ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER: MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE

MANAGEMENTUL INSTITUIIOR PUBLICE

Conf. dr. Ion POPA

CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

1.1.

Definirea managementului

J.J. Serven Screiber apreciaz c Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective"1. O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre tiina managementului i managementul tiinific. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social". Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul otganizaiilor. Evident c nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc. Funciile managementului
Funciile conducerii sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.

Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Functia de previziune la nivelul organizatiei se concretizeaz n: strategii , politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare - dar au un orizot temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea 1. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; multilateral, care se manifest prin legaturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia. Coordonarea are la baz comunicarea , ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului.

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

 Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care sa asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizatiei1. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele: evaluarea operativ i postoperativ a realizarilor organizatiei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat; compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele .a. stabilite iniial i evidentierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a coreciilor care se impun i deadaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.

1.2. Manageri i leadership

Calitatea procesului de management si implicit rezultatele obtinute de o orgganizaie depind de managerii care desfoar aceste procese. Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin un subordonat i care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor specifice postului pe care l ocup. Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierarhic la care se situeaz. Astfel, managerii se grupeaz n trei categorii: manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu executantii, acetia neavnd n subordine ali manageri. managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea n subordine att executani direci, ct i ali manageri. managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ restrns de executivi care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei. LEADERSHIP Ce este leadership-ul? Leadership-ul este procesul de influenare, motivare i mputernicire a celor condui pentru a contribui la succesul organizaiilor din care fac parte. Orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla. Persoanele cu funcie de manager sunt desemnate oficial ca lideri. n aceast calitate, ei ar trebui s-i influeneze pe ceilali, avnd autoritatea necesar pentru a-i conduce subordonaii.
1

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

Dar puterea cu care sunt investii oficial nu constituie o garanie a faptului c reuesc s exercite influen. De asemenea un rol formal de lider nu este o garanie a exercitrii n fapt a calitii de lider. Leadership nseamn a influena pe alii dincolo de calitatea oficial atribuit. n funcie de rolul determinant pe care trebuie s-l joace, exist dou tipuri de lideri: liderul orientat spre obinerea rezultatelor, preocupat n principal de ndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlali. liderul socio-emoional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moral ridicat. Liderii de succes reuesc s echilibreze cele dou orientri. Ce i deosebete pe lideri de manageri? Cei mai buni conductori au capacitatea de a fi att lideri ct i manageri. Liderii sunt cei care au curajul i imaginaia de a visa la un viitor posibil mai bun (viziune) i de a-i entuziasma pe ceilali n realizarea viziunii. Managerii sunt cei care gestioneaz procesele i resursele pentru a pune n practic viziunea. Warren Bennis aprecia c: Liderii cuceresc situaia instabil, turbulent, ambigu care uneori pare s conspire mpotriva noastr i care ne va sufoca dac o lsm aa n timp ce managerii se supun acesteia. Managerii administreaz, liderii inoveaz. Managerul este o copie, liderul un original. Managerul menine, liderul dezvolt. Managerul se concentreaz pe sistem i structur, liderul pe oameni. Managerul se bazeaz pe control, liderul pe ncredere. Managerul gndete pe termen scurt, liderul pe termen lung. Managerul ntreab cum i unde, liderul ce i de ce. Managerul privete la rezultatul final preconizat, liderul ctre orizont. Managerul imit, liderul inoveaz. Managerul accept status quo-ul, liderul l provoac.. Managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune. Leadership i management sunt dou sisteme de aciune complementare i distincte, fiecare cu funciile i caracteristicile lui specifice. Ambele sunt necesare pentru a reui ntr-un mediu de afaceri a crui complexitate este n cretere. Orice organizaie trebuie s fie contient c un leadership puternic nsoit de un management slab nu este bun, iar uneori poate s fie chiar mai ru dect inversul. Adevrata performan o reprezint combinarea unui leadership puternic cu un management puternic i compensarea lor reciproc.
Nu oricine poate fi simultan un lider bun i un manager bun. Organizaiile vizionare consider valoroase ambele categorii de persoane i fac eforturi pentru a-i avea coechipieri.

Managementul i leadership-ul au n comun faptul c sunt sisteme de aciune ce implic luarea deciziilor, crearea legturilor dintre oameni, a relaiilor care pot duce la realizarea unui plan comun, i ncercarea de a te asigura c acei oameni i fac datoria. Manager Planific Lider Stabilete direcia are o viziune, identific noi oportuniti, stabilete obiectivele i standardele mpreun cu colaboratorii, conduce aciuni de mbuntire continu, nltur barierele din calea progresului Aliniaz oamenii cu misiunea i valorile organizaiei comunic formal i informal

Organizeaz i aloc resurse

Motiveaz i inspir este un exemplu pentru Tabel 1.1 Diferene ntre lideri i manageri ceilali, consiliaz i antreneaz ajutnd oamenii s se dezvolte Coordoneaz i controleaz aciuni i persoane i rezolv probleme (inclusiv abateri de la plan) n concepia lui Henri Fayol, managerul se ocup cu: (1) prevede i planific: evalueaz viitorul, construiete planuri; (2) organizeaz: construiete relaii formale pentru implementarea planurilor; (3) conduce: ofer exemplu personal colaboratorilor si i i influeneaz s-i fac datoria; (4) coordoneaz: armonizeaz aciunea oamenilor, aloc resurse, ofer tehnici, proceduri, instrumente de lucru; (5) controleaz: verific dac rezultatul coincide cu previziunea. Rolurile managerilor, n viziunea lui Henry Mintzberg sunt: (1) interpersonale: lucreaz cu oameni; (2) informaionale: prelucreaz informaii; (3) decizionale: adopt decizii. n opinia lui Mintzberg leadership-ul se joac n zona interpersonal, nu ns fr a stpni informaia i decizia. Putere, autoritate i influen Liderul este, aadar, persoana care i influeneaz pe ceilali. Puterea liderului este generat de mai multe surse care nu se exclud unele pe altele. Dintre acestea reinem: puterea dat de poziia ierarhic - ea este conferit liderului formal pentru a-i ndeplini funciile. puterea de a recompensa - cu ct controlul asupra mijloacelor de recompensare este mai mare, cu att puterea liderului va fi mai mare; puterea de constrngere - influeneaz direct proporional puterea liderului; puterea expertului se bazeaz pe faptul c prestigiul profesional ntr-un anumit domeniu, experiena existent ntr-o anumit arie precis conturat confer celor care o dein respectul colaboratorilor direci. puterea posesorului de informaie - persoanele care care dein informaii dispun de o resurs foarte important i i pot influena pe ceilali. puterea carismatic - se bazeaz pe calitile personale ale liderului. Aceste caliti i determin pe ceilali s-l urmeze necondiionat, demonstrnd, n cazuri speciale, un adevrat devotament. Puterea este potenialul sau capacitatea unei persoane sau a unui grup de a influena alte persoane sau grupuri.

Autoritatea Influena

este un tip anume de putere: este puterea care i se acord formal unui individ sau unui grup, prin poziia sau rolul pe care l ndeplinete n interiorul unei organizaii. apare atunci cnd o persoan sau un grup exercit un impact asupra a ceea ce face i/sau gndete o alt persoan sau un alt grup.

Caracteristici ale puterii, autoritii i influenei 1) Puterea depinde de relaii Posibilitatea unui individ (sau grup) de a influena alt individ (sau grup) depinde de relaia dintre ei. S zicem, de pild, c ncercai s v convingeni un coleg s susin o anumit politic promovat de dvs, oferindu-i ceva n schimb. 2) Puterea deriv din diferen Indivizii sau grupurile se deosebesc sub raportul accesului la resurse. Accesul la resurse influeneaz direct proporional puterea pe care o putei exercita asupra celor cu care venii n contact. Dac organizaia din care facei parte depinde de un furnizor specializat, furnizorul respectiv este probabil s aib mai mult putere n negocierile cu dumnevoastr, dect n cazul n care ai putea apela cu uurin i la ali furnizori. Dac despre un coleg considerai c are mai mult experien util i competen dect dumneavoastr, atunci este probabil s v lsai influenai de judecata lui. 3) Puterea se ntemeiaz pe percepiile individuale Puterea nu este absolut ci depinde de modul n care o percepem fiecare dintre noi. Constatrile la care ajungem pot crea comportamente contradictorii: o putere mare a unei persoane sau grup cu care venim n contact ne poate stimula sau ne poate complexa. 4) Puterea nu este niciodat unilateral Relaiile de putere se caracterizeaz printr-un oarecare grad de reciprocitate. Fiecare individ din cadrul relaiei s-ar putea s influeneze pe ceilali n anumite moduri. Este, de asemenea, important s recunoatem c puterea nu se afl numai n minile liderilor toat lumea are o anumit putere. Este de asemenea important s nu privim negativ puterea altora i s ne artm deschii la influena celor cu care lucrm nimeni nu deine monopolul asupra nelepciunii.
Liderii pot fi:

lideri informali - neavnd autoritate ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea personal de care se bucur pentru a-i exercita influena. lideri formali - i exercit influena n virtutea poziiei ocupate. Conducerea nseamn influen. Cel care crede c este un conductor i nu are adepi care s-l urmeze, nu conduce el numai se plimb! Conducerea este abilitatea de a ctiga adepi. Oricine este n stare s influeneze i este influenat de alii: poi fi lider ntr-o situaie i poi fi condus ntr-o alta. Problema nu este dac influenezi sau nu pe cineva ci felul influenei pe care o exercii. Nivelurile conducerii Dac vrei s exercii o influen eficient este esenial s i iei alturi de tine spre nivelele superioare, i pe ceilali oameni cu influen din grup. Ce trebuie s tii i s pui n aplicare pentru a promova de la un nivel de influen la altul: Nivelul 1: Funcie

