UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU RESITA, FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR IN TURISM, COMERT, SERVICII

POLITICI SI STRATEGII IN COMERT Rolul managementului marcilor

Coordonator: Asist.Univ.dr. Dobrescu Claudia

Studenta: Tanasescu Alexandra- Sorina

1.Marcile, marcarea produsului si managementul marcii 2.Rolul managementului veniturilor 3.Sursele de venituri 4.Functiile de baza ale managementului veniturilor 5.Managementul marcilor: trecut, prezent si viitor
5.1.Managementul in trecut si prezent 5.2.Managementul marcilor in viitor

6.Studiu de caz Carrefour

Rolul managementului marcilor

O analiza a modului in care se desfasoara de obicei activitatea in companiile in care nu se recurge la sistemele de management pe marci de produs demonstreaza necesitatea de a se introduce acest sistem. Metoda nu este impusa de existenta unor marci, ci de nevoia de a dirija mai bine veniturile. Eterogenitatea surselor de venituri reprezinta factorul esential care impune demarcatiile ificarii de marketing: nu este indicat sa se incerce ificarea simultana a doua sau mai multe entitati de piata complet distincte, pentru ca fiecare din ele necesita o atentie speciala.

1.Marcile, marcarea produsului si managementul marcii

Unul din lucrurile cele mai certe si mai persistente din lumea afacerilor este hazardul. O analiza a intreprinderilor britanice infiintate in ultimii o suta de ani ar arata ca exista un numar foarte mic de supravietuitori. Motivul fundamental al disparitiei multor firme se gaseste in insilitatea si evolutia permanenta a pietei. Indiferenta pietei determina, aproape cert, rata persistenta si ridicata a falimentului organizatiilor secolului XX.Intr-un asemenea mediu riscant, practica de afaceri nu are la dispozitie o arma sigura de protectie impotriva falimentului ori un instrument de garantare a supravietuirii firmelor. Cu toate acestea, in mediul turbulent al pietei au aparut unele practici care reduc spectaculos riscul de prabusire. Printre acestea se numara si ideea de marca, prin care se confera produsului sau serviciului o identitate unica pe piata, prin intermediul unui complex format din nume, design, ambalaj, protectie legala si promovarea unor calitati unice si dorite de client, menite sa-i faciliteze acestuia distinctia dintre ofertele concurente. Daca nu dispune de mijloace simple si usor de retinut de identificare a unui produs dintre multe altele, clientul trebuie sa se bazeze pe judecata proprie si pe experienta de cumparare. In asemenea cazuri, el invata sa aiba incredere in anumiti furnizori sau distribuitori - mai mult decat in altii. Utilizarea regulata a unor surse de aprovizionare creeaza o identitate de marca. Astfel, inca inainte de aparitia notiunii de marca si a supermarketurilor, a existat experienta comuna a cumparatorilor din micile magazine (din cele mai vechi timpuri si pana prin anii '40) care au invatat sa recunoasca negustorii care ofereau marfuri de calitate mai buna la preturi mai accesibile. Bacanul individual si-a creat, astfel, o marca de magazin in nume propriu, oferind o solutie nevoii de identificare a consumatorilor prin intermediul marcii. Astazi, aceasta practica se perpetueaza pentru marfurile din magazinele mici, care nu ofera marci de producator/furnizor - si, in general, pe piata produselor din carne si pe cea a legumelor.Astfel, marcile au aparut ca raspuns la nevoile combinate ale clientilor si producatorilor.Clientul gaseste avantajos sa poata identifica rapid si lesne produsele care ii ofera satisfactii si care ii trezesc incredere, pe baza unei experiente anterioare. El stie ca producatorul este interesat sa mentina calitatea pentru a-si pastra reputatia si pentru a obtine entuziasmul si loialitatea clientilor.Pentru producator, folosirea marcilor ofera avantaje pentru ca trezeste si mentine interesul consumatorului si pentru ca ataseaza produsului o identitate care ii intareste pozitia fata de concurenti in lupta pentru suprematia pe piata. Prin actiunea legilor care recunosc proprietatea, marca permite producatorului sa-si creeze o nisa proprie pe piata, asigurand angajatilor sai locuri de munca sigure si obtinand profituri sigure. 3

In cazurile cele mai fericite, politica marcilor poate crea in cadrul societatii identitati vii, tangibile, dorite si chiar iubite de un mare numar de utilizatori si consumatori, chiar la nivel international. Astfel, Coca-Cola, McDonald's, Marlborough, ChristianDior, RollsRoyce, Gillette, Rolex, Schweppes sunt marci recunoscute pe international de sute de milioane de oameni. Numele marcii reflecta natura fragmentata a celor mai multe piete. Fie ca este rezultat al preferintelor si gusturilor, al demografiei grupurilor de consum sau al aspiratiilor lor sociale, al modului de folosire a produselor sau al pretului pe care si-l pot permite, natura multi-segmentata a majoritatii pietelor presupune inmultirea unor marci create pentru satisfacerea fiecarui segment. Desi insusi numele companiei - Ford, Cadbury, Glaxo, General Foods, Lever Bros - se poate identifica cu o puternica super-marca pe piete de dimensiuni mari, consumatorii cumpara numele marcii: Mondeo, Whispa, Zantac, Maxwell House, Comfort. In ultimii o suta de ani, dezvoltarea marcii ca mijloc de crestere a puterii pe piata a dezvaluit valoarea comerciala extraordinara a unei marci bine-silite, de inalt profil si de mare succes.In secolul XX, companiile in plina dezvoltare, aflate in concurenta pe piete din ce in ce mai complexe, sunt tentate din ce in ce mai mult sa creeze conglome-rate-gigant. Acestea se bazeaza pe grupuri importante de marci bine-cunoscute si actioneaza pe un numar mare de piete. Se creeaza astfel o problema manageriala considerabila: cum se poate face coordonarea optima pe piata a acestor marfuri pretioase - marcile companiei - si cum se poate garanta dezvoltarea permanenta a noilor marci pentru cresterea puterii de piata si inlocuirea marcilor "moarte". In timp ce marcile sunt asociate, de regula, cu marketingul bunurilor de consum cu circulatie rapida, ideea marcarii este cea mai importanta caracteristica a acestuia, nu pietele pe care pot sau nu domina. Conceptul de marcare ^ deriva din elementele prezentate mai sus: ofera certitudine si garantii pe piata, in privinta competentei, calitatii, fiabilitatii si valorii produselor sau serviciilor oferite in schimbul banilor. Piata stie ca producatorii isi pun in joc reputatia in mod public pentru infaptuirea acestor promisiuni, intrucat isi leaga identitatea de a produsului. In ultima instanta, un producator care nu-si pune marca pe un produs ce indeplineste toate criteriile ar face o mare greseala.

