Pentru ca managerii s poat lua decizii strategice pentru organizaie, trebuie s-i pun o serie de ntrebri de tipul: Ct cost

mbuntirea calitii? Care sunt costurile dac nu se mbuntete calitatea? Aceste ntrebri referitoare la costurile calitii au generat interes determinnd evoluia calitii. Cu toate c ntregul personal recunoate importana calitii, o serie de studii sesizeaz existena unor confuzii legate de relaia cost-calitate, la muli manageri. Este evident c rspunsul la ntrebarea Care este costul calitii slabe sau al noncalitii?, este greu de obinut, ns efectele mbuntirii acesteia sunt spectaculoase. Hewlett-Packard a estimat costurile nerealizrii lucrrilor corect de prima dat ca fiind 25-30% din venituri n timp ce Motorola a redus costurile calitii slabe cu 5%, fa de vnzrile totale, ceea ce a nsemnat economii de aproximativ 480 mil. $ pe an. (J.E. Ross 1994).

9.1. DEFINIREA COSTURILOR CALITII

Costul calitii a fost definit n lucrrile de specialitate n mai multe variante, dup cum urmeaz: Costul calitii apare reprezint costul pe care l implic evitarea eecului ca urmare a erorilor n procesul de fabricaie sau n utilizare. (costul pe care l implic grija ca totul s fie fcut corespunztor specificaiilor determinate de la nceput). Costurile calitii sunt adesea definite drept costuri care apar datorit slabei caliti care exist sau poate aprea. Costul datorat nendeplinirii cerinelor clienilor sau costul defectelor
276 LIVIU ILIE

Toate activitile realizate care nu susin n mod direct obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calitii. Desigur toate aceste abordri ale conceptului de cost al calitii, nu dau rspuns la o ntrebare esenial: Care sunt standardele de calitate pentru a ndeplini ateptrile clienilor?. n teorie, rspunsul are la baz un principiu economic: Calitatea este acceptabil atunci cnd costul marginal egaleaz venitul marginal. Acest lucru nseamn c cheltuielile cu mbuntirea calitii se vor face pn cnd profitul suplimentar egaleaz costul obinerii lui. n practica economic costul marginal i venitul marginal este greu de msurat i definit. O problem important este de a defini costurile calitii adugate (suplimentare) i costurile ascunse ale noncalitii. Acest lucru este foarte dificil mai ales n perspectiva implicaiilor strategice de lung durat. Costul calitii sau mai exact al noncalitii, reprezint preocuparea att la nivelul firmelor individuale ct i la nivel naional. Dac lum n considerare competitivitatea naional, putem arta c n firmele din S.U.A. costurile calitii reprezint 25% din venituri, comparativ cu Japonia unde ele se situeaz n jur de 5% (J. E. Ross, 1994). Costul calitii sczute n firmele individuale i potenialul de mbuntire a calitii pot fi hotrtoare pentru activitatea i competitivitatea lor. T. Peters (1987) spune c experii au ajuns la concluzia c slaba calitate poate costa 25% din costurile cu personalul ntr-o firm productoare de bunuri i 40% ntr-o firm prestatoare de servicii. Exist o prere general c aceste costuri variaz ntre 20 i

30% din vnzri. Costurile calitii influeneaz n mod hotrtor potenialul de cretere a profitabilitii la firmele productoare de bunuri i servicii.
Managementul calitii totale 277

9.2. EVOLUIA CONCEPTULUI DE COSTURILE CALITII

Se cunoate c opinia oamenilor de afaceri ntotdeauna a fost aceea c mbuntirea calitii nseamn creterea costurilor, respectiv o calitate mai ridicat nseamn costuri mai mari. Aceast concepie a fost studiat de maetrii spirituali ai calitii. Astfel J. Juran a examinat problema calitii i a ajuns la concluzia c profiturile, datorate calitii bune, depesc costurile. A. Feigenbaum, a introdus conceptul de controlul total al calitii i a dezvoltat principiul potrivit cruia calitatea este preocuparea fiecruia. n 1979 Ph. Crosby a introdus conceptul foarte popular calitatea este gratuit. Astzi s-au conturat trei puncte de vedere referitoare la costurile calitii: 1. Nivelul mai ridicat al calitii nseamn costuri mai mari. Se cunoate c atributele calitii, cum ar fi de exemplu performana, cost mai mult n ceea ce privete munca, costurile materiale i alte costuri. Profitul suplimentar generat de mbuntirea calitii nu compenseaz costurile suplimentare. 2. Costurile mbuntirii calitii sunt mai mici dect economiile rezultate. Acest punct de vedere a fost promovat iniial de Deming i a fost pus n aplicare de ctre productorii japonezi. Economiile obinute se datoreaz faptului c se reduce munca suplimentar datorat remedierii greelilor, se reduc rebuturile i alte cheltuieli directe referitoare la defecte. Acest concept este aplicat mai mult la firmele japoneze care sunt orientate ctre mbuntirea continu a proceselor. 3. Costurile calitii sunt acelea care conduc la depirea costurilor produsului sau serviciului prestat corespunztor de prima dat. Aceast viziune este agreat de susintorii filosofiei Managementului Calitii Totale. Costurile includ att costurile directe ct i pe cele rezultate din pierderea de clieni, de piee i alte costuri ascunse i oportuniti pierdute care nu sunt identificate de sistemele contabile moderne. Chiar i astzi, multe firme au tendina de a ignora aceast oportunitate datorit unei continue concentrri asupra volumului
278 LIVIU ILIE