S cunoti n cele mai mici detalii descrierea funciei pe care o ndeplineti S cunoti trecutul organizaiei S prezini istoricul/spiritul organizaiei n faa membrilor acesteia S fii un juctor de echip S accepi responsabilitatea S-i ndeplineti funcia cu o perfeciune consecvent S faci mai mult dect ceea ce se ateapt de la tine S oferi idei creatoare pentru schimbri i mbuntiri 5. FORA Aceast etap este apanajul liderilor PERSONALITII care ani la rnd au format oameni i organizaii. Ei sunt oameni cu un Respect: caracter i competen deosebite. Oamenii te urmeaz Puini ajung aici. Cei care reuesc sunt pentru ceea ce eti la fel de mrei ca viaa nsi. i reprezini 4. FORMAREA Angajarea ta n Acesta este punctul n care se produce evoluia de anvergur. formarea de OAMENILOR noi lideri i asigur o evoluie continu Reproducia: ascendent a organizaiei i a oamenilor. Oamenii te urmeaz Depune toate eforturile ca s ajungi i s te pentru ceea ce ai fcutmenii la acest nivel. pentru ei 3. PRODUCIA Acesta este punctul n care succesul este perceput de Rezultate: ctre majoritatea oamenilor. Acetia te aprob pe tine Oamenii te urmeaz i ceea ce faci. Problemele se rezolv cu efort minim datorit zelului de care dau dovad oamenii pentru ceea ce ai fcut pentru organizaie

2. BUNVOINA Relaii: Oamenii te urmeaz pentru c aa vor ei

Oamenii te vor urma dincolo de autoritatea ta oficial. La acest nivel munca se face din plcere. Atenie: dac rmnei prea mult timp la acest nivel fr a v dezvolta oamenii foarte motivai i centrai pe rezultate vor deveni ngrijorai

1. FUNCIA Drepturi: Oamenii te urmeaz pentru c sunt obligai s o fac

Influena ta nu se va adnci dincolo de fia postului tu. Cu ct prelungeti mai mult rmnerea la acest nivel cu att mai muli oameni te vor prsi iar entuziasmul va fi mai sczut

Nivelul 2: Bunvoina S ai o dragoste de oameni autentici S-I faci s aib succes pe cei care lucreaz cu tine S poi s vezi lucrurile prin ochii altora S iubeti oamenii mai mult dect regulamentele Practic relaii ctig / ctig sau renun Include-i i pe alii n evoluia ta Trateaz-i cu nelepciune i nelegere pe cei dificili Nivelul 3: Producie Iniiaz i accept responsabilitatea pentru dezvoltare ntocmete i urmeaz misiunea organizaiei / departamentului Stabilete principiile i valorile comune n virtutea crora dorii s acionai Armonizeaz misiunea personal, descrierea funciei i energia ta cu misiunea organizaiei Dezvolt rspunderea pentru rezultate ncepnd cu tine nsui Gsete elementele care maximizeaz profitul i acioneaz n consecin Comunic strategia i perspectiva organizaiei Transform-te ntr-un promotor al schimbrii i nelege importana momentului oportun Ia deciziile dificile ale cror rezultate conteaz Nivelul 4: Formarea oamenilor Fii contient c oamenii sunt cea mai de pre bogie Pune accent n primul rand pe formarea oamenilor Fii un model bun de urmat pentru ceilali Concentreaz-i eforturile asupra a 20% dintre cei mai buni i importani oameni ai ti

Ofer-le celorlali lideri sau oamenilor-cheie cu potenial de conducere ansa de a progresa Fii capabil s atragi ali ctigtori/productori ca i tine spre o int comun nconjoar-te de un mic grup care s te completeze n actul conducerii Nivelul 5: Fora personalitii Adepii ti sunt loiali i gata de a face sacrificii i-ai petrecut muli ani ca mentor i modelator de lideri Eti considerat un expert i eti solicitat de ctre alii ncerci cea mai mare bucurie atunci cnd urmreti progresul i dezvoltarea altor oameni Eti cel care trage oamenii i organizaia dup el/ea (nimeni nu poate conduce pe altcineva mai departe dect a ajuns el nsui). Liderul i echipa Conducerea se realizeaz numai mpreun cu cei pe care i conduci. Liderul se manifest n grupuri sau echipe. Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n organizaii, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar liderii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. DE CE SUNT IMPORTANTE ECHIPELE? Liderii prefer s foloseasc echipe pentru c: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; ele reprezint un excelent mediu de nvare; ele sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia n ansamblul su i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; ele valorific mai bine resursele fiecrui membru;

ele sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; ele cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi. ele favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.

Etape n formarea echipei

Atunci cnd lucreaz cu echipe, liderii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape nainte de a fi eficiente: (1) Constituirea/Formarea.
ncepe cunoaterea reciproc, oamenii sunt rezervai, politicoi. Se manifest o lips de identitate comun (Cine sunt ei? De ce sunt acolo?). Domnesc sentimente de incertitudine i anxietate dar i un anumit nivel de entuziasm. Oamenii i ascund sentimentele i reaciile emoionale. Ei tind s se conformeze liniei oficiale stabilite, n parte din motive de team. Liderul formal este central, oamenii se orienteaz n funcie de modul n care acesta se comport. Oamenii se ntreab dac se vor putea integra sau nu, dac ceilali au o prere bun despre ei sau dimpotriv. Se vorbete mult dar oamenii nu se prea ascult unii pe alii. Domnete ambiguitatea i confuzia. n cel mai bun caz n acest stadiu ne putem atepta la politee i ordine. Nevoia cea mai mare a membrilor grupului este cea de apartenen.

(2) Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i, echipei pare s-i lipseasc unitatea. Apar insatisfaciile, realitatea nu corespunde ateptrilor, se realizeaz aliane, jocuri politice i bisericue. Unii indivizi devin plcui i respectai; alii nu. Apar animoziti manifeste. Oamenii concureaz pentru popularitate i atenie. Liderul s-ar putea s fie atacat i trebuie s-i ctige poziia. Este util n acest stadiu s se adnceasc cunoaterea interpersonal i s se construiasc un climat care s permit exprimarea diferenelor i gsirea unor nelegeri comune. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, liderii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult dect att, liderii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel nct ea s-i poat atinge obiectul (obiectivele). (3) Normarea. S-au gsit i se respect un scop comun, norme i proceduri, ateptrile individuale sunt satisfcute.

Apare sentimentul de apartenen, echipa este dispus s ncerce lucruri noi, fiecare i poate exprima problemele i primete sprijin din partea celorlali. Crete calitatea ascultrii active. Pentru o scurt perioad echipa poate s primeasc mult mai greu intrui (noi venii). n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar. Trecerea la faza urmtoare necesit: capacitatea de adaptare la situaii noi, stabilirea unor criterii clare de evaluare a succesului, capacitatea de a dezvolta i analiza opiuni diferite, de a lua decizii eficiente i a aciona hotrt i analiza periodic orientat spre mbuntire continu. (4) Performana. Este stadiul de progres i productivitate maxim. Relaiile i activitile merg bine, echipa are o ncredere ridicat, diferenele sunt valorizate i utilizate constructiv, fiecare tie exact ce are de fcut i se afl la locul potrivit. Membrii echipei ncep s se preocupe cu optimizarea eforturilor i creterea eficienei. Exist un sentiment de mndrie i de valorizare a apartenenei la echip. Indivizii cresc n cadrul echipei i aceasta primete recunoatere pentru rezultatele obinute. ncrederea, deschiderea, cooperarea, confruntarea constructiv i mbuntirea continu devin modul de via n cadrul echipei. (5) Suspendarea/Rennoirea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru nseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc. Desfiinarea se poate datora terminrii sarcinii sau proiectului sau intrrii echipei n stadiul de Degenerare cnd echipa se complace n starea existent, devine suficient i obosit, apare conformitatea n gndire i nimeni nu mai vrea s deranjeze armonia echipei. n aceast situaie printr-o infuzie de snge proaspt (noi manageri) echipa va intra ntr-o etap de Rennoire. Liderii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative i atractive. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns liderilor: s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele; s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Liderul i calitile sale influeneaz decisiv performana echipei.

CAPITOLUL II SISTEMUL DE MANAGEMENT Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, motivaional, psihosociologic, ntre care exist relaii ce dau funcionalitate sistemului (de management). Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la: * componenta metodologic * componenta decizional * componenta informaional * componenta organizatoric
Subsistemul DECIZIONAL

Subsistemul METODOLOGIC

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Subsistemul INFORMAIONAL

Subsistemul ORGANIZATORIC

Fig. nr.2.1 Configuraia sistemului de management

2.1. SISTEMUL DECIZIONAL

a. Decizional, managementul se regsete n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i aplicare al acestora. Deciziile sunt opiuni ale managerilor alese din mai multe posibile ce influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (al cel puin unei alte persoane). S nu uitm c decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al organizatiei i, n acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Ce nseamn o decizie de calitate, cum se adopt aceasta i care sunt mecanismele de remodelare decizional iat doar cteva probleme extrem de importante pe care le ridic abordarea acestei componente decizionale, i la care ncercm un rspuns n paginile care urmeaz. Procesele decizionale i elementele de condiionare Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai complexe, marcate de existena: - decidentului individual (manageri amplasai n diverse poziii ierarhice) sau de grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru rezolvarea decizional a unor probleme complexe) - obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pild, asigurarea unei anumite dinamici indicatorilor economico-financiari) - mulimii variantelor decizionale, constituit din modaliti diverse de realizare a obiectivelor decizionale - mulimii criteriilor decizionale, n care se includ puncte de vedere ale decidentului, niveluri corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective - mulimii consecinelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional - mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizatiei, ce se manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

Tipologia deciziilor
Un manager adopt o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt. Astfel, dac ia n considerare orizontul de timp i implicaiile asupra organizatiei, deciziile pot fi: - strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor i impact nemijlocit asupra organizatiei, n ansamblul su. - tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporional cu orizontul de timp. - curente, cu orizonturi mici de timp i impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei. Dac are n vedere natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt: - certe, n care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie. - incerte, cu variabile parial necontrolabile i anticiparea cu aproximaie a rezultatelor.

