rechizitelor ntreprinderilor Crearea emblemelor i sloganelor Crearea ambalajelor

Analiza SWOT a firmei FeedBack.group S.R.L. Factori interni Puncte tari (S) Obiective clare, o filosofie proprie i un proiect bun; Personal profesionist i intuziasmat; Experiena personalului n domeniu; Servicii calitative i preuri echitabile; Cerere mare pe pia; Lipsa cheltuielilor pentru arenda oficiului; Gam larg de servicii. Strategii SO S participe la toate programele creditare posibile; S ofere servicii de cea mai nalt calitate i la cele mai mici preuri; S motiveze ct mai bine angajaii.

Factori externi

Puncte slabe (W) Lipsa surselor financiare mari; Lipsa utilajului performant; Insuficiena personalului; Spaiu mic.

Oportuniti (O) Existena multor programe creditare; Creterea cererii de publicitate i cercetrilor calitative; Susinerea din partea mentorilor i a Incubatorului de Afaceri; Posibilitatea angajrii persoalului calificat cu un salariu decent. Pericole (T) Creterea costurilor; Concurena n cretere; Dinamica pieii. Sursa: Elaborat de autor

Strategii ST Fidelizarea clienilor; Adaptarea companiei.

Strategii WO Semnarea contractelor cu companii ce au n posesie utilaje performante, astfel devenind intermediari; Organizarea oficiului n aa fel nct s fie comod pentru toi angajaii; Angajarea de noi specialiti ct mai curnd posibil. Strategii WT Folosirea tehnologiilor ce vor micora costurile.

FeedBack.group este o ntreprindere nou pe piaa businessului mic i numr att puncte tari ct i puncte slabe n activitatea sa, toate acestea fiind redate n tabelul de mai sus. Deci pentru a mbunti punctele tari i a nltura cele slabe, ntreprinderea a ntreprins urmtoarele strategii: s participe la toate programele creditare posibile, ceea ce va oferi firmei o surs de finanare din exterior pentru perfecionarea procesului de oferire a serviciilor. ntreprinderea 9

trebuie s fie la curent cu toate programele creditare posibile, informarea la timp despre ele i participarea la toate programele posibile; s ofere servicii de cea mai nalt calitate i la cele mai mici preuri, aceasta este posibil datorit calificrii angajailor ce ofer idei noi i ingenioase pentru clienii si. Cunotinele i ingeniozitatea colectivului de munc permite FeedBack.group s fie mai aproape de dorinele clienilor si i s le satisfac la cea mai nalt calitate, dar costurile reduse a procesului de servire ofer clienilor preuri comparativ mai mici dect a concurenilor; s motiveze ct mai bine angajaii, angajatul trebuie s primeasc salariu atragtor i corespunztor lucrului fcut de el. Managerul trebuie s in cont de dorinele i ateptrile angajailor si, s le ofere posibilitatea de a fi promovai la posturi mai nalte, s ofere condiii de lucru, salariu corespunztor lucrului fcut; semnarea contractelor cu companii ce au n posesie utilaje performante, aceasta presupune micorarea cheltuielilor pentru procurarea utilajelor necesare, care sunt destul de costisitoare. Firma trebuie s aleag potenialii parteneri i reeind din preurile acestora s semneze contracte cu acele firme a cror utilaje o s le asigure costuri mai reduse; organizarea oficiului n aa fel nct s fie comod pentru toi angajaii, ceea ce va duce la reducerea la minim conflictele ntre personal i va stimula creterea productivitii. Precum cunoatem FeedBack.group activeaz n Incubatorul de Afaceri a ASEM oficiile cruia sunt foarte mici, deaceea organizarea acestuia trebuie s fie ct mai comod pentru lucru; angajarea de noi specialiti, ce va oferi un orar de lucru mai flexibil, oferirea serviciilor ntr-un timp mai scurt i de o calitate mai nalt. ntreprinderea deja e gata s angajeze mai muli specialiti, pentru aceasta e nevoie doar de lsat un CV i scrisoare de recomandare la oficiul ntreprinderii; fidelizarea clienilor, firma prefer conlucrarea cu clienii vis-a-vis, nu prin intermediul internetului i reelei telefonice, ceea ce este foarte apreciat de clieni. FeedBack.group ofer cri de vizit, brouri, pliante, fac promoii pentru a atrage mai muli clieni; adaptarea companiei. Cunoatem c piaa e ntr-o continu schimbare i ntreprinderea trebuie s fie pregtit pentru orice fluctuaie a pieei i concurenilor, deaceea firma face ocaziional cercetri pentru a se adapta la toate schimbrile ce au loc la clieni, concureni i pe pia; folosirea tehnologiilor ce vor micora costurile, se propune folosirea tehnologiilor mai performante cu un grad mare de economisire de resurse materiale energetice i financiare.

