MANAGEMENTUL CALITII

n contextul economico-social actual, calitatea produselor s-a impus ca factor determinant al competitivitii ntreprinderilor, deoarece asigur capacitatea de adaptare la cerinele tot mai dinamice ale pieelor. .
Condiii actuale: intensificarea concurenei prin mondializarea pieelor; creterea exigenelor utilizatorilor (clienilor, beneficiarilor) determinat de progresul tehnic n general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaie, creterea nivelului de cultur; creterea exigenelor societii n ceea ce privete protecia vieii, sntii i mediului nconjurtor, fiind introduse n acest sens restricii i reglementri privind caracteristicile ecologice ale produselor i proceselor de fabricaie. Avantajul competitiv se obine prin: ncrederea clienilor n produsele furnizate certificarea calitii ; ncrederea clienilor n ntreprinderea furnizoare implementarea i certificarea unui sistem de management al calitii; satisfacia utilizatorului final.- realizarea unui produs care s corespund cerinelor.

Calitatea produselor nu reprezint un scop n sine, ci o consecin a calitii tuturor activitilor din ntreprindere, a ntregului sistem de organizare i conducere.

satisfacerea unei necesiti; conformitate fa de cerine; conformitate pentru scop sau utilizare; un cost mai sczut pentru o utilitate dat; totalitatea caracteristicilor de marketing, proiectare, fabricaie i ntreinere ale produsului complex i serviciului n uz, prin care acestea vor ndeplini necesitile clientului. ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer acesteia aptitudinea de a satisface cerinele explicite sau implicite..
Calitatea produsului se exprim printr-un ansamblu de caracteristici formulat fie prin contracte, comenzi sau solicitri n raporturile directe dintre beneficiar i productor, fie explicitat prin standarde sau norme, fie exist ca stri de fapt determinate de produse similare aflate la un moment dat pe pia. caracteristici intrinseci, care definesc performanele tehnico-calitative ale produselor; preul de vnzare, care trebuie s fie corelat cu performanele; termenele de livrare care trebuie respectate; serviciile oferite, care constau n faciliti, garanii acordate, livrarea pieselor de schimb, activiti de service.

MANAGEMENTUL CALITII Cerinele pentru calitate sunt expresii ale nevoilor care se refer n egal msur la cerinele pieei (implicite), cele contractuale (explicite), cerinele interne ale ntreprinderii privind rentabilitatea ct i cerinele societii privind protecia vieii i a mediului. Din acest motiv, cerinele pot lua aspecte diferite dup cum se refer la performane, fiabilitate, rentabilitate, aspecte economice privind costurile de realizare, ct i cheltuielile de ntreinere i exploatare, protecia mediului nconjurtor.

Calitatea este o variabil continu, att n timp ct i n spaiu, ceea ce este considerat de calitate n prezent poate s nu mai corespund n viitor, ceea ce este specific pe un segment de pia poate fi complet infirmat n alt parte.

Calitatea unui produs, respectiv modul n care acesta rspunde cerinelor, este determinat de o serie de activiti i procese interdependente care se desfoar n cadrul ntreprinderii(fig.1.1).
Marketing Proiectare Aprovizionare Planificarea produciei Producia propriu-zis Verificri, ncercri, probe Fig.1.1. Activiti n interdependen care determin calitatea produsului 1.Calitatea concepiei, determinat de activitile de marketing i proiectare, definete msura n care produsul proiectat satisface cerinele de calitate. 2.Calitatea fabricaiei determinat de aprovizionarea cu materii prime i materiale, de planificarea produciei i execuia propriu-zis, definete msura n care realizarea produsului este conform cu concepia. 3.Calitatea livrat care include activitile de inspecie, ncercare, msurare, ambalare, depozitare, vnzare, distribuire, materializeaz calitatea efectiv livrat ctre beneficiar. 4.Calitatea n exploatare definete msura n care produsul satisface cerinele pentru care a fost proiectat, pe durata ntregului su ciclu de via.

Scoatere din uz Asisten tehnic i ntreinere n exploatare Vnzare, distribuire Ambalare, depozitare

Calitatea este dinamic (evolueaz n timp), relativ (funcie de cerine) i complex (influenat de numeroase activiti ale ntreprinderii).

MANAGEMENTUL CALITII

Indicatorul sintetic al calitii i competitivitii: Ntj =

sau

k
is1

k ij
il

p ij
pij

is 2

k
k il k ij

k il
ij

p ij

Ntj =

k
is1

k ij
il

is 2

pij

unde: Ntj reprezint nivelul tehnic al produsului j; kij valoare de prospect a caracteristicii i a produsului j; kil valoarea caracteristicii i a produsului l ales ca referin; pij ponderea de influen a caracteristicii i asupra imaginii de ansamblu a produsului j; i s1 U s 2 caracteristicile de calitate adoptate pentru a caracteriza produsul analizat; s1 submulimea caracteristicilor care trebuie s fie ct mai mari pentru a aprecia favorabil produsul (randament, sarcin util); s2 submulimea caracteristicilor care trebuie s fie ct mai mici pentru a aprecia favorabil produsul (consum specific de energie). n funcie de referinele alese pentru comparaie se determin: nivelul tehnic calitativ de conforman performanele produsului se compar cu parametrii caracteristicilor prevzui n documentaia de fabricaie omologat; nivelul tehnic calitativ mediu performanele produsului se compar cu media caracteristicilor de calitate ale produselor concurente aflate pe pia; nivelul tehnic calitativ de vrf performanele produsului se compar cu ale produsului concurent considerat de cea mai bun calitate la un moment dat.

Se evideniaz poziia pe pia a ntreprinderii i a produselor sale, pentru a se orienta strategia de produs.

Evoluia din ultimele decenii a factorului calitate s-a fcut de-a lungul a patru direcii caracteristice: 1. Creterea ponderii factorilor calitativi n detrimentul factorilor cantitii, utilizai n evaluarea performanelor ntreprinderii. 2. Trecerea de la o viziune reactiv a calitii la o viziune activ i strategic, funcia de inspecie capt tot mai mult un caracter dinamic i de prevenire. 3. Extinderea noiunii de calitate n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii i implementarea de sisteme de asigurare a calitii. 4. Integrarea din ce n ce mai puternic a diferitelor faete funcionale ale calitii (comercial, economic, socio-organizaional, strategic).

MANAGEMENTUL CALITII

ansamblul activitilor de planificare, organizare, control i mbuntire a calitii.[Juran]

inerea sub control (stpnirea) calitii ncepnd cu identificarea cerinelor de calitate ale clientului, proiectarea, fabricaia i terminnd cu utilizarea. Feigenbaum, autorul acestui concept, a identificat patru trepte ale controlului:
Controlul concepiei care implic stabilirea specificaiilor necesare realizrii calitii din punct de vedere al costurilor, performanelor, fiabilitii i securitii n funcionare ale unui produs, n funcie de nevoile reale ale utilizatorilor, incluznd localizarea surselor posibile de deficiene; Controlul n recepia de la furnizori, care vizeaz acceptarea n condiii minime de risc a materialelor i componentelor conforme specificaiilor, punnd accent pe responsabilitatea furnizorilor; Controlul produsului i produciei se efectueaz n scopul prevenirii i detectrii abaterilor de la calitatea cerut, astfel nct s se produc numai piese conform condiiilor din specificaii; Studii speciale sunt efectuate pe ntreaga traiectorie de realizare a produsului, n scopul localizrii principalelor cauze care determin neconformiti ale produselor, s determine posibiliti de mbuntire a calitii prin permanentizarea aciunilor corective. O categorie aparte a studiilor speciale se refer la stabilirea condiiilor de lucru (parametrii de control ai proceselor) folosind n acest scop metode statistice.

concept integrator care se bazeaz nu numai pe stpnirea calitii pe tot parcursul realizrii unui produs, dar i pe inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare. [Ishikawa]

totul trebuie fcut corect de prima dat i de fiecare dat, deziderat care se poate realiza numai nlturnd cele dou cauze principale generatoare de rebuturi, respectiv nivelul insuficient de cunotine i neatenia. [Crosby]
Acest concept teoretic trebuie aplicat n practic pe parcursul tuturor etapelor de realizare a unui produs, genernd un ansamblu de cinci zerouri semnificative: zero defecte de fabricaie, zero ntrzieri n livrarea produselor, zero stocuri, zero birocraie informaional,zero pene n funcionarea utilajelor, cea ce n mod normal ar trebui s conduc la zero reclamaii i evident zero nemulumiri din partea clientului, aceasta constituind obiectivul principal al calitii totale. De asemenea, nu se poate face abstracie de la aspectele sociale din cadrul ntreprinderii. Condiii normale de munc i o bun imagine social a ntreprinderii se obine prin aplicarea metodei zero accidente de munc, ce ar conduce la o mai bun protecie social a personalului, la

MANAGEMENTUL CALITII

mbuntirea condiiilor de munc. O mare importan sub raportul eficacitii produciei i a unei imagini sociale favorabile o are aplicarea cu succes a metodei zero conflicte.

permanentizarea aciunilor de mbuntire a calitii prin parcurgerea sistematic i continu a celor patru etape [Deming].