de risc, n care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumit probabilitate. Un alt element important n delimitarea deciziilor l constituie amploarea decidentului, criteriu dup care deciziile sunt: - individuale, adoptate de manageri individuali, amplasai pe diferite niveluri ierarhice. - de grup, adoptate de organisme participative de management. Amploarea competenelor decidentului permite abordarea a dou tipuri de decizii: - avizate, ce nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior. - neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplin autonomie decizional. n fundamentarea i adoptarea deciziilor poate fi luat n considerare i numrul de criterii decizionale, n raport de care deciziile se delimiteaz n: - multicriteriale, cnd problema decizional ce urmeaz a fi rezolvat are la baz o multitudine de criterii. - unicriteriale, situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat). Frecvena adoptrii deciziilor conduce la regsirea mai multor tipuri de decizii: - aleatoare, adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului. - unice, adoptate de regul, o singur dat n viaa organizatiei. - periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.) Amplasarea decidentului ntr-un anumit etaj al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii: - de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din ealonul superior (manager general, manageri executivi). - de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcionale i operaionale. - de nivel inferior, adoptate de manageri din ealonul inferior al managementului (maitri .a.). -

Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionalitii i eficacitii domeniului condus (organizatia ori componentele procesuale i structurale ale acesteia), este necesar regsirea mai multor parametri calitativi, astfel: a. fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin: - valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ. - apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de certitudine, incertitudine sau risc. - competena managerilor dat, pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede. Nendeplinirea acestor condiii, integral sau parial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile s rezolve probleme complexe, multicriteriale. b. mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise asemenea competene (autoritate). Se pleac

de la premisa c, din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale, decidentul ndeplinete condiiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate. c. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate. d. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al organizatiei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. e. formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Coninutul procesului decizional

Adoptarea deciziilor strategico-tactice cele mai importante n economia organizatiei comport un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat n mai multe etape, dup cum urmeaz: I. Definirea problemei decizionale Din multitudinea problemelor cu care se confrunt organizatia se alege una de natur strategico-tactic, a crei rezolvare decizional influeneaz considerabil domeniul condus. n acelai timp, o astfel de problem se definete n termeni ct mai cuprinztori, cu ajutorul unor variabile variate. II. Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale Definirea problemei decizionale este succedat de precizarea foarte clar a obiectivelor i criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au n vedere sistemul categorial de obiective, corelaiile cu celelalte domenii ale organizatiei, influenele exercitate de variabilele mediului ambiant. III. Precizarea variantelor decizionale Se continu cu definirea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etap n care creativitatea i stimularea acesteia joac un rol extrem de important. IV. Alegerea variantei optime (deciderea) Din mulimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenele mai multor criterii decizionale i asigur realizarea obiectivelor previzionate. Este etapa n care intervine instrumentarul decizional, cu att mai necesar cu ct problema decizional este mai complex. De calitatea metodelor i tehnicilor decizionale la care se apeleaz depinde n mare msur gradul de fundamentare a deciziei. V. Aplicarea deciziei Iniierea de aciuni pentru operaionalizarea deciziei adoptate implic demersuri adecvate n domeniul condus. n acelai timp, pot apare noi situaii decizionale, n a cror rezolvare este necesar implicarea managerului. VI. Evaluarea deciziei Compararea rezultatelor obinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite determinarea eficienei acesteia i, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcie de acestea, managerul se implic n adoptarea de noi decizii, asigurndu-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

2.2. SISTEMUL INFORMAIONAL Subsistemul informaional cuprinde ansablul de date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor. Un manager modern nu poate conduce fr calculator, nu poate adopta decizii complexe, strategice sau tactice, fr sprijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu nltur ci, dimpotriv, crete rolul sistemului informaional. Dezvoltarea zonei informatice a acestuia nu face dect s dea noi dimensiuni informaiilor i celorlalte componente informaionale (proceduri, fluxuri i circuite informaionale) i s consolideze funciile decizional, operaional i de documentare pe care subsistemul informaional le ndeplinete n cadrul managementului organizatiei.

Componentele sistemului informaional

Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la: - date - informaii - fluxuri informaionale - circuite informaionale - proceduri informaionale - mijloace de tratare a informaiilor Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc. Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Varietatea informaiilor vehiculate n cadrul organizatiei este asigurat de multitudinea de criterii folosite n clasificarea lor. Astfel, dac se ia n considerare modul de prezentare, informaiile pot fi: - orale, transmise prin viu grai, greu controlabile i cu o mare vitez de circulaie. - scrise, consemnate pe hrtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesit costuri modeste. - audiovizuale, ce implic echipamente speciale, au vitez mare de circulaie, foarte sugestive dar i foarte costisitoare. Dac se urmrete direcia vehiculrii, informaiile se delimiteaz n: - ascendente, transmise de jos n sus i referitoare la gradul de realizare a obiectivelor i de aplicare a deciziilor. - descendente, transmise de sus n jos sub forma deciziilor, indicaiilor metodologice etc., dinspre manageri spre executani. - orizontale, ce circul ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic i asigur realizarea unor lucrri complexe ori derularea unor aciuni comune. Dac se are n vedere gradul de prelucrare, informaiile pot fi: - primare, foarte analitice, diverse i neprelucrate

intermediare, aflate n diverse stadii de prelucrare i regsite n ealonul inferior al managementului ori la personalul din compartimentele funcionale. - finale, adresate managerilor din ealoanele medii i superior, foarte sintetice, complexe i uor valorificabile n adoptarea de decizii. Din punct de vedere al provenienei, informaiile tratate de manageri i executani pot fi: - exogene, provenite mai cu seam de la suprasistemele din care face parte organizatia i au caracter predominant obligatoriu. - endogene, generate n cadrul organizatiei, foarte eterogene i atotcuprinztoare. Destinaia informaiilor le delimiteaz n alte dou categorii: - interne, respectiv informaii adresate conductorilor i executanilor din cadrul organizatiei i cu un grad de agregare variabil, funcie de amplasarea ierarhic a beneficiarilor. - externe, destinate altor ageni economici, instituii, suprasisteme etc. cu un grad de agregare i de formalizare foarte ridicat i, de asemenea, foarte selective. n sfrit, modul de organizare a tratrii permite desprinderea de informaii: - tehnico-operative, regsite cu precdere n ealonul inferior al managementului pentru a controla munca executanilor. - de eviden contabil, referitoare mai ales la aspectele economice ale activitilor organizatiei i utilizate n fundamentarea de decizii tactice i curente. - statistice, cu pronunat caracter postoperativ, foarte sintetice i utilizate n evaluarea gradului de realizare a obiectivelor i de proiecie a unor obiective noi. Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii. Firesc, managerul poate fi emitorul sau beneficiarul unor informaii a cror circulaie se asigur prin mai multe tipuri de fluxuri i circuite informaionale. Dac se au n vedere direcia i caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate (furnizori i beneficiari), fluxurile i circuitele informaionale pot fi: - verticale, stabilite ntre posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit (relaii de autoritate de tip ierarhic) i care permit vehicularea de informaii ascendente i descendente. - orizontale, regsite ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, ce faciliteaz circulaia de informaii orizontale. - oblice, stabilite ntre posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare ci, de regul, relaii de autoritate de tip funcional. Coninutul lor este asigurat de informaii ascendente sau descendente. Dup frecvena producerii, fluxurile i circuitele informaionale sunt: - periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcie de periodicitatea proceselor de munc. - ocazionale, ce au o frecven aleatoare, funcie de apariia i manifestarea anumitor situaii n care este implicat organizatia. Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor. Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz firmele n perioada actual: - manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli.

automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate (operatori, analiti, programatori etc.).

Funciile sistemului informaional

Componenta informaional a managementului ndeplinete trei funcii importante n cadrul acestuia: a) Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor. b) Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor. c) Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de informaii din cadrul organizatiei.

Deficiene ale sistemului informaional

ndeplinirea acestor funcii necesit atenuarea sau eliminarea unor cauze care genereaz deficiene majore n funcionarea sistemului informaional. n categoria unor asemenea disfuncionaliti semnalm: * filtrajul, respectiv modificarea intenionat a coninutului unei informaii datorit interveniei pe parcursul tratrii informaiilor a unor persoane interesate n modificarea mesajului informaional adresat beneficiarului. * distorsiunea, concretizat n modificarea neintenionat a mesajului informaional, ca urmare a diferenelor de pregtire a persoanelor implicate n transmiterea informaiilor, folosirii de supori informaionali neadecvai ori utilizrii de mijloace necorespunztoare n tratarea acestora. * redundana, reflectat n transmiterea acelorai informaii, pe canale informaionale paralele, folosind modaliti de prezentare diferite i avnd beneficiari diferii. ntre cauzele ce genereaz o astfel de deficien amintim coordonarea deficitar a unor componente manageriale. * Dac primele dou deficiene produc o dezinformare a beneficiarilor de informaii, redundana genereaz o apreciabil risip de timp i consum inutil de mijloace materiale. * suprancrcarea circuitelor informaionale, dat de manifestarea redundanei i de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional, se manifest prin transmiterea de informaii care depesc capacitatea de absorbie a acestora i provoac o sufocare a managerilor i executanilor cu informaii nerelevante. 2.3. SISTEMUL ORGANIZATORIC Componenta sistemului de management cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric care const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente:

organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc., concretizat, la rndul su, n: - organizarea procesual - organizarea structural * organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul pregtirii profesionale, raporturile afective etc. Organizarea procesual Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale (posturi, compartimente etc.) Se manifest, n principal, prin componentele procesuale. * Funciuni, respectiv: - cercetarea-dezvoltarea - comercial - producie - resurse umane - financiar-contabil Acestea condiioneaz realizarea obiectivelor derivate I. * Activiti, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel: Cercetare-dezvoltare - concepie tehnic - previzionare - organizare managerial - investiii-construcii Comercial - asigurarea i gestiunea resurselor materiale (aprovizionare i depozitare) - marketing - vnzri Producie - fabricaia - producia auxiliar - ntreinerea i repararea echipamentelor de producie - managementul operativ al produciei (programarea i lansarea produciei) - CTC-AQ - metrologia Resurse umane - selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ Financiar-contabil - financiar - contabil - bugetare - control financiar de gestiune * Atribuiile compun o activitate i permit realizarea de obiective specifice *

Sarcinile, procese de munc simple sau pri ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor individuale Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien. * Componentele structurale importante sunt: * Postul Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt, aadar: - sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe - responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor - competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor - obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii:

S
Fig. nr. 2

R
C

Triunghiul de aur al organizrii

S sarcini C competene R responsabiliti

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu a organizatiei. * Funcia Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale. n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt: - de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaz n funcii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi formaii de lucru, maitri) - de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili, tehnicieni .a.m.d.)