2.Rolul managementului veniturilor

Venitul se poate defini ca suma de bani pe care o obtine o organizatie in procesul de vanzare a produselor si serviciilor sale. Esenta oricarei afaceri se afla in capacitatea de a castiga venituri sub forma profitului. Sistemul de management al marcilor se bazeaza pe ideea ca obtinerea de venituri trebuie dirijata ca oricare alt element al organizatiei. O asemenea afirmatie este atat de evidenta incat pare inutila; si totusi, in Marea Britanie, nu se practica inca pe scara larga un management veriil al veniturilor.In momentul aparitiei oricarei intreprinderi, apare imediat problema silirii unor mijloace de vanzare a produselor cu scopul obtinerii de venituri. Pentru ca agentii de vanzari sunt cei care genereaza comenzile, acestia realizeaza primul element de marketing din cadrul sistemului de management al veniturilor.

Dupa ce-si creeaza fortele de vanzare, multe companii nu mai iau nici o masura pentru a le dezvolta capacitatea manageriala in administrarea veniturilor si se bazeaza numai pe competenta oamenilor de a exercita pe piata presiunile necesare mentinerii fluxului comenzilor. Pentru asemenea firme, fortele de vanzari reprezinta unicul sistem managerial in obdnerea veniturilor.Pe masura trecerii timpului, aceste organizatii incep, desigur, sa inteleaga ca exista un numar mare de instrumente de marketing in sprijinul castigarii de venituri, altele decat cele specifice fortei de vanzari. Pentru a-si putea spori influenta de pe piata, ele pot totusi ajunge la concluzia ca marketingul inseamna si alte activitati, care sprijina actiunile fortelor de vanzari in vederea obtinerii veniturilor prognozate.Astfel, incepand de la primul pas al crearii unt i serviciu functional de vanzari, ca centru generator de venituri, se poate trece la dezvoltarea unui timent de anvergura, care sa sprijine, sa dirijeze si sa ofere expertiza in activitatea de obtinere a comenzilor. Cu o asemenea structura complexa, compusa din personal de vanzari si specialisti in publicitate, relatii publice, promovare, cercetare de piata, si merceologie, serviciul de marketing al unei firme a inceput sa fie o activitate mult mai cuprinzatoare si mai sofisticata decat inainte, cand "marketing" nu era altceva decat activitate de vanzare. Totusi, chiar in aceste conditii, mai exista inca unele probleme fundamentale ale managementului veniturilor. Procesul de coordonare a fiecareia din activitatile de marketing - vanzari, cercetare de marketing, publicitate, promovarea marfurilor si a vanzarilor, relatii publice etc. - a luat, actualmente, proportii considerabile si incepe sa ocupe tot mai mult din timpul managerilor de marketing. Ei se concentreaza mai cu seama asupra problemelor "stringente" care intervin zi de zi in administrarea afacerii, in detrimentul ificarii pe termen mediu si lung. Unele companii rezolva aceasta problema prin separarea functiunilor de vaniare si de marketing, plasand, in consiliul de administratie, cate un director di; vanzari si unul de marketing. Fiecare dintre ei raspunde doar pentru o componenta a activitatilor de marketing. De regula, fiecare specialist in marketing are responsabilitatea de a ifica in detaliu activitatile pentru intreaga gama de produse; nu exista nimeni care sa preia activitatile de ificare pentru flecare produs in parte. Daca un produs are nevoie de schimbari substantiale (pentru ca are, de exemplu, probleme cu desfacerea, trebuie schimbat procesul tehnologic sau prezentarea, trebuie modificat pretul sau a intrat in declin), nu exista nimeni special platit pentru a rezolva astfel de probleme. In structura de departament de marketing pe care o luam in discutie, nimeni nu are atributia de a analiza fiecare produs pentru a-i sili eficienta generala pe piata, de a imbina activitatile de marketing, de a coordona fortele de marketing pe care le poate pune in miscare compania pentru maximizarea succesului produsului. Se poate spune, desigur, ca o asemenea functie de coordonare exista deja, in masura in care ea coincide cu atributiile de baza ale directorului de marketing. O astfel de responsabilitate poate apartine si consiliului de administratie - sau chiar directorului executiv - deoarece coordonarea completa a obtinerii veniturilor este de extrema importanta pentru supravietuirea organizatiei Chiar daca logica acestui argument ar fi convingatoare, o examinare fugara a volumului de munca din managementul veniturilor poate demonstra ca asemenea activitati nu pot fi realizate de o singura persoana ori de o echipa temporara. In majoritatea firmelor, efortul pe c are il presupune managementul veniturilor presupune un post cu norma intreaga pentru cel putin o persoana, si adesea pentru mai multe, iar natura presanta a problemelor ce 5

trebuie rezolvate impune o atentie permanenta. In orice caz, nu membrii consiliului de administratie sunt cei care trebuie sa se ocupe, la inceput, de multimea de mici detalii ineviile din etapele de ificare ale managementului veniturilor. Odata ce o firma intelege si accepta logica acestor argumente, ea poate recunoaste ca unul din elementele esentiale pentru obtinerea succesului - vigoarea produsului pe piata presupune o activitate atenta si continua de ificare pentru asigurarea unui venit maxim, la un nivel maxim de profiilitate.Majoritatea covarsitoare a companiilor isi castiga veniturile dintr-o gama larga de produse si servicii, pe o mare varietate de piete si se adreseaza unor segmente extrem de diferite de consumatori. De fapt, in aceste companii nici nu ar avea sens sa se incerce sa se ia decizii asupra preturilor, produselor, distributiei sau promovarii pentru intreaga gama de oferte, ca si cum piata ar fi omogena si ceea ce se decide pentru un produs ar fi valabil, in mod necesar, si pentru celelalte. In afara de cazul in care firma ar avea o singura oferta pe piata, ar vinde unui singur grup de clienti, ar avea un singur tip de probleme de pret, publicitate si produs, este clar ca este mai profiil un management al veniturilor pe fiecare produs. De fapt, chiar si cele mai mici organizatii recunosc natura segmentata a activitatilor de obtinere a veniturilor si caracterul eterogen al problemelor de marketing.

