ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

CUPRINS

CAPITOLUL I
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

I.1. Noiunea de ntreprindere mic i mijlocie Contribuia vital a ntreprinderilor Mici i Mijlocii (IMM) la creterea economic este astzi o realitate unanim recunoscut. Relevarea efectelor lor economice i sociale benefice au condus la considerarea sectorului IMM-urilor ca un domeniu de interes strategic pentru economie. Efectele pozitive generate de sectorul IMM-urilor, n general,ntr-o economie se concretizeaz n: mbuntirea mediului concurenial, individualizarea puternic a produselor i serviciilor oferite de IMM-uri i de eficiena activitii desfurate, generarea celui mai mare numr de noi locuri de munc, receptivitatea sporit la nevoile pieei, crearea de oportuniti de dezvoltare i adaptare a tehnologiilor, ocuparea nielor de pia care nu sunt profitabile pentru ntreprinderile de mari dimensiuni, ancorarea n economiile locale prin valorificarea resurselor locale (financiare, materiale, de for de munc i nu n ultimul rnd informaionale). Societile clasificate oficial, conform definiiei Uniunii Europene (UE), ca ntreprinderi mici i mijlocii (IMM-uri) sunt acele societi care au mai puin de 250 de angajai i sunt independente de societi mai mari. n plus, cifra lor de afaceri sau bilanul anual nu pot depi 50 milioane , respectiv 43 milioane . Aceast definiie este esenial pentru stabilirea societilor care pot beneficia de programele comunitare dedicate IMM-urilor i de anumite politici precum regulile de concuren specifice IMM-urilor. IMM-urile pot fi mprite n trei categorii, n funcie de mrimea acestora: microntreprinderile au mai puin de 10 angajai, ntreprinderile mici au ntre 10 i 49 de angajai, iar ntreprinderile mijlocii au ntre 50 i 249 de angajai. Tabelul 1 Clasificarea IMM-lor conform definiiei UE
Criterii ntreprinderi micro ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii

Nr. de angajai Cifra de afaceri (mil. euro) Valoarea de bilan a

1-9 50 43

10-49 10 2

50-249 10 2

2.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

activelor (mil. euro) Societatea comercial, pe care o voi analiza n capitolele urmtoare, este de mrime mic. Ea este un IMM la fel ca majoritatea societilor cu proprietate privat din Romnia i din ntreaga lume. Un alt element important, ce trebuie amintit despre IMM-uri, este faptul c, ntreprinztorul sau persoana n jurul creia graviteaz firma de mrime mic i mijlocie este principalul factor ce induce crearea clasei de mijloc, ce confer stabilitate oricrei societi umane. I.2. Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii Rolul i importana ntreprinderilor mici i mijlocii decurg din anumite trsturi care fac ca ele s fie mai mult dect o miniatur a ntreprinderilor mari, i anume: a. Ofer noi locuri de munca i constituie un climat propice pentru perfecionarea angajailor. b. Favorizeaz inovarea i flexibilitatea - Multe produse i procese tehnologice noi au fost create n ntreprinderile mici i mijlocii ntruct ntreprinderile mari, dei au compartimente de cercetare puternice, tind s-i canalizeze eforturile spre mbuntirea produselor existente, pe care s le produc apoi n cantiti mari, obinnd avantaje generate de economia dimensional. c. Stimuleaz concurena, adic ntreprinderile mici i mijlocii au un rol activ n crearea unei economii sntoase i competitive. Ele ncurajeaz concurena n ceea ce privete preul, designul produselor i eficiena. d. Ajut la funcionarea ntreprinderilor mari, prin faptul c anumite activiti pot fi mai bine realizate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel, dac aceste ntreprinderi ar fi instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite s desfoare multe activiti care nu sunt eficiente pentru ele. e. Fabric eficient produse, respectiv presteaz eficient servicii. Faptul c ntreprinderile mici i mijlocii continu s supravieuiasc ntr-un mediu economic concurenial constituie o dovad a funcionarii lor eficiente. Dac ele ar fi ineficiente i nu ar avea o contribuie util n economie, atunci ar fi nghiite de concurenii puternici. I.3. Incubatoarele de afaceri1
1

Gh. Gh. Ionescu, R. Lile, Management organizaional, Ed. Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2008