* Compartimentul Compartimentul este definit drept un grup de persoane (min.2) care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. Funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie, compartimentele se delimiteaz n: - compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora; - compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv. * Ponderea ierarhic Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce privete mrimea ponderilor ierarhice. * Nivelul ierarhic Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (Adunarea general a acionarilor la societile comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitndu-se circulaia normal a informaiilor. * Relaiile organizatorice Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze: a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt: - de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia) - funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. - de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia organizatiei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major. b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor); c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice; d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizatiei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general).

Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n contextul organizatiei moderne, le tratm ca instrumente manageriale veritabile. n categoria acestora se nscriu regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de funcii i fiele posturilor.

2.4. SISTEMUL METODOLOGIC Metodologic, organizatia i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale. Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode i tehnici de management la care apeleaz managerii pentru exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. Cele mai importante sunt: * sisteme de management - managementul prin obiective - managementul prin bugete - managementul prin proiecte - managementul prin excepii * metode generale de management - diagnosticarea - delegarea - edina * tehnici specifice de management - tabloul de bord - etc. Pe lng funciile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate i alte roluri ale instrumentarului managerial, ce atest importana deosebit n economia managementului organizatiei. Acestea se refer la: * Rol de disciplinare a managerilor i executanilor * Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor i executanilor) * Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine i rigurozitate * Rol de facilitare a funcionrii normale a celorlalte componente manageriale decizional, informaional i organizatoric * Rol de eficientizare a domeniului condus, n sensul crerii i ntreinerii unor condiii favorabile pentru realizarea obiectivelor * Rol de facilitare a exercitrii funciilor manageriale * Rol de facilitare a derulrii componentelor procesuale activiti, funciuni * Rol de profesionalizare a managementului * Rol de facilitare a manifestrii competenei manageriale, abordat n dubl ipostaz de autoritate i competen propriu-zis * Obinerea de avantaj competitiv este dat i de competena managerilor firmelor romneti, concretizat, n primul rnd, n cunotinele manageriale posedate

Se asigur promovarea competenei veritabile, managerii care tiu management iau locul celor care conduc dup ureche Frecvent, avem senzaia c toi tim s conducem. n realitate, ni se pare c tim, percepem bine contextul, situaia etc., dar comportamentul atitudinal, decizional i operaional nu este ntotdeauna cel mai potrivit. Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale se refer la: * metodologia global de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului organizatiei * metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii acestora. Iat de ce componenta metodologic este, fr ndoial, cea care provoac modificri majore n managementul organizatiei i n comportamentul su economic. De maniera n care stpnim i folosim instrumentarul managerial depind performanele economice, evitarea pe ct posibil a cercurilor vicioase. Dac abordm en detail principalele instrumente manageriale recomandate practicii manageriale din firmele romneti, nu putem s nu evideniem CONTRIBUIA major pe care acestea o au la mbuntirea performanelor economice, la profesionalizarea managementului. Astfel: managementul prin obiective * imprim caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate activitilor ntreprinderilor; * asigur o descentralizare managerial i economic veritabil n interiorul organizatiei; * are o pronunat dimensiune motivaional, prin corelarea strns a recompenselor / sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor; * permite o participare activ, efectiv i responsabil a fiecrui component al organizatiei la stabilirea i realizarea obiectivelor; * promoveaz o nou stare de spirit n cadrul organizatiei, modificnd substanial caracteristicile culturii organizaionale managementul prin bugete * mpinge gestiunea economico-financiar pn la nivelul unor componente procesuale i structurale din interiorul organizatiei, numite centre de gestiune; * faciliteaz utilizarea prghiilor economico-financiare ca instrumente manageriale veritabile; * promoveaz bugetul la nivel de centru de profit i, implicit, descentralizarea economic n interiorul organizatiei. managementul prin proiecte * asigur promovarea NOULUI tehnic, tehnologic, economic i managerial n perioade mult mai scurte i n condiii de eficien ridicat; * rezolv probleme complexe, de natur strategic i cu o pronunat dimensiune inovaional; * valorific superior potenialul profesional i managerial al specialitilor aflai n ipostaza de componeni ai echipei de proiect ori de manager de proiect. managementul prin excepii * contribuie decisiv la raionalizarea sistemului informaional, cu accent pe informaii, fluxuri i circuite informaionale; *

asigur o valorificare superioar a bugetului de timp al managerilor indiferent de poziia lor ierarhic n structura organizatoric; * permite concentrarea muncii managerilor pe rezolvarea cauzal a abaterilor semnificative de la limite de toleran prestabilite. delegarea * asigur o utilizare superioar a bugetului de timp al managerilor care o utilizeaz; * permite o valorificare adecvat a potenialului profesional i managerial al executanilor, aflai n ipostaza de persoane delegate; * faciliteaz reevaluarea posturilor de management i execuie implicate n procesul delegrii, prin reconsiderarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor acestora; * este o important modalitate de perfecionare a sistemului organizatoric (cu accent pe structura organizatoric), n sensul flexibilizrii acestuia; * reprezint o veritabil coal de management. edina * asigur rezolvarea, ntr-o pronunat dimensiune participativ, a unor probleme importante cu care se confrunt domeniul condus; * faciliteaz fundamentarea ridicat a unor decizii de grup; * permite armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din subordine, ca premis a realizrii obiectivelor; * contribuie la informarea operativ a participanilor n legtur cu unele decizii adoptate i aciuni iniiate pentru aplicarea lor. tabloul de bord * permite o utilizare eficace a bugetului managerilor prin concentrarea muncii acestora pe rezolvarea unor probleme de fond, valorificnd informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniile conduse; * raionalizeaz sistemul informaional managerial (n principal informaii, fluxuri i circuite informaionale); * asigur o fundamentare riguroas a deciziilor adoptate de manageri amplasai pe niveluri ierarhice diferite, beneficiari, n timp real, ai informaiilor transmise pe verticala sistemului de management. metodele decizionale * asigur fundamentarea superioar a variantelor decizionale, absolut necesare ntr-un proces decizional complex; * permit alegerea variantei optime folosind algoritmi specifici (cu fundament matematic), indiferent de natura problemelor supuse rezolvrii (n condiii de certitudine, incertitudine i risc); * dau rspuns prompt, fundamentat, la numeroase probleme complexe cu care se confrunt ntreprinderile n economia de pia. *

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN

3.1. Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex. Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci

i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic. Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung: Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere. Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept:

un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980); form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul organizaiei, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii organizaiii (Martinet, 1983); procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983); procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986); procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987); un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);

 un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988); un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei organizaii. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale organizaiei. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988); procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989); arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989); tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991); procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993); Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaia c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

3.2. Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea organizaiii, n cazul organizaiilor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul organizaiilor mari mai multe niveluri. Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei organizaii de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaie poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a organizaiii i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful organizaiii ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 3.1. Strategia I. Nivelul Misiunea organiz strategic global al strategic i aiei organizaiii

II. Nivelul strategic al domeniilor funcionale III. Nivelul de implementare a strategiei

Obiectivele domeniilor

Strategii funcionale

Obiectivele operaionale

Planuri i programe operaionale

Figura nr. 3.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare. Nivelul strategic al organizaiei Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului organizaiii se realizeaz n trei direcii eseniale: - Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale organizaiei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economicofinanciare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale organizaiii i cea corespunztoare domeniilor funcionale ale acesteia. - Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului organizaiii i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente. - Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale organizaiii. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile organizaiii, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra: - obiectivelor strategice ale organizaiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia; - performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat; - orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al organizaiii;

- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale organizaiii i prioritile ce trebuie respectate; - strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiii (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar); Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o organizaie care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 3.2. Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul organizaiii Tabelul nr. 3.2
Elemente definitorii 0 Nivelul responsabilitilor manageriale Organizaie 1 Managementul de vrf al organizaiii, adic: -managerul general -directorii executivi Deciziile la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre Consiliul de Adminsitraie Niveluri strategice Funcional 2 Managerii activitilor funcionale, de nivel mediu. Deciziile luate la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre managerul unitii de afaceri strategic Activitate funcional Sfer de produse Sfer de clieni Zon geografic etc. Termen lung Orientat spre definirea planurilor i aciunilor specifice activitilor funcionale - Stabilirea implicaiilor strategiei de afaceri asupra activitilor funcionale - Dezvoltarea Implementare a strategiei 3 efi de compartimente, manageri de nivel inferior n cadrul activitilor funcionale. Deciziile sunt luate pe baz de consultri cu ali conductori de acelai nivel din alte activiti funcionale i sunt analizate i aprobate de ctre managerii activitilor funcionale Activitatea de zi cu zi n fiecare din activitile funcionale, sferele de produse etc. Termene medii i scurte Orientat spre aciuni de implementare a strategiilor

Sfera de cuprindere

Ansamblul organizaiii

Orizontul de timp Esena strategiei

Termen lung (pn la 5 ani) Declaraie general de intenii i de direcii de aciune

Principalele coordonate ale strategiei

- Structurarea i gestiunea portofoliului unitilor de afaceri - Coordonarea strategiilor de afaceri - Crearea avantajului

- Stabilirea planurilor de aciune pentru transpunerea curent n fapt a strategiilor activitilor funcionale

competitiv al organizaiii - Controlul modului de alocare a resurselor ntre unitile de afaceri strategice

planurilor de aciune n cadrul activitilor funcionale, astfel nct s sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri

3.3. Avantajele practicrii managementului strategic

Exercitarea managementului strategic n cadrul organizaiei produce adevrate mutaii n filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de organizaii de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materializat n activitatea organizaiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare. Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiii. Strategia organizaiii este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a organizaiii strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale organizaiii au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a organizaiii este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia organizaiii stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara organizaiii i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere din organizaie; Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul organizaiii; Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei organizaiii, la crearea i dezvoltarea unei culturi de organizaie, cu rol major n asigurarea unei evoluii performante pe termen lung; Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor organizaiilor, performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale; Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu;

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE ROMNESTI

CAPITOLUL 4 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu analiza mediului concurenial n care opereaz organizaia i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia i se ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea n cadrul ei a coreciilor necesare.

