COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

ntreprinderea agroalimentar - continuare

O ntreprindere este mijlocie cnd ndeplinete simultan urmtoarele condiii: - numrul de salariai este mai mare de 49 i mai mic de 250; - volumul anual al cifrei de afaceri nu depete 40.000.000 sau totalul activului bilanier nu este mai mare de 27.000.000 . O ntreprindere este mic cnd: - are mai puin de 50 angajai; - cifra de afaceri este cel mult 7.000.000 sau totalul activului bilanier este mai mic de 5.000.000 . Dup proprietate, o ntreprindere este mic sau mijlocie, atunci cnd participarea unei ntreprinderi mari la proprietatea acesteia este de cel mult 25% din capitalul social. Comisia European definete ntreprinderile mici (microntreprinderile) pe acelea care au mai puin de 10 angajai. n Romnia, n acest domeniu, opereaz legea 346/2004. Potrivit legii, ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: - au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250; - realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8.000.000 , sau au un rezultat annual al bilanului contabil care nu depete echivalentul a 5.000.000 ; - respect criteriul de independen: sunt considerate independente ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o alt ntreprindere, ori de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. n funcie de numrul mediu anual de salariai, nttreprinderile mici i mijlocii se clasific n: - microntreprinderi pn la 9 salariai; - ntreprinderi mici 10 49 salariai; - ntreprinderi mijlocii 50 249 salariai. Dac avem n vedere sezonalitatea obinerii materiilor prime de natur agricol, ca i posibilitile de depozitare i de pstrare a acestora, unele ntreprinderi au funcionare continu (ex: ntreprinderi de morrit i panificaie), iar altele funcionare sezonier. n cel de-al doilea caz, apar probleme legate de: - gradul de utilizare a capacitilor de producie n cursul anului; - permanentizarea forei de munc; - apovizionarea cu materii prime i pe o perioad ct mai mare i buna lor pstrare i conservare. Pentru reducerea caracterului sezonier managementul ar putea avea n vedere msuri, cum ar fi: - dezvoltarea de metode de conservare; - producerea de produse complementare; - asigurarea unui aparat de producie, a crui capacitate s permit absorbirea vrfurilor de ncrctur ( funcionarea n 2 3 schimburi);

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

- prelucrarea primar a unor materii prime (sfecl de zahr, cartofi, fructe) i pstrarea lor ca
produse semifabricate. Procednd astfel, se atenueaz nfluena negativ a activitii sezoniere asupra folosirii capacitilor de producie i asupra performanelor economice ale ntreprinderii. Pe baza tipurilor de uniti existente n agricultur n industria alimentar, n domeniul distribuiei i al consumului produselor agroalimentare se pot identifica (n perspectiv) 2 importante subsisteme socio economice, funciunile de producie de transformare agroindustrial, de distribuie aliomentar, de consum, realizndu-se astfel: Funciuni 1. producie 2. transformare agroindustrial 3. distribuie alimentar 4. consum Subsisteme socio - economice Capitalist Artizanal (industrial) Exploataii de subzisten sau Exploataii agricole familiale de semisubzisten comerciale sau societi comerciale (legea 31/1990) Transformare casnic Societi comerciale de diferite tipuri Distribuie familial pe piee Societi comerciale private (en tradiionale gros, en detail) - consum n exploataii de - consum individual; subzisten i - restaurante; semisubzisten; - colectiviti - consum individual

Constituirea, n timp, a unor cooperative, avnd ca domeniu de activitate prelucrarea produselor agricole i distribuia produselor agroalimentare ar conduce la apariia subsistemului cooperatist ntlnit n componena sistemelor agroalimentare din diverse ri. Este evident c n cele dou subsisteme funciunile respective se vor realiza n uniti care se deosebesc ntre ele prin: - amplasare teritorial; - tehnologiile practicate; - calitatea produselor; - metodele de management utilizat; - relaiile cu mediul ambiant; - performanele economice, etc. Delimitarea acestor subsisteme i caracterizarea lor succint s-a fcut din punct de vedere teoretic, puritatea lor este discutabil, lucru explicabil prin faptul c, alturi de relaiile dintre componentele fiecrui subsistem pot s apar legturi i ntre cele ale diverselor subsisteme. n esena lui, ns, fiecare subsistem i pstreaz specificul, predominnd elementele care l difereniaz. ntreprinderea agroalimentar organizare structural