Planific Stabilire obiective Determinarea metodelor de realizare a obiectivelor Acioneaz Instituie ca regul ce a reuit Aciuni corective pentru eecuri

Execut Educare i instruire Aplicare

Verific Evaluare rezultate

Fig. 2.1. Ciclul Planific - Execut - Verific - Acioneaz

calitatea funcionrii ntreprinderii ca sistem n ansamblul su i n corelaie cu mediul exterior, produsul fiind n esen rezultanta acestei funcionri.
Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global, pus n aplicare n ntreprindere, pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite, calitatea obiectivelor i funcionrii acesteia. Calitatea total reprezint o generalizare a noiunii de calitate n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, avnd ca scop rentabilizarea pe termen lung a acesteia, prin satisfacerea cerinelor de calitate ale clienilor, ct i obinerea de avantaje pentru toi salariaii firmei i pentru societate. Calitatea total are un puternic caracter evolutiv, n sensul de mbuntire continu a calitii tuturor proceselor i activitilor din ntreprindere. Aceasta presupune aplicarea principiului zero defecte i parcurgerea sistematic a ciclului PlanificExecut Verific Acioneaz. Conceptul de calitate total adaug o semnificaie amplificat noiunii de calitate, aceasta devenind astfel o referin pentru orice activitate desfurat n ntreprindere, deci caracterizndu-se ca un concept global care integreaz urmtoarele aspecte: calitate n relaiile cu furnizorii i clienii externi ; calitatea prestrilor de servicii; calitatea imaginii ntreprinderii pe pia; calitatea relaiilor interne i externe; .calitatea locului de munc i lucrului fiecrui individ. 5

MANAGEMENTUL CALITII

sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, pe mbuntirea continu a calitii tuturor proceselor i activitilor.
Satisfacie maxim a clienilor Scderea preurilor mbuntirea calitii Scderea costurilor Creterea productivitii Motivarea i satisfacerea salariailor Creterea profitului Creterea cotei de pia

Fig. 2.2. Obiectivele calitii totale

Total Toate activitile din ntreprindere sunt intercorelate i implicate n realizarea calitii + Calitate Satisfacerea cerinelor clienilor prin aplicarea conceptului zero defecte i mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora

+ Management Antrenarea i implicarea ntregului personal

Fig.2.3.Elementele de definire ale managementului calitii totale

presupune asigurarea succesului n competiie prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien pentru ntreprindere care s fie oferite clienilor la un pre minim i ntr-un timp ct mai scurt (Peters Thomas).
6

MANAGEMENTUL CALITII

Politica excelenei nseamn depirea ateptrilor clienilor, propriilor salariai i concurenilor. Strategia excelenei ncearc s gseasc un mod de atingere concomitent a trei aspecte: rezultate maxime, calitate maxim, timp minim. n acest sens sunt necesare o serie de atitudini manageriale cum ar fi: preferin pentru aciune rapid; atenie acordat opiniilor clienilor; favorizarea spiritului inovator; insuflarea de motivaii executanilor; identificarea unor valori fundamentale n jurul crora s fie mobilizai salariaii; crearea unor structuri organizatorice simple; crearea unui mediu de lucru flexibil. n acelai timp s-au identificat unele abiliti absolut obligatorii pe care trebuie s le aib un manager i anume: creativitate, sensibilitate, viziune adaptabilitate. Cptarea acestor aptitudini se face prin instruire. Pentru atingerea excelenei este necesar s aib loc o cretere de ansamblu a activitii tradus ntr-o cretere a mijloacelor proprii, a raportului valoare real/valoare marginal a aciunilor, a dividendelor pltite, a capitalului social i a eficienei vnzrilor. Aprecierea excelenei se face prin analiza calitii managementului, calitii produselor, soliditii financiare, capacitii de atragere a fondurilor, dezvoltarea competenei, responsabilitatea artat fa de mediu. Analiznd aceste aspecte i ncercnd evidenierea doar a celor fundamentale, se poate aprecia c strategia excelenei se refer la: inovare continu, sinergie intern, reacii rapide, parteneriat cu beneficiarii i furnizorii

Principiile managementului calitii totale internalizarea relaiilor de tip client-furnizor; dezvoltarea resurselor umane dezvoltarea culturii calitii motivare i leadership

1.Internalizarea relaiilor de tip client- furnizor. Respectarea cerinelor de calitate pe ntreaga traiectorie de realizare a produsului,presupune abordarea fiecrei activiti n strns legtur cu activitile din amonte i aval, adic o extrapolare de tip client-furnizor extern, la toate legturile funcionale i operaionale ale ntreprinderii (fig.2.4).

Cerine de calitate

Proces A (client- furnizor)

Caracteristici calitate Feed-back informaional

Proces B (client- furnizor)

Fig.2.4. Internalizarea relaiilor client-furnizor Fiecare compartiment sau lucrtor trebuie s se considere ca fiind un client intern i n acelai timp un furnizor intern n raporturile sale cu celelalte compartimente/lucrtori.

MANAGEMENTUL CALITII 2.Cultura calitii. Aplicarea managementului calitii totale ntr-o organizaie presupune dezvoltarea unei culturi a calitii, prin promovarea unui nou sistem de valori centrat pe calitate, care se bazeaz pe un nou stil de management cu trsturi creative, participative, care s coreleze obiectivele firmei cu interesele angajailor. Dezvoltarea culturii calitii presupune adoptarea unor aciuni i atitudini specifice cum ar fi: Aplicarea unei noi filozofii fa de clieni, angajai i furnizori, respectiv clientul este considerat elementul principal, angajaii s reprezinte activul cel mai valoros, iar furnizorii s fie privii ca extensii ale organizaiei; Promovarea conceptului Kaizen, prin care se nelege o mbuntire gradat, continu a modului de a efectua munca, avnd ca obiectiv ridicarea nivelului calitii lucrului fiecrui individ; Promovarea conceptului zero defecte care s asigure orientarea lucrului spre prevenirea apariiei defectelor att la realizarea unor operaii sau faze tehnologice ct i a deficienelor n funcionarea diferitelor compartimente; Crearea unui ambient de lucru bazat pe respect, ncredere i credibilitate, prin informaii corecte ascendente i descendente, ncurajarea asumrii de responsabiliti, comunicare eficient i permanent att ntre angajai ct i ntre conducere i salariai; Implicarea permanent a fiecrui salariat ncepnd de la conducerea de vrf a organizaiei, a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n realizarea i mbuntirea calitii; Promovarea lucrului n echip la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. 3.Dezvoltarea resurselor umane., Factorul uman este considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii, plecnd de la premiza c asigurarea coerenei trinomului muncitor-metod-main n relaie cu mediul ntreprinderii constituie factorul determinant n desfurarea proceselor la nivelul standardelor de calitate . Dezvoltarea resurselor umane, poate fi structurat pe urmtoarele trei categorii de activiti: instruire i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei. Activitatea de instruire asigur furnizarea de cunotine i abiliti necesare pentru a face fa cerinelor unui post, n timp ce activitatea de dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare n cadrul organizaiei i se raporteaz att la nivel de angajai, ct i a managerilor. Dezvoltarea organizaional asigur creterea eficienei organizatorice, prin mijloacele tiinei comportamentale a factorului uman. Aceasta implic o serie de activiti cum ar fi: schimbri n comportamentul factorului uman prin antrenarea i consultarea angajailor, constituire de echipe de lucru; schimbri structurale prin analiza posturilor i reproiectarea lor; analiza problemelor prin aplicarea metodelor i tehnicilor managementului modern. Dezvoltarea carierei reprezint procesul continuu prin care individul progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularitile lui n ceea ce privete problemele tratate, i temele de rezolvat n concepia managementului calitii totale, prin dezvoltarea resurselor umane trebuie s se asigure eliminarea decalajului ntre nivelul efectiv i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, prin crearea oportunitilor de a nva, pentru fiecare angajat din ntreprindere. 4.Motivare i leadership. Dezvoltarea organizaional prin schimbri n comportamentul factorului uman,ct i dezvoltarea unei culturi a calitii bazat pe implicarea angajailor i o mai bun comunicare ntre acetia, sunt elemente susinute de o motivaie corespunztoare. Practica marilor firme a demonstrat c motivaia lucrtorilor este determinat de stilul de management aplicat i trsturile de caracter ale leader-ului.

Pentru a ajunge s se stpneasc calitatea este nevoie de un management de calitate care s asigure o permanent informare, formare, motivare i responsabilizare a factorului uman.
8

MANAGEMENTUL CALITII

Adoptarea standardelor prin consens i implementarea lor la nivel naional, regional i internaional de ctre toate companiile i organizaiile din ntreaga economie i n toate domeniile de activitate, asigur un management unitar al calitii totale care se reflect n calitatea produselor i serviciilor i conduce implicit la un comer liber, recunoscut i la nlturarea barierelor tehnice din calea comerului.