O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea organizaiilor care practic managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii diferentelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente. Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organizaii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se mbin i se completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden asupra organizaiii, i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organizaiii s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta.
Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe caracteristici:

 Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat; Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaiilor prezentate; Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele; Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute. Modelul de management strategic propus cuprinde urmtoarele etape i faze: I. Fundamentarea modelului de management strategic n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte (fig. 4.1.): a. Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic. Specialitii recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor premise: - precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia (demarare, cretere, maturitate, declin); - alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia; - luarea n considerare a naturii i vrstei industriei; - evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea organizaiii (salariai, acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie local, bnci etc.); - asigurarea continuitii procesului strategic; - viziunea sistemic asupra organizaiii i mediului su ambiant; - asigurarea flexibilitii procesului strategic; - internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu; - transferul internaional de know-how managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE MODE LULUI STRAT EGIC Diferenierea modelului n funcie de faza de via a organizaiii Alegerea modelului n funcie de situaia organizaiii i cea a pieei Diferenierea modelului n funcie de natura i vrsta industriei Luarea n considerare a stakeholderilor Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii modelului Flexibilitatea modelului de management strategic Internaionalizarea activitilor economice Transferul internaional de know-how managerial FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Analiza diagnostic Analiza mediului concurenial Ameninri Oportuniti Studii de pia Studii ecologice Strategia naional economic i strategiile de ramur Obiective naionale cu impact asupra organizaiii Obiectivele ramurii din care face parte organizaiea Modalitile de realizare a obiectivelor la nivel naional i al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naional

Puncte forte Puncte slabe Recomandri

Pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie Nivelul preurilor acceptate de pia Aciuni promoionale

Activiti poluante Cantitatea de poluani emis n atmosfer Costurile polurii Modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti

Alegerea tipului de strategie

B A C Fig. 4.1 Fundamentarea modelului de management strategic

b. Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategic o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum: Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.) Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a. Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele competitive (concureni, poteniali intrai, produse de substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului. Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia, modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale. Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind: activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice. Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiii, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare. II. Elaborarea modelului de management strategic Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei de nivel superior al organizaiei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al organizaiii, formularea unui model de management strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 4.2.): a. Stabilirea misiunii organizaiii , n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salariai i mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor b. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i

individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i managerial a organizaiii, ameninrile i oportunitile mediului ambiant, respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaiea precum i de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor economice).

A A B B C C

II.Elaborarea Elaborarea modelului de management strategic II. modelului de management strategic

c.
Formularea misiunii Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea opiunilor strategice Stabilirea opiunilor strategice Articularea Articularea strategiei globale strategiei globale Dimensionarea resurselor Dimensionarea resurselor necesare necesare Stabilirea strategiilor pariale: Stabilirea strategiilor pariale: Cercetare-dezvoltare Cercetare-dezvoltare Producie Producie Financiar-contabil Financiar-contabil Comercial Comercial Personal Personal Stabilirea politicii globale i a Stabilirea politicii globale i a celor pariale celor pariale E E

Fixarea termenelor: Fixarea termenelor: intermediare intermediare finale finale

Stabilirea avantajului competitiv: Stabilirea avantajului competitiv: reducerea costurilor reducerea costurilor difereniere difereniere

Articularea modelului de Articularea modelului de management strategic management strategic

F F

Fig. 4.2 Elaborarea modelului de management strategic

c. Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria D crora includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. n formularea opiunilor strategice, conducerea organizaiii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al organizaiii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar fi: transferul internaional de know-how managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei n funcie de faza de via a organizaiii. d. Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor , respectiv dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaiii, precum i potenialul de stabilitate economic al acesteia. e. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. f. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou direcii:
D

- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz organizaiile cu producie de serie mare sau mas; - producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori. g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuraia strategiei globale , referitoare la organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente. h. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii) , ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiii. De exemplu, strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc strategii de producie, strategii inovaionale etc. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiii . Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a potenialului de care dispune organizaia.

j. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia.

III. Implementarea modelului de management strategic

n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei.

Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii organizaiii, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate. n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situaiei organizaiii la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda. Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 4.3.):

A A

D D

III. Implementarea modelului de management strategic III. Implementarea modelului de management strategic

Pregtirea Pregtirea climatului din climatului din cadrul cadrul organizaiii: organizaiii: creterea creterea receptivitii receptivitii fa de fa de elemenetele elemenetele inovatoare inovatoare diminuarea diminuarea rezistenei la rezistenei la schimbare schimbare modificarea modificarea culturii culturii organizaiii organizaiii

Asigurarea premiselor tehnicoAsigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare, materiale, umane, financiare, informaionale informaionale
Surse de finanare : proprii atrase mprumutate Resurse fizice (materii prime, materiale de construcie, echipamente, etc)

Asigurarea Asigurarea condiiilor condiiilor manageriale: manageriale: reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului metodologic; metodologic; reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului informaional informaional reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului decizional decizional reproiectarea reproiectarea sistemului sistemului organizatoric organizatoric realizarea realizarea trainingului trainingului managerial managerial

Resurse financia re

Resurse umane (modificarea culturii organizaionale)

Resurse informaionale

Operaionalizarea Operaionalizarea schimbrilor preconizate schimbrilor preconizate

Performane economice i Performane economice i manageriale manageriale

Fig. 4.3 Implementarea modelului de management strategic G G

a. pregtirea climatului din cadrul organizaiii, principalele direcii de aciune fiind: creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare; diminuarea rezistenei la schimbare; modificarea culturii organizaiii. b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale; c. asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia perfecionrii componentelor sistemului de management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric); d. operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performanele economice i manageriale ale organizaiii. IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este ncheiat de faza de evaluare i control. n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i procedurile care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei. Dac, aa cum am artat, strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea de componente favorabile realizrii strategiei, controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a organizaiii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute.

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic strategic

EE

Actualizarea Actualizareaii corectarea politicilor corectarea politicilor Evaluarea modelului de Evaluarea modelului de management strategic management strategic Abateri: Abateri: pozitive pozitive negative negative

FF

Controlul strategic Controlul strategic

G G

Evaluarea Evaluarea performanelor performanelor Corectarea Corectarea performanelor performanelor

G G

Fig. 4.4. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum i a asigurrii condiiilor manageriale, se nregistreaz anumite performane economice i manageriale, se constat abateri (pozitive sau negative) ntre standarde i performane, abaterile se msoar i se localizeaz prin control strategic, pe aceast baz corectndu-se planurile strategice i standardele, precum i performanele strategice. Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou faze: compararea prin care se determin gradul corespondenei performanei actuale sau reale, cu standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, managerii trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situaiei. corectarea implic dou momente decizionale, i anume: s se corecteze performana s se corecteze planurile strategice i standardele de performan. Totodat, planurile strategice, standardele i performanele sunt evaluate realizndu-se astfel evaluarea performanelor i evaluarea modelului de management strategic. Principalele trsturi ale modelului sunt:

- dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul organizaiii sau n mediul ei ambiant; - caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a politicilor de susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere iniial divergente; - caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaiii, n primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al organizaiii s le aplice n spiritul n care au fost definite; - caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substanial a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al organizaiii la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii; - gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale organizaiii, n sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de execuie
ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale mediului nconjurtor, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrrile a noi concureni, presiunile clienilor, interveniile statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, raionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de intuiia i creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia unui fenomen sau altul i a organizaiii pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care o ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes la schimbare.

De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta talentele i a-i mbunti aptitudinile n urmtoarele direcii: originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evoluia lumii exterioare; sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor; capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele mai importante, oportunitile cheie i ameninrile principale; capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv, folosind schimbarea i anticipnd modificrile de situaii care pot s intervin; concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind viziunea pe termen lung.
De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare inovaional de mas, benefic i motivant. De reinut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaiii i ale clienilor. Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importana deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiii i celelalte categorii de salariai. Important este s se neleag c inovarea este, n primul rnd, o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens.

n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit organizaiii s fie unic, s nu imite" pe altele. Se constat adesea c inclusiv organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O strategie bun determin concomitent diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii lor. Strategia este necesar s fac organizaia transparent", n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei

implicai n activitile sale, inclusiv de clieni i consumatori. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organizaii i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. Implicarea tuturor salariailor organizaiii n procesele strategice ; 2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre organizaii nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd cont de condiiile noastre specifice; 3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.