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

ntreprinderile agroalimentare au organizare structural (organigrama) care conine organisme de management participativ, funcii manageriale (manager general i manageri aflai la diferite nivele ierarhice). Dispun de: - componente operaionale (secii, ateliere, mori, etc), n care se realizeaz pregtirea material organizatoric a produciei i se desfoar procese de producie. Ele alctuiesc subsistemul operaional al ntreprinderii. n cazul acestuia, prezint interes: - modul n care se utilizeaz materiile prime; - randamentul n prelucrarea materiilor prime; - calitatea produselor obinute; - scurtarea pe ct posibil a ciclului de producie, unde acesta este mai lung (scurtarea pe baz de cercetri tiinifice), mai cu seam unde aui loc procese naturale i biologice pentru diminuarea cheltuielilor. - componente fuincionale pentru diverse activiti: - financiar contabil; - programare coordonare; - aprovizionri - marketing; - vnzri; - resurse umane. Mai exist i alte componente cu atribuii specifice: - mecano energetic; - investiii transport; - CTC laboratoare; - control financiar de gestiune. Modul n care sunt delimitate i dimensionate aceste componente, ncadrarea lor cu personal favorizeaz funcionarea sistemului ntreprindere agroalimentar i realizarea obiectivelor.

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

Managementul strategic aprut n perioada 1960 1970, arunci cnd, observndu-se schimbrile mediului ambiant, s-a trecut i la un nou tip de management. El se bazeaz pe elaborarea i aplicarea unor strategii la nivelul unitilor economice care s identifice oportunitile strategice i s asigure obinerea unui avantaj competitiv. Este necesar s se priveasc n perspectiv, ca urmare a dinamicii rapide a mediului ambiant. Este nevoie n acest sens de o gndire strategic (n opoziie cu cea static), creia s i se adauge o cultur organizaional favorabil, n baza crora s se aduc schimbri n activitatea ntreprinderii pentru a rspunde cerinelor de adaptare la mediul ambiant. Definirea strategiei este diferit, fcndu-se referire la: - obiective; - resurse; - decizii i aciuni viznd alegerea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor. Strategie = Totalitatea obiectivelor ntreprinderii, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii acesteia. Pentru fundamentarea strategiilor se vor avea n vedere:

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

- prognoze tiinifice, tehnice, comerciale, financiare; - efectuarea de studii de diagnosticare i analize SWOT; - efectuarea de studii de marketing (realizarea de studii ecologice).
Studiile de diagnosticare au n vedere: - mediul ambiant al ntreprinderii, cu accept pe factorii din afara ei: factorii din mediul larg i din mediul concurenial (concurena provenind de la ntreprinderi de acelai fel, evoluia pieelor); - potenialul ntreprinderii (diagnostic intern), determinndu-se capacitatea productiv, financiar, comercial, resurse umane, etc. Pentru formularea strategiei economice ce va fi formulat se propune folosirea unei matrici prin care se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei mediului, denumit matricea puncte forte puncte slabe ocazii oportuniti ameninri). Experiena rilor dezvoltate evideniaz o serie de particulariti ale ntreprinderilor care opereaz n sistemul agroalimentar. - aceste ntreprinderi sunt nevoite ntr-o anumit msur s asigure creterea lor economic pe piee, n cea mai mare parte a timpului, saturate sau n progres slab, consecina a descreterii prii bugetului pe care familiile o consacr procurrii alimentelor. Chiar dac n termeni reali cheltuielile alimentare ale familiilor progreseaz, aceast evoluie lent este explicat mai cu seam prin modificarea modelelor de consum alimentar care ncorporeaz mai multe produse transformate, sevicii de distribuie i de consum n afara domiciliului. - managerii acestor ntreprinderi evolueaz ntr-o lume de incertitudini fa de care ei trebuie s elaboreze strategii. Ca incertitudini: - preurile materiilor prime agricole nregistreaz anumite fluctuaii; - variaia ratelor de schimb al crei impact este considerabil pentru ntreprinderile care opereaz pe piee mondializate; - fluctuaiile ratelor dobnzilor; - evoluia gusturilor consumatorilor; - strategiile concurenilor. Unele ntreprinderi au atins o mrime considerabil i o complexitate ridicat astfel nct deciziile se iau ntr-un sistem organizaional divizat, cuprinznd componente funcionale specializate, ntr-o asemenea organizare existnd o reea de luare a deciziilor n care, aa dup cum se arat, acestea rmn diluate, cu toate c exist o comunicare i un sistem de control performante. Strategiile sunt marcate i de influena exercitat de divergenele ce pot s apar ntre manageri, muncitori i asociai, presiunile grupului din ce n ce mai diversificate i internaionalizate. n rile dezvoltate, evoluia sistemului agroalimentar s-a bazat pe strategii de cretere intern i extern i pe o ampl micare de concentrare n puine ntreprinderi i grupuri de mrime mare.