3.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Reprezint un instrument de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Scopul incubatorului de afaceri este stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor, prin oferirea unor servicii i a unui suport, acestea completnd aptitudinile ntreprinztorului i determinnd creterea anselor de succes ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Incubatorul pune la dispoziia ntreprinztorului asistena de specialitate i spatii pentru desfurarea activitilor. El poate oferi asisten financiar ntreprinderilor mici i mijlocii n urmtoarele moduri: - asigur resurse financiare pentru a ajuta lansarea ntreprinderii; - ajut ntreprinderile prin faptul c stimuleaz formarea capitalului. Cile prin care acioneaz incubatorul de afaceri sunt: nchiriaz spaii la preturi mici; ofer gratuit consultana; uureaz contactul cu bncile, cu partenerii de afaceri, cu instituiile financiare; ofer servicii de leasing, programe de pregtire, secretariat i contabilitate. I.4. Modalitatea de creare a ntreprinderilor mici i mijlocii Principalele forme juridice n care poate fi lansat o afacere sunt urmtoarele: a. persoan fizic; b. asociaie familial; c. societate comercial. I.5. Surse de finanare O condiie esenial pentru succesul afacerii este existena resurselor financiare necesare. Principalele surse pentru obinerea acestora sunt: a. Finanarea proprie este realizat prin investiiile personale ale ntreprinztorului. Acest capital este denumit capital de risc, ntruct ntreprinztorul i asum riscul pierderii banilor n cazul falimentului ntreprinderii. n mod concret finanarea proprie are ca surse: - economiile personale ale ntreprinztorului, care constituie cea mai mare parte a resurselor financiare necesare afacerii; - sumele investite de prieteni, rude, cunotine, care n acest fel vor deveni parteneri n afacere, pretinznd deci o parte din profitul viitor. b. mprumuturile bancare constituie o surs important pentru constituirea resurselor financiare necesare derulrii afacerii. Cu toate acestea ntreprinztorii privesc cu mult reinere posibilitatea finanrii activitii lor prin intermediul creditului bancar, motivele

4.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

principale fiind: dobnzile ridicate practicate de bncile comerciale, condiiile severe impuse de bnci pentru acordarea lui.

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR II.1. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii n cazul ntreprinderile mici i mijlocii, putem vorbi despre un management antreprenorial. Pentru a vedea modul de funcionare a unui astfel de management, trebuie, n primul rnd, s vedem care sunt principalii factori specifici, care l influeneaz. Aceti factori au fost denumii determinani manageriali - antreprenoriali. Dintre aceti determinani, enumerm: Situaia de proprietar-manager a ntreprinztorului. n peste 98% din firmele existente n Romnia putem s ntlnim aceast situaie. De altfel, la firma Volan Total Service Auto SRL este exact aceeai situaie. Exercitarea de ctre aceeai persoan a prerogativelor aferente ambelor ipostaze i poate conferi acestuia multe avantaje, printre care amintim doar existena unei motivaii ridicate pentru ca firma respectiv s aib performane ridicate; de asemenea, trebuie menionat i faptul c ntreaga putere decizional se regsete n minile unei singure persoane, care poate lua deciziile ntr-un timp mult mai scurt. n alt ordine de idei, nsui acest ultim avantaj se poate cu uurin transforma ntr-un dezavantaj de mari proporii, dac avem n vedere faptul c, ntreaga firm funcioneaz pornind de la gndirea unei singure persoane i, n acest sens, voi reaminti sloganul romnesc dou capete sunt mai bune dect unul. Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm. Acest prim element este strns legat de determinantul anterior. Dac ntr-o firm exist mai muli ntreprinztori, situaia managerial devine mai complex, n general. Acum, exist avantajul existenei mai multor capete, dar i dezavantajul posibilitii existenei unei tensiuni ntre acetia, sau a unor opinii divergente. Caracteristicile ntreprinztorului. Un ntreprinztor poate fi caracterizat prin deinerea unor caliti native n domeniul conducerii. Dei teoria liderului charismatic a fost deseori combtut, psihologia demonstreaz c o parte din 5.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