SR EN ISO 9000/2001 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale. Specific terminologia corespunztoare SMQ. SR EN ISO 9001/2001 Sisteme de management al calitii. Cerine. Specific elementele SMQ necesare pentru a satisface cerinele clientului. SR EN ISO 9004/2001 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor. Prezint pe baza celor opt principii de MQ, ndrumri pentru mbuntirea performanelor organizaiei i creterea satisfaciei clienilor. SR EN ISO 19011/2003 Linii directoare pentru auditare sistemelor de management al calitii i management de mediu. Furnizeaz ndrumri asupra principiilor de audit, programelor de audit, competenei auditorilor, desfurrii auditurilor sistemelor de management al calitii i sistemelor de management de mediu. SR ISO 10005/1999 Managementul calitii. Linii directoare pentru planurile calitii. Furnizeaz ndrumri privind elaborarea analiza, acceptarea i revizuirea planurilor calitii. SR EN ISO 10007/2000 Managementul calitii. Ghid pentru managementul configuraiei. Furnizeaz linii directoare pentru a se asigura c un produs complex continu s funcioneze cnd componentele sale sunt schimbate individual. SR EN 30012-1/1995 Cerine de asigurarea calitii pentru echipamente de msurare. Confirmare metrologic. ghid privind principalele caracteristici ale unui sistem de etalonare pentru a se asigura c msurrile corespund preciziei i fidelitii cerute. SR ISO 10012-2/2000 Asigurarea calitii pentru echipamentele de msurare. Linii directoare pentru controlul msurrii proceselor. ghid suplimentar al aplicrii controlului statistic. SR ISO/TR 10013/2003 Linii directoare pentru documentaia sistemului de management al calitii. ghid pentru elaborarea i meninerea documentaiei calitii conform cerinelor din ISO 9001/2000 SR ISO 10015/2000 Managementul calitii. Linii directore pentru instruire. ghid pentru elaborarea, implementarea, meninerea i mbuntirea strategiilor i sistemelor pentru instruire care afecteaz calitatea produselor.

SMQ sistem prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n domeniul calitii.. SMQ include elementele planificrii, asigurrii, controlului i mbuntirii calitii. Standardul specific cerinele pentru sistemul de management al calitii, atunci cnd o organizaie are nevoie s demonstreze abilitatea sa n furnizarea produselor care satisfac clientul, cerinele de reglementare aplicabile i urmrete mbuntirea satisfaciei clientului. Elementele sistemului de management al calitii sunt structurate potrivit ciclului Planific Execut Verific Acioneaz, indicnd succesiunea fireasc a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea unui astfel de sistem, pentru meninerea eficacitii acestuia, prin mbuntirea continu a tuturor proceselor implicate. 9

MANAGEMENTUL CALITII

Responsabilitatea managementului politic n domeniul calitii obiectivele i planificarea calitii structur organizatoric pentru calitate documentaia sistemului calitii analiza efectuat de conducere

Managementul resurselor resurse umane infrastructur i mediul de lucru resurse financiare Managementul proceselor de realizare a produsului Cerine client Relaia cu clientul: analiza contractului marketing Aprovizionare Proiectare i dezvoltare produse

Livrare

Evaluare analiz i mbuntire audit intern evaluarea satisfaciei clientului evaluarea proceselor i produselor aciuni corective i preventive mbuntire

Fig.3.1.Elementele sistemului de management al calitii conform standardului ISO 9001/2000 Conform cerinelor standardului ISO 9001/2000, elementele sistemului de management al calitii trebuie abordate ca procese documentate. Procesele din cadrul unei organizaii pot fi structurate n urmtoarele categorii:

10

Satisfacie client

Procese suport monitorizare,mentenan control dispozitive asigurare utiliti

Procese tehnologice de obinere produse

MANAGEMENTUL CALITII

procesul total al organizaiei, procesul general de afacere, descrie modul n care firma asigur implementarea politicii i obiectivelor generale, satisfacerea cerinelor, adugarea de valoare, obinerea banilor; procese operaionale de realizare a produsului, care reprezint subprocese ale procesului total al afacerii cu influen decisiv asupra factorilor de succes ai firmei; procese manageriale, care asigur atingerea de ctre procesele operaionale a obiectivelor manageriale, inclusiv mbuntirea continu a acestora; procese suport care asigur buna funcionare att a proceselor operaionale ct i a celor manageriale Fiecare din aceste grupe integreaz o serie de procese specifice, n funcie de obiectul de activitate al firmei i caracteristicile fabricaiei. n tabelul 3.1 se prezint un exemplu privind procesele corespunztoare sistemului de management al calitii. Tabel 3.1.Exemplu privind procesele necesare managementului calitii
Nr.crt. 1 2 Procese manageriale Stabilirea politicilor i obiectivelor calitii Identificarea proceselor sistemului de management al calitii Analize efectuate de management Alocarea responsabilitilor Comunicarea intern Marketing Tratarea reclamaiilor clientului Msurarea satisfaciei clienilor Planificare Lansare Urmrirea produciei Controlul documentelor Controlul nregistrrilor Controlul produsului Controlul proceselor mbuntire continu Audituri interne Procese de baz (de realizare a produsului) Definirea cerinelor cu privire la produs Proiectare Procese suport Asigurarea resurselor umane investiii

Dezvoltare

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Aprovizionare Realizarea produsului Ambalare, livrare Activiti post livrare -

Asigurarea mentenanei echipamentului de producie Controlul echipamentelor de inspecie i ncercare Asigurarea mediului de lucru Contabilitate Financiar Servicii interne -

Pentru implementarea cerinelor specificate n standard, este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea i structurarea proceselor din ntreprindere; stabilirea proprietarilor de proces, alocarea responsabilitilor i competenelor; definirea relaiilor de tip furnizor-client dintre procese; identificarea obiectivelor i a indicatorilor de urmrire a progresului pentru fiecare proces; documentarea proceselor i revizuirea procedurilor existente; implementarea procedurilor i instruirea angajailor Modul de abordare, impune lucrul n echip prin antrenarea att a efilor de compartimente ct i a responsabililor cu asigurarea calitii din fiecare compartiment. Rezultatul l constituie elaborarea hrii proceselor care conine toate informaiile necesare abordrii procesuale ale elementelor sistemului de management al calitii. 11

MANAGEMENTUL CALITII

Conform standardelor ISO 9000, implementarea i funcionarea unui sistem de management al calitii necesit existena unor documente specifice, care reprezint n acelai timp, instrumente de coordonare managerial la nivelurile strategic, tactic i operaional. Aceste sunt: manualul calitii ce descrie n termeni generali, responsabilitile i procedurile din ntreprindere, pentru satisfacerea cerinelor clientului; procedurile de proces ce integreaz elementele din standardul ISO9001/2000 i acoper activitile i responsabilitile principale ale ntreprinderii; procedurile operaionale, care descriu modul de efectuare a unor activiti sau subprocese ce influeneaz calitatea i se desfoar la interfeele departamentelor; instruciuni de lucru, ce descriu modul de efectuare a unei singure activiti din cadrul unui departament (de exemplu: instruciuni de operare a instalaiilor tehnologice, instruciuni de reparaii, instruciuni de utilizare a echipamentelor de msur, instruciuni pentru efectuarea analizelor fizico-chimice, etc.); nregistrrile calitii, ce furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute prin aplicarea procedurilor i instruciunilor de lucru (de exemplu: buletine de ncercri, rapoarte de audit, nregistrri ale verificrilor metrologice, foi de urmrire a parametrilor procesului tehnologic, rapoarte de supraveghere tehnic, etc.). Pentru nregistrrile calitii se folosesc modele de formulare tipizate stabilite n funcie de necesiti, avnd o structur adecvat pentru a oferi informaia necesar i suficient. Acestea furnizeaz dovezi obiective referitoare la conformitatea cu cerinele i funcionarea eficace a SMQ.. De asemenea, pentru proiectele program referitoare la produse sau servicii noi, sunt elaborate planurile de calitate. Acestea reprezint documente de planificare a calitii, ce descriu caracteristicile de calitate care trebuie urmrite, modul de cuantificare i metoda de msurare aplicat, instrumentele de control folosite. n industrie, planul de control al calitii conine organizarea n timp i spaiu a controlului de calitate pentru un anumit produs, prin care se specific toate punctele n care se fac verificri i ncercri pe fluxul tehnologic, frecvena examinrilor tehnice, precum i responsabilitile persoanelor care le efectueaz. Toate aceste documente sunt supuse unui sistem de control, de aceea se identific prin: cod numr, ediie, data emiterii, emitent (autor), numr de exemplare.

Standardul ISO 9004 menioneaz opt principii ale managementului calitii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanelor. Acestea sunt: orientarea ctre client nelegerea necesitilor curente i viitoare, satisfacerea cerinelor, depirea ateptrilor clientului; leadership abordare bazat pe proces activitile i resursele aferente sunt conduse aplicnd conceptul PEVA; abordarea managementului ca sistem identificarea nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem asigur eficacitate i eficien n realizarea obiectivelor. mbunrea continu a performanei globale obiectiv permanent al organizaiei; luarea deciziilor pe baza analizei datelor i informaiilor; relaii reciproc avantajoase cu furnizorii crete abilitatea ambelor pri de a crea valoare. Implementarea unui sistem de management al calitii care respect cerinele standardelor din seria ISO 9000, asigur ncredere n capabilitatea organizaiei de a furniza produse care satisfac n mod consecvent cerinele. 12

MANAGEMENTUL CALITII

Auditul i certificarea conformitii reprezint punctul culminant al abordrii standardelor n managementul calitii asigurnd un triplu obiectiv de progres i anume: promovarea vnzrilor, protejarea consumatorilor i creterea eficienei reglementrilor.