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

Strategiile au fost grupate pe 3 direcii principale: - mrime; - activiti; - localizare. a. n ceea ce privete mrimea, strategiile de cretere i aciunile de concentrare au dus la constituirea de grupuri industriale i financiare puternice. Ele influeneaz considerabil att ntreprinderile mici i mijlocii care subzist n anumite nie de transformri ale alimentelor ct i asupra majoritii consumatorilor planetei. Ideea de baz de la care s-a pornit a fost c mrimea ntreprinderii genereaz n multe cazuri putere, deci, capacitate de a ptrunde pe pia, de a controla filierele i de a proteja unele din aceste poziii domonante prin jocul a diverse bariere de intrare. b. n ceea ce privete activitile, acesta este legat intim de producie, modul n care produsele sunt puse pe pia (distribuite), s-au cutat rspunsuri la ntrebri de felul: ce produse se vor fabrica?, dac se va mri numrul de produse (diversificare)?, dac ntreprinderile se specializeaz?. n situaia diversificrii, dar i a specializrii, cnd este vorba de un produs nou, intervin activiti de cercetare-dezvoltare a noi produse. Se cerceteaz: - condiiile de acceptare a noilor produse; - comportamentul consumatorilor; - condiiile de formare a unei atitudini favorabile din partea consumatorilor referitoare la oferta viitoare. i cu acest prilej se caut rspunsuri pentru ntrebri de felul: - care vor fi procedeele de fabricare?; - care vor fi costurile la care se vor obine produsele?; - care sunt posibilitile de promovare i de comercializare a produselor?. Strategiile menionate privite n contextul integrrii agroindustriale corespund: - politiciilor de produse i de mrci; - strategiilor de difereniere i de publicitate; - opiunilor ntre specializare i diversificare;

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

- identificrii diferitelor forme de economie de scar.

c. n ceea ce privete localizarea, s-au elaborat strategii speciale privind amplasarea ntreprinderilor, opiunile fiind corelate cu: - sursele de asigurare cu materii prime; - pieele de desfacere. Probleme mai complexe sunt n cazul strategiilor de multinaionalizare, unde opereaz imperative tehnice (asigurarea cu materii prime, transformarea lor industrial), expunerea proiduselor pe pia, operndu-se pe teritorii geografice extinse, restricii comerciale, obiective financiare, etc. ntreprinderile i grupurile urmresc s-i perfecioneze activitatea pentru a face fa concurenei tot mai acerbe ca urmare a suprasaturrii unor piee. Managementul resurselor umane n ntreprinderea agroalimentar 1. Rolul resurselor umane n ntreprinderea agroalimentar: Funciunea de personal cunoate o alt abordare datorit rolului deosebit care revine resurselor umane n orice organizaie. Aspecte: - asigurarea aportului acestora la realizarea obiectivului; - dezvoltarea sub diverse aspecte a resurselor umane. Resursele umane dein un rol privilegiat n activitatea ntreprinderii. Ca urmare, resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale ntreprinderii. Abordrile manageriale actuale au orientat atenia de la factorii materiali ctre resursele umane. Resursele umane i manifest spiritul creator att n plan economic i n cel tiinific i spiritual. Componenii resurselor umane ale unei ntreprinderi nu pot fi redui n concepia managerului la un simplu factor de producie. Managerii i oamenii pe care i conduc interacioneaz ntr-un larg sistem.

COMUNICARE MANAGERIAL

cursul 4

Important este s se cunoasc c indivizii sunt din punct de vedere sociologic unici, ei au nevoi, atitudini, deschidere spre responsabiliti, asumare de riscuri, niveluri de cunotiine i potenialuri diferite. n plus, oamenii se caracterizeaz i printr-o anumit inerie n schimbare, i n acelai timp, printr-o mare adaptabilitate la diferite situaii. Dac managerii nu neleg complexitatea i individualitatea oamenilor, ei pot alege greit generalizarea despre motivarea conducerii i a comunicrii. Se poate aprecia c managementul resurselor umane este de un fel deosebit, dac avem n vedere particularitile acestuia, dac se iau n considerare principiile n cazul celui referitor la diferite input-uri ale ntreprinderii. Se poate afirma c managementul resurselor umane apare ca o activitate complex, abordndu-se din multiple puncte de vedere (economic, social, psihologic, etc) aceste resurse, urmnd ca ele s fie asigurate, formate, utilizate i motivate astfel nct s se satisfac interesele lor, dar s se ating i obiectivele ntreprinderii.