10

Pentru a avea succes ntr-o afacere, trebuie n primul rnd s tii cui i sunt adresate produsele tale i care sunt nevoile acestor subieci, lucru dup care poi s produci, s promovezi i s distribui produsele. Segmentul de pia pentru care sunt destinate serviciile companiei FeedBack.group este piaa businessului mic i mijlociu, totui ntreprinderea are ca obiectiv ca n 2 ani s se lanseze i pe piaa marelui business. Grupul int la moment este alctuit din companiile businessului mic i mijlociu din domeniile (Anexa nr.1): 1. Construcii 2. Comer 3. Turism i alimentaia public 4. Transporturi i comunicaii 5. Tranzacii imobiliare Tot n grupul int intr i organizaiile ce nu au scop lucrativ: 1. ONG-uri 2. Centre de informare i dezvoltare 3. Organizaii internaionale. Clientela companiei o reprezint persoanele juridice, la moment, acestea fiind MACIP, M Trimetrica S.R.L., Romatim S.R.L., Centru de Inovaii i Cunoatere n Business, M&C Entreprises S.R.L. etc. De cele mai dese cazuri preferinele acestora sunt: rapiditate, flexibilitate, calitatea serviciilor. La capitolul concureni, ntreprinderea se bucur de o stabilitate. Experiena mic n domeniu nu permite FeedBack.grup s concureze cu celelalte firme, aceasta i ofer firmei o un segment de pia stabil, cu venituri mai modeste sau care nu au posibilitatea s beneficieze de serviciile celorlalte firme. Totui piaa ne permite s numim cei mai mare concureni n domeniu: Cercetri: IMAS Inc. Chiinu, MACIP, MAGENTA consulting, AXA Management Consulting. Publicitate: NANO-Art, ADRIGA-VIS S.R.L., DESIGN-OJOG I.I., RT design, Good Media. Dac persoana fizic are prieteni, atunci la persoana juridic acetea se numesc parteneri. Compania FeedBack.group se mndrete c are ca parteneri companii cu renume dup cum urmeaz: M Trimetrica S.R.L. companie ce activeaz de 8 ani pe pia, fcndu-i un nume n businessul din ara noastr. MACIP centru de consultan n afaceri care are n spate o experien imens de circ. 19 ani, experiena vorbete de la sine. 11