Instrument al managementului calitii, auditul reprezint o examinare sistematic a calitii produselor i proceselor din ntreprindere. Aceast evaluare se realizeaz n raport cu o serie de documente normative (standarde aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni de lucru ) pentru a stabili n ce msur acestea sunt respectate. Auditul se aplic produsului, proceselor din ntreprindere i sistemului de management al calitii, avnd ca efect creterea gradului de satisfacere a cerinelor. 1.Auditul calitii procesului (proiectare, aprovizionare, fabricaie, montaj, etc.) are ca obiective att evaluarea conformitii acestora cu cerinele specificate n documentele de referin ct i evaluarea eficacitii acestor documente n ceea ce privete satisfacerea cerinelor de calitate. Documentele de referin analizate sunt: procedura de proces, proceduri operaionale, instruciuni de lucru, documentaia tehnologic omologat. Metodologia se desfoar conform figurii4.1. Documente de referin; Capacitatea echipamentelor de producie de a realiza calitatea cerut; Starea echipamentelor de inspecie i corectitudinea utilizrii acestora; Analize referitoare la materiile prime i materialele prelucrate n procesul respectiv.
Raport de examinare care cuprinde rezultatele examinrilor de mai sus; Raport de audit care specific neconformitile i cauzele acestora.

Examinare:

Elaborare documente de audit

Stabilire aciuni corective pentru:

Dezvoltarea produsului (modificarea tehnologiei ); Echipamente de producie i control; Planificarea fabricaiei; Corectarea desfurrii anumitor faze ale procesului

Supravegherea aplicrii aciunilor corective Fig. 4.1. Metodologia de audit a calitii procesului de producie

13

MANAGEMENTUL CALITII

Pe baza rezultatelor auditului se pot stabili aciuni corective sau de mbuntire a proceselor din cadrul organizaiei.. De asemenea, se iau n considerare cerinele referitoare la calificarea personalului implicat n procesul auditat. 2.Auditul calitii produsului are ca obiective: evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate ale unui produs finit sau ale prilor sale constructive, cu cerinele specificate n documentele de referin (standardul de produs, documentaia de fabricaie, specificaii tehnice): certificarea conformitii cu un anumit standard. Auditul de produs se desfoar conform urmtoarei metodologii: se verific dac caracteristicile de calitate ale produsului sunt conforme cu cerinele din caietul de sarcini i din specificaia de produs; se verific dac materialele i procesele tehnologice sunt conforme cu specificaiile; se elaboreaz raport de neconformiti n care sunt analizate i cauzele acestora; se stabilesc aciuni corective pentru nlturarea cauzelor care au generat neconformitile; se asigur controlul aplicrii aciunilor corective. 3.Auditul sistemului de management al calitii are ca obiective: determinarea conformitii elementelor de sistem cu cerinele specificate n documentele de referin ; determinarea eficacitii sistemului privind realizarea obiectivelor n domeniul calitii; certificarea sistemului. Auditurile de sistem sunt efectuate att n scopuri interne ct i externe.. Auditul intern reprezint un instrument al managementului general n evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii privind realizarea politicii i obiectivelor calitii. Prin audituri programate sau neprogramate se identific neconformitile (disfuncionalitile) din sistem, se adopt aciunile corective, asigurnd mbuntirea funcionrii SMQ. Prin auditul extern efectuat n cadrul furnizorilor sau subcontractanilor se verific dac acest sistem asigur n mod constant satisfacerea cerinelor contractuale referitoare la calitate. Documentele de referin analizate sunt: standardele internaionale n managementul calitii, manualul calitii, proceduri de procese i proceduri operaionale, cerine contractuale, strategia firmei referitoare la calitate, planurile calitii, proceduri referitoare la costurile calitii. Metodologia general a unui audit de sistem se desfoar conform ISO 19011 i include urmtoarele etape: 1. pregtirea auditului care presupune: elaborarea unui plan de audit cu specificarea obiectivelor i a domeniului auditat; programarea pe etape a desfurrii auditului; organizarea echipei de audit; stabilirea documentelor de lucru sub forma listelor de verificare i evaluare al fiecrui element al sistemului; 2. efectuarea propriu-zis a auditului care const n evaluri obiective ale elementelor de sistem, fiind analizate urmtoarele activiti sau zone de lucru: structuri organizatorice; proceduri ale funciilor de sistem; proceduri operaionale; resurse de personal, de echipamente, materiale; zone de lucru, operaii i procese tehnologice; documentaie, pstrarea nregistrrilor; 3. elaborarea raportului de audit care cuprinde: specificarea neconformitilor i analiza cauzelor acestora; aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului n realizarea obiectivelor calitii; 4 stabilirea aciunilor corective pentru eliminarea neconformitilor; 5 audit de supraveghere a implementrii aciunilor corective n ceea ce privete efectuarea auditului n zone de lucru, la operaii i procese tehnologice, se acord o atenie deosebit problemelor tehnice datorit crora produsele i pot modifica nivelul calitii i competitivitii (de exemplu: probleme ale trasabilitii, identificarea materialelor privind caracteristicile lor, tratamente termice, dimensionri, rolul laboratoarelor, starea tehnic a utilajelor, a sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor). 14

MANAGEMENTUL CALITII

Certificarea reprezint o atestare a conformitii calitii unei entiti cu un standard de referin. Certificarea conformitii se aplic: produselor; serviciilor; personalului; sistemului de management al calitii i se realizeaz de ctre organisme autorizate independente. Certificarea asigur avantaje att productorului, prin creterea motivaiei pentru calitate, ct i beneficiarului care se simte aprat de fraud sau de probabilitatea de achiziionare a unor produse necorespunztoare. De asemenea, activitatea de certificare a impulsionat activitatea de standardizare. 1.Certificarea produselor i serviciilor poate fi voluntar sau obligatorie pentru produsele aflate sub incidena unor reglementri naionale referitoare la protecia vieii, sntii sau mediului nconjurtor. Produselor certificate li se aplic marca de certificare (simbol grafic constnd din iniialele standardului de referin sau ale organismului de certificare). n Romnia exist mrcile SR i SR-S gestionate de Institutul Romn de Standardizare. Pe plan european,s-a introdus din 2002, marca CE care este obligatorie pentru libera circulaie a produselor n toate rile membre ale Uniunii Europene. Certificarea produselor presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale: adresarea unei cereri, nsoit de un dosar tehnic, unui organism de certificare; instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare se verific dac produsele i sistemul de producie rspund specificaiilor i criteriilor definite de reglementarea tehnic, prin efectuarea de ncercri ntr-un laborator acreditat; efectuarea unei vizite (audit) la ntreprindere, pentru a se constata condiiile concrete n care se realizeaz producia(se urmrete dac procesele de fabricaie sunt inute sub control), eventual se aduc corecii pe care productorul este obligat s le realizeze; acordarea sau refuzul certificatului de conformitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate; supravegherea ntreprinderii i a calitii produselor certificate. Periodic organismul de certificare, pe baza autocontrolului fabricantului i a verificrilor n ntreprindere rennoiete dreptul de a deine certificatul sau marca de conformitate. n situaia n care constat deficiene de fabricaie care se pot remedia, face recomandrile necesare i suspend dreptul de a deine certificatul pn cnd acestea se vor remedia. 2.Certificarea de sistem, reprezint atestarea de ctre un organism de certificare, a conformitii acestuia cu standardul ISO 9001/2000. Un sistem de management al calitii certificat d mai mult ncredere managementului general al ntreprinderii c toate procesele sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite, el poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. Certificarea de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s prezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui sistem de calitate eficient, capabil s asigure n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Metodologia certificrii de sistem presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale: pregtirea auditului de certificare; examinarea documentelor calitii i evaluarea conformitii acestora cu cerinele standardului ISO 9001/200; efectuarea propriu-zis a auditului de certificare, prin evaluri la faa locului a modului n care sunt respectate procedurile calitii; acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii.

15

MANAGEMENTUL CALITII

Discuie de informare Transmiterea contractului la organismul de certificare

Pregtirea auditului de certificare: completarea chestionarului de autoevaluare; preaudit. Raport Se poate efectua auditul? Se mbuntete sistemul calitii

Se transmit documentele SMQ Examinarea documentelor de ctre echipa de audit Raport Se poate efectua auditul? Se mbuntete sistemul calitii

Efectuarea auditului de certificare Raport Se poate acorda certificatul ? Un nou audit Se mbuntete sistemul calitii

Acordarea certificatului (ex. certificat TV CERT) ncheierea contractului de supraveghere

Efectuarea auditului anual de supraveghere Raport Un nou audit Abateri ?