produciei sau a frustrilor legate de dificultatea cuantificrii legturii dintre volum i calitate care este generat i de modul de nregistrare i evideniere din contabilitate. Un studiu fcut n 1987 asupra a 94 de companii din S.U.A., a relevat faptul c 31% din firme au msurat regulat costurile calitii i chiar printre acestea productivitatea era considerat ca un factor mai important care influeneaz profitul mai mult dect calitatea. Nu a surprins faptul c motivul major care mpiedic msurarea acestor costuri a fost lipsa implicrii din partea managementului de vrf (J. E. Ross 1993). Ph. Crosby spunea c zero defecte este standardul de

performan absolut iar costul calitii este preul non-conformitii cu acest standard. Multe companii i stabilesc obiective de performan printre care chiar zero defecte, dar costurile pot fi foarte mari. Un alt principiu al lui Ph. Crosby (1979) se refer la msurarea calitii: Msura calitii este preul nonconformitii Msurnd calitatea prin calculul preului risipei, timp, efort, materiale consumate necorespunztor exprimate n uniti monetare se pot direciona eforturile pentru mbuntirea i msurarea acesteia. Aceast exprimare monetar se refer la un procent din vnzri, iar Crosby sugereaz c standardul ar fi 2-3%. Aceast valoare a fost acceptat i multe firme o folosesc ca int i msur a progresului.

9.3. TIPOLOGIA COSTURILOR CALITII

Programele de calitate realizate n cadrul firmei, cuprind o serie de activiti care genereaz costuri suplimentare. O prim clasificare a costurilor calitii este: costuri cauzate de pierderi (rebuturi); costuri de pregtire. Costurile cauzate de pierderi (rebuturi), reprezint costuri interne, ele apar n cazul n care rezultatele muncii nu corespund modelelor de calitate elaborate, iar n cazul produselor sau serviciilor ele nu corespund specificaiilor sau standardelor de calitate impuse.
Managementul calitii totale 279

Aceste costuri sunt descoperite nainte ca produsul sau serviciul s fie oferit clienilor. n aceast categorie se includ: costuri datorate risipei, reprezint costuri suplimentare datorate unei organizri defectuoase a muncii, folosirii unor materii prime i materiale de baz i auxiliare nepotrivite; costuri cu rebuturile, reprezint costurile cu produsele necorespunztoare care nu pot fi reparate, refolosite sau vndute; costuri datorate recondiionrilor, se refer la recuperarea produselor, prin repararea accesoriilor defecte, pentru ca produsul s corespund cerinelor clienilor; costurile datorate calitii inferioare, atunci cnd produsele de calitate inferioar sunt vndute mai ieftin. Costurile cauzate de pierderi pot s apar i atunci cnd produsul sau serviciul nu corespunde nivelului de calitate cerut de ctre clieni, iar acest lucru se descoper numai dup furnizarea acestuia ctre clieni. Ele reprezint costuri externe i cuprind: costurile cu repararea produselor returnate; costurile de garanie, cuprind costurile aferente produselor care nu corespund cerinelor de calitate i pe care firma le nlocuiete n perioada de garanie; costuri de restituire, pentru produsele care nu sunt acceptate de ctre consumatori i care sunt returnate. Aceste costuri includ i transportul; costuri datorate reclamaiilor, respectiv obligaiilor firmei n perioada de garanie (de exemplu: renunarea la comenzi dac s-au gsit produse necorespunztoare sau ntreruperea colaborrii cu o firm n cazul reclamaiilor fcute de clieni). n aceste cazuri se vor nregistra costuri suplimentare cauzate de deplasri, telefoane, faxuri, instruirea personalului, pentru influenarea

pozitiv a clienilor; Costurile de pregtire, se refer la programarea, implementarea i meninerea sistemului de Managementul Calitii Totale. Aceste costuri pot fi antecalculate, ele cuprind: costuri cu formularea, definirea preteniilor referitoare la caracteristicile materiilor prime de baz i auxiliare, la calitatea (instruirea) personalului mai ales n cazul serviciilor, la procesul
280 LIVIU ILIE

tehnologic, la performanele echipamentelor de producie, a utilajelor i instalaiilor, etc.; costuri cu elaborarea programelor de calitate, a programelor de folosire a produselor, testri nainte de lansarea produsului n fabricaie, etc.; costuri cu instruirea personalului: executani, manageri de la toate nivelurile; alte cheltuieli: deplasri, aprovizionare, comunicaii, etc. legate de realizarea programelor de calitate. O alt clasificare a costurilor calitii, este mprirea lor n patru grupe, astfel: prevenire, evaluare, eec intern, eec extern. Costurile de prevenire, includ costurile corespunztoare activitilor care nltur i previn defectele din cadrul procesului de producie. Sunt incluse activiti cum ar fi: planificarea calitii, examinarea procesului de producie, pregtire, analize, verificarea proiectrii, formarea personalului, marketing care au ca scop evitarea calitii sczute. Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca acestea s ajung la clieni. Sunt costuri asociate msurrii, testrii sau controlului produselor pentru a asigura conformitatea cu standardele calitative i cerinele de eficien i includ: verificarea materiilor prime, testarea parametrilor tehnologici; inspecia final, verificarea nivelului stocurilor de materii prime i de semifabricate; verificarea metrologic a aparatelor de msur etc. Costurile eecului, includ pe cele din timpul procesului de producie (interne) sau dup ce produsul a fost livrat (externe). Costuri rezultate din eec intern sunt cele care se refer la defectarea mainilor, la slaba calitate a materiilor prime i materialelor, la rebuturi, i la recondiionri etc. Costuri rezultate din eec extern se refer la returnri de produse, costuri de garanie, costuri ascunse legate de insatisfacia clienilor, pierderea clienilor etc. Recunoaterea importanei relative pe care o au costurile de eec externe a fcut ca multe companii s-i ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor ctre satisfacia total a clientului, ca form de msurare a calitii.
Managementul calitii totale 281

