RECRUTAREA

Recrutarea are drept scop: s identifice sursele de for de munc disponibil; s determine indivizii s-i depun candidatura pentru posturile vacante. Referitor la sursele de recrutare, este necesar s identificm dou mari categorii: a) Sursele interne. Acestea se refera la faptul ca lucrtorii actuali pot fi mutai sau promovai. Organizaia care practic recrutarea din interior ofer candidailor posibilitatea de a accede la posturi care comport responsabiliti mai mari sau diferite. Uneori, lucrtorii actuali pot s sugereze numele unor amici sau rude pentru viitoare posturi. O astfel de variant de recrutare influeneaz favorabil integrarea n munc i perioada de familiarizare cu organizaia deoarece, candidaii cunosc deja natura muncii de ndeplinit i condiiile de execuie. Ea prezint totui un anumit risc determinat de pericolul apariiei favoritismului i nepotismului, mai ales la personalul din structura funcional. Avantajele recrutarea personalului existent n organizaie permite reducerea efortului i a timpului cheltuit i ct i a cheltuielile de recrutare; persoana este cunoscut de ctre colectiv i totodat este la curent cu situaia organizaiei; recrutarea intern influeneaz pozitiv starea de spirit a salariailor; salariatul, devine, n acest caz, mai ataat de grupul su de lucru i l determin s fie mai eficient n rezultate; se urmrete interesul pentru a deveni salariat al organizaiei respective.
57

Dezavantajele recrutrii din interior vizeaz: promovarea angajailor pn cnd acetia ating nivelul de incompeten, adic un nivel la care devin necorespunztori ; competiia intens pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n interiorul organizaiei; reducerea numrului posibil de candidai. b) Sursele externe. n aceast categorie pot fi ncadrai: lucrtorii care au lucrat deja pentru ntreprindere, dac ei au prsit n bune condiii organizaia i dac se ncadreaz n normele de performan; oficiile de for de munc; instituii de nvmnt: universiti, colegii, coli postuniversitare, coli profesionale; asociaii profesionale; publicitatea n jurnale, reviste de specialitate, la TV, la radio, internet; Avantajele acestui stil de recrutare sunt: ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit; dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi. Anunurile de angajare La baza oricrui anun de angajare se afl specificaia de personal i fia de post. Atunci cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib i calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului n cauz. Dar anunurile trebuie s-i poat atrage pe candidai i cnd oferta de munc este suficient.

58

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri depuse. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de: 1. numrul solicitrilor de informaii suplimentare; 2. numrul cererilor de angajare; 3. gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate. Chiar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil, este o chestiune de practic adecvat s se urmreasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente. Atunci cnd plaseaz un anun de angajare, indiferent dac e vorba de un ziar local, de unul naional sau de o revist de specialitate, organizaia n cauz iese la ramp, deci i risc ntr-o anumit msur propria reputaie i imagine public. Iat de ce anumite organizaii, att din sectorul public, ct i din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard i de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de angajare. Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a se dovedi eficace? n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte: s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit; s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
59

s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale.

Metode de recrutare a resurselor umane sunt: a) publicarea anunurilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metod de recrutare prin intermediul creia angajaii iau cunotine de posturi vacante existente. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului, condiiile de selecie, nivelul orientativ al salariului etc. b) reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s primeasc oferta direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i de o excelent reputaie. c) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat, n special, de ntreprinderile mici care eu nevoie de colaboratori pentru desfurarea activitii lor. d) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Recurgerea, n vederea ocuprii unui post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre ntreprindere sau de ctre candidat n virtutea unui cod deontologic (condiiile i etapele de realizare ale unei aciuni de recrutare sunt prezentate n anexa nr.1).Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite. e) recrutarea n coli, licee i universiti. Acestea constituie o practic apelat i utilizat mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de
60

plasare a forei de munc situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. n cadrul programelor de munc n cooperare, studenii pot lucra o parte din timpul rmas dup terminarea orelor de studiu. Aceste programe i atrag pe tineri pentru c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiene ntr-un anumit domeniu. f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat turist, ca la o persoan competent, dornic de munc. g) recrutarea prin Internet . Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor Internet-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, asigurnd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai. Fa de scderea ci costurilor angajrii, profilul demografic realizat prin accesul la Internet relev c 76% din populaia ntre 18 i 44 ani este inta majoritii recrutorilor. Astfel, uurina cu care locurile vacante i CV-urile pot fi introduse n reea poate fi generatoarea soluiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili s sorteze CVurile ntr-un asemenea mod, nct candidaii necorespunztori s fie, instantaneu, exclui din procesul de recrutare.