CAPITOLUL 5

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 5.1. Formularea misiunii organizaiei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific obiectul de activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte organizaii. Etapele necesare stabilirii misiunii organizaiii sunt urmtoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaiii i verificarea concordanei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al organizaiii; b) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele salariailor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat; c) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii; d) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a organizaiii. Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la organizaie (figura nr. 5.1.), pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaiii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre organizaie prin intermediul misiunii.
Efectul Orientri comunicrii pentru cei din (percepii) interior Alegerea Filosofie activitilor Etica Nivelul de angajare Misiunea cum este comunicat Efectul comunicrii (percepii) Nume Misiune Orientri pentru cei din exterior

Valori

Imagine

A investi

Conceptul Cultur n sine nelegere Declaraii interne

Sloganuri Identitate A cumpra

Declaraii Legitimitate A se alia publice

Figura nr. 5.1. Comunicarea i rolul misiunii Ea transmite salariailor filosofia organizaiii i prioritile sale eseniale influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu

privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist organizaiea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a organizaiii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii organizaiii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.

5.2. Precizarea obiectivelor strategice

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performan ai activitii organizaiei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta. Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vrf al organizaiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a organizaiei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf. Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativnormative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii organizaiii. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul organizaiii. Relaiile interne de putere n interiorul organizaiii exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul organizaiii i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaiii l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele organizaiii, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei. Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul

uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ; Poziia fa de risc (de asumare, de evitare); Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ; Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ; Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ; Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organizaiilor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ; Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii. a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului. b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic. c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor. d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat. e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident. f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta

o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment. Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare. Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat. Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul nr. 5.2.). Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor Tabelul nr. 5.2.
Tehnica Cantitative 1. Modele cauzale de prognoz (Regresie simpl i multipl) 2. Extrapolare trend Calitative 1. Scenariu 2. Metoda folosirii opiniei experilor 3. Cercetri de pia 4. Delphi Planificatorii imagineaz impactul condiiilor anticipate Managerii pentru marketing, producie, finane realizeaz mpreun o prognoz Cercetarea inteniilor potenialilor clieni Experii sunt dirijai spre consens Mic Mic Mediu Mic Mic Mic Mediu Mediu Toate fazele Dezvoltare produs Testare pia i introducere timpurie Dezvoltare produs Scurt descriere Variaii ale variabilelor dependente explicate prin variaia unor variabile independente Proiecii liniare exponeniale i alte tipuri. Previziunea este bazat pe calculul liniar sau exponenial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului Cost Mare sau mediu Mediu Complexitate Asociere cu faza ciclului de via

Medie

Stare stabil

Medie

Stare stabil

5.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare.
Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale organizaiii, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant.

Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al organizaiii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaiii. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze [31]: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur ), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare ;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei organizaiii i reaciilor factorului uman.

5.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse: - informaionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.) - surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare. n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea organizaiii pe termen mediu i lung. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.).

5.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

5.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate. Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele organizaiii i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media : - fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia ; - fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a costurilor. Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Organizaia care caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului. Diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.

5.7 Articularea strategiei globale

Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul su. Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaiii ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 5.2.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.

Strategia global a organizaiei

Tablelul 5.2.
Obiective fundamental e
Opiuni strategice Misiunea organizaiei Resurse

Tehnico materiale

Umane

Informa ionale

Financiare

Termene

Observaii

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001) Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii: formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite organizaiii s-i amelioreze poziia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

5.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiii. Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

5.9.

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei

Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia n direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub forma politicilor. n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali . Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiii i n programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o anumit marj de libertate n aciune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiii globale i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: - precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; - ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de particularitile efective de realizare; - stabilirea responsabililor cu implementarea lor; - precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; - definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale organizaiii; - repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

5.10. Articularea modelului de management strategic

Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model complex, a crui reuit este condiionat de respectarea procedurilor i succesiunii aciunilor pe care le presupune. Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacitii manageriale a factorilor de decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei managementului de vrf al organizaiii cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situaia organizaiei de ansamblu punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive deinute, de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de situaia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra organizaiii. Complexitatea demersului este determinat att de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui ct, mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile organizaiii, deci se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul unei strategii funcionale. Organizaia, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia analitilor economici (specialiti interni ai organizaiii, consultani externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu organizaia) un bogat material informaional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea organizaiii n cauz. Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:

 s fie clar i riguros redactat; s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale organizaiii; s reflecte coordonatele majore de aciune a organizaiii. Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit organizaiii s progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.

3 CAPITOLUL VI Sistemul metodologico-managerial

6.1. Managementul prin obiective

A. Premise. Cel mai complex i mai rspndit sistem de management i, n ultimii ani, controversat de o parte a specialitilor, este managementul prin obiective. Este indiscutabil faptul c, pentru firmele romneti, confruntate cu mari probleme economice i sociale, utilizarea managementului prin obiective, de sine stttoare sau n combinaie cu alte sisteme, metode sau tehnici de management, este o important i eficace soluie. Argumentele sunt urmtoarele: promoveaz o pronunat stare de rigurozitate, prin definirea clar a obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component structural-organizatoric (posturi, funcii, compartimente). asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj organizatoric al organizatiei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora (programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete etc.). Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i alii, precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte. este un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial. n pofida criticilor care i se aduc, n pofida unor limite pe care le nregistreaz, managementul prin obiective este, indiscutabil, punctual central al componentei metodologico-manageriale i al reproiectrii acesteia. De calitatea conceperii i aplicrii acestui instrument managerial depind decisiv calitatea i eficacitatea soluiilor manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional, informaional i organizatoric. Figura prezentat n continuare este edificatoare n aceast privin. B. Definire. Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicai nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective. Aspectele centrale ale definiiei vizeaz: existena obiectivelor la toate ealoanele organizatorice, cu implicare procesual total (componentele procesuale funciuni, activiti, atribuii, sarcini sunt implicate nemijlocit n realizarea acestor obiective), participarea direct a personalului organizaiei la stabilirea i realizarea lor,

 motivarea acestuia n funcie de realizarea obiectivelor i gradul de participare la ndeplinirea lor. Trinomul OBIECTIVE - REZULTATE - RECOMPENSE/SANCIUNI constituie elementul fundamental al implementrii i utilizrii acestui important instrument managerial. C. Caracteristici Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i confer importan, originalitate i valoare se refer la: complexitatea deosebit, dat de faptul c aplicarea sa vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextual su pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale n funcie de problemele care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea obiectivelor. dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n interiorul organizatiei, n condiiile apariiei de noi actori, numii centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau competene). dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de organizatie, ct i la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitat apelarea altor prghii economice, cu valene motivaionale deosebite (profit, salarii, preuri etc.). dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora. dimensiunea motivaional, evideniat de corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune i ale organizatiei, precum i cu gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea acestora. D. Componentele managementului prin obiective Regsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurat de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt: Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice i obiective individuale. Programele de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor. Calendare de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor. Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Bugete, elaborate pentru organizaiei i componentele sale, abordate ca centre de gestiune. Metodele i tehnicile manageriale, utilizabile n contextual managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, managementul prin bugete .a. Schematic, aceste componente sunt evideniate n figura urmtoare: Cteva cerine impuse celor ase componente ale managementului prin obiective apreciem c merit a fi evideniate. Sistemul de obiective i cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite ct mai clar, concret i, de preferin, de o manier cuantificat. n msura n care aceast ultim cerin este ndeplinit, evident c sunt create premise favorabile pentru o motivare ct mai realist i difereniat, axat pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesar o integrare, o armonizare a obiectivelor, att pe vertical, ct i pe orizontal, pe vertical sistemul de management n sensul corelrii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II .a.m.d., iar pe orizontal, n sensul cuprinderii unor obiective de acelai tip, n vederea ndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior i, implicit, asigurrii unei funcionaliti i eficaciti corespunztoare componentelor structurale amplasate pe acelai nivel ierarhic. Programele de aciune, elaborate la nivel de organizatie i fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatoric pentru care se ntocmesc bugete, cuprind: - decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor - aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea deciziilor - resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare. Calendarele de termene evideniaz, aa cum atest i denumirea, termenele finale i intermediare de realizare a obiectivelor. Ealonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i relaiile de determinare dintre acestea. Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importan n management, se elaboreaz la nivel de organizaie (buget general) i centre de gestiune. Maniera de ntocmire este de sus n jos, ncepnd cu bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitilor funcionale, astfel nct, n final, s fie construit o reea bugetar care s nu ocoleasc nici o component procesual sau structural a organizatiei. Concomitent, se recomand folosirea variantei de buget baz zero, care s elimine influenele inflaioniste n dinamic. Metode i tehnici manageriale, utilizabile n contextul managementului prin obiective, reprezint suportul logistic al acestui instrument managerial complex i trebuie s rspund la dou cerine importante. n primul rnd, s permit fundamentarea concertat a componentelor managementului prin obiective i, n al doilea rnd, s faciliteze derularea fiecrei etape metodologice de aplicare a acestuia. Instruciunile, generale (valabile la nivel de organizaie) i pariale (la nivel de component procesual sau structural), trebuie s fie ct mai clar exprimate, s nu creeze confuzii n domeniile conduse, acolo unde se realizeaz obiectivele i s aib un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit. Ele trebuie s fie, n acelai timp, suficient de echilibrate, astfel nct s nu nlocuiasc deciziile i aciunile managementului centrelor de gestiune, dar nici s nu creeze impresia de haos, de ruptur ntre acestea i managementul de nivel superior. Respectarea acestor cerine minime faciliteaz operaionalizarea i funcionarea corespunztoare a managementului prin obiective. E. Scenariul de operaionalizare i utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe etape. Facem precizarea c n prezentarea acestora s-a inut cont de posibilitatea utilizrii i a altor sisteme, metode i tehnici de management, ntre care managementul prin bugete, ntr-o versiune evoluat, este cel mai important. I. Stabilirea obiectivelor fundamentale O prim etap este destinat determinrii obiectivelor fundamentale ale organizatiei, de a cror realizare depind att prezentul, ct i mai ales viitorul acesteia. II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la dou ipostaze ale managementului prin obiective: - managementul prin obiective axat pe echip, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice

- managementul prin obiective axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc pn la nivel de post, respectiv obiective individuale. Parcurgerea celor dou etape asigur conturarea sistemului de obiective, ntr-o viziune piramidal, aa cum evideniaz i exemplul de mai jos. III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective Este cazul programelor de aciune, calendarelor de termene, instruciunilor i, ndeosebi, bugetelor, n a cror elaborare, lansare, execuie i urmrire este implicat managementul prin bugete, conceput i utilizat ntr-o versiune evoluat. Elementele metodologice specifice pe care managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd apeleaz la managementul prin obiective sunt urmtoarele: - delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune. Centrul de gestiune este o component procesual (activitate, grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale ori operaionale), cu autonomie decizional i acional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale. - centre de gestiune specifice activitilor funcionale (administraia). Dimensionarea acestora implic precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea activelor fixe, suprafaa ocupat, puterea instalat, numrul orelor de funcionare, numrul de salariai. - elaborarea i lansarea bugetelor. ntr-o pronunat dimensiune participativ, compartimentul de Bugete, mpreun cu conductorii centrelor de gestiune elaboreaz bugetele. IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaional i organizatoric n consens cu cerinele realizrii obiectivelor Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel nct s fie create condiiile necesare pentru susinerea realizrii obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare. V. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor n aceast secven se execut i urmresc bugetele, la nivelul fiecrui centru de gestiune. n ceea ce privete coordonarea realizrii obiectivelor este necesar o armonizare a deciziilor i aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i, n interiorul acestora, a managerilor i executanilor. Urmrirea realizrii obiectivelor implic nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la costurile normate cu materii prime, manopera etc. de o manier selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare a informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere i poziia ierarhic a beneficiarului acestora. Instrumentul managerial utilizat n acest sens poate fi managementul prin excepii sau tabloul de bord. VI. Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor

6.2. Managementul prin excepii

A. Definire i caracteristici Acesta poate fi abordat att ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional, ct i ca important cale de utilizare eficace a bugetului de timp al managerilor. Principalele caracteristici ale managementului prin excepii sunt: - Fiecare manager dispune de sarcini, responsabiliti i competene precis delimitate, n ceea ce privete rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepii);

- Sistemul informaional trebuie axat pe crearea i ntreinerea funcionrii componentelor sale informaii, fluxuri i circuite, proceduri etc. care s permit realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei; - Cele mai importante componente structurale ale ntreprinderii trebuie s fie dotate cu personal corespunztor, att cantitativ, ct mai ales calitativ; - Informaiile care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale ascendente sunt excepii, abateri de la aa-zisele limite de toleran ; - Ele circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare a informaiilor i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora (manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice); - Obiectivele, normele, normativele etc. n funcie de care se determin abaterile trebuie s fie realiste ; B. Situaii cnd se recomand utilizarea managementului prin excepii Din multitudinea de situaii cnd este necesar utilizarea acestui sistem, cele mai importante sunt urmtoarele: se urmrete raionalizarea sistemului informaional al organizatiei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaiile, fluxurile i circuitele informaionale; bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, acetia fiind sufocai cu aciuni mrunte, de o mai mic importan, pentru a cror realizare solicit un volum mare de informaii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziia ierarhic pe care o ocup; se dorete o structurare judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea i dimensionarea corespunztoare a atribuiilor i responsabilitilor, ca premis a raionalizrii subsistemului organizatoric al managementului; n contextul managementului prin obiective, cnd se urmresc gradul de realizare a obiectivelor (n special cele legate de producia fizic) i abaterile nregistrate fa de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale i manopera); cnd structura sortimental a produciei este una simplificat (numr redus de produse), iar tipul produciei este de serie mare sau mas. Managementul prin excepii poate fi folosit i n celelalte tipuri de firme, dar pentru urmrirea abaterilor nregistrate ntr-un anumit domeniu (norme de consum materii prime i manoper, producie fizic la nivel de repere etc.). C. Metodologia de promovare i utilizare Pentru operaionalizarea acestui sistem de management sunt necesare urmtoarele etape: a) n primul rnd, stabilirea obiectivelor i a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmririi informaionale cu ajutorul managementului prin excepii; b) Se determin (precizeaz) limitele de toleran ce delimiteaz zona de neintervenie decizional, precum i intervalele n care producerea abaterilor (excepiilor) reclam adoptarea de decizii i iniierea de aciuni din partea managerilor; c) n al treilea rnd, se urmresc operativ realizrile i se compar cu nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. i se identific principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative; d) n sfrit, intervenia managerilor se concretizeaz atunci cnd este cazul n adoptarea de decizii de corecie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de excepii. Se recomand ca utilizarea acestui sistem de management s se realizeze fie de sine stttor, fie n combinaie cu alte instrumente manageriale.

ntruct deja am prezentat mecanismele metodologice i pragmatice de utilizare a managementului prin obiective i prin bugete, apreciem c integrarea managementului prin excepii n acestea este extrem de benefic pentru organizatie. D. Avantajele i limitele managementului prin excepii n categoria avantajelor proprii acestui sistem, semnalm: raionalizarea sistemului informaional; raionalizarea bugetului de timp al managerilor, indiferent de poziia ierarhic pe care se afl n structura organizatoric; eficientizarea managementului; depistarea operativ a unor atu-uri i vulnerabiliti ale domeniilor supuse urmririi cu ajutorul acestui sistem de management. Limitele asociate utilizrii managementului prin excepii sunt n esen urmtoarele: uzura moral rapid a limitelor de toleran; limitarea utilizrii sale la ntreprinderi cu producie de serie mare i mas, iar n cadrul acestora la anumite domenii; dependena consemnrii i transmiterii abaterilor de profilul moral al oamenilor.

6.3. Managementul prin proiecte

A. Definire Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a. B. Caracteristici Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect. Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limit temporal; singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. B. Variante organizatorice Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule organizatorice inedite, cu funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n firmele noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: - managementul prin proiecte cu facilitare (MP1); - managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2); - managementul prin proiecte cu stat-major (MP3); - managementul prin proiecte mixt (MP4). Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de factori care influeneaz varianta organizatoric: - complexitatea proiectului; - ntinderea temporal a acestuia; - caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizatiei la nivelul creia se aplic; - calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului organizatoric, comunicaiile);

- calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le posed); - cultura economic i managerial a personalului organizatiei; - atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor; - stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice; - experiena managementului organizatiei n utilizarea acestui instrument managerial.
M.P.1. Managementul prin proiecte cu facilitare

Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (nlesnire). Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizatiei, iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea efului (managerului) de proiect fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente.
M.P.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are, ca principal trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice, orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Principalele caracteristici ale acestei variante organizatorice sunt: - managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordate ca proiect; - conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimente funcionale i operaionale ale organizatiei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale i, pe lng sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup, exercit i unele sarcini, competene i responsabiliti cu caracter specific.
M.P.3. Managementul prin proiecte cu stat-major

Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP1 i MP2, ntruct opereaz cu cele dou personaje majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor exigene: - colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului; - numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, n funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor reclamate de realizarea sa;

- n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizatiei, cu o pregtire profesional eterogen; - competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului; - colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului. M.P.4. Managementul prin proiecte mixt MP4 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea mai utilizat a managementului prin proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite. Principalele caracteristici ale sale sunt - pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine precizate n soluionarea proiectului; - ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific; - o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.
Personajele-cheie ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de importante n economia, dar i n reuita utilizrii acestui instrument managerial. Ne referim la: managerul de proiect, regsit n fiecare formul organizatoric colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major i mixt. Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c sunt foarte necesare pentru managerii care apeleaz la acest instrument managerial. Managerul de proiect este persoana care asigur sau particip nemijlocit la: planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale). organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i calitative a proiectului; asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului .a.). coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului. antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de condiii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o real i activ participare a componenilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea corespunztoare a acestora).

 control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului; efectuarea de corecii etc.). Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de proiect.
Etapele aplicrii managementului prin proiecte

Specialitii recomand parcurgerea anumitor etape distincte, dup cum urmeaz: - Definirea proiectului. Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: - precizarea principalelor obiective - determinarea amplorii proiectului - precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale) - precizarea duratei proiectului - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. - Desemnarea conductorului de proiect. Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. - Stabilirea echipei (colectivului) de proiect. Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele organizatiei i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe aportul specialitilor n cercetareproiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. - Alegerea variantei organizatorice. Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: - amploarea proiectului - intensitatea inovaional a acestuia - durata de realizare - volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate - volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate - competena profesional i managerial a personalului organizatiei - Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe: - obiective - cheltuieli - venituri - rezultate - Precizarea modalitilor de control. Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv: - controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare - controlul economic (ncadrarea n costuri) - controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). - Realizarea proiectului. Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect i

operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor colectivului de proiect. - Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect. n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a organizatiei.
Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte

n categoria avantajelor semnalm: - posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai organizatiei; crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Totodat, sistemul are i unele limite: - apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de asumarea riscurilor de proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.

6.4. Delegarea
A. Definire i caracteristici Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se folosete evident fr a fi abordat ca o tehnic a managementului nc din antichitate. n cadrul managementului organizatiei, delegarea are un coninut specific, determinat de particularitile acestui organism socio-economic. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentum c are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimb ntr-o proporie apreciabil datele problemei, caracteristicile relaiilor dintre efi i subordonai etc. n vederea sesizrii multiplelor diferene dintre delegare i descentralizare, n tabelul nr. 14 prezentm succint caracteristicile acestora.

