Bazele managementului IEI 3 Curs 2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care

reprezint funciile managementului: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control. Previziune Organizare

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Coordonare

Antrenare Figura 1. Funciile managementului

Evaluare-control

Principalele trsturi caracteristice ale funciilor managementului sunt: activitile care alctuiesc funciile managementului sunt specifice managerilor; se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul; se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice; difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul; au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de previziune i organizare, nivelurile de la baza piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice funciile de coordonare, antrenare i control.
Manageri superiori Manageri mijlociii Manageri de prim linie

Previziune

Organizare

Figura 2 Timpul consumat de manageri pe funcii ale managementului

Coordonarea i antrenarea

Control

Bazele managementului IEI 3 Curs 2 Previziunea Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde, deci, la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i mai ales realiste. Probleme de previziune ce trebuie soluionate de manageri: CE se va face? CND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CT va costa? Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere, probabilitate de realizare i obligativitate, n trei categorii principale: - prognozele; - planurile; - programele. Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Acestea conin un set date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul organizaiei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planul organizaiei pe cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile pe termen lung (3-5 ani) sunt forma de concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5-2 ani) reprezint expresii ale politicilor organizaiei. Programele reprezint cea de a treia modalitate principal de concretizare a previziunii. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate elementele cuprinse fiind obligatorii i prezint un grad ridicat de certitudine. Programele cuprind previzionri referitoare la activitile cu un caracter puternic operaional, cel mai adesea de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb. n esen, activitile specifice funciei de previziune sunt: elaborarea direciilor previzibile de evoluie a firmei; cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute; elaborarea strategiilor, politicilor i ansamblului orientrilor privind evoluia viitoare a firmei, precum i a strategiilor ce trebuie adoptate pentru utilizarea mijloacelor existente n scopul atingerii, n condiii optime, a obiectivelor; programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a cestora n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aici; planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilirea modului de utilizare. Organizarea Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.). Acestea sunt grupate pe posturi, formaii de

Bazele managementului IEI 3 Curs 2 munc, compartimente i atribuite personalului, avnd n vedere criterii, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare realizeaz combinarea resurselor umane, informaionale, financiare, etc. la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i ntreprinderii n ansamblul su. Organizarea cuprinde dou activiti principale. Prima activitate const n organizarea de ansamblu a ntreprinderii, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional, prin intermediul crora se asigur structura ntreprinderii. A doua activitate const n organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producia, personalul, etc. Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei. Coordonarea Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflecta att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor etc.,- ct i a executanilor nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. Coordonarea mbrac dou forme: - bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back- ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor. - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, modalitate folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul edinelor. n condiiile organizaiilor moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Simptomele lipsei de coordonare lipsa de precizie a scopurilor urmrite; aciuni neadecvate; nesincronizarea aciunilor; definirea imprecis a responsabilitilor. Antrenarea Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Antrenarea are un pronunat caracter operaional i are ca scop implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor cei revin deduse din obiectivele organizaiei. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.

Bazele managementului IEI 3 Curs 2 Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai endogeni i exogeni ai organizaiei; - s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei; - s fie gradual, adic s satisfac necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. Cerinele realizrii eficiente a funciilor de antrenare i coordonare sunt urmtoarele: ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor; existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme, ct i al fiecrui grup de lucru; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii; atent i judicioas selectare i pregtire a personalului. Control-evaluare Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie implic patru faze: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Pentru a fi eficace este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului an,trimestru, lun etc. Funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n organizaia modern, control-evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz - efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace. Realizarea funciei de control presupune urmtoarele cerine existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evidenierea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden. 4