61

Surse de recrutare Surse de recrutare Interne Avantaje Organizaia dispune de o mai bun cunoatere a postului; Candidaii pentru postul respectiv dispun de o mai bun cunoatere a organizaiei; Motivaia angajailor este mai puternic; Resursele umane sunt Externe privite drept investiii grupul de persoane care dispune de reale cunotine ui aptitudini este mai larg; pot fi aduse organizaiei noi perspective i idei. Dezavantaje lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor; gsirea unui post n cadrul aceleiai organizaii poate diminua att creativitatea, ct i implementarea noilor idei ale resurselor umane. Atragerea, contractarea i evaluarea potenialilor angajai este mai dificil de realizat; Timpul de formare sau orientare a angajailor este mai lung; Pot aprea probleme de moral.
62

Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare 1. 2. 3. 4. 5. 6. elaborarea politicilor de recrutare; stabilirea unor proceduri de rutin; realizarea analizei postului; utilizarea fielor de post; elaborarea specificaiilor de personal; publicarea anunurilor de angajare. Revenind la importana procesului de recrutare (n) pentru realizarea obiectivelor organizaionale, insistm asupra necesitii de a se acorda o atenie deosebit fiecreia dintre aceste etape pentru a desfura un proces de recrutare performant i de calitate. Este clar c, pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avem o idee exact despre coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le pretinde. Cele trei etape care ne sunt necesare n obinerea acestor informaii sunt prezentate n figura urmtoare:

Analiza postului Analizm postul

ntocmim fia postului. Dac aceasta exist, verificm dac mai este valabil.

Fia postului

Descriem persoana potrivit pentru post (specificm aptitudinile, cunotinele i atitudinea pe care 63 dorim s le posede ocupantul postului).

Specificaiile postului

Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a coninutului acestuia. Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul ct i caracteristicile lui ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului. De ce este necesar analiza postului: furnizeaz informaii corecte asupra postului; justific deciziile de personal. Ce presupune analiza postului: 1. Abordarea prin cuvinte cheie Ce se face? Cnd se face? De ce se face? Unde se face? Cum se face? 2. Responsabiliti Responsabilitatea fa de munca celorlali Responsabilitatea fa de resursele materiale Responsabilitatea fa de buget/bani 3. Relaiile de munc Relaii cu superiorii (dac se prevd) Relaii cu colegii Relaii cu alte departamente sau agenii Relaii cu clienii sau cu beneficiarii Relaii cu subordonaii Cerinele postului Standardul pretins pentru performane i rezultate Experiena i aptitudinile necesare
64

Aptitudinile analitice necesare Educaia i instruirea necesare Starea fizic i de sntate (dac este necesar) Motivaia i abilitile sociale necesare Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit Dei costurile unor noi angajri sunt substaniale, sunt cazuri n care

acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi. 4. Condiiile de munc Condiiile fizice i ambiana; Condiiile sociale i colectivul; Condiiile economice, inclusiv cele de plat; 5. Verificarea Verificarea postului printr-o discuie cu fostul deintor al acestuia Verificarea postului mpreun cu superiorul ierarhic (dac exist) Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a posturilor sunt urmtoarele: Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai; Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de selecie; Asigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesional; Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluarea performanei; Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilor; Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenierea clar a unitilor elementare din cadrul organizaiei (adic a posturilor);
65