Centru de Inovaii i Cunoatere n Business centru de consultan condus de specialiti n domeniu. Ca oricare nou lansat ntreprindere pe piaa, FeedBack.group este supus unor riscuri din partea mediului exterior. Riscurile care influeneaz direct i pot afecta firma mai mult sunt cele aprute din partea clienilor, i anume: 1. Riscul de a gsi alt prestator de servicii. Acest risc se manifest prin pierderea de interes pentru firm din partea clienilor; 2. Profesionalismul clienilor n domeniu i implicarea excesiv. Clienii detepi deseori se implic n procesul de prestare a serviciului, ceea ce poate condiiona prestarea serviciului necalitativ; 3. Riscul ntrzierii plilor. Cel mai des risc ntlnit n activitatea de antreprenoriat este cel de neachitarea bunului sau serviciului la timpul stabilit n contract. Aceasta poate condiiona stoparea procesului de producer (prestare). Concurenii este un alt factor care la fel pot genera riscuri pentru ntreprindere. Pentru FeedBack.group acestea fiind: 1. S nu fac dumping. Acest risc este doar unul teoretic pentru firma dat, deoarece oferirea de astfel de servicii necesit cheltuieli mari care nu permit folosirea unei astfel de strategii; 2. S nu defaimeze. Deseori firmele ncerc s strice imaginea ntreprinderilor concurente pentru ca acetea s-i piard din potenialii clieni. Pentru o firm mic este un risc mare, deoarece o astfel de aciune din partea concurenilor poate s aduc la pierderea, i aa puini, clieni. Alte riscuri pot aprea i din partea cadrului juridic, acestea fiind mai puin posibile i importante pentru o firm flexibil la mediul exterior. 1. Impunerea licenierii. Domeniul de prestare a serviciilor de aniliz, cercetri, publicitate nu necesit obinerea licenei, deaceea apariia unui astfel de risc va condiiona la cheltuieli neprevzute. (Anexa nr.2) 2. Diminuarea avantajelor care sunt ofrite intreprinderii (pli, impozite). Firma FeedBack.group arat un rezultat bun ca firm nou creat pe piaa businessului mic. Competena colectivului de munc i abilitile managerului va permite tuturor ntreprinderilor, ce au nevoie, s beneficieze de servicii calitative i la preuri accesibile. FeedBack.group are toate ansele s devin o ntreprindere de success i s activeze pe piaa cu cei mai mare concureni n domeniu.

12

CAPITOLUL II : Portretul managerului Sofroni Grigore 2.1. Caracteristica managerului Sofroni Grigore
Managerul este persoana care are abiliti de conducere atunci cnd i poate determina pe alii s se implice ntr-o aciune de bun voie, dar nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii ori pentru c se supun automat cerinelor oficiale. Dup o analiz ndelungat a personalitii Sofroni Grigore observm nite caliti care determin un bun manager, ca: capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii ntre subalterni; autoritatea cu care este nzestrat autoritate formal, specific funciei pe care o ocup managerul; creativitatea, necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt firma; puterea de rezisten la solicitri: de regul, managerii sunt supui stresului decizional, presiunii timpului, a raspunderii etc.; sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut n faa subalternilor. Vrsta lui, de 21 de ani, i ofer posibilitatea s-i construiasc treptat personalitatea sa managerial n timp, s se autoperfecioneze permanent, ceea ce va duce la devenirea nu numai a unui manager de succes dar i a unui lider(ntreprinztor) n viitor. Din punct de vedere a personalului firmei, Sofroni G. posed urmtoarele caliti: entuziasmul n munc, adic el manifest atragerea i responsabilitatea fa de postul de munc care-l deine; ncrederea n colegi, angajaii firmei sunt trei prieteni care au ncredere reciproc, aceasta fiind unul din secretele succesului firmei FeedBack.groupS.R.L.; spiritul de ntreprinztor, managerul are abilitile i calitile care i permit s coordoneze un colectiv de munc i s conduc eficient o ntreprindere; cooperarea, aceasta presupune colaborarea deschis i transparent ntre angajai fr a fi cineva criticat, orice ideie are valoare ct de simpl nu ar fi; sociabil, Grigore este o personalitate deschis, comunicabil, deaceea el stabilete cu uurin contacte cu partenerii i clienii;

13

creativitatea, aceast calitate a managerului este foarte apreciat n colectivul de munc i clienii si, deoarece el permanent vine cu idei interesante, creative, inovatoare.

