coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Management

Aplicatie finala(Comunicarea interna si motivarea angajatilor) Introducere n teoria organizaiilor

Tenea Madalina Grupa 4,anul 1

Bucuresti

A.Parte teoretica:

ntr-o organizaie comunicarea prezint o importan capital. Dac ar fi s ne referim numai la decizia managerial si ar fi suficient sublinierea c o bun adoptare a acesteia si o reusit execuie a ei sunt de neconceput fr o comunicare perfect ntre membrii echipei manageriale si ntre acestia si restul angajailor. Managementul const, mai presus de orice, n realizarea, cu ajutorul comunicrii, a unui proces de influenare interpersonal exercitat ntro situaie anumit si ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor obiective. A conduce nseamn a comunica, nseamn, nainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonailor si posibilitatea de ntoarcere a informaiilor. Astzi, comunicarea a devenit din ce n ce mai important si mai nuanat. n viaa profesional, angajaii se confrunt cu un exces de informaii, dar si cu insuficiena si chiar absena comunicrii. Informarea si comunicarea sunt dou noiuni diferite, ns interdependente. Informarea pune persoanele n relaii cu anumite informaii, iar comunicarea pune persoanele n relaii cu alte persoane. Ce nseamn ns a comunica? Acest termen const n transmiterea unor informaii de ctre o surs ( emitor ) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale si mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice ( codificate ) si retransmiterea unui mesaj ( rspuns ) de la receptor ctre emitor ( definiie preluat din manualul Conducerea resurselor umane Radu Emilian ). O bun comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciproc care va favoriza dezvoltarea organizaiei spre nfptuirea obiectivelor propuse, putndu-se crea astfel un climat uman generator de eficien si satisfacii. Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o poziiona, de a-i conferi o personalitate recunoscut si o identitate distinct fa de concuren. Comunicarea intern este aceea care se dezvolt n cadrul relaiilor dintre resursele umane ale organizaiei. Ea este cea care se impune cu prioritate n cadrul politicii de comunicare a ntreprinderii. O organizaie nu va putea s-si creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct personalul su este insuficient informat, ascultat.

Activitatea managerial nssi este un proces complex si continuu de comunicare. O cerin special fa de manager este aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. De el depinde n mare msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile si de felul n care i ascult pe cei din jurul su ; pentru c deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea. Specialistii propun si tehnici de succes n ceea ce priveste ascultarea. Angajaii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. O bun comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern si, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei. Comunicarea intern contribuie la construirea imaginii organizaiei alturi de comunicarea extern ( relaiile organizaiei cu piaa si cu partenerii de afaceri ). Comunicarea este, astfel, o necesitate n cadrul organizaiei, la locul de munc, mbogind coninutul propriei personaliti si integrnd informaiile primite si transmind noi informaii. Ea este mijlocul prin care se confer unitate ntregii activiti dintr-o ntreprindere. Comunicarea ajut ntregul personal din organizaie s se descopere, s converseze, s se contrazic si s cad de acord, s ia decizii mpreun etc.Totodat, o comunicare eficient i va ajuta pe oameni s stie ce urmreste organizaia, ce se asteapt de la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit. (www.scritube.com) Imaginea organizaiei depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc. Experiena a artat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici si s explice dificultile, s difuzeze succesul si s-si vnd meritele (Conducerea resurselor umane Radu Emilian ). Comunicarea reprezint una dintre cele mai importante activiti dintr-o organizaie (Harris & Nelson, 2008). Sanchez (2006) afirm: "Modul n care o organizaie i concepe i i administreaz Comunicarea spune mai multe despre cultura ei dect oricare alt element de proces" (p. 40-41). Comunicarea intern este un instrument eficient pentru a face fata multor probleme la locul angajatilor. Proiectarea unui sistem eficient de comunicare intern depinde de diferii factori, cel mai important fiind gradul de organizare.Intr-o organizaie mic, eful companiei ar putea elabora un proiect de de munca.Este, de asemenea folosita pentru a micora absenta si a atenua nemulumirile angajatilor ,mbuntind astfel productivitatea i profitabilitatea