Multe din costurile noncalitii sunt clasificate n cele patru categorii definite anterior. Se pot asemui cu forma unui iceberg care este vizibil doar 10% n timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivit pentru c cele 10 procente vizibile se refer la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere, inspecie, returnri de bunuri n garanie i costurile asigurrii calitii. Pentru multe firme aceste elemente reprezint costuri totale. Atunci cnd costurile ascunse ale calitii sunt cuantificate, controlate i reduse, o firm poate

obine beneficii substaniale. Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de prevenire ar trebui probabil s fie prioritare pentru c este mult mai puin costisitor a preveni defectele dect a le corecta. Legtura dintre aceste costuri este scoas n eviden de regula 1-10-100. o unitate monetar cheltuit pentru prevenire va economisi 10 uniti pe ntru evaluare (corecie) i 100 pentru costurile eecului. Aceast regul este respectat de multe firme. J. Harrington (1992) mparte costurile calitii n dou categorii: Costuri directe ale noncalitii, de exemplu, costurile suportate de ctre ntreprindere pentru a evita erorile sau pentru a le corecta. Costuri indirecte ale noncalitii, de exemplu, costuri ca urmare a nesatisfacerii clientului. Costurile directe ale noncalitii sunt divizate n 5 categorii, astfel: prevenire; evaluare; anomalii interne; externe i de echipament. Aceste costuri la rndul lor sunt controlabile i costuri care rezult. Costurile controlabile, acestea pot fi calificate drept voluntare n msura n care ntreprinderea le investete deliberat pentru a reduce cazul anumitor riscuri de nonconformitate. Costurile controlabile sunt de prevenire i de evaluare. Costurile de prevenire, cuprind costurile angajate de ctre ntreprindere pentru a preveni, a diminua, chiar a mpiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. Sunt cheltuieli legate de: sensibilizarea i instruirea personalului cu calitatea; gestiunea documentar privind asigurarea calitii; auditul calitii; curenia, ntreinerea preventiv.
282 LIVIU ILIE

Costuri de evaluare, sunt sume angajate pentru a verifica (a msura), conformitatea produselor cu criteriile i procedurile stabilite. Ele includ: controlul asigurrii calitii; costurile ncercrilor i inspeciilor; ntreinerea i elaborarea echipamentelor de testare; revizuirea proiectelor executate. Costuri care rezult. Reprezint costuri-rezultate care provin direct din deciziile luate n fazele de prevenire i de detectare i corespund costurilor anomaliilor interne, externe i de echipament. Costurile anomaliilor interne, sunt costuri ale defeciunilor detectate nainte ca produsul s fie livrat clientului. Ele cuprind: rebuturi, returi, reclasare; aprovizionri inutilizabile; lips a instalaiilor, depanare i reparaiile; suprastocuri pentru a remedia piese potenial defecte i loturi refuzate. Costurile anomaliilor externe. Sunt costuri suportate de ctre firm pentru defeciuni detectate dup livrare, ele includ: costuri ale reclamaiilor; costurile generate n perioada de garanie; reveniri n ntreprindere;

 comisioane, reduceri; penaliti pentru ntrzierea n livrare; prim pentru asigurare care acoper lipsurile de produse la clieni. Costuri de echipament. Reprezint ostul investiiilor n materiale pentru a efectua controalele, precm i costul ocuprii spaiului. Costurile indirecte de noncalitate. Aici Harrington distinge 3 tipuri de costuri: costuri suportate de ctre client ca urmare a livrrii unui produs defectuos. De fapt este vorba de toate lipsurile, n dezavantajul clientului, ocazionate de noncalitatea produselor furnizate. Ele se datoreaz: scderii productivitii; ore suplimentare pentru a recupera ntrzierea datorat unei defeciuni; costul transportului pentru a returna marfa neconform; recurgerea la un echipament de ajutor.
Managementul calitii totale 283