Pe lng toate aceste caliti, din punct de vedere al firmei, ca un bun manager Sofroni G. d dovad de faptul c: are capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabilitile; are o mare capacitate de planificare n funcie de termenele stabilite i de antrenare a membrilor echipeide lucru n vederea atingerii obiectivelor propuse; este un bun administrator el ca manager are caliti i cunotine necesare pentru administrarea resurselor umane, materiale i financiare pe care le are la dispoziie; este un bun organizator; este un bun evaluator; are caliti de relaionare cu subalternii este capabil s asculte, s motiveze, dar i s sancioneze atunci cnd este cazul; are o putere mare de sintez i de analiz, adic el uor vede interconexiunile dintre diferite activiti ale firmei. n relaie cu clienii, managerul Sofroni G. arat cele mai bune rezultate. El tie cum s atrag clieni noi i s-i fidelizeze pe ceilali. Posed calitatea de a asculta i ofer ceea de ce are nevoie clientul. Posed caliti apreciabile ca amabilitatea, seriozitate, responsabilitate, acestea fii cheia succesului unor contracte mari. n relaie cu subalternii apar uneori momente de familirizare, deaoarece persist relaii de prietenie. E greu s conduci eficient un colectiv cnd toi i sunt prieteni, nu poi folosi metodele corespunztoare pentru motivarea sau pedepsirea lor. n relaie cu partenerii, managerul d dovad de seriozitate, responsabilitate, amabilitate. Pe lng calitile care dau dovad de pregtire bun n domeniul administrarii afacerii, Grigore are i unele neajunsuri, din care fac parte: nerezisten la stres, acesta se manifest prin stare interioar dezechilibrat, ceea ce poate duce la apariia unor conflicte nedorite ntre angajai. De obicei situaii de stres sunt urmtoarele: clieni capricioi, probleme din interiorul (personal) i exteriorul (fluctuaiile rapide a pieei, instituia de nvmnt) firmei; lipsa de corectitudine, obiectivitate n luarea deciziilor. Grigore se bazeaz pe intuiie n cazul apariiei unei probleme i n unele cazuri deciziile luate nu sunt argumentate;

14

lipsa capacitii de a se adapta programelor de munc neregulate, aceasta nu este posibil din cauza c pe lng oficiu bieii trebuie s fie prezeni i la orele de la ASEM (sunt studeni, anul 3 de studii);

lipsa unei pregtiri foarte bune teoretice - pentru a conduce eficient o firm managerul trebuie s dea dovad de o pregtire bun n domeniul administrrii, aceste cunotine pot fi dobndite att n timpul pregtirii profesionale, ct i pe parcursul stagiului de munc. Lund n consideraie c managerul Sofroni G. este student fr stagiu de munc n domeniu, el se bazeaz mai mult pe intuiie i pe calitile de conducere care le posed.

Vreau s atrag atenia la organigrama firmei FeedBack.group, care este una pe orizontal i ne arat foarte clar abordarea democratic ce se promoveaz n interiorul firmei. Schema 2.1.

Manager
PR si cercetri

Manager general

Manager
Dezvoltare informaional i design

Contabil
Din aceast schem se observ clar relaiile dintre angajai, managerul general doar coordoneaz aciunile personalului dar nu le impune ideologia sa. ntre personalul firmei exist relaii de prietenie, ceea ce se rsfrnge negativ asupra managerul general, deoarece mpiedic formarea normal a caracterului i abilitilor sale. Necatnd la dezavantajele unei astfel de relaie ntre personal, vom enumera unele puncte tari: nelegere ntre angajai, aceasta se manifest printr-un climat plcut n colectivul de munc, permite reducerea la minim a situaiilor de nenelegere i ceart ntre subalterni, i asigur creterea productivitii muncii; stilul democratic de conducere, ceea ce se caracterizeaz prin participarea subalternilor, n msur egal, att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor, ceea ce, n final, contribuie la reducerea tensiunilor interpersonale i participarea activ cu interes sporit a subalternilor n munc;

15

poziia managerului general bine evideniat pe lng faptul c ntreprinderea este condus ntr-un stil democratic prin implicarea ntregului personal, totui cele mai importante decizii sunt luate de managerul general. Acesta i asum singur responsabilitatea pentru deciziile luate.