comunicare intern de unul singur,deoarece cele mai multe operaiuni sunt sub controlul lui. Atunci cnd vine vorba de o organizatie mare, alte categorii de personal cum ar fi serior directori, manageri i departamentul de resurse umane joac un rol vital. Dac te lupti pentru a comunica cu angajaii, urmtorul proces va uura problema dvs.(Internal Communication - At the Heart of Every Business) Directii si sensuri de comunicare: deficient frecvente Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite,(reelele de comunicare formal sunt descrise prin intermediul organigramei). Pentru a defini tipurile de comunicare formal e util s se sublinieze c exist dou direcii de comunicare(vertical i orizontal) iar n comunicarea vertical exist dou sensuri: descendent i ascendent. Reelele de comunicare formal presupun transmiterea de informaii ntre nivelurile ierarhice (comunicarea pe vertical) i ntre departamente i poziii similare (comunicarea orizontal). Comunicarea vertical ascendent (comunicarea de sus n jos sau comunicarea managerial)are pe manageri drept emitori i este ndreptat ctre nivelurile inferioare. De obicei, este folosit pentru mprirea sarcinilor, explicarea regulamentelor i practicilor, pentru solicitarea de informaii; sau, e folosit pentru transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilitii i uneori,pentru delegarea autoritii. n organizaiile eficiente comunicarea managerial are ca scop i motivarea angajailor i susinerea performanei prin crearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor caracteristice identitii colective. Cu alte cuvinte, comunicarea managerial este o parte important a comunicrii strategice: dincolo de rolul funcional este foarte important rolul ei n proiectarea i meninerea culturii, climatului i identitii organizaionale. Din nefericire, adesea se nregistreaz fluxuri inegale n comunicarea descendent: se poate ndrepta preferenial spreanumii salariai, i astfel se privilegiaz puterea de informaie i se creeaz un sistem nchis care conduce la apariia unor posibile patologii comunicaionale. O alt problem legat de comunicarea managerial este aceea c predomin de obicei transmiterea deciziilor, fr a se da i informaii suplimentare pentru punerea n practic a acestora (sau, n situaii n care este necesar, nu se deleag temporar autoritatea). Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat(ceea ce face ca i rezistena la schimbare s se amplifice adesea, n lipsa informaiilor). Comunicarea vertical ascendent (comunicarea de jos n sus) este ndreptat dinspre angajai spre manageri, atunci cnd se dau informaii despre punerea n practic a deciziilor, despre ndeplinirea sarcinilor i despre activitile desfurate. De asemenea, comunicarea ascendent

reprezint un feed-back pentru comunicarea descendent (angajaii sintetizeaz modul n care neleg responsabilitile i sarcinile ncredinate). deficien a comunicrii ascendente este interpretarea i filtrarea informaiilor oferite superiorilor: tendina de a sintetiza nu este duntoare, dar interpretarea informaiilor duce la denaturarea lor. Adesea exist i tendina de denaturare intenionat atunci cnd unii salariai i urmresc obiectivele personale i urmresc s i multiplice influena. Practicile de acest tip sunt duntoare pentru c sunt n defavoarea obiectivelor organizaiei, restul angajailor vor fi demotivai i pe ansamblu performana organizaiei va scdea. Cele dou sensuri n comunicarea pe vertical, descendent i ascendent, sunt asimetrice prin nsi definiia autoritii i structurii: managerii iau decizii i exercit funcia de organizare i control, ceea ce face ca fluxul descendent s fie mai intens dect fluxul ascendent. Greeala care trebuie ns evitat este aceea de a nu solicita informaii i feed-back angajailor: managerii risc s se desprind de aspectele reale din interior. Comunicarea pe orizontal se desfoar ntre angajai cu poziii similare sau ntre departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activitilor individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonarea departamentelor (care de regul sunt interdependente). n majoritatea organizaiilor ns, comunicarea pe orizontal este slab sau inexistent: se prefer canalele informale, ceea ce determin ns interpretarea i denaturarea informaiilor, precum i incertitudinea receptorilor n privina exactitii lor. Situaia se datoreaz adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu se contientizeaz necesitatea comunicrii pe orizontal). Comunicarea managerial se mrginete la circulaia pe vertical(informaiile nu circul i pe orizontal) ceea ce creeaz dispariti: angajaii de pe aceeai poziie ierarhic au impresia c sunt n posesia acelorai informaii ca i colegii de pe poziii similare (dei adeseori se creeaz diferene pentru c managerii nu practic o informare sistematic i periodic, ci o informare predominant pe sistemul fa-n- fa, deci angajaii cu care se colaboreaz cel mai mult sunt n posesia unui volum mai mare de informaii). (Comunicare interna in organizatii-Curs de Diana-Maria Cismaru)