Se mbuntete sistemul calitii Fig. 4.2. Metodologia certificrii sistemului de management al calitii

16

MANAGEMENTUL CALITII

Realizarea obiectivelor ntreprinderii n domeniul calitii impune crearea unei structuri organizatorice care s stabileasc liniile directoare ale autoritii i responsabilitilor, s mbunteasc comunicarea ntre unitile funcionale i s amelioreze productivitatea.

n general, organizarea pentru calitate depinde de mrimea i specificul fabricaiei din cadrul ntreprinderii. Pe plan mondial exist o diversitate foarte mare de forme de organizare. Astfel, n ntreprinderile japoneze, rspunderea asupra realizrii i verificrii calitii este grefat direct pe structura organizatoric a ntreprinderii, fiecare compartiment fiind rspunztor pentru activitatea desfurat. Coordonarea se realizeaz la nivelul conducerii companiei, deoarece exist o preocupare permanent pentru formarea, instruirea i motivarea pentru calitate a ntregului personal. n prezent, exist tendina de descentralizare a funciunii calitate, aceasta nsemnnd stabilirea de atribuii i responsabiliti pe linia calitii pentru fiecare compartiment i funcie a ntreprinderii (fig.5.1). O astfel de structur prezint avantajul c persoanele care au responsabiliti n domeniul calitii fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile i aciunile pe linia calitii vor fi luate n timp real, fiind mult mai bine fundamentate. Dac o ntreprindere are mai multe linii de produse, se poate constitui un serviciu de calitate pentru fiecare din aceste linii. ntr-o ntreprindere care adopt o structur matricial pe proiecte, se poate organiza un serviciu de calitate pentru fiecare proiect. Managementul ntreprinderii Direcia de calitate politica i obiectivele calitii coordonare activiti de managementul calitii

Marketing

Proiectare

Aprovizionare

Producie

definire cerine calitate; service; reclamaii.

specificaii pentru materiale, piese, produse, procese

evaluare furnizori; recepie calitativ

calitate pe flux tehnologic; calitate produse finite

Fig.5.1.Organizare i responsabiliti pentru calitate ntr-o structur descentralizat, sunt stabilite atribuii i responsabiliti pe linia calitii pentru toi salariaii din ntreprindere, ncepnd cu personalul din conducerea de vrf i continund cu cel din compartimentele tehnice i funcionale, personalul de conducere i execuie din sectoarele de producie, muncitorii de baz i cei indirect productivi din sectoarele de producie i terminnd cu salariaii din compartimentele de ambalare, conservare i expediere a produselor.

17

MANAGEMENTUL CALITII

Individualizarea sarcinilor, competenelor i rspunderilor pe linia de calitate se face n fia postului, pentru personalul TESA, i n instruciuni de lucru pentru muncitori, astfel nct, pe baza procedurilor de lucru s se respecte cerinele de calitate pe tot traseul de pregtire i realizare a produselor sau serviciilor. De asemenea, fiecare departament trebuie s aib responsabiliti referitoare la mbuntirea calitii cum ar fi: promovarea aciunilor de prevenire a neconformitilor, prin intermediul planurilor de mbuntire a calitii; identificarea i nregistrarea oricrei probleme referitoare la sistemul de management al calitii; formularea de propuneri sau furnizarea de soluii pentru rezolvarea neconformitilor nregistrate, n colaborare cu alte departamente; stabilirea indicatorilor pentru evaluarea fiecrei activiti, examinai prin intermediul auditurilor. n organigrama din figura.5.2. responsabilii cu asigurarea calitii pe compartimente constituie echipe interdepartamentale care elaboreaz documentele sistemului de management al calitii i efectueaz audituri de proces sau de sistem.. Director general Reprezentantul managementului Responsabili cu asigurarea calitii pe compartimente

Vnzri Marketing, Logistic - Aprovizionare Resurse umane

Echipe interdepartamentale de asigurarea calitii

Departament tehnic programarea dezvoltrii

Departament calitate - mediu Servicii CTC Laboratoare, Metrologie Financiar contabilitate

Planificarea pregtirea i urmrirea produciei

Secii de producie

Fig.5.2.Model de organizare pentru calitate

. Reprezentantul managementului are rol de staff sau linie n luarea deciziilor cu privire la desfurarea activitilor cu implicaii asupra calitii, avnd autoritatea necesar pentru a asigura: verificarea meninerii sistemului calitii n conformitate cu cerinele standardelor; evaluarea i calificarea auditului intern; 18

MANAGEMENTUL CALITII

raportarea periodic privind funcionarea SMQ, n vederea efecturii analizelor diagnostic i identificarea aciunilor de mbuntire; reprezentarea organizaiei n relaiile cu prile externe n probleme legate de calitate; examinarea i evaluarea rezultatelor auditurilor efectuate de clienii strategici sau de ctre organismele de certificare; examinarea i evaluarea reclamaiilor n scopul stabilirii aciunilor corective i preventive; analiza satisfaciei clienilor i a percepiei pe care acetia o au n legtur cu produsele furnizate; analiza nivelului calitii produselor n conformitate cu condiiile specificate; optimizarea structurii organizatorice, inclusiv alocarea de personal i resurse;

n multe ntreprinderi, Direcia de Calitate funcioneaz ca o unitate central la nivelul conducerii de vrf, avnd rolul de a sprijini managementul general n elaborarea politicii, a obiectivelor i programelor pentru calitate, asigurnd logistica desfurrii activitilor din domeniul calitii. Organizarea Direciei de Calitate ct i a componentelor acesteia (servicii, birouri, laboratoare, puncte de control) este astfel conceput nct s aib att un rol preventiv ct i un rol de atestare a calitii (fig.5.3). Departament calitate Ingineria calitii Analiz sistem i auditul calitii C.T.CLaboratoare Analiza reclamaiilor

Fig.5.3. Organigrama Departamentului Calitate Direcia de Calitate are relaii ierarhice, funcionale i de colaborare cu toate compartimentele funcionale i operaionale ale ntreprinderii, ct i cu mediul exterior alctuit din furnizori, beneficiari i organisme de certificare. Principalele responsabiliti ale Direciei de Calitate sunt: implementeaz i menine SMQ conform prevederilor standardului; redacteaz i actualizeaz manualul calitii; definete procedurile sistemului de management al calitii; ntreprinde aciuni pentru mbuntirea SMQ; analizeaz eficiena SMQ i a aciunilor de mbuntire ntreprinse; instruiete personalul n domeniul calitii; coordoneaz activitatea responsabililor cu asigurarea calitii din departamente; asigur interfaa cu organismele naionale de reglementare privind managementul calitii i cu organismele de certificare . De asemenea, fiecare compartiment din structura Direciei de Calitate are responsabiliti i relaii specifice. Astfel Serviciul analiz sistem i auditul calitii asigur: coordonarea auditurilor interne i la furnizor, supravegherea meninerii condiiilor de certificare, coordonarea activitilor de analiz a neconformitilor, coordonarea analizei efectuate de conducere. Serviciul ingineria calitii are responsabiliti n elaborarea, coordonarea i evaluarea unor proiecte de mbuntire a calitii. Serviciul CTC asigur logistica i coordonarea activitilor de recepie calitativ a materialelor, control pe fluxul de fabricaie i control final, fiecare dintre acestea avnd relaii i responsabiliti specifice (ex. fig.5.4). 19

MANAGEMENTUL CALITII

compartiment Asigurarea calitii Documentaie metodologie de lucru

Comercial, aprovizionare livrri Certificate de calitate

Laboratoare

Secii, ateliere de producie

Analize nedistructive

Solicitri analize suplimentare

Urmrete manipularea i transportul

Analizeaz competena furnizorilor

Urmrete returnarea loturilor Efectueaz recepia n termen Urmrete depozitarea corect Controleaz marfa de la furnizor Rezolv litigiile cu furnizorii

asigur recepia materialelor i produselor de la furnizori; studiaz documentele nsoitoare i orice neconcordan este adus la cunotina compartimentului comercial; returneaz la furnizor marfa respins, nsoit de documentele de respingere; ine evidena loturilor recepionate; avizeaz comenzile din punct de vedere al parametrilor tehnico-calitativi i metodele de control utilizate la recepie; materialele i produsele din colaborare degradate n timpul manipulrii i transportului intern sunt reinute i ntocmite documente de imputare; analizeaz principalii furnizori de materiale i produse din punctul de vedere al capabilitii acestora de a satisface cerinele de calitate

Sesizeaz deficiene la manipulare i depozitare Ia msuri mpotriva degradrii ntocmete note de respingere i rebut

Respinge cererile de derogare la materiale

Aspecte ale evoluiei calitii materialelor

Informri privind competitivitatea furnizorilor

Analize de laborator

Compartiment Asigurarea calitii

Comercial, aprovizionare

Secii, ateliere de producie

Fig. 5.3. Diagrama de organizare i funcionare pentru activitile de recepie calitativ a materialelor

20

MANAGEMENTUL CALITII

Implementarea strategiilor calitii ct i urmrirea obinerii acestora la nivelul necesitilor sociale i a cerinelor beneficiarilor, n condiiile unui consum minim de resurse care s asigure productorilor un avantaj concurenial important, necesit folosirea unui ansamblu de metode i tehnici. n managementul modern sunt utilizate o serie de metode specifice de planificare a calitii, cum ar fi: analiza valorii, studiul nivelului tehnic (benchmarking), analiza modurilor de defectare, a efectelor i criticitii lor (AMDEC) ct i o serie de instrumente de analiz a factorilor calitii cum ar fi: reprezentri grafice (diagrame, histograme), diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama de corelaie, diagrama de afinitate i diagrama relaiilor. De asemenea, pot fi utilizate cu succes o serie de tehnici de fundamentare a deciziilor specifice managementului n general, cum ar fi: tabelul decizional, arborele decizional, metoda utilitii, diagrama arborelui de pertinen etc. Dup opinia specialitilor japonezi se poate asigura mbuntirea continu a calitii dac sunt cunoscute i aplicate de ctre toi angajaii o serie de apte instrumente de lucru i anume: -Brainstormingul pentru identificarea problemelor i a modalitilor de rezolvare; -Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariia problemelor; -Diagrama Ishikawa, n vederea exprimrii relaiei cauzproblem-efect; -Histogramele ca form de reprezentare grafic a frecvenei fenomenelor analizate; -Diagrame de corelaie i Diagrame de control -Stratificarea pentru asigurarea unui control complex i obiectiv prin verificarea aceluiai produs din diferite zone ale produciei.