Pentru a nelege mai bine care sunt funciile managerului Sofroni G., voi face o paralel ntre manager i funciile manageriale: planificare, organizare,coordonare, motivare i control. 1. Planificarea managerul mpreun cu colectivul de munc stabilete obiective de viitor n concordan cu ceea ce dorete s obin ntreprinderea, i selecteaz cile de realizare n cel mai scurt timp i cu mai mare efect a acestora. 2. Organizarea managerul trebuie s utilizeze cu eficien maxim resursele materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie firma. El repartizaeaz pentru fiecare angajat responsabilitile i resursele necesare pentru realizarea sarcinilor. 3. Coordonare aceast funcie se manifest prin crearea i meninerea de ctre manager a armoniei ntre activitile, oamenii si departamentele pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor interni i externi, care pot determina schimbri n realizarea obiectivelor propuse. 4. Motivarea managerul atrage angajaii la realizarea obiectivelor propuse. El le creaz imbolduri pentru o activitate productiv prin salariu atragtor i corespunztor efortului depus pentru realizarea obiectivelor. Managerul ine cont de dorinele i ateptrile angajailor si i le ofer condiii bune de lucru, orar flexibil. 5. Controlul la acest capitol managerul evalueaz i compar rezultatele obinute cu obiectivele preconizate i introduce msuri corective n cazul unor erori. Analiznd funciile manageriale am ajuns la concluzia c n firma FeedBack.group persist dou stiluri manageriale, n primul rnd stilul democratic (funcia de planificare, organizare) care admite participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la luarea deciziilor, n al doilea rnd stilul autoritar (funcia de coordonare, motivare, control), adic managerul singur determin activitatea grupului, metodele de motivare i control a subalternilor. n concluzie pot spune ca Sofroni Grigore posed caliti i aptitudini care determin un manager bun, dar pentru a atinge nivelul cel mai inferior e nevoie de mult practic i antrenare a altor caliti la fel de importante. El posed cunotine destule pentru a conduce efici ent firma FeedBack.grup, dar aceast nu e destul pentru un colectiv de munc mai numeros i necunoscut.

16

2.2.

mbuntirea comportamentului managerial i aptitudinilor profesionale

Pentru a fi un bun manager, indiferent de domeniul n care profesezi, nu este suficient s i duci la bun sfrit sarcinile zilnice i s pui n practic toate cunotinele profesionale pe care le-ai dobndit. n afara acestor lucruri trebuie s dai dovad de anumite caliti. Deja cum am menionat mai sus, managerul Sofroni Grigore posed urmtoarele caliti: Sociabilitatea; Prezena de spirit, intuiie, imaginaie n rezolvarea unor situaii neprevzute; Rapiditatea n gndire i n luarea deciziilor; Capacitatea de analiz i sintez; Abiliti de comunicare; Sim de organizare etc.

Pe lng aceste caliti, managerul trebuie s se perfecioneze n continuu. El trebuie s se adapteze cu uurin la orice situaie tensionat fr a pierde echilibrul su emoional. Analiznd personalitatea managerului Sofroni G., propun urmtoarele ci de mbuntire a comportamentului managerial i aptitudinilor profesionale: crearea relaiilor bazate pe ncredere managerul trebuie s dezvolte simul ncrederii i colaborrii libere n cadrul colectivului de munc, clienilor i partenerilor; meninerea motivaiei subalternilor acesta este un factor important n conducerea unui colectiv, managerul trebuie s se adapteze cu uurin la nevoile angajailor si; combinarea mai multor stiluri de conducere un manager bun este acel care se poate adapta la orice situaie, indiferent de proveniena ei (interiorul sau exteriorul firmei) i aciona n aa fel ca s obin o eficien mai mare; s amelioreze comunicarea n interiorul firmei prin rezolvarea problemelor cu care se confrunt subalternii managerul trebuie s fie mereu la curent cu ceea ce se ntmpl n cadrul colectivului pe care l conduce i s contribuie la soluionarea problemelor aprute; rezisten la stres managerul deseori se confrunt cu situaii de stres, care pot fi evitate dnd dovad de rbdare i rezisten. Aceste caliti e foarte greu de antrenat, dar este posibil pentru acei care contientizeaz i gestioneaz emoiile sale;