costuri datorate insatisfaciei clientului fa de produsul livrat. Aici este vorba despre costurile de oportunitate suportate de ctre ntreprindere n cazul noncalitii. costuri datorate pierderii imaginii firmei. Nu este numai un produs particular din firm care suport nemulumirea clienilor, ci ansamblul gamelor de produse. Structura costurilor calitii potrivit AFNOR este urmtoarea: 1. Costuri ale anomaliilor interne: Returi, recondiionri, reparaii, remedieri, sunt operaii care au drept scop corectarea tuturor produselor nainte de livrare. Aceste operaii pot avea loc n cursul fabricaiei sau dup fabricaie. Rebuturile sunt produse care, din cauza deficienelor depistate la ele nu pot fi livrate, i prin urmare, sunt eliminate. Produsele declasate sunt produse al cror pre a fost diminuat ca urmare a neconformitii cu exigenele calitii sau din cauza unei cantiti de produse excesive ca urmare a unei slabe previziuni a vnzrilor. Aprovizionri inutilizabile, sunt produse i materii prime care nu mai pot fi utilizate pentru destinaia prestabilit din cauza unor erori de aprovizionare sau modificri aprute n concepia produsului / serviciului. Costuri de poluare. Costuri ale accidentelor de munc. Costuri ale absenteismului. 2. Costuri ale anomaliilor externe: Costurile reclamaiilor clienilor. Costurile de garanii. Comisioane, reduceri. Clieni pierdui. Rambursri n caz de prejudiciu cauzat unei persoane. Costurile primelor de asigurare. 3. Costuri ale obinerii calitii. 4. Costuri de evaluare. 5. Costuri de prevenire.
284 LIVIU ILIE

9.4. COSTURILE I AVANTAJELE MBUNTIRII CALITII

Costurile calitii se refer la msurarea beneficiilor mbuntirii calitii. Toate msurile de mbuntire a calitii trebuie evaluate (msurate) din punctul de vedere al costurilor. Introducerea Managementului Calitii Totale necesit eforturi umane i cheltuieli, iar beneficiile trebuie s le acopere. Realizarea unui proiect de mbuntire trebuie s asigure un raport beneficiu / cost favorabil. Pentru aprecierea rezultatelor Managementului Calitii Totale, deseori se msoar costurile activitilor, proceselor care nu se realizeaz la nivelul ateptat, cunoscute sub denumirea de costuri ale eecului sau ale nonconformitii. Clienii frustrai, modalitile ineficiente de realizare a activitilor i proceselor i simplele greeli cost organizaia. Costurile vor fi generate de: clieni nemulumii; munc suplimentar; venituri pierdute; efort irosit din partea angajailor etc. Scopul Managementului Calitii Totale este acela de a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat, iar reclamaiile i nemulumirile trebuie luate n serios i ndreptate. Feedback-ul n acest caz este foarte important. Organizaia trebuie s dispun de un sistem eficient prin care se analizeaz reclamaiile i greelile i se iau msuri pentru ca acestea s nu mai apar a doua oar. Realizarea lucrurilor bine de prima dat i de fiecare dat este un concept dificil de realizat ntr-o organizaie. A face greeli corecte (cinstite) nu trebuie s constituie un motiv de blamare a angajailor. Acestea pot fi rezultatul unei inovaii sau a unei iniiative iar precauia excesiv poate fi o sabie cu dou tiuri Este important s minimizezi greelile prin folosirea unor sisteme i procedee clare i printr-o munc de echip bine realizat. Managementul Calitii Totale asigur o planificare riguroas, care asigur condiii de a face lucrurile bine de prima dat, iar n cazul n care apar greeli, experiena dobndit permite eliminarea acestora. Dac apar totui n continuare erori i greeli, nseamn c organizaia nu dispune de metode eficiente de utilizare a feedback-ului. Dac se msoar costurile calitii, trebuie fcut distincie ntre costurile prevenirii i costurile eecului. Costurile prevenirii sunt acele costuri fcute pentru a stopa ca lucrurile s evolueze greit i care s
Managementul calitii totale 285

asigure c acestea sunt fcute corect. Avnd n vedere aceast constatare, costurile mbuntirii calitii se refer la: realizarea sistemelor de calitate, salariile personalului direct implicat, cursuri de pregtire, susinerea echipelor etc. Aceste costuri pot fi uor identificate. Costurile eecurilor sau a noncalitii n concepia lui G. Taguchi reprezint pierderi aduse organizaiei prin ieirea produsului pe pia. Costurile noncalitii sunt considerate interne, dac ele sunt rezultatul standardelor de performan reduse, raportate la client. Ele sunt considerate externe dac se datoreaz reclamaiilor i refuzurilor clienilor i afecteaz imaginea organizaiei pe pia. Costurile interne ale noncalitii sunt generate de angajai i de managementul organizaiei. Angajaii genereaz costuri interne printr-un interes sczut pentru

pregtire, prin lips de responsabilitate pentru calitatea prestaiei, prin implicare redus. Managementul organizaiei genereaz costuri interne printr-o organizare ineficient a activitii i prin lipsa de implicare. Costurile externe ale noncalitii sunt generate de structura i calitatea ofertei ca urmare a creterii exigenei clienilor i a competitivitii. Costurile eecurilor sau a noncalitii sunt adesea foarte dificil de msurat, fiind considerate costuri de oportunitate care sunt msurate prin pierderea acestor oportuniti. Aceste costuri includ insatisfacia clienilor interni i externi, eecul n instruirea personalului, costul refacerii anumitor produse care nu au fost fabricate corect de prima dat, timpul pierdut. Costurile eecului elimin satisfacia muncii. Costul real al calitii este eliminarea noncalitii n activitatea de producie. Dac lucrurile nu merg bine este esenial s stabilim cauzele eecului pentru ca aceste evenimente s nu mai apar din nou. Cnd satisfacia total a clientului devine definiia calitii produsului sau serviciului, apare nevoia dezvoltrii unor elemente care integreaz clientul ntr-un sistem de msurare i evaluare. Acest lucru genereaz luarea n considerare a unor aspecte cum ar fi: timpul de livrare; amabilitatea; corectitudinea etc. Aceast nevoie genereaz
286 LIVIU ILIE