B.Studiu de caz:

Scurta prezentare a organizaiei avute n vedere

Bneasa Bucureti este o companie de morrit i panificaie din Romnia. Compania a fost privatizat n 1996. Acionarul majoritar este Overseas Distribution, cu 83,43% din titluri. Firma are o reea proprie de magazine, produsele fiind distribuite de Overseas Group. (http://ro.wikipedia.org/wiki/B%C4%83neasa_Bucure%C8%99ti ) Bneasa se preocup permanent sa furnizeze produse i servicii de nalt calitate, astfel nct clienii si s beneficieze de o valoare superioar, angajaii i partenerii de afaceri s mpart easc succesul su, iar acionarii companiei s dispun de un randament superior al investiiei.

Compania este certificata cu Sistemul de Management al Calitatii conform ISO 90012001, acordat de SIMTEX-OC.

Top Managementul companiei si-a propus:

sa asigure conditiile pentru cunoasterea, mentinerea si imbunatatitrea continua a sistemului de management al calitatii;

sa asigure resursele materiale si umane adecvate implementarii si mentinerii prezentei politici si a obiectivelor calitatii;

sa asigure realizarea unui nivel ridicat de calitate a produselor oferite cu respectarea cerintelor legale aplicabile in domeniul sau de activitate;

sa asigure motivarea tuturor salariatilor in vederea indeplinirii sarcinilor si a responsabilitatilor;

sa se orienteze continuu catre satisfacerea clientilor si sa induca rigurozitatea pentru calitate; sa analizeze periodic politica SMQ si obiectivele SMQ, pentru a se asigura de adecvanta si eficacitatea lor continua.

( www.pastebaneasa.ro )

Obiectivele studiului si ipoteza/ipotezele ce fundamenteaza aplicaia.

Dupa cum am specificat si in plan , vom studia comunicarea intern din departamentul de vnzri Baneasa. Una din dimensiunile pe care cercetarea si-a propus sa o surprinda se refera la tipul de competente de comunicare detinute de angajatii firmei Baneasa, nivelul competentelor pe care le poseda, accentul pe care angajatorii il pun asupra acestora si oportunitatile oferite de acestia in vederea dezvoltarii lor.Toate aspectele enumerate au fost evidentiate in cadrul interviurilor individuale realizate cu reprezentanti ai firmei manageri si personal cu functii de conducere in cadrul departamentului de resurse umane-analiza acestora fiind prezentata in continuare. Indiferent de specificul domeniului de activitate al companiilor,al caracteristicilor postului si nivelului acestuia etc sunt necesare unele sau altele dintre diversele tipuri de competente de comunicare pentru exercitarea la un nivel oprim al profesiei.Printre situatiile de utilizare a competentelor de comunicare mentionate de angajatorii intervievati se numara:elaborarea de memo-uri pentru fiecare solicitare interdepartamentala,discutarea in echipa a tuturor sau a celor mai importante proiecte, rezolvarea de conflicte la nivelul echipelor de lucru,expunerea de solutii innovative pentru ameliorarea deficientelor si eficientizarea activitatii,comunicarea manageriala verbala sau scrisa ,negocierea de contracte cu clientii si partenerii,intocmirea de rapoarte scrise,in contactele directe sau prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare(telefon,fax,email) cu parteneri sau clienti romani si straini ( comunicarea intr-o limba de circulatie internationala) etc.

Demersul analitic/ Demersul investigativ

Numrul de angajai ai companiei Baneasa este de aproximativ 250 mprii pe 6 departamente : departamentul de vnzri , departamentul de producie ,departamentul de aprovizionare,

departamentul de logistic ,departamentul financiar i departamentul de resurse umane.Fiecare departament este condus de unul sau doi manageri. Vom studia comunicarea intern din departamentul de resurse umane.Acesta este format din 30 de angajai. Aadar, eantionul va fi format din 15 angajai selectai aleator,8 barbati si 7 femei cu varste cuprinse intre 22 si 50 de ani si cu o vechime de minim 3 ani(vechimea medie din companie este de 6 ani).