17

ascultarea este una din cele mai apreciabile caliti, care permite managerului obinerea unor rezultate pozetive n favoarea firmei; anticiparea i adaptarea la fluctuaiile pieii efectuarea periodic a cercetrilor de marketing pentru a evita crizele financiare i soluionarea eficient a problemelor; schimb de experien fregventarea unor seminare de afacere unde sunt invitai antreprenori strini i autohtoni care dezvluie secretul succeselor lor; dobndirea unor aptitudini de comunicare avansat, n studierea mai multor limbi strine, care permite nlesnirea comunicrii cu potenialii clieni strini.

Managerul Sofroni Grigore este un tnr ce a colectat n sine cele mai bune caliti. El accept orice schimbare i nu regret de deciziile luate. E iubitor de risc i e gata s piard tot pentru a acumula experien, cunotine i a dezvolta multe alte caliti necesare unui manager.

18

Concluzii i recomandri
Aceast lucrare reflect factorii de formare a unui manager, care se bazeaz pe abilitile i caracterul persoanei, ci nu numai pe cunotine. Pentru a deveni un manager bun nu e destul s fii lider nnscut, dar i s dezvoli o mulime de alte caliti care vor determina personalitatea. Ideea unei astfel de lucrri a fost generat de interesul ctre evoluia managementului ca tiin i ca profesie, i influena acestuia asupra oamenilor. n cadrul lucrrii au fost descrise, problemele cu care se confrunt cei care activeaz n domeniul managementului organizaiei. Astfel, dup ce n prima parte sunt prezentate noiunile teoretice referitoare la domeniul managementului i la persoanele implicate n procesele de management, ncepnd cu partea a doua sunt evideniate problemele cu care se confrunt acestea. n primul rnd, se prezint organizaia, apoi urmeaz caracteristica managerului firmei. Se continu cu necesitatea dezvoltrii i mbuntirii comportamentului managerial i aptitudinilor profesionale. Ca obiect de studiu eu am ales firma FeedBack.group, i anume managerul general Sofroni Grigore. Din studiul efectuat am dedus calitile ce determin n Grigore personalitatea de manager, cum ar fi : sociabilitate, creativitate, entuziasm n munc, rbdare, ncredere n colegi, amabilitate, seriozitate i multe altele, dar aceste nu ar fi fost utile fr cunotinele n domeniu pe care le posed. Pe lng toate acestea Grigore trebuie n continuu s se perfecioneze, pentru a corespunde cerinelor schimbtoare a societii. El trebuie s fie gata la orice lovitur din partea clienilor, partenerilor, concurenilor i chiar din partea subalternilor, i s fac fa acesteea prin folosirea raional a abilitilor manageriale i cunotinelor profesionale. Pentru a mbunti i a antrena calitile manageriale, el trebuie s ntrerup orice relaie d e prietenie sau rudenie n afaceri. Aceste relaii mpiedic dezvoltarea normal ca manager i gestionarea eficient cu firma. El trebuie s-i formeze un caracter puternic, bazat pe ndeplinirea sarcinilor sale fr frica c poate pierde prietenii. Calitile unui manager nu sunt nnscute, dar sunt dobndite pe parcursul ntregii cariere. Cum a afirmat cndva V. I. Lenin nva, nva i iarai nva.