3.Sursele de venituri
In timp ce se impune in mod logic un principiul esential al managementului de marci - si anume ca veniturile trebuie administrate pentru fiecare produs in parte - capacitatea companiilor de a-si grupa activitatile generatoare de venit pe entitati semnificative pentru piata variaza considerabil. La un pol se afla companiile producatoare de bunuri de consum, ale caror oferte au marci unice, recunoscute ca atare de producatori, distribuitori si consumatori. La celalalt pol se afla multimea companiilor ale caror produse nu pot fi, sub nici o forma, identificate in acest mod si care, cu certitudine, nu sunt marcate. Furnizorii de materii prime, utilaje, servicii de intretinere, polite de asigurare, servicii de paza si protectie, mijloace fixe - iata o lista nesfarsita de lucruri mai greu de divizat in parti care sa poata fi administrate ca elemente separate de venituri. Bineinteles, este necesar sa facem distinctie intre problemele care apar din cauza naturii pietei si cele determinate de relativa incapacitate a celor implicati de a intelege marketingul. A existat un timp cand erau vandute ca marfuri generale un numar mult mai mare de produse decat acum, din cauza unor practici inadecvate de marketing. Astfel, consumatorii cumparau produse generice, si nu marci de fabricant. De exemplu, in anii '20 si '30, se cumparau portocale, in general, si nu portocale Jaffa; se Cumparau smochine, nu smochine Whitworth; iar cleiul pentru tapet era preparat la domiciliu, si nu aducea beneficii marcii Polycell. Chiar si in zilele noastre exista multe produse pe piata care continua sa se vanda, chiar daca nu "apartin" (in sensul marketingului) nici unui producator. Exista multe cauze intemeiate: foarte adesea este vorba de inapoierea conceptiilor de marketing pe care le au producatorii si distribuitorii de pe aceste piete. Lista pietelor care continua sa fie neidentificabile in acest mod este surprinzator de lunga: piata petrolului, piata pentru rufaria casnica, o buna parte din piata mobilierului, piata legumelor, a carnii, a pestelui etc. Nu se poate spune ca nu se aplica marci in aceste domenii, ci doar ca marcarea nu pare a avea 6

succes sau durata. Aceste piete - si multe altele - raman piete "de marfuri generale" si reprezinta oportunitati ce trebuie inca studiate. A afirma ca asemenea esecuri sunt datorate doar incompetentei manageriale ar fi cam exagerat - dar ar fi gresit sa ne ferim sa recunoastem legatura dintre managementul veniturilor si crearea unei identitati clare a produsului pe piata. Prin natura activitatii, managementul veniturilor respinge piata de marfuri generale tot atat de mult pe cat respinge conceptul economic al concurentei perfecte. Motivele sunt aceleasi: ambele dovedesc incapacitatea furnizorilor de a aplica anumite elemente de control mediului in care opereaza. Ambele principii sunt legate de tendinta in crestere a esecurilor pe piata, a scaderii nivelurilor de profiilitate si a scaderii sigurantei locurilor de munca. Desi putem accepta ca o buna parte din esecurilor in silirea identitatii ofertelor pe piata sunt cauzate de inadecvarea activitatilor de marketing, trebuie totusi luate in discutie si alte cauze. Iata mai jos cateva categorii: 1. In atelierele mecanice in care ofertele sunt unicat, fiecare element de venit este unic, artizanal, prezinta un cost individual si poate sa nu se mai repete niciodata. Sistemele de control de marketing, in cadrul managementului veniturilor, nu sunt adecvate unei asemenea organizatii. 2. Multe firme acorda segmentului de piata s au clientului mult mai multa importanta decat produsului. De pilda, atentia si actiunile de marketing ale unui fabricant de piese auto se indreapta catre cei treizeci si ceva de producatori de autovehicule din lume. Acest fabricant isi dirijeaza si-si gestioneaza veniturile realizate de fiecare client, nu de fiecare produs. 3. Exista companii care vand aceeasi gama de produse unor segmente diferite de clienti; activitatea lor de marketing se concentreaza asupra acestora. De exemplu, piata produselor chimice pentru curatenie (detergenti, detartranti, inalbitori, dezinfectati etc.) este formata atat din gospodariile particulare, cat si din institutiile publice si private -firme, spitale, scoli, universitati, cladiri de birouri, inchisori etc. Cele doua piete sunt suficient de distincte pentru a justifica un management separat al veniturilor. 4. Organizatiile care obtin venituri din contractele pentru proiecte de milioane de lire nu-si pot gestiona veniturile asemenea managerului de marca dintr-o companie care vinde supe concentrate. In acest caz, managementul veniturilor sta in competenta consiliului de administratie si a membrilor acestuia. Prin urmare, tinand cont de dificultatile considerabile care apar, aceste patru categorii de companii trebuie sa decida daca merita efortul sa adopte un management al veniturilor pe produse. Exista insa un argument foarte puternic in favoarea acestui lucru, in ciuda dificultatilor intampinate la inceput: sistemul are prea multe avantaje pentru a fi ignorat. Fiecare firma trebuie sa-si clasifice oferta pe diferite sectiuni distincte si omogene din punctul de vedere al capacitatii de obtinere a venitului si sa-si structureze departamentul de marketing astfel incat sa ingaduie managerilor si ificatorilor sa controleze fiecare sectiune de venituri in parte. La aceasta recomandare trebuie sa se adauge o observatie utila - nu este neaparat necesar ca tinta ificarii veniturilor sa fie produsul. Se poate viza un anumit client, un grup de clienti, un segment de piata sau oricare alt element care poate fi util in activitatea de ificare individuala. 7