Modalitati de comunicare la nivelul companiei Baneasa La nivelul organizatiei exista mai multe tipuri de canale de comunicare: comunicarea formala si informala, comunicare ierarhica( cu superiorii/subalternii), comunicare cu ceilalti membri ai echipei( intre angajati cu statut professional similar), comunicare cu partenerii de afaceri sau clientii, comunicare orala si in scris s.a.In general, conform declaratiilor persoanelor intervievate, in cadrul firmei Baneasa se practica o comunicare directa, descentralizata pe tipuri de nivel middle management, eficienta din perspective activitatii firmei.O atentie speciala se acorda comunicarii pe orizontala, deosebit de importanta indeosebi in situatiile in care se impun decizii rapide care implica angajarea a doua departamente conexe,dar si pentru activitatea curenta. Politica de resurse umane a companiei incurajeaza si dezvolta prin diverse modalitati acest segment al comunicarii: comunicarea la nivelul grupurilor de lucru. Sa comunicam mai mult si mai bine, adica sa clarificam eventualele probleme, dupa cum declara unul dintre intervievati,director de resurse umane. Pentru facilitarea comunicarii interne,firma a dezvoltat o intreaga strategie, care cuprinde atat programe de formare, cat si alte modalitati ,proceduri si instrumente, printre care: Induction chiar din momentul angajarii fiecare persoana este prezentata prin

Intranet celorlalti colegi(un scurt CV, pozitia ocupata, responsabilitatile care ii revin etc) si, la randul ei, are posibilitatea de a cunoaste indeaproape structura si activitatile grupurilor de lucru si departamentelor prin vizitarea, impreuna cu un reprezentant al compartimentului de resurse umane si de la propriul department,a tuturor celorlalte departamente. Manualul noului angajat prin intermediul Intranetului sunt prezentate noilor

angajati informatii detaliate privind regulile/procedurile de comunicare atat in interiorul

organizatiei(comunicarea ierarhica si intre angajatii cu statut similar), cat si cu angajatii altor companii. Pachetul de resurse curente de comunicare formulare tip pentru diverse

documente cereri, memo-uri, faxuri etc.; coordonatele colegilor;coordonatele celorlalte companii din cadrul grupului; ghid de comunicare prin email etc. Intranet-ul transmiterea principalelor pachete informationale manageriale;

semnalarea evenimentelor curente; oportunitatile de formare/promovare etc. Newsletter-ul companiei prin intermediul caruia sunt prezentate in detaliu cariere individuale in cadrul companiei si proiecte importante aflate in curs de desfasurare. TNA instrument de analiza a nevoilor individuale de formare.

Acestor modalitati de facilitare a comunicarii si a procesului de adaptare la specificul si conditiile postului si activitatii,li se adauga programele de formare organizate de companie in vederea dezvoltarii competentelor de comunicare. Perspectiva angajatilor fata de comunicarea in cadrul firmei Baneasa Principalele aspecte discutate inpreuna cu persoanele intervievate s-au referit la competentele de comunicare in adaptarea sarcinilor de lucru si la sistemul de relatii la locul de munca. Au fost analizate si situatii concrete de utilizare a competentelor de comunicare precum si experienta participarii angajatilor la cursuri de formare care au avut si componente relevante pentru dezvoltarea competentelor de comunicare.Am incercat sa aflu astfel care este perceptia indivizilor asupra acestui tip de competente,care sunt modalitatile cele mai utilizate pentru dezvoltarea acestora si in ce masura exista o corelatie intre viziunea angajatorilor si cea a angajatilor in ceea ce priveste nevoile de formare a competentelor de comunicare.