19

Bibliografie general:
1. Serduni S. Management (note de curs), Editura ASEM, Chiinu, 2010 2. Burlacu N., Cojocaru V. Management, Complexul editorial-poligrafic al ASEM, Chiinu, 2000 3. Meryem Le Saget Le manager intuitif Une nouvelle force, Edition Dunod, Paris, 1992, 1993 4. Petrescu I. Profesia de manager n viziune european, Braov, [s.a.] 5. Tr. Herseni Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1969 6. Burdu E.Ttratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005 7. Joseph T. Straub Ghidul managerului nceptor, Bucureti, Teora, 2001

Site-ografia general:
1. http://feedbackgrup.md site-ul companiei FeedBack.group S.R.L., conine informaii despre compania analizat 2. http://www.statistica.md site-ul Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova, conine informaii privind numrului ntreprinderilor din categoria micului business n Republica Moldova 3. http://www.adevarul.ro site-ul ziarului Adevrul, conine articole actuale n diverse domenii 4. http://www.vama.md site-ul Asociailor brokerilor vamali din Republica Moldova, conine informaii privind legislaia Republicii Moldova

20

ANEXE Anexa 1
Structura companiilor din grupul int a companiei FeedBack. group S.R.L. Numrul de ntreprinderi, 2010 Mijlocii Mici D15 Industria alimentar i a buturilor 96 377 D16 Fabricarea produselor de tutun 4 10 D18 Fabricarea de articole de mbrcminte; prepararea i 48 77 vopsirea blnurilor D20 Prelucrarea lemnului i fabricarea articolelor din lemn 3 46 F Construcii 136 720 G Comer cu ridicata i cu amnuntul; repararea 368 3300 autovehiculelor, motocicletelor, a bunurilor casnice i personale H Hoteluri i restaurante 26 304 I Transporturi i comunicaii 114 807 J Activiti financiare 17 79 K73 Cercetri i dezvoltare 7 10 M nvmnt 12 66 N Sntate i asisten social 42 122 O92 Activiti recreative, culturale i sportive 29 116 Total 902 6034 Sursa: Biroul Naional de Statistic al Republicii Moldova www.statistica.md

21

Anexa 2
Nr.

Activiti supuse licenierii n Republica Moldova Genul de activitate Taxa pentru licen, lei
3 250 3 250 3 250 3 250 23 100 pentru fiecare unitate 128 000 pentru fiecare unitate 28% din suma total a mizelor acceptate 28% din costul total anunat al biletelor de loterie 28% din costul total al biletelor de loterie vndute

Activitatea de audit Activitatea de evaluare a bunurilor imobile Activitatea legat Activitatea legat de metale preioase i pietre preioase; funcionarea caselor de amanet Activitatea legat de jocurile de noroc: 5. a) exploatarea automatelor de joc cu ctiguri bneti cu excepia celor indicate la lit. b) b) exploatarea automatelor de joc cu ctiguri bneti de tipul American Roulette c) depunerea mizelor la competiii sportive i de alt natur

1. 2. 3. 4.

d) organizarea i desfurarea loteriilor: momentane

cifrice

e) ntreinerea cazinourilor 576 000 pentru fiecare mas de joc Importul i (sau) comercializarea angro alcoolului etilic; a buturilor alcoolice i a berii 6. importate: a) importul alcoolului etilic 52 000 b) importul i comercializarea angro a buturilor 52 000 alcoolice importate c) importul i comercializarea angro a berii 52 000 importate Fabricarea alcoolului etilic, produciei alcoolice, berii i/sau pstrarea, comercializarea 7. angro a alcoolului etilic, a produciei alcoolice i a berii produse de productorii autohtoni: a) fabricarea i (sau) pstrarea, comercializarea 52 000 angro a alcoolului etilic b) fabricarea i (sau) pstrarea, comercializarea angro a alcoolului etilic i a produciei 26 000 alcoolice c) fabricarea i (sau) pstrarea, comercializarea 26 000 angro a berii Importul articolelor din tutun; importul i/sau prelucrarea industrial a tutunului, 8. fabricarea articolelor din tutun i/sau comercializarea angro a articolelor din tutun i a tutunului fermentat: a) importul articolelor din tutun 26 000 b) importul i prelucrarea industrial a tutunului i/sau comercializarea angro a tutunului 26 000 fermentat c) fabricarea i comercializarea angro a 26 000 articolelor de tutun d) comercializarea angro a articolelor din tutun 26 000

22

9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

17.

18. 19. 20.

21.

22. 23.

24.