genele cu care ne ntem sunt proprii i determin trsturi de personalitate proprii, ce pot influena existena unor astfel de persoane, ce au caliti i abiliti dobndite nativ. Pe lng existena acestor caliti native, exist i acele caliti, aptitudini, abiliti, caracteristici dobndite att prin coal, ct i prin experien n munc. Toate aceste caracteristici, indiferent de proveniena lor, influeneaz, n mod indiscutabil, orice activitate antreprenorial. Mrimea i puterea economic a firmei. Acesta este un aspect ce influeneaz managementul ntreprinztorului prin prisma sferei i amploarea problemelor de abordat i a resurselor disponibile. O firm mai mare nseamn o mai mare complexitate n procesul managerial. Cu ct o firm este mai mare, ea, n general, este i mai puternic. Cnd o firm este mai puternic din punct de vedere economic, ntreprinztorul dispune de resurse i mijloace superioare pentru a asigura desfurarea activitilor implicate. Faza ciclului de via. Datorit impactului su foarte mare i adesea puin luat n consideraie, acest aspect trebuie abordat cu o foarte mare atenie. Astfel c, pentru fiecare faz a ciclului de via al produselor sau al industriei, trebuie s inem cont de faptul c, exist mai multe strategii posibile, aplicabile de ctre firm. Astfel, dac avem de a face cu o firm ce se gsete n faza iniial a ciclului de via, atunci ea are ca principal opiune strategic s investeasc mai mult n inovaie. n faza de cretere, posibilitile sunt de a continua s investeasc, concomitent cu grija fa de cerinele clientului; apoi, n faza de maturitate, are posibilitatea s devin lider n acel domeniu, reducnd preurile i producnd mai mult, deci, la costuri mai reduse, astfel nct s-i pstreze profitul iniial. Ultima faz, anume cea de declin, ne duce la dou mari opiuni: ori retragere, ori meninere n continuare pe acele segmente de pia, pe care exist, deja, clienii si fidelizai. Mediul antreprenorial. Acest factor are un impact substanial asupra managementului firmei. Trebuie menionat, ns, c atunci cnd ne referim la mediul antreprenorial i influena sa, ne referim, n primul rnd, la mediul antreprenorial real i nu la cel perceput. Trebuie s menionez, c mediul antreprenorial real se refer la:ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale.2

Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii - Ovidiu Nicolescu, Editura Economic,2008.

6.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Tipul firmei. Acest determinant reflect sintetic caracteristicile firmei din punct de vedere al obiectului de activitate, al dinamicii activitilor implicate i al comportamentului organizaional global. Conform specialitilor Filey i Aldag, exist trei tipuri de firme i anume: Firma meteugreasc: de obicei, aceast firm realizeaz activiti, produse, servicii clasice, care nu difer sau variaz n timp i are ca principal trstur comportamental dorina de supravieuire a firmei. Firma axat pe dezvoltare: este cea care ia n consideraie progresul tehnic, ale crei produse, servicii, activiti variaz mult n timp i sunt ntr-o continu evoluie, este flexibil, dinamic, se axeaz foarte mult pe inovaie, pe schimbare. Firma stabil, este cea, care, prin obiectul de activitate, se nscrie n acele ramuri, ce au un progres notabil, dar care nu-i modific sensibil dimensiunile, structura, procesele incorporate, iar comportamentul su managerial i organizaional se caracterizeaz cu precdere prin abordri echilibrate , lente chiar, n care exist foarte puin noutate sau flexibilitate. Managementul antreprenorial, de fapt, este doar o particularitate a managementului general, particularitate indus de aceti determinani prezentai mai sus. Managementul antreprenorial se poate caracteriza i el prin existena celor cinci funcii ale managementului, doar c fiecare dintre ele prezint nite particulariti, astfel nct vom putea vorbi de: Particulariti ale previziunii n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Particulariti ale organizrii n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Particulariti ale antrenrii n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Particulariti ale coordonrii n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Particulariti ale control-evalurii n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii II.1.1. Particulariti manageriale ale ntreprinderilor mici i mijlocii Dimensiunea ntreprinderii determin pe plan managerial elemente distinctive pentru ntreprinderile mici i mijlocii comparativ cu ntreprinderile mari, ntre care menionm: Situaia de proprietar-manager a celor care conduc majoritatea ntreprinderilor mici i mijloci Aceast situaie este facilitat de dimensiunea lor redus, de specializare i de gama relativ restrns a activitilor desfurate. Prezint urmtoarele avantaje: 7.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