preocuparea pentru calitate, i de aici costurile calitii, n activiti care de obicei sunt recunoscute ca genernd astfel de cheltuieli. Acest lucru va duce la concepia c toate activitile pot contribui la satisfacia total a clientului. Astfel costurile calitii includ acei factori care se afl n spatele proceselor de producie care sunt evidente (la vedere). n plus, devine necesar identificarea costurilor ascunse ale calitii asociate oportunitilor nevalorificate. Un fapt frecvent scpat din vedere este nivelul de mbuntire a productivitii i calitii care trebuie atins prin identificarea (cuantificarea) diferenei dintre costul care corespunde situaiei zero defecte i costul efectiv.

9.5. MASURAREA COSTURILOR CALITII

Studii efectuate asupra unor firme productoare de bunuri i servicii relev faptul c marea majoritate au un proces sau un program de calitate, respectiv au ncercat s msoare calitatea. Majoritatea firmelor care au ncercat msurarea costurilor calitii au fcut acest lucru combinnd informaii n i din afara sistemului contabil. Analiza categoriilor de costuri a scos n eviden concentrarea ctre cheltuielile directe de munc generate de rebuturi, recondiionare, refuzuri, etc. Studiul a indicat c aceste costuri, o dat colectate, nu au fost folosite dect n puine cazuri pentru organizarea i conducerea proceselor care s duc la o mbuntire a calitii, respectiv a satisfaciei clienilor. Un cost eficace al planificrii calitii i a sistemelor de control ar trebui s fie direcionat ctre scopul de baz al mbuntirii calitii care este susinerea unei strategii difereniate. Bineneles, dac o firm nu a dezvoltat o astfel de strategie, devine dificil identificarea acelor costuri ale calitii care genereaz diferenierea satisfaciei clientului. Pentru o firm multiprodus sau cu mai multe subuniti de

producie, aceast strategie poate fi diferit pentru fiecare segment de pia sau subunitate. Nu se obine un avantaj mare investind n echipament, instalaii sau mbuntirea proceselor fr o orientare ctre client. Ceea ce este bun pentru o firm poate s nu fie bun pentru alt firm.
Managementul calitii totale 287

Costurile de difereniere reflect acele costuri implicate de activitile caracterizate prin unicitate. Diferenierea poate de asemenea rezulta din modul de coordonare a acelor activiti interdependente care nu genereaz costuri prea mari dar n schimb creaz economii i competitivitate atunci cnd sunt integrate. Msurarea i analiza costurilor calitii care s faciliteze ndeplinirea unor imperative strategice legate de satisfacerea nevoilor clienilor trebuie realizat ntr-o manier care s ajute procesul de luare a deciziilor. Astfel, msurarea i analiza costurilor calitii trebuie s aib n vedere trei elemente: raportarea costurilor calitii; identificarea activitilor implicate; indicarea activitilor interdependente. Activitile i funciunile firmei nu sunt independente. Ele formeaz un sistem de interdependene generate de legturi i relaii. De exemplu, aprovizionarea de la un furnizor care are o calitate slab a produselor poate conduce la munc suplimentar, rebuturi, costuri cu service-ul ridicate. Aceste relaii, legturi, sunt dificil de identificat i sunt adesea scpate din vedere. Contabilitatea nu ajut la identificarea acestor legturi pentru c trateaz fiecare activitate individual i deci nu va furniza dect informaii pariale pentru luarea deciziilor i planificarea aciunilor. Unul din paii necesari elaborrii unui sistem de planificare i control este acela al identificrii acelor activiti i legturi care implic costurile calitii. Unele forme de tabele i organigrame liniare i matriceale pot fi folositoare pentru acest scop. Departamentele sau activitile apar aliniate n partea de sus iar costurile calitii n partea de jos spre stnga. La intersecia ntre una din categoriile costurilor de calitate i activitatea sau funcia implicat, poate s apar un numr (de exemplu 1, pentru responsabilitatea primar sau 2 responsabilitatea coordonrii). Reprezentarea grafic va scoate n eviden nevoile de cooperare, echipele interfuncionale, etc. O reprezentare similar poate fi divizat pe costurile prezente ale calitii i pe activiti. Astfel, costurile calitii sunt prezentate scond n eviden att costurile ct i responsabilitatea implicat de activitate iar aceast form de prezentare atrage mai mult atenia managementului de vrf.
288 LIVIU ILIE