Activitatea farmaciutic veterinar i (sau) asistena veterinar, cu excepia activitilor desfurate de serviciul veterinar de stat * a) taxa pentru eliberarea licenei pentru activitatea farmaceutic veterinar n localitile rurale b) taxa pentru eliberarea licenei pentru asisten veterinar n localitile rurale Importul i (sau) comercializarea produselor de uz fitosanitar i a fertilitilor Transportul auto de cltorii n folos public Activitatea de proiectare pentru toate categoriile de construcii, pentru urbanism i (sau) inginerie, reconstrucii, restaurri Costrucii de cldiri i (sau) de instalaii inginereti i de reele tehnico-edilitare, reconstruciile, consolidrile, restaurrile Extragerea substanelor minerale utile i/sau mbutelierea apelor minerale i naturale potabile Activitatea topogeodezic i cartografic Colectarea, pstrarea, prelucrarea, comercializarea, precum i exportul resturilor i deeurilor de metale feroase i neferoase, de baterii de acumulatoare uzate, inclusiv n stare prelucrat Importul i (sau) fabricarea, depozitarea, comercializarea angro a substanelor i materialelor chimice toxice, articolelor i produselor chimice de menaj Confecionarea i distrugerea tampilelor Activitatea particular de detectiv sau de paz Montarea i (sau) reglarea, asistena tehnic a sistemelor automate de semnalizare i de stingere a incendiilor, precum i de protecie a cldirilor mpotriva fumului i de ntiinare n caz de incendiu Importul i (sau) exportul, comercializarea armamentului i muniiilor, repararea armelor organice, sportive i (sau) de vntoare, de tir, de instrucie, de decoraie, de colecie i de autoaprare Producerea, importul i/sau exportul, reexportul, comercializarea, depozitarea i efectuarea lucrrilor cu explozibil de uz civil Producerea, asamblarea, importul, exportul, reexportul, depozitarea articolelor pirotehnice i prestarea serviciului Spectacole pirotehnice i focuri de artificii cu articole pirotehnice de divertisment de destinaie profesional Importul, exportul, elaborarea, producerea i comercializarea mijloacelor criptografice i tehnice de protecie a informaiei, dispozitivelor tehnice speciale pentru obinerea ascuns a informaiei, prestarea serviciilor n domeniul proteciei criptografice i tehnice a informaiei (cu excepia activitii desfurate de autoritile publice nvestite cu acest drept prin lege)

3 250

390
nu se percepe 3 250 3 250 3 250

3 250 3 250 3 250 3 250

3 250 3 250 3 250 3 250

3 250

3 250

3 250

3 250

23

Activitatea farmaceutic, inclusiv cu folosirea preparatelor narcotice i/sau psihotrope, desfurat de ntreprinderile i/sau instituiile farmaceutice (pentru ntreprinderile i instituiile nou-create, pn la obinerea certificatului de acreditare), cu excepia cazurilor cnd se modific ori se completeaz genul de activitate a) taxa pentru eliberare licenei pentru unitile farmaceutice din localitile rurale Fabricarea, comercializarea, asistena tehnic i 26. reparaia dispozitivelor medicale, inclusiv a opticii Acordarea asistenei medicale de ctre instituiile 27. medico-sanitare private (pentru instituiile nou-create, pn la obinerea certificatului de acreditare), cu excepia cazurilor cnd se modific ori se completeaz genul de activitate Activitate legat de plasarea n cmpul muncii a 28. cetenilor n ar i (sau) n strintate Activitate de turism 29. Activitatea de depozitare a cerealelor cu eliberarea 30. certificatelor de depozit pentru cereale Activitatea magazinelor duty-free, inclusiv pentru 31. deservirea corpului diplomatic Activitatea de broker vamal 32.

25.

3 250

2 340 3 250

3 250

3 250 3 250 3 250 3 250 3 250

Sursa: art. 8 alin. (1) al Legii privind reglementarea prin liceniere a activitii de ntreprinztor nr. 451-XV din 30.07.2001 n Republica Moldova

24