Avnd n vedere rolul calitii ca principal factor al competitivitii ntreprinderilor, se consider util s se evalueze calitatea unui produs prin prisma poziiei pe care acesta o ocup n raport cu produsele concurente. Termenul american pentru aceast evaluare este benchmarking. Indicatorul sintetic al calitii i competitivitii unui produs este definit prin relaiile (1.1. Studiul nivelului tehnic presupune rezolvarea urmtoarelor aspecte: - fundamentarea valorilor caracteristicilor Kij pentru tema de cercetare - proiectare i caietul de sarcini astfel nct s fie asigurat competitivitatea; - analiza efectului utilizrii unor subansambluri, componente (repere), materii prime, materiale cu anumite caracteristici asupra performanelor produsului complex; - evaluri posibile ale caracteristicilor Kij ca urmare a evoluiei pieii, evaluri ale variaiei ponderilor de influen pentru diferite segmente de utilizatori.

"Desfurarea funciei calitii", cunoscut sub denumirea de Quality Function Deployment (QFD) este considerat eficient pentru definirea caracteristicilor de calitate ale produsului, care s asigure satisfacerea cerinelor utilizatorilor. QFD reprezint un instrument de planificare a calitii care const dintr-o serie de matrici legate reciproc, ce traduc cerinele clienilor n caracteristici detaliate de calitate ale produsului i proceselor prin care acesta se va realiza (fig.6.1) . Vectorul "CE?" listat n cmpul 1 cuprinde n succesiune cerinele externe ale clientului referitoare la noul produs. Realizarea noului produs presupune transformarea acestor cerine n caracteristici tehnice msurabile, acestea fiind listate n cmpul vectorului CUM? 21

MANAGEMENTUL CALITII

Matrice de corelaie Caracteristici tehnice (cerine interne Evaluare din perspectiva pieei

4
Cerine ale clientului

2 CUM? 3 5

1 CE? 6 7
Valori obiectiv ale caracteristicilor tehnice Evaluarea competitivitii

Fig. 6.1. Structura matricei de planificare a produsului Matricea de relaii din "cmpul 3" conine relaiile de legtur dintre elementele componente ale vectorilor "CE?" i "CUM?" care trebuie analizate i estimate. Intensitatea acestor relaii se reprezint prin simboluri prestabilite. De exemplu: pentru o relaie slab; pentru o relaie medie; pentru o relaie puternic Matricea de relaii evideniaz clar i rapid urmtoarele aspecte: absena simbolurilor sau o majoritate de relaii slabe indic neconsiderarea unei cerine; majoritatea relaiilor puternice indic faptul c toate caracteristicile produsului s-au considerat indispensabile; existena unor cerine de proiectare opuse. Matricea de corelaie din "cmpul 4" permite identificarea componentelor vectorului CUM? aflate n conflict i care trebuie s se optimizeze simultan. "Cmpul 6" conine cuantificarea, respectiv valorile obiectiv ale noului produs. n "cmpul 5" se face o evaluare a produsului din perspectiva clienilor. n "cmpul 7" se face o evaluare tehnic a produsului folosind teste standard. De obicei, se face o evaluare a competitivitii noului produs folosind indicatorul sintetic al calitii din relaia 1.1. Metoda QFD se poate aplica n cascad, n patru faze astfel nct cerinele beneficiarului se transmit pe ntreg fluxul de realizare al produsului astfel: .- se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului n funcie de cerinele clienilor; .- plecnd de la aceste caracteristici se determin caracteristicile componentelor produsului; . -din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele (precizia) procesului de prelucrare; 22

MANAGEMENTUL CALITII

. -pe baza acestor cerine sunt stabilite mijloacele de realizare i verificare ale produsului.

Metod utilizat n proiectarea (reproiectarea) produselor n scopul satisfacerii cerinelor utilizatorului (prin creterea valorii de ntrebuinare) i reducerea cheltuielilor de producie. Punctul de pornire l constituie analiza funcional a produsului acesta fiind descompus ntrun ansamblu de utiliti, astfel nct s se poat stabili cerinele beneficiarului n raport cu produsul. Metodologia analizei valorii const n urmtoarele etape: 1. Identificarea funciilor produsului. Funcia rezult n urma descompunerii valorii de ntrebuinare a produsului n componente elementare distincte. 2. Stabilirea nivelului de importan a funciilor. Nivelul de importan a unei funcii Fi n ansamblul funciilor produsului se poate stabili prin dou metode: - metoda matricial, n care se compar 2 cte 2 funciile Fi i Fj. Elementele matricei vor fi: 1 daca Fi PFj i, j = 1, n (6.1) a ij = 0 daca Fj PFi i, j = 1, n 1 daca Fi = Fj Ponderea de importan a funciei Fi n valoare de ntrebuinare a produsului (rel 2): Pi =a i / a i unde a i = a ij (6.2.)
j
i

metoda ordonrii directe, care ierarhizeaz funciile pornind de la cele mai importante la cele mai puin importante innd cont de opinia utilizatorilor. 3. Dimensionarea tehnic a funciilor. Dimensionarea tehnic const n identificarea reperelor produsului care particip la diferite funcii. Un reper poate participa la una sau mai multe funcii. 4. Dimensionarea economic a funciilor. Se determin costul fiecrei funcii pornind de la costul reperelor care particip la realizarea funciilor respective. 5. Analiza costului funciilor.Const n stabilirea disproporiilor ntre dimensiunea tehnic i economic. Pentru efectuarea acestei analize, este necesar cunoaterea unor costuri teoretice considerate costuri limit pentru funcii. Admind o variaie liniar a costului teoretic CF cu nivelul de importan a fiecrei funcii, CF = aPi, se poate aprecia diferena ntre costurile reale corespunztoare curbei CF i cele teoretice prin reprezentarea grafic din fig.6. 2
costuri

F1

CF

F2

CF
F3 1 2 3 nivel de importan

Fig.6 2. Graficul disproporiilor ntre dimensiunea tehnic i economic.

23

MANAGEMENTUL CALITII

Din reprezentarea grafic se poate constata c unele funcii sunt supradimensionate, n timp ce altele sunt subdimensionate, fiind necesar identificarea i reproiectarea reperelor care particip la realizarea acestor funcii. Analiza multor produse a identificat c 30% din cheltuieli se efectueaz pentru realizarea funciilor principale restul pentru funcii secundare i chiar inutile ceea ce constituie o rezerv important de reducere a costurilor produselor. 6. Reconcepia produsului. Pentru reconcepia produsului se are n vedere existena a cinci posibiliti teoretice: - creterea utilitii concomitent cu micarea costurilor ; - creterea utilitii, costurile rmnnd constante ; - micorarea costurilor, utilitatea rmnnd constant; - creterea utilitii mai accentuat dect a costurilor .; - micorarea utilitii ntr-o msur mai mic dect a costurilor.

(AMDEC) Aceasta este o metod de analiz a defectrilor poteniale ale unui produs sau proces i studierea acestora prin prisma probabilitii de apariie. Aplicarea metodei are ca scop planificarea aciunilor necesare pentru prevenirea apariiei deficienelor. Metoda a fost dezvoltat ncepnd cu anii 60 n cadrul proiectelor NASA. n 80 a fost utilizat pentru prima dat n industria de automobile, n prezent aplicndu-se n multe domenii. Metoda se aplic n dou variante principale i anume: de proces i de produs. a) AMDEC de produs se aplic n cadrul proiectrii unor produse (componente) sau al reproiectrii acestora n scopul prevenirii erorilor n proiectare i defectrilor produselor. Responsabilitatea revine compartimentului de proiectare. b) AMDEC de proces se aplic n faza de pregtire a procesului de fabricaie i are ca scop prevenirea erorilor n planificarea procesului i defectrilor n desfurarea acestuia. Responsabilitatea revine sectorului de pregtire a fabricaiei (planificarea procesului). Aplicarea metodei AMDEC presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea funciilor produsului (reperului) sau procesului analizat. n raport cu aceste funcii sunt evideniate defectrile poteniale, modul de defectare, efectul i cauza defectrii. 2. Stabilirea probabilitii de detecie a defectului, PD. Aceast probabilitate este evaluat utiliznd o scar de notaie cu punctaje de la 1 la 10. Scara de notaie uzual utilizat pentru probabilitatea ca defectul s fie detectat de client este prezentat n tabelul 1. 3. Stabilirea probabilitii de apariie a defectului, PA. Pentru fiecare defectare posibil, se efectueaz o estimare a probabilitii de apartiie, utiliznd aceeai scar de notaie cu punctaje de la 1 la 10, prezentat n tabelul 1.