O reprezentare grafic similar este i cea n care costurile calitii sunt exprimate n uniti monetare. Costurile pot fi difereniate pe subuniti, n timp, dup tipul costului sau pe produse. Costurile calitii pot fi exprimate folosind urmtoarele msuri: raportare la ora de munc, la costul muncii, pe unitate de cost de producie, pe unitate din vnzri, pe unitate echivalent de produs. Cel mai greu de evaluat este costul oportunitilor pierdute, care este un cost de eec extern. Acest cost ar fi de fapt profitul pierdut datorit cumprrii produselor i serviciilor de la competitori sau anularea comenzilor care nu concord cu cerinele clienilor. Este de asemenea dificil de a evalua relaia dintre dou sau mai multe costuri

care afecteaz costurile calitii, cum ar fi prevenirea i evaluarea. Tema discuiei privind costul unui sistem al calitii este urmtoarea; costurile nu sunt alocate ci sunt cauzate. Informaiile despre costuri nu rezolv problemele calitii i nici nu sugereaz anumite soluii. Problemele se rezolv descoperind cauzele deficienelor n calitate. J. S. Oakland (1992) ofer o baz de evaluare a costurilor innd seama de cerinele specifice referitoare la calitate. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe contribuia fiecrui departament la costurile calitii, respectiv pe categorii de costuri: prevenire, evaluare i cderi (defeciuni). Activitile structurate pe domenii, departamente i categorii de costuri ale calitii potrivit lui J. S. Oakland sunt urmtoarele: 1. Asigurarea calitii Costuri de prevenire Planificarea calitii. Pregtirea personalului. Costuri de evaluare Evaluarea recepiei a prelucrrii. Evaluarea produsului final. Costuri datorate cderilor Cderi interne. Cderi externe. 2. Cercetare, proiectare, dezvoltare Costuri de prevenire. Punerea la punct a specificaiilor (servicii, materiale, procese i
Managementul calitii totale 289

produse). Procese de proiectare constructiv, de realizare a prototipului. Costuri de evaluare Inspecia echipamentului. a mentenanei; a proiectelor i specificaiilor aferente. Costuri datorate cderilor Reprelucrare i corectri. Declasarea produselor i a serviciilor. Plngeri, reclamaii n garanie. 3. Producie / operaii Costuri de prevenire Pregtire inclusiv pregtirea supervizorilor. Procese de proiectare i prototipuri. Manipulare i depozitri speciale n timpul produciei sau al operrii. Supravegherea calitii n toate etapele. Costuri de evaluare Inspecia liniei sau a procesului (de ctre personalul de producie sau operator). Inspecia final a produsului sau verificarea final a serviciului (de ctre personalul de producie sau operator). Costuri datorate cderilor Costul total al rebuturilor sau al eforturilor inutile. Reprelucrare i corectare. nlocuirea produselor returnate sau refacerea serviciilor.

Declasarea produselor, materialelor i serviciilor. 4. Marketing i vnzri Costuri de prevenire Punerea la punct a specificaiilor de produs sau serviciu. Costuri de evaluare Analiza gradului de acceptabilitate a bunurilor i serviciilor. Costuri datorate cderilor Declasarea produselor i serviciilor. Plngeri ale clienilor, rspunderi i compensaii. Reclamaii n garanie i nlocuiri sau returnare de bani.
290 LIVIU ILIE

5. Aprovizionare Costuri de prevenire Aprobarea furnizorului. Costuri de evaluare Aprecierea vnztorului. 6. Departamentul de service Costuri de prevenire Evaluarea specificaiilor de produse / servicii. Procese de proiectare i prototipuri. Planificarea procedurilor de control n proces (on-line). Costuri de evaluare Evaluarea performanelor produsului sau serviciului finit. Costuri datorate cderilor. Plngeri ale clienilor. Service pentru produs sau client. Investigarea materialelor returnate i repararea acestora. 7. Depozitare, transport i distribuie Costuri de prevenire. Manipulare i depozitri speciale. Costuri de evaluare. Recepia i verificarea materialelor, a reperelor i serviciilor care au fost achiziionate din exterior. Verificarea i sortarea produselor sau serviciilor finite. Costuri datorate cderilor. Sortarea bunurilor returnate aflate n stoc. Recepia i verificarea bunurilor returnate. Verificarea i sortarea bunurilor, returnarea bunurilor. 8. Controlul materialelor Costuri datorate cderilor (defectuos). Controlul materialului rebutat. Materialele sunt reprelucrate, rectificate. Materialele, serviciile sau produsele finite s fie nlocuite. 9. Mentenan i inginerie Costuri de prevenire Echipamente i procese prototip. Planificarea i mentenana utilajelor i echipamentelor de
Managementul calitii totale 291

inspecie. Costuri de evaluare. Monitorizarea fiabilitii echipamentelor. Costuri datorate cderilor. Investigaii i reparaii ca urmare a plngerilor, returnrilor de

