Management nsemn conducere, dar, aa cum se va vedea, este mai mult dect att.

n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Specializarea, consecinta a creterii complexitii produciei, atrage dup sine nevoia unui aparat de conducere menit s indeplineasca un dublu rol. Conducerea tiintifica, se bazeaza pe metode i tehnici tiintifice de culegere i prelucrare a informatiilor i de analiza a realitatilor economice i sociale. Managementul este o art. Rezultatele extrem de diferite obinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum i resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient s-ti insusesti tiinta conducerii, trebuie s ai i talent. Managementul este o tiint. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente i cerinte ce trebuie s fie respectate n procesul conducerii efective a activitatii ntreprinderilor, organizaiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul. Managementul este o categorie social. Managementul poate fi privit i drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a cror caracteristici de comportament i stil de via sunt similare, att n timpul serviciului ct i n afara lui. Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la rndul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie, similar cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective i practici de comportament prestabilite, pentru a cror aplicare trebuie acumulate cunotine i ndemnri n perioada de pregatire pentru profesia de conductor. Managementul este un proces. potrivit careia un grup de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti angajati din ntreprinderea respectiva) n vederea atingerii unor obiective comune. Etape i coli n management Etape n evoluia gndirii despre conducerea organizaiilor. Etapa I a conducerii tiinifice s-a desfurat n SUA sub numele de micarea pentru conducerea tiinific, conceput ca o filozofie a utilizrii inteligente a efortului uman.

Etapa a II-a a organizrii. n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se axau, n principal, pe problemele organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere. Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etap n evoluia managementului, ca urmare a evoluiei concepiei despre conducere, se caracterizeaz prin alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii organizaii sau numai unor compartimente din structura acesteia. Etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. Se apreciaz c actualmente suntem la nceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i domeniile prioritare de interes. coli de conducere coala empiric Reprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona. Aceast "coal" preda tiina conducerii folosind cu precdere analiza i studiile de caz (este, de altfel, uneori numit "coala cazurilor"), furniznd, n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc. tuturor "ucenicilor" n conducere. coala clasic Cunoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate ri, n special SUA, au condus, o dat cu lansarea n 1911 a crii lui F.W. Taylor: Principiile conducerii tiinifice, la apariia colii clasice de conducere. Toi reprezentanii i-au orientat cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice i, n mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funciei de producie. Fayol accept ns drept conducere propriu-zis doar grupa de operaii de administraie: "A administra nseamn a prevedea (adic a scruta viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza (adic a proiecta - "constituer" un dublu organism, material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii sau a comanda (adic a face personalul s munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza toate actele i toate eforturile) i a controla (adic a verifica dac totul s-a realizat conform regulilor stabilite i ordinelor date)". coala relaiilor umane Elton Mayo, n principala s lucrare The Human Problems of the Industrial Civilisation (Problemele umane ale civilizaiei industriale) a pus bazele teoretice i metodologice ale colii de conducere care a cptat numele de coala relaiilor umane (sau psihologic, behaviorist etc.). Adepii colii, n comparaie cu precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea conducerii

n ntreaga sa complexitate, aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii i fundamentnd dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. coala sistemic Reprezentanii de seam ai acestei coli sunt: C. Barnard, H. Simon, J.C. March, P. Selznik, A. Etzioni, R. Johnson, J. Melese .a.m.d. Reprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mijloc ntre coala clasic i cea a relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea, att conceptual, ct i metodologic, prin folosirea unor metode specifice celor dou coli (sociologice, matematice, psihologice, statistice etc.). . Ctigul major pe care l-a avut tiina conducerii o dat cu apariia colii sistemice l-a reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar. Principiile generale ale managementului Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al unitii economice i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Funcionalitatea i competitivitatea unitii economice implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su i n contextul socioeconomic n care-i desfoar activitatea. Principiul managementului participativ. Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea unitii. Motivarea ca principiu de management al unitii economice, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Principiul eficienei. Dimensiunea, structura i combinarea tuturor proceselor i relaiilor de management este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economicosociale cuantificabile inecuantificabile ale unitii economice n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Procese de management n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i procese de management :

Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drepte rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n exercitarea funciilor managementului, structurate ntr-o succesiune logic pe trei faze : Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor unitii i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii scopului propus. Cea de-a doua faz cuprinde activitatea de operaionalizare n care se manifest, cu prioritate, funciile managementului: de organizare, de coordonare i antrenare. Cea de-a treia faz, denumit i faza final de control - evaluare, cuprinde activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii. Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza structural a sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndui astfel stabilitatea. Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de particularitile procesului de producie din unitate. Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s

joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management. Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nu act de influenare. Relaiile de management Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre sisteme n procesele previzionrii organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii. Relaiile de management au o tripl determinare: social economic, tehnico-material, uman. Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suport ul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, controlevaluare. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de

desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: - bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; - multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia. Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. Funcia de antrenare-motivare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Funcia de previziune Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din afara ei. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile

de iniiat. Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n unitile economice. Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit. Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de lucru. Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz. Funcia de organizare Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a

manifestrii funciei de previziune. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente. Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management. Funcia de coordonare Coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului. Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Funcia de antrenaremotivaie

Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Pentru sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim: poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de referin; coninutul su, etc. n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea s, are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn

influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite. Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii. Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic. Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc etc.). Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice i financiare din unitatea economic. Responsabilitatea organizaiei Definirea rolului unei organizaii st sub semnul unei tot mai preocupante ntrebri: ce trebuie trebuie s aib n vedere un manager: responsabilitatea sa economic (altfel spus: realizarea unui profit ct mai mare pentru acionari), sau responsabilitatea sa social i a firmei, a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, ntreprinderea exista pentru a produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obine profit i pentru a oferi locuri de munca.

b)

Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca managerii sunt responsabili nu numai fa de acionari (proprietari), ci i fa de clieni, angajai, furnizori i n general fa de societate.

Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale: organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale societatii; organizaiile poseda resursele tehnice, financiare i manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe; incercand s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu mai stabil i o eficienta pe termen lung; luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate preveni cresterea interventiei guvernelor, care le-ar forta s faca ceea ce este mai bine, s-o faca n mod voluntar. Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale: managerii sunt responsabili n primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie s se concentreze asupra recuperarii investitiilor de ctre acestia; timpul, banii i experienta organizaiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului i nu pentru rezolvarea problemelor societatii; problemele sociale afecteaza societatea n general, deci ntreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme; problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.