4.Functiile de baza ale managementului veniturilor

Analiza Probabil ca functia cea mai importanta a managementului veniturilor este analiza. Mai presus de orice, rolul managerilor de venituri este de a intelege produsele pentru care isi asuma raspunderi mai bine decat oricine altcineva din organizatie. intelegerea produsului cuprinde toate aspectele legate de acesta, in interactiunea lui cu piata. Adunand laolalta toate informatiile legate de produs, managerul de venituri le sintetizeaza intr-o interpretare coerenta a comportamentului produsului pe piata. Specialistii in cercetarea de piata inteleg mai bine aspectele legate de client, inginerii inteleg mai bine caracteristicile performantelor fizice ale produsului, echipa de vanzari stie mai bine cum se face vanzarea produsului, departamentul de aprovizionare cunoaste mai bine problema achizitionarii componentelor necesare realizarii produsului. Managerii de venit reflecta toate aceste activitati, aptitudini si performante incercand sa maximizeze indicii de desfacere: volumul vanzarilor, marimea veniturilor si marimea profiturilor per produs.In timp ce alte activitati ale firmei se centreaza pe o singura etapa din viata produselor - fie ea etapa de aprovizionare, de productie, transport si depozitare, de exemplu - managerii de venituri trebuie sa se ocupe de toate, de la prognoza consumului (in care se intocmesc urile de productie), pana la productia, livrarea, aprovizionarea si consumul acestuia pe piata. Acest rol presupune ca managerii de venit sa se considere pe ei insisi, in primul rand, "supervizori" ai produsului; ei se ingrijesc in permanenta de sanatatea, eficacitatea si ciclul de viata al produsului. Pentru organizatie, principalul avantaj al acestui rol este ca permite celorlalte posturi sa se limiteze la diferite specialitati (ingineria de productie, aprovizionare, conilitate etc.) stiind ca exista cineva care se preocupa de imbinarea contributiilor lor in vederea succesului produsului pe piata. Gasirea de solutii Analiza intreprinsa de managerii de venituri are ca rezultat descoperirea problemelor si a oportunitatilor vanzarii produsului pe piata. Cea mai dificila sarcina a acestor oameni este sa gaseasca solutii pentru problemele intalnite si cai de a profita la maximum de fiecare oportunitate. Aceasta este "arta" marketingului, intrucat fiecare set de probleme poate avea o multime de solutii bune si satisfacatoare. Dificultatile nu devin mai mici daca se afla ca majoritatea solutiilor sunt, probabil, dificil de cuantificat. Mai mult, rareori exista suficienti bani (ca sa nu mai vorbim de curaj) pentru testarea unor solutii alternative. Capacitatea de a gasi o solutie buna la o problema de marketing este ceea ce diferentiaza un specialist bun in marketing de unul mediocru; aceasta este aptitudinea care justifica salariile ridicate pretinse de ificatorii de marketing de la nivelurile superioare.

Formalizarea solutiilor Dupa o analiza completa a vanzarii produsului pe piata, dupa determinarea atuurilor si deficientelor pe care le are si dupa precizarea masurilor adecvate, un manager de venituri trebuie sa obtina acordul conducerii pentru eventualele schimbari Pe care le propune in actiunile de marketing. De aceea,el trebuie sa intocmeasca, printre altele, un studiu formal 8

care sa serveasca drept baza pentru prezentarea solutiilor in fata conducerii. Motivele acestei formalizari pot fi diferite: 1 Un manager de venituri are, in esenta, un rol de coordonare El are nevoie de aportul celorlalte departamente pentru a-si duce la indeplinire ul intocmit pentru produs. De aceea, ii este mai usor daca aspecte e complexe ale colaborarii sunt dezbatute oficial cu departamentele impli-cate si daca se cade de acord asupra lor. Documentatia intocmita u confera un plus de incredere ca elementele punctate in se vor realiza. 2 Documentele privind managementul veniturilor contin in general elemente mult prea importante pentru functionarea companiei; de aceea, ele nu pot fi lasate sub forma de ciorna. Prognozele vanzarilor, conturile de profit si pierderi, structura preturilor si programele de publicitate trebuie sa fie intocmite cat mai riguros, mai precis si mai detaliat. 3. Planificarea de marketing este mai degraba arta decat stiinta. Daca nu ar fi asa, nu am putea gasi nici o explicatie esecurilor frecvente in lansarea noilor produse. Pe de o parte din cauza gradului mare de nesiguranta si risc din majoritatea actiunilor de marketing (vanzari, promovare, distributie etc.) si, pe de alta parte, din cauza costurilor considerabile ale acestora, orice interventie, mica sau mare, trebuie sa fie justificata prin documente oficiale, analizate si avizate de managerii esalonului superior al firmei. 4. Marea incertitudine a pietei impune ca instrumentele de diagnosticare sa asigure realizarea de analize de mare incredere asupra esecurilor si succeselor diferitelor lansari. in'cazul in care activitatea de marketing reclama schimbari, documentatia de ificare permite o evaluare a acestora in raport cu ceea ce s-a prognozat. Prin urmare, in realizarea documentatiei de ificare trebuie evitate obiectivele vagi si incerte. Este foarte important, de asemenea, sa se faca o analiza a ului intocmit in trecut in raport cu elementele nou-aparute. Astfel, analiza unui obiectiv ambitios de ieri in lumina esecului usturator de azi reprezinta un remediu salutar pentru automultumirea din marketing! Avizarea si aprobarea avizului Dupa intocmirea unui complet al lansarii produsului pe piata, urmeaza obtinerea avizului conducerii companiei. Aici devine importanta abilitatea diplomatica si capacitatea de convingere a managerului. Persoanele carora trebuie "vandut" ul sunt cele din consiliul de administratie. Aprobarea activitatilor de marketing din ul pe anul urmator este esentiala pentru viitorul produselor, deoarece confera managerilor lor autoritatea de care au nevoie pentru exercitarea atributiilor curente. Succesul activitatii lor depinde de sprijinul deschis si explicit al conducerii. Sprijinul si aprobarea pot fi obtinute in perioada aprobarii urilor anuale. Managerii de marca isi expun, in detaliu, recomandarile asupra produselor, iar conducerea firmei le accepta, eventual cu unele modificari. Aprobarea conducerii ii permite managerului de marca sa se adreseze celorlalte departamente ale companiei pentru a le cere colaborarea in punerea in practica a ului. Planul intocmit astfel de managerul de marca intra in componenta ului de marketing. Apoi, directorul de marketing si managerii diferitelor marci isi supun urile aprobarii consiliului de administratie. Daca sunt aprobate, ele formeaza ul de productie al

companiei.Autoritatea consiliului de administratie este acum transferata si managerului de marca pentru executarea ului produsului.