bunuri i a reclamaiilor n garanie. n interiorul unei organizaii pot exista multe documente i rapoarte utile, iar acestea pot ajuta procesul de determinare a costurilor calitii. Acestea sunt: Rapoarte despre utilizarea echipamentelor i a forei de munc; Rapoarte sau nregistrri de date despre utilizarea materialelor; Rapoarte de teren sau ale vnztorilor direci; Analize ale notelor de credit; Analize ale reprelucrrilor, reparaiilor, nlocuirilor, sau nregistrri sau autorizaii de returnare a banilor; Analizele salariilor i recompenselor; Rapoarte despre costul produciei sau al operaiilor; Rapoarte despre rebuturi; Reclamaii despre cheltuieli de deplasare; nregistrri despre inspecii, verificri, teste etc. Un program pilot ar trebui s stabileasc principalele elemente dintr-o zon restrns a companiei, sau pentru un singur produs sau serviciu. Finalitatea acestui program pilot este s determine scopul activitii i s obin aprobarea conducerii i angajamentul asumrii de ctre aceasta a costurilor sistemului calitii totale. n aceast faz trebuie, de asemenea, definite foarte bine categoriile de costuri i elementele acestora. O prim estimare a costurilor calitii ntr-o organizaie poate fi fcut prin combinarea datelor obinute ca urmare a discuiilor cu managerii i supervizorii cei mai potrivii. Fiecare presupunere i estimare utilizat n aceast prim faz de calcul trebuie s fie publicat ntr-un document care s fie distribuit managerilor corespunztori. (O. Pruteanu i alii 1998).
292 LIVIU ILIE

9.6. UTILIZAREA INFORMAIILOR PRIVIND COSTURILE CALITII

Informaiile privind costurile calitii pot fi utilizate pentru mai multe scopuri: Identificarea oportunitilor de cretere a profiturilor. Ajut la stabilirea bugetelor i luarea altor decizii de investiii (calitatea este generatorul lurii deciziilor de achiziionare de noi echipamente i renunarea la cele ineficiente; echipamentul necesar pentru refacerea produselor necorespunztoare calitativ devine ineficient dac munca de refacere este eliminat sau redus prin mbuntirea calitii). mbuntirea costurilor legate de aprovizionare i desfacere; Ajut la identificarea risipei de resurse cauzat de activiti care nu sunt cerute de ctre client (consumator); Identificarea sistemelor redundante; Determin dac costurile calitii sunt distribuite corespunztor pe procese i tipuri de produse; Ajut la stabilirea obiectivelor bugetare i la planificarea profitului; Identificarea problemelor de calitate; Este un instrument managerial pentru msurarea comparativ a relaiilor dintre input-uri i output-uri (de exemplu: efortul implicat pentru creterea fiabilitii comparativ cu costurile de

garanie). Instrument pentru analizele Pareto; Instrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de formulare i implementare a strategiei; Pentru evaluarea performanei; Costul sistemului la unele firme este generat de elemente care nu sunt legate direct de produs ci are n vedere elemente cum ar fi relaia, modul de tratare a clienilor, amabilitatea, durata de livrare a comenzii, acurateea i corectitudinea n efectuarea plilor i ncasrilor. Accentul se pune pe sursa de baz a mbuntirii procesului i analizelor pentru simplificarea procedurilor i reducerea duratei ciclului de activitate, (de producie), reducerea costurilor calitii i mbuntirea satisfaciei clienilor. Sistemele interne i
Managementul calitii totale 293

externe msoar performana prin comparaie cu ateptrile clienilor, aceste sisteme consider oportunitile pierdute drept nonconformitate cu ateptrile clienilor.

9.7. SISTEMELE CONTABILITII I MANAGEMENTUL CALITII

Experii sunt de prere c informaiile furnizate de ctre contabilitate nu ajut prea mult la reducerea costurilor i mbuntirea calitii i productivitii. Ele se bazeaz pe faptul c sistemul contabil nu poate identifica costurile ascunse ale calitii i ale slabei productiviti. Criticii subliniaz c sistemele de contabilitate ar trebui proiectate n aa fel nct s susin operaiile i strategia firmei care reprezint cele dou dimensiuni, n care calitatea joac un rol dominant. Acest lucru este tot mai evident n noile medii de producie, cunoscute uneori ca tehnologii avansate de fabricaie.

9.8. SISTEMUL STABILIRII COSTURILOR PE ACTIVITI

Majoritatea firmelor care msoar costurile calitii colecteaz informaii i statistici n afara sistemului contabil. Aceste date sunt agregate i nu reflect adevratul cost al calitii sau activitatea din cadrul procesului care a cauzat astfel de costuri. Merit s repetm c aceste costuri nu sunt alocate, ele sunt cauzate. O colecie de date i informaii sunt inutile dac aceste informaii nu ajut la identificarea surselor costurilor calitii astfel nct identificarea problemei s duc la rezolvare ei. Stabilirea costurilor pe activiti poate fi sistemul care asigur o colecie de informaii privind performana operaional i financiar i care analizeaz activitile importante ale unei firme din punct de vedere a procesului, a produsului i a costurilor calitii. Se potrivete foarte bine cu sistemul Managementului Calitii Totale pentru c ncurajeaz managementul s analizeze activitile i s determine valoarea lor din perspectiva clientului.
294 LIVIU ILIE