Tabel 1. Scara de notaie pentru PA i PD

Scara de notaie 1:2 3:4 5:6 7:8 9:10 Probabilitatea de detectare PD [%] 76100 5675 3655 1635 015 Probabilitatea de apariie PA [%] 00,005 0,0060,05 0,060,5 0,65 650

4. Evaluarea importanei defectrilor se face n funcie de modul n care acestea influeneaz utilizarea produsului astfel: 24

MANAGEMENTUL CALITII

defecte critice care mpiedic ndeplinirea funciei produsului, afecteaz sigurana produsului / procesului, se acord punctajul I = 9;10; - defecte majore (principale) defect care fr a fi critic risc s provoace o deficien sau o reducere a posibilitilor de utilizare i probabil va genera reclamaii din partea beneficiarului, I = 7;8; - defecte minore de tip A (secundare) defecte care nu reduc posibilitile de utilizare ale produsului fiind sesizabile de ctre beneficiar dar probabil nu vor genera reclamaii, se acord I = 4;5; - defecte minore de tip B care nu reduc posibilitatea de utilizare a produsului i nu prezint inconveniene, se acord I = 3;2;1. 5. Calculul coeficientului de risc CR, cu relaia .(6.3). (6.3) CR = PD PA I Obiectivul principal al managementului calitii este obinerea unui coeficient de risc CR = 1 (PA = 1; PD = 1; I = 1). n practic se pot ntlni diferite situaii: - CR = 10 (PA = 1; PD = 1; I = 10) situaie n care n mod sigur procesul se afl sub control; - CR = 10 (PA = 1; PD = 10; I = 1) situaie n care defectarea nu afecteaz clientul; - CR = 100 (PA = 1; PD = 10; I = 10) situaie n care defectarea ar putea afecta clientul etc. mergnd pn la starea; - CR = 1000 (PA = 10; PD = 10; I = 10) situaie total necorespunztoare care trebuie evitat prin iniierea de aciuni de prevenire.

Cunoscut i sub numele de diagrama Ishikawa sau fishbone, diagrama ilustreaz sistemic relaiile dintre un rezultat specific (efectul) i cauzele (reale i poteniale) care au generat efectul respectiv. Efectul poate fi: o caracteristic necorespunztoare a unui produs, scderea vnzrilor, reclamaii din partea beneficiarilor, creterea procentului de neconformiti, etc. Metodologia de construire a diagramei const din urmtoarele etape: 1. definirea problemei de analizat (efectul) 2. definirea categoriilor principale de cauze posibile. Ishikawa a stabilit ase categorii de cauze (specifice domeniului producie), prezentate n fig.6.3. . Material
Metod de prelucrare

Main

Calitate

Manoper (mn de lucru)

Mediu (factori de management)

Msurare (control)

Fig. 6.3. Diagrama Ishikawa

Standardul ISO 9004-4 recomand delimitarea urmtoarelor categorii de cauze principale: sistemul informaional; echipamentul de producie; mijloace de msurare; factorul uman; mediul; materiale; metode. 3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (cauze reale, probabile, poteniale), fiecare din aceste cauze fiind ncadrat ntr-una din categoriile principale menionate anterior. 25

MANAGEMENTUL CALITII

4. Dezvoltarea diagramei prin corelarea tuturor elementelor cauzale. 5. Analiza probabilitii de influen a cauzelor asupra efectului analizat i luarea deciziilor.

Analiza Pareto ilustreaz principiul universal al neuniformitii distribuiei unei analize statistice i anume faptul c 15 20% din evenimente (de cele mai multe ori 35 cauze) rspund pentru 8085% din observaii. n domeniul calitii, principiul distribuiei neuniforme poate fi util n delimitarea acelor caracteristici de calitate care dein ponderea cea mai mare n totalul deficienelor calitative, fiind utilizat n analiza cantitativ a defectelor.

Numr cumulat de defecte

489 468 445 385 309

165

Tipuri de defecte .
Fig.6.4.. Exemplu ilustrativ privind utilizarea Diagramei Pareto

Din figura 6.4., se observ c defectele tip A i B dein 90% din totalul defectelor, prin urmare trebuiesc iniiate aciuni corective de identificare i eliminare a cauzelor care au generat aceste defecte.

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia sau n cazul proiectrii unui nou proces Metodologia de construire a diagramei este urmtoarea: - identificarea nceputului i sfritului procesului; - observarea procesului n ansamblul su; - stabilirea etapelor principale (intrri, ieiri, activiti, decizii); - construirea unui proiect de diagram a procesului; - analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat n procesul respectiv; - mbuntirea proiectului pe baza analizei efectuate.

26

MANAGEMENTUL CALITII

Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date (x, y), ntre acestea putnd exista corelaie pozitiv, corelaie negativ sau s nu existe corelaie. Analiza cu ajutorul diagramei de corelaie poate fi util n urmtoarele cazuri: pentru selecionarea, dintre factorii care o afecteaz, a factorilor cu o puternic influen asupra caracteristicii de calitate; pentru compararea rezultatelor obinute prin msurtori simple i precise, prin ncercri distructive i nedistructive pentru selecionarea caracteristicilor i a metodelor adecvate de realizare a msurtorilor i experimentelor. Analiza cantitativ presupune dou etape: 1. Elaborarea unei relaii cantitative ntre variabilele x, y cunoscut sub denumirea de ecuaie de regresie y = f (x). Ecuaiile de regresie cel mai frecvent utilizate sunt: - liniar y = a + bx - exponenial y = a ebx (.6.4)) b - logaritmic y = a x - polinomial y = b0 + b1x + b2x2 + ..bnxn unde y reprezint caracteristica rezultativ (efectul) iar x reprezint caracteristica factorial (cauza). Astfel, pot fi puse n eviden relaii corelative ntre duritatea materialelor i componentele de aliere. n multe cazuri se utilizeaz regresia multipl: y = f (x1 , x2.xm) unde x1 , x2xm sunt caracteristici factoriale i y caracteristica rezultativ. Acest tip de dependen se poate exprima algebric printr-o ecuaie liniar, sau exponenial, conform relaiilor (.6.5) y = a0 + a1x1 +.amxm a1 am 2 (6.5) y = a 0 x1 xa 2 Kx m 2. Simularea nivelurilor variabilelor rezultative y funcie de valori determinate ale valorilor factoriale x, innd cont de tipul ecuaiei de regresie (din relaiile 6.5 sau 6.4.) care exprim legtura cantitativ dintre cele dou variabile.

Cel mai utilizat instrument de evaluare a calitii proceselor de fabricaie este diagrama de control. Exist o mare varietate de diagrame de control care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor msurabile sau atributive ale produselor. Diagrama de control este util pentru evaluarea stabilitii proceselor continue, cu caracter repetitiv, n scopul determinrii capabilitii acestora de a asigura precizia cerut prin specificaie, deci conformitatea proceselor cu cerinele de calitate. Diagramele de control se construiesc pentru caracteristici msurabile sau atributive. 1. Pentru caracteristici msurabile se pot aplica diagramele de control: - X i R medie i amplitudine prezentat n fig. 6.; - X i medie i abatere medie ptratic; - X i S medie i abatere standard; - X i R median i amplitudine; unde: - X / X evideniaz variaia valorilor medii respectiv variaia medianei caracteristicii analizate, fiind un indicator al reglajului prelucrrii; - R / S / evideniaz variaia amplitudinii / abaterii standard / abaterii medii ptratice a caracteriticii analizate, fiind un indicator al preciziei prelucrrii.

27

MANAGEMENTUL CALITII

X i R se calculeaz pentru eantioane de mrime n = 225 buc. luate la intervale egale de timp din procesul de producie, conform relaiilor

X ,R
LCs LC LCi

LCs R Lc t

Fig. 6.5. Diagrama de control X R.

Limitele de control inferioar (LCI) i superioar (LCS) marcheaz intervalul de ncredere pentru tolerana natural a procesului. Calculate dup criteriul 3, probabilitatea depirii acestora este foarte mic 1% pentru amplitudine i 0,27% pentru medii, n cazul n care n proces exist numai variaii aleatoaree. 2. Pentru caracteristici atributive se pot aplica diagramele: - p fraciune defect a eantionului - np numr de produse necorespunztoare din eantion - c numr de neconformiti pentru eantioane de mrime constant - u numr de neconformiti pe unitate de produs Indiferent de metoda de control folosit (atributiv sau prin msurare) analiza diagramei respective indic un proces de producie sub control numai dac punctele sunt distribuite aleator ntre limitele de control . Punctele n afara limitelor indic existena unor cauze speciale care trebuie investigate. Exist metodologii specifice de analiz a acestor grafice (de ex: o serie de apte puncte sub linia central, cu valori permanent descresctoare, poate indica o scdere a variabilitii procesului etc.). Pe procese stabile aflate sub control, care se supun legii normale de repartiie se calculeaz coeficienii CP i CPK (relaia 6.6),. ce descriu precizia i centrarea procesului i definesc totodat starea de capabilitate a acestuia. X AL T CP = si CPK = (6.6.) 6S 3S unde: T = tolerana de fabricaie; X = media procesului; S = abaterea standard a procesului; AL= cea mai apropiat limit a cmpului de toleran fa de media X . Un proces se definete capabil dac este satisfcut relaia (6.7.):

CP 1 i CPK 1

(6.7.