Poate facilita evaluarea necesarului de instruire. Avantajele prezentate mai sus se adreseaz factorilor de conducere i n

mod special managerilor de linie, dar exist i avantaje directe pentru angajaii individuali: Li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asume; Li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului deinut (de exemplu: redefinirea postului); Li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performane; Li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu. Cum se efectueaz o analiz a postului Roff i Watson (1961) l denumesc pe analistul de posturi cu termenul de intrus i subliniaz faptul c trebuie luate toate msurile de precauie pentru ca analistul s ctige ncrederea persoanelor cu care are de a face. n mod evident, analiza posturilor este o chestiune delicat. Ce fel de msuri trebuie luate pentru a se derula n mod eficient? Iat n continuare o posibil list de aciuni corespunztoare n aceast direcie: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Se stabilesc scopurile i obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu: evaluarea postului, planificarea organizatoric etc. Se nainteaz conducerii un plan de ansamblu. Se obine sprijinul conducerii. Se discut acest plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se modificrile necesare. Se solicit cooperarea reprezentanilor angajailor. Se ntocmete planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare. Dac este cazul, se selecteaz i se pregtete un analist de posturi. Se anun toi angajaii implicai.
66

9. 10. 11. 12.

Se pune n practic etapa pilot. Se analizeaz rezultatele etapei pilot i se dezbat eventualele probleme. Se continu cu planul final. Se analizeaz rezultatele obinute.

La fel ca n toate celelalte activiti de personal, orice program de analiz a posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, chiar i nainte de a fi pus n discuia managerilor superiori i a altor manageri. De obicei, procesul de analiz a posturilor are la baz una sau mai multe metode de culegere a datelor: 1. 2. 3. 4. discuie interviu ntre analist i deintorul postului (de obicei, de tip semi-structurat); chestionar; analizarea documentaiei existente; observare. Fia postului: trebuie redactat n aa fel nct s acopere urmtoarele caracteristici ale acestuia. Denumirea postului Data analizei Superiorul imediat Relaia cu alte posturi Scopul general al postului Principalele obligaii/ responsabilliti (adic sarcini) Autoritatea conferit Resurse la dispoziia deintorului postului Principalele condiii de studii i calificare necesare pentru ocuparea postului Localizare

67

Dac se dorete o descriere ct de ct corect a postului, atunci este absolut obligatorie acoperirea adecvat a tuturor acestor caracteristici. Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de baz, se pot aborda chestiuni dintre cele mai importante, spre exemplu: 1. 2. 3. 4. Care este raiunea de existen a acestui post? Care sunt rezultatele finale ateptate? Care sunt activitile cheie care trebuie efectuate? Ct de mult autoritate oficial este conferit postului? 5. autoritatea de a angaja resurse? autoritatea de a recruta personal? autoritatea de a concedia/suspenda personal?

Care sunt resursele de care dispune postul? buget de X mii lei? un numr de X angajai? aparatur/instalaii i utilaje / cldiri /vehicule?

6.

Care sunt condiiile oficiale de studii i calificare, necesare pentru ndeplinirea cu succes a activitii aferente postului? n figura urmtoare este prezentat un model obinuit de fi de post,

pentru un post managerial. Fia de descriere a postului Manager de personal Denumirea postului: Manager de personal Localizare: Amplasament A Superior direct: Director fabric Responsabilitate funcional fa de: Directorul de personal al companiei Alte relaii permanente cu: Managerul de producie
68

Data analizei. Ian. 1995

Managerii de departamente eful seciei de ambalare Responsabilul cu convocrile pe fabric Maitrii de secie Consilierii de personal de la Central Oficiali sindicali locali Oficiali ai centrului local de integrare profesional

Subordonai direci: Inspectorul de personal Responsabilul cu protecia muncii Responsabilul cu instruirea profesional pe fabric Controlatorul n probleme de protecia muncii Asistenta medical pe fabric

Scopul general al postului: n limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, s asigure managerilor de linie servicii complete de personal i s asigure cadrul definitoriu pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere i angajai (inclusiv reprezentanii angajailor). Principalele responsabiliti: 2. recrutarea eficient i n numr suficient a personalului corespunztor, necesar pentru ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecrui departament 3. 4. implementarea politicii de remunerare a companiei, n conformitate cu procedurile stabilite consilierea managerilor de linie n probleme de relaii cu angajaii i asupra aspectelor juridice aprute n negocierile purtate cu reprezentanii sindicali 5. stabilirea i meninerea unui program permanent de consultare comun cu
69