Rolul competentelor de comunicare in realizarea sarcinilor curente la locul de munca in cadrul firmei Baneasa Cu cateva exceptii, toti cei intervievati au indicat faptul ca testarea competentelor de comunicare nu a fost un simplu criteriu la angajare ci un pas absolute necesar pentru a face fata sarcinilor curente de lucru din firma Baneasa .Indiferent de pozitia ocupata si de atributiile avute la locul de

munca intervievatii s-au referit la o larga varietate de astfel de competente dobandite sau dezvoltate la locul de munca. In unele cazuri, insuficienta dezvoltare a competentelor de comunicare a condos la dificultati de adaptare si chiar la esecuri profesionale. In cursul interviurilor au fost prezentate mai multe exemple de situatii in care angajati aflati intr-o pozitie ce presupunea in primul rand consultarea si lucrul in echipa si-au pierdut locul de munca in principal datorita incapacitatii de comunicare cu colegii. In comunicarea la locul de munca pot interveni o serie de factori perturbatori. Au fost oferite si exemple de probleme ridicate de insuficienta dezvoltare a unui anumit tip de competente de comunicare. Astfel, au fost mentionate mai multe cazuri in care comunicarea a fost perturbata de diferite stiluri de conducere si delegare a responsabilitatilor in cadrul aceleiasi companii (autoritate/liberale) sau chiar de diferite moduri de intelegere a autoritatii. Exista o legatura directa intre adaptarea la sistemul de relatii de la locul de munca si randamentul in rezolvarea sarcinilor curente. Pentru ambele aspecte, competentele de comunicare sunt extreme de importante. Au fost descrise mai multe situatii in care un bun randament la locul de munca a creat dificultati in relatiile cu ceilalti colegi sau superiori ierarhici.

Rezultatele obinute; analiza si interpretarea acestora Rezultatele arata ca este absolut necesara comunicarea in orice fel de organizatie.Fara comunicare o firma nu poate reusi niciodata . Angajaii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. O bun comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern si, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei. Cei mai multi angajati (13 din 15) au afirmat ca este necesara comunicarea intr-o organizatie si ca ii ajuta pe ei si pe colegii lor sa isi coordoneze activitatile.Mai putini(2 din 15 angajati ) au afirmat ca lucreaza mai bine atunci cand nu exista comunicare.De asemenea 9 din 15 angajati au afirmat ca se simt mai motivati daca exista comunicare cu seful,6 din 9 afirmand contrariul. Persoanele investigate au mentionat o varietate de efecte determinate de utilizarea la locul de munca a competentelor de comunicare: o mai buna organizare a muncii, cresterea calitatii muncii,

eficientizarea activitatii, corelarea autonomiei in luarea deciziilor cu un grad sporit de responsabilitate, ameliorarea productivitatii la nivelul intreprinderii.

C.Bibliografie: 1. manualul Conducerea resurselor umane Radu Emilian 2. Harris & Nelson, 2008). 3. Sanchez (2006) 4. Internal Communication - At the Heart of Every Business 5. Comunicare interna in organizatii-Curs de Diana-Maria Cismaru 6. www.scritube.com data 01.06.2011 ora 18:34 7. http://ro.wikipedia.org/wiki/B%C4%83neasa_Bucure%C8%99ti data 02.06.2011 ora 00:34 8. www.pastebaneasa.ro data 02.06.2011 ora 00:42

BANEASA CHESTIONAR ROLUL COMUNICARII IN ORGANIZATIE ASUPRA MOTIVARII SI

ANTRENARII ANGAJATILOR 1.Sex F M

2. Ct de important este existena comunicarii intr o organizatie? a)foarte importanta b)imi este indiferent,pot lucra bine si cu ,si fara comunicare c)lucrez mai bine daca nu exista comunicare

3.Daca exista comunicare intre Dvs si angajator , randamentul Dvs va creste? a)da b)nu c)randamentul meu va ramane acelasi

4.Daca intre manager si angajat comunicarea si relatia este una negativa atunci randamentul Dvs: a)va scadea b)va creste c)relatia negativa cu managerul nu imi influenteaza randamentul

5. Conducerea superioara va ofera o idee clara despre directia de actiune a companiei? a)da

b)nu c)neutru

6. Sunteti multumit de directia strategica a companiei? a)satisfacut b)nesatisfacut c)nici satisfacut, nici nesatisfacut

7.Comunicarea va motiveaza? a)da b)nu

8. Va ajuta comunicare interna sa va intelegeti mai bine sarcinile si atributiile? a)da b)nu

9.Este comunicarea obligatorie intr-o organizatie? a)da b)nu c)depinde de organizatie

10.Este importanta existenta motivarii intr-o organizatie? a)da,lucrez mai bine atunci cand sunt motivat b) Nu am nevoie de motivaie pentru a-mi duce sarcinile la ndeplinire.

11.Lucrati mai bine atunci cand exista comunicare? a)da b)nu