28

MANAGEMENTUL CALITII

Analiza diagnostic reprezint o metod de analiz global a caliti, care evideniaz aspectele negative (puncte slabe) i cele pozitive (puncte forte). Pentru fiecare dintre acestea, analiza diagnostic i propune s identifice cauze i efecte, astfel nct punctele forte s poat fi extrapolate, iar punctele slabe s fie nlturate sau s se diminueze efectele acestora. . n vederea ntocmirii unui diagnostic se folosesc proceduri i metode specifice activitilor analizate, se consult documente, se compar rezultatele, se interpreteaz situaia, se iau interviuri, se studiaz fenomenul sub toate aspectele. Rezultatul analizei diagnostic l reprezint identificarea proiectelor de mbuntire a calitii. Prin proiect al calitii se nelege o problem aleas spre a fi soluionat pe baza unei proceduri organizate de rezolvare a problemelor care s nlture nite cauze. Criteriul de baz pentru elaborarea unui proiect de organizare a calitii este c investiia trebuie recuperat., cu alte cuvinte, convingerea c efortul cheltuit pentru diagnostic va fi rspltit direct prin soluiile prevzute de acesta. Analiza diagnostic cuprinde trei mari etape: descrierea situaiei actuale; analiza critic; recomandri (proiecte ale calitii). 1. Descrierea situaiei actuale se face prin culegerea i prelucrarea informaiilor obinute prin: audit intern i audituri de proces programate sau neprogramate; auto-evaluare efectuat periodic de conducerea ntreprinderii, pe baz de chestionar; controlul neconformitilor produsului i procesului; msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului i a altor pri interesate; msurarea costurilor calitii; msurare extern benchmarking i evaluare de ctre tere pri; msurarea performanelor organizaiei; evaluarea competenei personalului; evaluarea culturii organizaiei. 2. Analiza critic presupune identificarea: puncteforte - puncte slabe, cauze i efecte. Un exemplu privind evidenierea punctelor slabe este prezentat n tabelul de mai jos.

Aspecte negative Cauze Metoda de evaluare a Refuzul colaborrii din partea furnizorilor este neadaptat i compartimentului incomplet Aprovizionare Existena unor relaii de lung durat cu majoritatea furnizorilor
Lipsa unui program de instruire n domeniul calitii la nivelul ntregii firme Rigiditatea managementului de vrf; Opoziia unor compartimente; Costuri mari generate de acest program Cuantificarea dificil a indicatorilor; Lipsa de instruire n domeniu Insuficienta motivare i responsabilizare; Nu se folosesc metode de colectare a ideilor, sugestiilor angajailor cu privire la activitile desfurate 29

Efecte Posibilitatea unor rupturi de stos i a ntreruperii programului de producie; Imposibilitatea onorrii unor contracte; Nemulumirea clienilor; Diminuarea prestigiului firmei Imposibilitatea dezvoltrii culturii n domeniul calitii; Lipsa preocuprilor pentru mbuntirea calitii
Nu se cunoate ntreprinderii pe pia poziia

Lipsa unor metode de evaluare a performanelor ntreprinderii n domeniul calitii Personalul nu se implic foarte mult n realizarea obiectivelor din domeniul calitii

Nu se lucreaz n mod constant (la finalizarea anumitor proiecte se rmne mult peste program, ceea ce determin apariia erorilor)

MANAGEMENTUL CALITII

Costurile calitii, dup cum s-a estimat de ctre un numr mare de autori, reprezint mai mult de 25% din vnzrile unei companii. De aceea se impune nu numai msurarea i evaluarea acestora, dar i planificarea i controlul astfel nct s se asigure reducerea continu a acestora i implicit creterea rentabilitii companiei n condiiile satisfacerii cerinelor de calitate. Costurile calitii sunt generate de proiectarea, implementarea, funcionarea i ntreinerea sistemului de management al calitii plus costurile generate de defeciuni n sistem sau defeciuni ale produselor. Defeciunile n sistem pot avea ca rezultat: ntrzieri n producie, rebuturi, operaii corective, livrri ntrziate i produse defecte. Defeciunile produselor au ca rezultat: cheltuieli n garanie, administrarea i investigarea reclamaiei, rechemarea produsului i pierderea credibilitii. Un numr mare de autori clasific aceste costuri n costuri voluntare de realizare a nivelului de calitate dorit i costuri involuntare de nerealizare a acestuia. Acestea sunt costuri de conformitate i neconformite deseori numite costuri de calitate respectiv costuri de noncalitate(fig.7.1). n timp ce costurile specifice de prevenire, evaluare sunt relativ uor de calculat, la costul deficienelor externe apare problema suplimentar a pierderii ncrederii clienilor care nu este posibil de cuantificat, dar poate s fie suficient s determine o pierdere total a relaiei cu acel client, aceasta avnd efect negativ asupra imaginii firmei i rentabilitii pe termen lung. Pentru a optimiza costurile calitii se pornete de la faptul c acestea reprezint suma cheltuielilor pentru prevenirea defectelor, pentru detectarea defectelor i a costurilor datorate producerii defectelor. Este uor de intuit interdependena dintre costul de prevenire i costul defectelor. O atenie mai mare acordat activitilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai mare, atrage o reducere a numrului defectelor, deci o reducere a costurilor defectelor. Sistemul de asigurare a calitii pune accent pe prevenirea defectelor nc din faza de proiectare precum i pe participarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu a calitii. Ca urmare crete nivelul calitii i prin aceasta scad costurile i numrul defectelor.
Costurile calitii

Costuri de conformitate

Costuri de neconformitate

Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costul deficienelor interne

Costul deficienelor externe

-planificarea calitii -testarea i inspectarea -controlul procesului materialelor aprovizionate -sisteme informatice -verificare ale calitii -auditare -verificarea proiectului -inspectare i testare -instruirea personalului -materiale consumate -proiecte de mbuntire n faza de testare -calibrarea echipamentelor

- rebuturi - reprelucrare - perioada de nefuncionare

costul reparrilor -produse returnate - livrri ntrziate

Fig. 7.1. Structura costurilor calitii

30

MANAGEMENTUL CALITII

Test de autoevaluare
1.De ce calitatea produselor i serviciilor reprezint astzi principalul factor al competitivitii firmei? 2.Prin ce se exprim calitatea produselor? 3. Care sunt componentele calitii produselor? 4. Ce sunt i prin ce exprim cerinele de calitate? 5. Ce reprezint i cum se determin nivelul tehnic al produsului i al ntreprinderii n ansamblul su?. 6. Ce reprezint deficienele produselor i ce impact au asupra firmei? 7. Cum se evalueaz cantitativ pierderile datorate noncalitii? 8.Care sunt etapele planificrii calitii n Trilogia Juran? 9.Care este coninutul conceptului de Control Total al Calitii? 10.Definii noiunea de client intern i rolul acestuia n contextul organizaional. 11.Care sunt conceptele de baz prin care se definete calitatea total? 12.Care este impactul culturii organizaionale asupra calitii? 13.Care este rolul managementului n mbuntirea calitii? 14. Definii conceptul de mbuntire a calitii? 15. Care sunt atributele unui manager de calitate astzi? 16. Care este impactul motivrii asupra calitii produselor i proceselor? 17. Care sunt criteriile de evaluare a excelenei industriale conform modelului elaborat de EFQM? 18. Care este structura sistemului de management al calitii? 19.Care sunt principiile de baz ale politicii n domeniul calitii ? 20.La ce se refer principiul de abordare procesual a sistemului de management al calitii? 21.Care sunt cerinele de baz ale standardelor internaionale privind funcionarea eficient a sistemului de management al calitii? 22.Care sunt principalele documente ale calitii? 23.n ce scop se elaboreaz manualul de calitate? 24.Identificai elementele de intrare i elementele de ieire ale procesului analiza efectuat de management? 25.Care sunt etapele implementrii unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie i cum se evalueaz? 26. Care sunt elementele de baz necesare pentru definirea interaciunii proceselor? 27.Care este avantajul standardizrii n domeniul managementului calitii? 28.Care sunt obiectivele unui audit de produs? 29.Care este metodologia desfurrii auditului de produs? 30.n ce scop se efectueaz auditul de proces? 31.Care sunt documentele de referin n auditul de sistem? 32.Care sunt obiectivele auditului de sistem? 33.n ce scop se elaboreaz planul de audit i care este coninutul acestuia? 34.Ce conine raportul de audit?

31

MANAGEMENTUL CALITII 35.De ce este necesar auditul de supraveghere? 36.Care sunt tehnicile de baz ale auditului? 37.n ce scop se efectueaz auditul intern? 38.Care sunt avantajele certificrii? 39.Prin ce se caracterizeaz certificarea produselor? 40.Care este metodologia certificrii de sistem? 41.Ce se nelege prin neconformitate i aciune corectiv? 42.Cum sunt atribuite responsabilitile n cadrul unui audit? 43. Care sunt principalele forme de organizare pentru calitate? 44. Definii trei responsabiliti pentru calitate ale managementului de vrf. 45. Ce rol are reprezentantul managementului? 46. Ce rol are controlul statistic? 47. Ce reprezint capabilitatea proceselor i cum se determin? 48.n ce scop i prin ce instrumente se aplic analiza Pareto i analiza cauz-efect? 49.. n ce scop se aplic metoda QFD i prin ce instrumente se operaionalizeaz? 50. Argumentai clasificarea costurilor calitii n costuri de conformitate i costuri de neconformitate.

32