reprezentanii angajailor 6. efectuarea de controale regulate privind protecia muncii n toate seciile fabricii i raportarea rezultatelor obinute, n faa managerilor de departamente 7. furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajai, pentru instruirea specific de post i pentru instruirea cadrelor de supraveghere i control 8. 9. 10. consilierea managerilor de departamente n probleme de perfecionare managerial pstrarea unor evidene corespunztoare pentru toi angajaii asigurarea unui serviciu medical de rutin pentru toi angajaii din amplasament, inclusiv aranjamente pentru acordarea primului ajutor Limitele de autoritate: 1. 2. 3. 4. Poate s angajeze resursele financiare ale companiei, n scopuri de recrutare, dar n limitele de buget convenite. Poate s-i recruteze personal propriu, dar n limitele bugetului. Poate s hotrasc nivelurile individuale de remunerare/salarizare, n conformitate cu grila convenit. Poate s suspende plata drepturilor bneti n cazuri grave de nclcare a regulilor de comportament impuse angajailor, pn la confirmarea sau infirmarea acuzaiilor. Resurse puse la dispoziie: 1. 2. 3. Punctul medical din incinta fabricii. Vehicule pentru activitatea de protecia muncii Main de serviciu Mai muli ani de experien n posturi manageriale de personal sau de linie, n mediu profesional ingineresc. Experien anterioar n activitatea de negociere cu reprezentan sindicali. Certificri profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal i Perfecionare.
70

Diplome i calificri necesare:

Specificaiile de personal (specificaiile postului) Specificaia de personal sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Prin urmare, specificaia de personal devine un rezumat al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de performan. Planul n apte puncte, conceput n anii 1950 de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (National Institute of Industrial Psychology ), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit n Marea Britanie pentru redactarea specificaiilor de personal. Iat care sunt cele apte puncte ale acestui plan: 1. Atribute fizice. Care sunt condiiile necesare n materie de: stare de sntate, for fizic, energie i aspect fizic exterior? 2. Realizri individuale. Care sunt condiiile necesare n materie de: studii, pregtire profesional i experien? 3. Nivel general de inteligen. Care sunt exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual? 4. Aptitudini speciale. Ce tipuri de aptitudini necesit postul respectiv? 5. Domenii de interes personal. Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influena pozitiv performana pe post? 6. Temperament. Care este tipul de personalitate pe care l cutm? 7. Circumstane speciale. Exist anumite circumstane speciale pe care postul n cauz le impune candidailor? Principii i tehnici de recrutare Una dintre primele msuri care trebuie luate atunci cnd se planific recrutarea de angajai este instituirea unor politici i proceduri adecvate.

71

Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu de activitate. n politica sa de recrutare, organizaia i propune s respecte urmtoarele principii: 1. s anune pe plan intern toate posturile libere existente; 2. s rspund tuturor cererilor de angajare, cu minimum de ntrziere; 3. s caute, n orice mprejurare, s-i informeze cu bun credin pe potenialii angajai, n privina datelor eseniale i a condiiilor de angajare aferente fiecrui post liber anunat; 4. s se strduiasc s prelucreze cu eficien i bunvoin toate cererile de angajare primite; 5. s caute candidai pornind de la baza calificrii lor de a ocupa postul liber respectiv; 6. s caute n orice mprejurare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se acorde n mod echitabil atenia cuvenit; Organizaia i propune s evite n orice mprejurare : 1. discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pornind pe temeiul sexului, rasei, vrstei, orientrii religioase sau a handicapului fizic; 2. discriminarea nedreapt a candidailor care au cazier; 3. formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunurilor de angajare. Avnd drept cadru aceste principii de politic, se poate trece la conceperea i la punerea n practic a planurilor detaliate i a procedurilor de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i de natur s rspund necesitilor interne. De obicei, planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite. Procedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a permite cadrelor de personal, n particular s rspund adecvat la solicitrile la care sunt supuse att din partea departamentelor pentru
72

care recruteaz angajai, ct i din partea potenialilor candidai. Astfel, cadrele de personal trebuie s-i poat reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, dar i capacitatea de a reprograma un interviu la o dat convenabil pentru candidaii care au ajuns pe lista final a posturilor - cheie.

73