S ne imaginm cazul unei firme cu costuri de garanie excesive. Se pun urmtoarele ntrebri: Care este costul returnrilor? Care este cauza acestor returnri i care este activitatea care genereaz o astfel de situaie? Este furnizorul sau design-ul (proiectarea) de vin, sau una din multele activiti din producie? Cum poate fi mbuntit procesul (procesele) pentru a reduce costul returnrilor? Care este legtura

ntre costurile implicate de procesul de revizuire i reducerea costurilor cu garania? Care sunt implicaiile strategice? Conceptele acestui sistem pot conduce la gsirea unor rspunsuri. Sistemul reunete procesul de control i de analiz a activitii, ca procese interdependente, prin intermediul unei analize interfuncionale, care cuprinde: 1. Controlul procesului, identific cerinele clienilor interni i externi, definete ieirile (output-urile) fiecrei etape i determin intrrile n proces (input-urile). Procesul, n sens larg, ncepe cu ideea despre produs i se extinde prin parcurgerea ntregului ciclu de via al unui produs, pn la maturitate i scoaterea de pe pia. Aceast definire a procesului corespunde conceptului Managementului Calitii Totale. Se cunoate c n filosofia Managementului Calitii Totale aproape toate funciunile i activitile (procesele) unei afaceri sunt intercondiionate, nici una nu este separat. Obiectivele cheie i succesul organizaiei sunt dependente de procese ce se intercondiioneaz, care trebuie s se schimbe pe msur ce se schimb i mediul. Avnd n vedere c activitile, compun procesul, se poate concluziona c optimizarea procesului necesit aplicarea instrumentelor i metodelor de analiz a activitilor, din cadrul fiecrui proces i identificarea acelor activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. 2. Analiza activitii definete fiecare activitate din cadrul fiecrui proces i identific acele activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. Analiza activitilor este aplicabil att pentru clienii interni ct i pentru clienii externi. Unul din elementele acestui mod de abordare, este acela c ori de cte ori este posibil clientul intern poate s cear acele produse sau servicii interne pe care le dorete, ceea ce de fapt reprezint o extensie a conceptului de satisfacie a
Managementul calitii totale 295

clientului. Dac acest concept este aplicat clienilor externi, atunci se poate pune firesc ntrebarea: De ce acest concept nu poate fi aplicat i clienilor interni? Controlul procesului se transform n acest context n rezolvarea problemei mbuntirii continue. Tranziia de la verificarea final, care are doar rol de diagnostic, la controlul procesului se realizeaz n mai multe etape dup cum urmeaz: - Caracterizarea procesului, definirea activitilor cheie ale procesului; - Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; - Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea n vederea realizrii unui control mai eficient. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; - Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor, ceea ce presupune cunoaterea pas cu pas a procesului; - ncheierea controlului procesului care are ca rezultat mbuntirea calitii (creterea stabilitii procesului i reducerea variaiilor). Cu toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul de bucl nchis, care arat c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele trebuiesc

folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent, astfel nct firma s se poate apropia de obiectivul final zero defecte, indiferent dac punctele slabe se gsesc n proiectare, producie sau n achiziia de materii prime, materiale sau de echipamente. Pentru a putea controla calitatea unui proces, respectiv pentru a gsi activitile la care este posibil apariia unor defecte, este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analiza acestor msurtori. Pentru aceasta este necesar determinarea capabilitii procesului, care msoar gradul n care producia se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Capabilitatea se refer att la tolerana de proiectare stabilit n acord cu specificaiile produciei ct i la utilaje i echipamente folosite n producie. 3. Al treilea pas, este dezvoltarea unei relaii de tip cauz-efect, pentru identificarea elementelor care genereaz costurile calitii. n cazul costurilor, generatorul lor sunt chiar condiiile care le determin sau nevoia pentru o anumit activitate i de aici resursele consumate.
296 LIVIU ILIE

Dac costul implicat se refer la o activitate fr valoare, fr importan, el poate fi eliminat sau redus. Se estimeaz c 50% sau mai mult din activitile oricrei afaceri sunt generatoare de costuri mai mult dect de valoare (efecte, venituri). Sistemul stabilirii costurilor pe activiti consider c activitile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse i analiza procesului este necesar pentru a repartiza costurile acelor activiti care le genereaz. Sistemul recunoate costurile ca fiind generate de factori, alii dect volumul sau munca direct. n cazul costurilor unui produs, aceste costuri apar n urma desfurrii unor activiti precum comanda, pregtirea, timpul de stocare, timpul de ateptare, deplasarea intern a produsului, ntreinere, design. Concentrarea ctre proces, nu ctre produs, sugereaz trecerea la separarea activitilor n mici centre de cost sau centre de profit i identificarea pentru fiecare a generatorilor de costuri. Generatorii de costuri sunt ageni care fac ca activitatea s se desfoare. S considerm o firm care realizeaz diferite activiti cum ar fi: documentare; schimbarea programului de producie; achiziionarea unei noi maini sau schimbri n cadrul procesului. Dac scopul acestei firme este acela de a corecta costurile de ntreinere excesive, procesul de fabricaie va absorbi sarcini adiionale, costurile de distribuie vor crete, iar satisfacia consumatorului poate fi erodat datorit ntrzierilor i reparaiilor. Folosind sistemul ABC, costul real al produsului afectat poate fi determinat, la fel i impactul asupra bugetelor i asupra performanei. Acest exemplu ilustreaz impactul pe care l are conceperea i proiectarea unui produs asupra cheltuielilor totale pe care acesta le implic pe ntregul su ciclu de via. Aproximativ 80-85% din costurile pe care le implic un produs de-a lungul ciclului su de via, inclusiv cheltuielile de ntreinere i reparare, sunt localizate n aceast etap (concepere i proiectare). Sistemul poate furniza elementele cheie care s ajute la proiectarea unui produs care ndeplinete ateptrile clienilor i care poate fi produs i susinut la costuri competitive.