Coordonarea si executia Pentru a obtine cooperarea deplina a celorlalte departamente ale companiei (vanzare, productie etc), de mare importanta pentru succesul activitatii, ificatorul trebuie sa le convinga de sensul si valoarea solutiilor propuse pentru problema de marketing.O mare parte din activitatea curenta a acestor manageri este consacrata coordonarii diferitelor activitatilor in vederea realizarii prevederilor ului. Monitorizarea si analiza rezultatelor Odata ce ul de marketing intra in vigoare, managerii de venit trebuie sa afle in ce masura ii sunt indeplinite obiectivele. Ei trebuie sa aplice diferite sisteme de analiza sau evaluare, in colaborare cu managerii sistemelor de prelucrare a informatiilor de marketing, car; asigura culegerea datelor. Aceste studii incheie ciclul parcurs de managerii de venit in analiza fortelor si tendintelor de pe piata. Astfel, ei pot identifica noi probleme si noi oportunitati care stau la baza unui nou , cu noi se Iutii de marketing.

5.Managementul marcilor: trecut, prezent si viitor

5.1.Managementul in trecut si prezent Acest modul a prezentat functionarea unui sistem managerial din nucleul de marketing al multor companii producatoare de bunuri de consum, care au succes in lume, sistem care incepe sa fie adoptat din ce in ce mai mult in domeniile industriale si de servicii. Avantajele sale nu sunt catusi de putin teoretice. Evident, ca sistem, managementul marcilor are si dezavantaje, dar se bazeaza pe o logica serioasa, iar organizatiile care il folosesc in mod curent nu accepta sa-l inlocuiasca. Poate fi utila o examinare a ob; ectiilor care au aparut in legatura cu sistemul managementului marcilor. Responsabilitate fara autoritate Aspectul cel mai des criticat, in literatura de specialitate, la managementul marcilor, ca sistem, este ca managerul respectiv are responsabilitati, dar este lipsit de autoritate. Aici insa trebuie facute unele precizari: 1. Domeniile in care este chemat managerul de mt rca sa faca recomandari se afla la baza capacitatii organizatiei de a supravietui, de a prospera sau de a esua. Schimbarile in specificatiile produsului, pretului si actiunilor promotionale pot distruge produsul si, in cele din urma, compania. Nici macar directorului de marketing nu i se poate delega autoritatea pentru majoritatea responsabilitatilor managerului de marca. Aceste responsabilitati sunt ultimele la care ar renunta consiliul de administratie; membrii sai deleaga sarcinile ificarii produselor pentru ca nu si le pot asuma ei insisi. Un bun management al veniturilor impune sa i se repartizeze cuiva o asemenea responsabilitate, fara insa a i se acorda autoritate asupra 10

managerilor de linie. Lina dintre alternative - de a nu exista un management al veniturilor - ar fi inaccepila. Cealalta alternativa ar fi sa se acorde tuturor managerilor de venituri autoritate asupra tuturor managerilor de linie - ceea ce ar fi un nonsens si mai mare. 2. Lipsa unei autoritati formale asupra activitatilor productive este mai mult decat contrabalansata de aprobarea primita de la consiliul de administratie pentru ul anual de produs. intr-o organizatie cu o buna activitate de marketing, se stie in toate departamentele ca managerul de marca are tot sprijinul consiliului de administratie, ceea ce-i asigura intreaga autoritate de care are nevoie. 3. In orice caz, responsabilitatea lipsita de autoritate este o caracteristica a tuturor managerilor de linie din organizatie. Singurele diferente apar la marimea discrepantei dintre responsabilitate si autoritate. De exemplu, consiliul nu acorda directorului de productie o autoritate nelimitata pentru proiectele de investitie de capital. Pentru asemenea cheltuieli, el trebuie sa obtina aprobarea consiliului. Orizontul pe termen scurt al managerului de marca Se spune ca, pentru a-si pune amprenta proprie asupra gamei de produse mostenite de la altii, un manager de marca incearca sa aduca schimbari inutile produsului si sa-i maximizeze succesul pe termen scurt, in detrimentul sanatatii produsului pe termen mediu si lung. La aceasta critica se mai adauga si faptul ca managerii de marca se afla intr-o permanenta miscare, cautand sa avanseze tot mai sus si mai repede in cariera - iar aceste ambitii se manifesta, ineviil, pe termen scurt. Bineinteles, acest lucru este adevarat. Dar la fel de adevarat este si ca intregul grup al managerilor de marca, impreuna cu directorul de marketing, trebuie sa se asigure ca triumful unor asemenea ambitii pe termen scurt nu dauneaza succesului organizatiei pe piata. Oricum, ambitiosilor manageri nu le trebuie prea mult pentru a-si da seama ca-si pot stirbi serios reputatia - si perspectivele de promovare daca umbla dupa avantaje personale pe termen scurt in detrimentul companiei. Managerii de marca isi irosesc energia in competitia dintre ei Prin natura activitatii, managerii marcilor devin rapid campionii ferventi ai produselor pentru care-si asuma raspunderi - ceea ce reprezinta, fara indoiala, o virtute a lor. Ei fac orice efort pentru a determina organizatia sa acorde prioritate maxima produselor lor si se arata indiferenti fata de restul gamei de produse. Efectul acestei concurente acerbe dintre manageri pentru obtinerea unor resurse si asa limitate este risipa. Dar si acest lucru se produce doar daca managerii de marca nu sunt controlati de superiorii lor din departamentul de marketing. Evident, directorii de marketing nu incurajeaza asemenea tactici. Echilibrarea cerintelor unui produs cu ale altora sta, de fapt, in sarcina altor manageri din organizatie - de exemplu, directorul de vanzari ori directorul de productie. 5.2.Managementul marcilor in viitor Este posibil ca sistemul de management al marcilor sa fie acceptat si folosit in tot mai multe firme. Bineinteles, ele trebuie sa le adapteze si sa le schimbe pentru a le introduce in conditiile lor specifice. Cea mai mare amenintare la adresa implementarii unui asemenea sistem vine din partea companiilor care nu sunt pregatite emotional si organizationa sa-l accepte. In multe cazuri -daca nu chiar in majoritatea cazurilor, esecul managementului de marca, in calitate de sistem - si al practicilor de marketing, in general - poate fi explicat de 11