Definiia pe care noi o dm delegrii se deosebete de numeroase alte definiii ce pot fi gsite n literatura de specialitate prin limitarea la relaiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerm c poate exista i o delegare orizontal, situaie care semnific n realitate o concepere parial a posturilor situate pe acelai nivel ierarhic al organizatiei. B. Componentele delegrii Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea; atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea const n atribuirea de ctre un manager, unui subordonat, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Prin atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, fiind recompensat sau sancionat. De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. C. Dilema ncredere-control Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control. Ne referim la ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. O delegare eficient presupune, deci, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, n ceea ce privete persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Desigur, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o mulime de variabile, ntre care menionm natura sarcinii, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului etc. Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere, deci pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte un set de reguli: a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major, n special cele strategice i cu implicaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil de evaluat de ctre subordonai; b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; c) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la nceput de criterii clare de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile; e) verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

D. Metodologie Utilizarea eficace a delegrii presupune din partea managerilor o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate utiliza procedura prezentat n continuare, alctuit din mai multe etape. Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, n trei categorii. n continuare se solicit aprobarea sau avizul efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile inserate n coloana 1. Faza a treia este consacrat transmiterii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop. Important este s i se explice de ce i se deleag respectiva sarcin, cauzele pentru care a fost aleas i, concret, ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial. Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane din ntreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate. n final, conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam realmente, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen. E. Avantaje i limite Utilizarea delegrii cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natur s asigure o fructificare a avantajelor poteniale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionare a unora din problemele de mai redus importan, subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc. Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilitii n munc a persoanelor implicate i neexecutarea ntocmai a sarcinilor din cauza nlocuirii temporare a managerului cu un executant. Metoda delegrii are un caracter universal, utilizndu-se n toate categoriile de societi comerciale i regii autonome i la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecven se recomand utilizarea sa la nivelul managementului superior director general, directori, directori adjunci, contabili efi i ingineri efi. n condiiile trecerii la economia de pia este necesar ca managerii menionai s se concentreze asupra aspectelor eseniale, strategico-tactice, ale activitii de care depinde supravieuirea firmelor respective, delegnd realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonai.

6.5. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului

Instrumentarul managerial recomandat n acest domeniu cuprinde dou categorii de metode: a. Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricii de natur afectiv ori intelectual persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. Din aceast categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting .a.

b. Metode raionale, axate pe efectuarea unor combinaii ntre elemente, variabile, factori etc. existeni. Cele mai importante sunt: analiza morfologic, matricea descoperirilor. O parte din aceste tehnici i metode se prezint n continuare. Brainstorming Brainstorming metod de stimulare a creativitii de grup pus la punct de Al. Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a produciei de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Avnd la baz budismul Zen sintez ntre cultura intelectual a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei i sensibilitatea emoional-sentimental a Japoniei metoda faciliteaz transmiterea de la un participant la altul a iluminrii ideatice asociativ-combinatorie i, prin aceasta, realizarea unei reacii creative n lan. Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomand un scenariu metodologic structurat n trei etape: Pregtirea reuniunii de creativitate prin: - programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii; - alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii favorabile de microclimat; - asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat etc.); - precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participani); - stabilizarea structurii acestuia n sensul de selecie a specialitilor i nominalizarea lor ca membri ai grupului (recomandabil este o componen eterogen); - definirea n termeni ct mai precii a problemei n a crei soluionare este implicat grupul de creativitate; - transmiterea acesteia, n form scris, participanilor la reuniunea de creativitate, cu suficient timp nainte de desfurarea edinei. Desfurarea propriu-zis a reuniunii, n care rolul central revine liderului (animatorului), chemat s-o conduc spre un final fericit, n sensul colectrii unui numr ct mai mare de idei noi, printre care se afl i soluia (soluiile) de rezolvare a problemei. Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicat i, n acelai timp, important, concretizat n: - proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, n funcie de complexitatea i dificultatea problemei, competena participanilor, dar i de abilitatea sa; - crearea i ntreinerea, pe tot parcursul edinei de creativitate, a unui climat destins, propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm (servirea unor rcoritoare, a cafelei etc.); - asigurarea formulrii unor idei propuneri scurte, la obiect, fr divagaii sau discursuri demagogice; - ncurajarea participanilor s emit noi idei, plecndu-se de la unele idei deja formulate; - interzicerea interdiciei de a formula, de a emite orice idee, indiferent de gradul su de operaionalizare, de aplicare n soluionarea problemei; - interzicerea evalurilor ideilor emise n timpul (pe parcursul) edinei; - nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i, mai cu seam, a ideilor formulate de participani; - sistarea reuniunii de creativitate n momentul n care au fost emise ntre 80 i 100 de idei referitoare la problema supus dezbaterii.

 Evaluarea i valorificarea produciei de idei, etap derulat n afara reuniunii de

creativitate propriu-zise. Demersurile iniiate se refer la: - selecia i clasificarea ideilor emise n realizabile i aplicabile imediat; nerealizabile, nefezabile. - analiza i evaluarea final a soluiilor; alegerea ideii ce poate fi operaionalizat ca soluie pentru rezolvarea problemei. Facem precizarea c brainstorming, ca metod de stimulare a creativitii de grup, poate fi utilizat ca atare sau n contextul unor sisteme i metode de management, precum managementul prin obiective, managementul prin proiecte i analiza valorii.

realizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare;

Metoda Philips 66
Considerat variant a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se axeaz pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite i echipe funcionale, constituite din 6 persoane. Se recomand ca numrul de grupuri s nu fie mai mare de 5 (fiecare cu cte 6 participani), iar durata discuiilor pe grupuri s fie de aproximativ 6 minute. Evident c, n practic, lansarea spre soluionare a unor probleme complexe, dificile i cu un puternic caracter inovaional poate genera nclcri ale acestor dimensiuni clasice pentru grup i durat. Important este, ns, obinerea de rezultate, n sensul de soluii ct mai plauzibile pentru problema supus dezbaterii creative. Sunt cteva elemente care dau specificitate metodei Philips 66, delimitnd-o de brainstorming. Ele se refer la: - numrul mult mai mare al participanilor (aproximativ 30, dac se respect parametrii clasici de constituire a grupurilor); - componena grupurilor implicate n reuniunea de creativitate (fiecare grup i desemneaz un lider); - durata edinei de creativitate, de aproximativ 2 ore; - maniera de desfurare a acesteia (secvenial dezbateri n cadrul fiecrui grup i dezbateri n plen); - manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii grupurilor i membrii grupului. Metodologia este aproape similar cu cea folosit de brainstorming, n sensul c: n prima etap se pregtete reuniunea de creativitate i, n plus, se constituie grupurile ce urmeaz a dezbate problema i sunt desemnai liderii acestora; n etapa urmtoare se dezbate problema n dou secvene distincte: dezbaterea pe grupe (sau n cadrul grupurilor), ideile emise fiind consemnate i reinute de liderii acestora; dezbaterea n plen, ce debuteaz cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor de creativitate, de ctre liderii lor. Acestea sunt expuse fr nici un fel de ngrdire i constituie subiectul confruntrilor la care pot contribui i participanii (membrii) grupurilor. ultima etap este destinat evalurii soluiilor formulate i se deruleaz, de asemenea, n dou secvene: evaluarea de ctre liderii grupurilor i prezentarea lor n plen;

evaluarea final, asigurat de liderul reuniunii de creativitate;

prezentarea ideilor reinute conducerii organizatiei dup ce, n prealabil, acestea au fost analizate de experi.

Metoda Delphi
O alt metod care a nceput s fie utilizat din ce n ce mai frecvent de managementul firmelor, n special pentru decizii strategice cu orizont ndelungat, este tehnica Delphi1, cunoscut i sub numele de ancheta iterativ. Metoda se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz, cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Utilizarea tehnicii Delphi implic parcurgerea a trei etape: - pregtirea i lansarea anchetei; - efectuarea anchetei; - prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional. n prima etap se stabilete conductorul anchetei i problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta i aspectul major asupra cruia se va solicita opinia specialitilor, se constituie panelul de specialiti i se ntocmete, ct mai clar i detaliat, primul chestionar care se transmite componenilor panelului n vederea completrii lui. Etapa a doua const n completarea chestionarului de ctre participani, restituirea rspunsurilor organizatorilor utilizrii anchetei i mbuntirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiti. Specific acestei etape este transmiterea de chestionare specialitilor, completarea de ctre acetia i reformularea lor succesiv de ctre organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenii panelului. Ciclul expediere chestionarcompletare-napoiere chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate i reformularea chestionarului se repet pn cnd se obine consensul a cel puin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate n chestionar. Etapa final a utilizrii tehnicii Delfi const n prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea rezultatelor factorilor de decizie n vederea lurii deciziilor care se impun. Tot n aceast etap se include i recompensarea material i moral a componenilor panelului pe ale cror opinii se fundamenteaz alternativele decizionale conturate n final. Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii tehnicii Delfi sunt urmtorii: - realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii chestionarelor; - calitatea i eterogenitatea componenilor panelului; - durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; - motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei Delfi; - seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare; - spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii tehnicii Delfi. Evident, valorificarea rezultatelor utilizrii metodei Delfi pe planul deciziei depinde ntr-o msur apreciabil de potenialul organismelor manageriale implicate i de ncrederea pe care o manifest fa de rezultatele anchetei. Folosit cu pricepere, tehnica Delfi poate contribui

sensibil la raionalizarea procesului decizional, ndeosebi n fazele de definire a problemei la stabilirea obiectivelor i elaborarea alternativelor decizionale. Utilizarea metodei Delfi prezint mai multe avantaje poteniale: valorificarea n interesul organizatiei a competenei unei pri apreciabile dintre cei mai buni specialiti din domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial sau regia autonom; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile clasice. Concomitent, aceast metod incumb i anumite limite: efortul depus de organizatie sub form de timp i bani este apreciabil; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil. Cu toate aceste limite, metoda Delfi cunoate o larg rspndire n firmele competitive din rile dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da bune rezultate i n condiiile trecerii la economia de pia, mai ales n domeniile nnoirii produselor i comercial.