lipsa de intelegere a implicatiilor acestora, de incapacitatea de a dezvolta mecanismele auxiliare sau de esecul fundamental in sprijinirea deplina a specialistilor si a actiunilor lor. Introducerea managementului de marca intr-o firma poate deveni o experienta traumatizanta pentru sistemele existente si, mai presus de orice, pentru structura de putere a managerilor existenti. Din acest motiv, putem demonstra ca trebuie reexaminate si reevaluate procedurile standard si scopurile urmarite in procesul de recrutare a managerilor de marca. In practica, in structurile managementului de marca, acolo unde exista, sunt angajati pe prima treapta ierarhica tineri absolventi cu rezultate foarte bune, recrutati direct din universitati pe posturi de asistenti de manageri de marca. In aceste pozitii se presupune ca vor invata ceea ce trebuie sa faca. Dupa o perioada cuprinsa intre 18 luni si doi ani, ei sunt avansati si incep sa se ocupe de produsele de mai mica insemnatate ale companiei; doi sau trei ani mai tarziu, t i pot atinge "gloria" administrarii unor marci importante, producatoare de profituri mari. Problemele care apar intr-un asemenea sistem sunt: 1. O buna parte din credibilitatea departamentelor de marketing si din bunavointa celorlalti fata de ele se erodeaza cu timpul, deoarece managerii cu vechime considera ca se lasa prea multe decizii importante in mainile unor tineri de 23-24 de ani, care de abia invata regulile de baza ale afacerilor. (Pentru un angajat cu o oarecare vechime, exista putine lucruri mai iritante decat un tanar lucrator in marketing!) 2. Pentru a depasi aceasta problema, unele departamente de marketing aduc in sprijinul managerilor de marca si al tinerilor lor asistenti o pleiada intreaga de experti cu sarcina de a lua decizii (care insa pot fi luate mai bine de managerul de marca) ori de a oferi sfaturi (de care un manager de marca mai varstnic nu prea mai are nevoie). In aceasta privinta, pozitia organizatiilor difera foarte mult; totusi, in multe din ele se angajeaza manageri de marca foarte tineri si neexperimentat^. Unele companii au pornit pe o alta cale. Ele nu angajeaza absolventi direct in serviciile de management al veniturilor, ci recruteaza manageri de marca de nivel mediu oameni de peste 27-28 de ani, care au deja o experienta de 5-6 ani in firma. Acesti oameni ii cunosc pe ceilalti manageri ai companiei, au deja experienta intr-un alt domeniu (vanzari, cercetarea pietei, conilitate) si si-au dovedit competenta manageriala la nivelul asteptat de companie. Faptul ca pana si managerii de nivel inferior ajung sa raspunda de o marca sau alta si de contributia lor la profitul companiei, demonstreaza ca nu trebuie angajati pe aceste posturi decat membrii capabili si experimentati ai companiei. Astfel, ar fi o imbunatatire in politica de angajare a companiei daca postul de asistent de manager de marca ar deveni o pozitie la care sa se poata ajunge doar dupa un timp, nu una de inceput de cariera. Problemele introducerii sistemelor de management al veniturilor Nu trebuie sa incheiem acest modul fara o examinare sumara a unor riscuri ale managementului marcilor/venitului - acute in special in cazul implementarii lui in organizatie. Probleme de tranzitie Introducerea in organizatie a unui sistem de management al marcii adauga un nou nivel structurii ierarhice. Ca urmare, apar schimbari in caile de comunicare dintre manageri si 12

dintre departamente, se silesc noi centre de responsabilitate, se modifica bazele de putere existente. Pentru functionarea sistemului managementului de marca, managerii esaloanelor superior si mediu ale companiei trebuie sa-i inteleaga si sa-i accepte valoarea. Este insa greu de crezut ca toti managerii organizatiei vor putea face acest lucru. In prima etapa de functionare, sistemul trece prin furtuni si sufera lovituri. Probleme diplomatice Managerul de marca isi petrece o mare parte din timpul de munca incercand sa-i convinga pe ceilalti sa faca ceea ce considera el ca trebuie pentru atingerea obiectivelor convenite in ul de productie. Nu toti reusesc sa se achite de aceasta sarcina cu calm, cu logica si cu putere de convingere. Multi cred ca cea mai scurta cale spre succes este comportamentul agresiv si abraziv. Prin urmare, exista putine posturi in care criteriile interpersonale de selectie si recrutare sa fie mai importante decat cele folosite la angajarea managerilor de marca. Probleme de delegare Un atribut ineviil al rolului de manager de marca este responsabilitatea lipsita de autoritate delegata (aspect deja luat in discutie). Ca urmare, daca nu se rezolva aceasta problema in mod inteligent, rolul managerului de marca poate parea descurajant. Una din caile de solutionare a acestei probleme este sa i se impuna managerului de marca obligatia de a-si prezenta ul de marketing pentru produs la cel mai inalt nivel. Fiind nevoit sa lupte pentru punctul sau de vedere, managerul ajunge sa inteleaga ca autoritatea in activitatea de marketing depinde foarte mult de aptitudinile pe care le are pentru activitatea de ificare si pentru prezentarea ului. Daca nu i se permite sa-si puna in aplicare urile recomandate, aceasta trebuie sa fie doar din cauza ca n-a reusit sa convinga consiliul de administratie de soliditatea argumentelor sale. Pe de alta parte, odata ce consiliul de administratie ii aproba recomandarile, managerul de marca intelege ca pozitia pe care o are este cea care determina succesul pe piata al produselor de care raspunde. Probleme de interferenta Daca nu este controlat cu destula atentie, managerul de marca incepe sa se amestece in activitatea tuturor departamentelor organizatiei, incercand sa-si "bage nasul" peste tot. Acest lucru impune pregatirea unor manageri de marca sensibili si receptivi la dorintele managerilor de linie de a-si apara "teritoriul". Totodata este nevoie si de un sistem riguros si solid de control, care sa previna interventia exagerata a managerilor de marca in desfasurarea celorlalte activitati ale organizatiei. Modalitatea clasica de depasire a acestor resentimente fata de interferentele managerilor de marca este de a-i instrui sa inteleaga si sa se intereseze de functionarea celorlalte departamente, sub supervizarea conducatorilor acestora. De exemplu, intr-o organizatie de productie, managerii de marca sunt obligati sa cunoasca direct procesele de fabricatie, oamenii si problemele departamentelor de executie, pentru a putea comunica despre produsele de care raspund cu cei care le realizeaza. O buna intelegere a problemelor operationale si manageriale ale fiecarui domeniu poate imbunatati climatul de toleranta reciproca.

13

Concluzie Pentru multe organizatii, managementul veniturilor este considerat, deja, la fel de util si de necesar ca oricare alta metoda economica de imbunatatire a eficientei si eficacitatii pe piata.

6.Studiu de caz Carrefour

Comerul rmne una dintre cele mai profitabile activiti ntr-o economie a crei cretere este bazat n principal pe consum. Lanurile de retail continua expansiunea, ntr-un ritm accelerat,numrul acestora crescnd de la 234 de uniti n 2006 la 326 de uniti la sfritul anului 2007. La Carrefour, liderul pieei de hypermarket -uri din Romnia, cifra de afaceri a crescut n 2007cu 41% fa de 42% n 2006, n timp ce profitul a urcat cu 3% fa de 4%.

Grupul Carrefour
La patruzeci de ani de la nfiinare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de distribuie la nivel mondial. n momentul de fa Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internaional, dup WalMart,i primul la nivel european, opernd patru de tipuri de magazine:Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount i magazine de cartier. Grupul Carrefour are n componena sa peste 15000 de magazine, opera te n nume propriu sau n franciz. Carrefour a fost primul retailer care a ptruns pe piee precum cea din Brazilia (1975) sau cea din China (1995), iar acum opereaz pe trei piee mari: Europa, America Latin i Asia. Cu oprezen n peste 30 deri, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franei,ara de origine a grupului. Inteniile de extindere ale grupului la nivel internaional converg spre pieele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia i Turcia. n fiecare ar n care acioneaz, grupul Carrefour se implic n promovarea dezvoltrii economice locale. Activitatea de retail se bazeaz n principal pe contactul cu oamenii, Carrefour pune un accent deosebit pe metodele de recrutare i pregtire a personalului. Grupul Carrefour este unul dintre principalii angajatorii n toate rile unde desfoar afaceri, fiind al noulea angajator la nivel mondial. Carrefour ncearc s sprijine furnizorii locali, astfel c 90-95% din produsele comercializate sunt achiziionate din surse locale.

Strategia grupului Carrefour

Grupul Carrefour urmrete o strategie de cretere organic i extern. n Frana, de exemplu, Carrefour i-a crescut cota de pia ncepnd din 2005, situaie nemaintlnit din anul 2000. Pentru a putea face concurenei de la nivel local i internaional, grupul i -a fixat urmtorul obiectiv strategic: s devin unul dintre principalii trei lideri pe fiecare pia pe care acioneaz. Pe pieele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat, managementul a hotrt retragerea. Astfel, grupul are curs la strategii de retragere de pe pieele din Japonia i Mexic n 2005, de pe pieele din Korea de Sud, Slovacia i Republica Ceh n 2006, de pe pieele din 14

Elveia i Portugalia n 2007. n acelai timp, Carrefour i -a consolidat poziia pe pieele din Brazilia, Polonia i Spania printr-o serie de achiziii tactice pe care le-a realizat. Strategia de cretere poate fi realizat prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine pentru a-i ntri poziia pe pieele n care deja acioneaz. Carrefour intenioneaz s deschid cte 1,2 milioane de metri ptrai n fiecare an. Aceast strategie va fi implementat pe pieele principale pe care grupul intenioneaz s devin un juctor cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia, Turcia i Polonia. Din 2005 i pn n prezent grupul a nregistrat cea mai mare rat de cretere intern, crend de dou mai muli metri ptrai de magazine dect n perioada 2001-2004. Succesul grupului Carrefour poate fi explicat i prin faptul c a pus clienii n centrul tuturor activitilor pe care le ntreprinde. Managementul firmei s-a preocupat s simplifice modul de organizare al activitilor, oferind un grad mai mare de independent managerilor de magazine pentru a le permite acestora s se adapteze ct mai bine cu putin la nevoile specifice zonei n care acioneaz. Pe lng aceasta, grupul Carrefour a extins numrul de produse comercializate, precum i oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a rspunde nevoilor i stilului de via n schimbare ale clienilor.

Managementul grupului Carrefour

Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere i de Consiliul de Conducere. Aceast form de organizare a fost aprobat n cadrul Adunrii Generale din 20 aprilie 2005 i permite o mai bun distribuie a puterii ntre Consiliul de Supraveghere cu rol de control i Consiliul de Conducere responsabil de managementul grupului. Printre atribuiile Consiliului de Supraveghere se numr numirea i demiterea membrilor Consiliului de Conducere, precum i aprobarea oricror schimbri n structura grupului. Un rol permanent revine Consiliului de Supraveghere n monitorizarea i supravegherea punerii n practic a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricror activiti i poate cere toate documentele pe care le consider necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie s se asigure c rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte. Dup realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care l vaprezenta acionarilor n cadrul Adunrii Generale. Consiliul de Supraveghere are n componena sa 9 membrii i un director. Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizeaz rapoartele financiare, convoac Adunrile Generale i este responsabil pentru deciziile pe care le ia n faa Consiliului de Supraveghere.

Grupul Carrefour n Romnia

Retailerul Carrefour a ptruns pe piaa din Romnia n 2001 deschiznd primul hypermarket n Bucureti. n momentul de fa Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket i urmeaz s mai deschid nc dou n 2009. Pe piaa din Romnia, grupul Carrefour ofer clienilor si o gam variat de articole, de la produse alimentare pn la 15

produse nonalimentare de baz, dar i servicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurri (RCA, bunuri, locuin), deturism (Carrefour Voiaj), pro duse LOTO.

Piaa de retail din Romnia un mediu puternic competitive

Piaa de retail din Romnia este una extrem de atractiv, chiar i n condiiile n care concurena s-a intensificat n ultimii ani. n 2007 au fost inaugurate zeci de supermarket-uri n toat ara, cifra de afaceri a sectorului de retail nregistrnd creteri semnificative. Potrivit Eurostat, institutul de statistic al Uniunii Europene, vnzrile retailerilor din Romnia erau de 12 ori maimari dect media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor romni a crescut n 2007 cu circa20% fa de anul 2006 i aproape s-a dublat fa de 2004. n figura nr.1 sunt prezentate cifrele deafaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006.

Figura nr.1 Cifrele de afaceri inregistrate de primele cinci retele de retaileri in anul 2006

Pe piaa hypermarket-urilor concurena este reprezentat de Cora, Auchan i Real. n prezent, cu asocieri i franciz exist 81 de hypermarket -uri sub sigla Cora n Frana, Romnia, Ungaria, Belgiai Luxembourg. hypermarket -urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize, realizeaz o cifr de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de afaceri total a grupului. n Romnia, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: dou n Bucureti i unul n Cluj -Napoca. Alturi de lanul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize este present i pe piaa magazinelor de tip hard -discount prin intermediul mrcii Profi. Grupul Auchan, nfiinat n 1961 n Frana, este unul dintre cei mai importani retaileri din lume. Cu o prezen n 12 ri, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket -uri

16

i 702 supermarket-uri avnd peste 1,13 miliarde de clieni n 2006. n Romnia, Auchan este prezent cu 4 hypermarket-uri n Bucureti, Piteti, Trgu-Mure i Cluj-Napoca. Real Hypermarket Romnia SRL a intrat pe piaa de retail din Romnia n martie 2006, cnd a fost deschis primul magazin n Timioara. Au urmat alte 14 hypermarket -uri, deschise n centre economice importante ale rii, astfel nct n momentul de fa reeaua dispune de 15 hypermarket-uri. n cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezint 75% din totalul vnzrilor, nacest segment punndu-se un accent deosebit pe calitate i prospeime.

Marketingul i promovarea grupului Carrefour

Pentru a-i promova produsele, Carrefour utilizeaz cataloagele pe care clienii le pot gsi n magazine sau sunt distribuite prin pot. De asemenea, grupul Carrefour se preocup de fidelizarea clienilor prin introducerea cardurilor de fidelitate i organizarea unor tombole i promoii. n ceea ce privete activitatea de publicitate, Carrefour se axeaz pe publicitatea prin mass-media, n presa scris i audio-vizual. n primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate n massmedia le-a avut brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane deeuro) i de Cora (cu aproximativ 100 mii de euro). Radioul continua s rmn cel mai cutat mediu pentru anunarea unui nou hypermarket sau a unei promoii. Investiiile Carrefour, n publicitatea prin radio s -au ridicat, n perioada ianuarie-martie 2008, la circa 937 mii de euro, n timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii de euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro. Intrarea hypermarketului Real, pe piaa din Bucureti i extinderea acestei reele la nivel naional a impulsionat i investiiile n publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, n primele trei luni ale acestui an, competiia n calupurile de publicitate s-a purtat ntre acest brand i Carrefour, cele dou cheltuind mpreun, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaiu de publicitate la posturile TV.

Tabelul nr 1 : Topul hypermarket-urilor in 2007 Nr.Crt Firma Cifra de afaceri (mil. euro) 791 409 Profit net (mil. euro) 24,6 -47,6 Angajati Marja profit net 3% -12% Profit/Angajat (mii euro)

1. 2.

3.

Carrefour Romania Real Hypermarket Romania Romania Hypermarche (Cora)

5006 4437

5 -11

406

12,5

2793

3%

17

Strategia grupului Carrefour n Romnia

Grupul Carrefour a achiziionat n schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin aceast achiziie, Carrefour intri pe segmentul supermarket-urilor n Romnia, pentru a complete prezena sa puternic pe cel al hypermarket-urilor. Artima deine 21 de supermarket-uri n vestul Romniei cu o suprafa de vnzare total de 21.000 metri ptrai. Firma a realizat n 2006 vnzri de 75 milioane de euro fr TVA i prevede la sfritul lui 2007 o cifr de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fr TVA. Achiziia ilustreaz strategia grupului Carrefour de a-i ntri prezena pe pieele n cretere,printr-o abordare multi format, sub un singur brand, adaptat local. Aceasta permite de asemenea extinderea acoperirii geografice a grupului francez n Romnia. Investiia total n rebranduire a magazinelor Artima n Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro.

18

Revista Bussines Magazin, nr 198 (35/2008) http://www.auchan.ro/ http://www.carrefour.ro/ http://www.carrefour.com/ http://www.cora.ro/index.php?menu=home http://www.emergingmarkets.org/ http://www.stiucum.com/marketing/marketing-mix/216/managementulmarcilor45132.php erbulescu Luminita, Bondrea A. Aurelian, Grdan DanielAdrian, Geangu Iuliana Petronela,Managementul mrcii i imaginii de marc ,Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucureti, 2006

19