motivaia este maxim pentru c ntreprinztorul i conduce singur propria afacere, fiind interesat de dezvoltarea i succesul acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale la o singur persoan; ntreprinztorul dispune de toate informaiile necesare, fr ca ele s fie dispersate la ali manageri, deci exist o concentrare a informaiilor. Dezavantaje, sunt: lipsa pregtirii manageriale adecvate a proprietarului ntreprinderii; incapacitatea proprietarului-manager de a acoperi la un nivel corespunztor al competenei toate activitile desfurate n cadrul ntreprinderii; riscul ca proprietarul-manager sa se nconjoare de rude sau prieteni care nu au o contribuie utila in cadrul ntreprinderii; riscul ca proprietarul-manager s aplice modele de aciune i gndire folosite n activitatea sa anterioar, dar inadecvate noilor condiii. II.1.1.1. Funcia de previziune n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Aceast funcie prezint particulariti fa de ntreprinderile mari. Strategiile adoptate de ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: de diversificare a produselor i serviciilor oferite; de stabilitate dac ntreprinderea este mulumit de poziia sa pe pia i de situaia economico-financiar; de lichidare daca ntreprinderea are pierderi. Pe plan investiional strategiile cele mai frecvente adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii sunt urmtoarele: strategia dependent, adoptat de ntreprinderile care i desfoar activitatea n calitate de subcontractani ai ntreprinderilor mari, crora le furnizeaz piese i subansamble; strategia imitativ bazat de preluarea prin licene i achiziii de know-how a realizrilor investiionale a ntreprinderilor apreciate ca lideri n domeniu; strategia defensiv folosit de ntreprinderile care urmresc meninerea poziiei dobndite pe plan tehnic i comercial. Materializarea funciei de previziune const n: prognoza; planificare; programare. 8.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

II.1.1.2. Funcia de organizare n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Structura organizatoric n majoritatea cazurilor este flexibil, dnd angajailor libertate de aciune pentru a face fa situaiilor n schimbare cu care se confrunt, iar gradul de descentralizare a activitilor variaz n funcie de dimensiunea ntreprinderii. II.1.1.3. Funcia de antrenare n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Funcia de antrenare i gsete n ntreprinderile mici i mijlocii cadrul cel mai propice de exercitare. Dimensiunea redus faciliteaz i oblig la relaii interpersonale strnse ale managerului cu fiecare dintre subordonaii lor, ceea ce ofer baza exercitrii funciei de antrenare, adic a influenrii lor pentru a contribui la realizarea obiectivelor stabilite. II.1.1.4. Funcia de coordonare mijlocii Are condiii foarte propice de exercitare in cadrul ntreprinderilor mici si mijlocii. Dimensiunile reduse ale ntreprinderilor mici si mijlocii ofer posibilitatea unor contacte nemijlocite intre angajai, ceea ce faciliteaz ndeplinirea funciei de coordonare. II.1.1.5. Funcia de control-evaluare n managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Beneficiaz de condiii favorabile de exercitare n ntreprinderile mici i mijlocii. Atribuiile de control ale managerului n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii sunt facilitate de dimensiunile ntreprinderii i de volumul activitii desfurate. Metodele i tehnicile de control folosite n ntreprinderile mici i mijlocii sunt cele practicate i de ctre ntreprinderile mari, dar complexitatea lor este mai redus. Principalele metode de control sunt: metode de control nebugetar; metode de control bugetar. II.1.2. Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii II.1.2.1. Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului O ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munca disponibile, fapt pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n urmtoarele direcii: 9. n managementul ntreprinderilor mici i

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

s acorde atenie mai mare atragerii personalului; s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali; s fac ambiana de munc mult mai plcut; s foloseasc stimulente n munca pentru a menine angajaii foarte buni; s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere, prin aceasta, diminundu-se necesarul de for de munc.

n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate s se elaboreze fia postului, care s cuprind precizarea sarcinilor care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz fia postului se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt specificaiile postului i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor angajai. n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi: Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin: reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc sarcinile care i revin este trimis la un curs de pregtire pentru ai actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor; transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate n alta fr ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul; promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai mare. Surse externe la care se apeleaz constau n: Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea; Solicitri de angajare primite din partea unor persoane;

10.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n anumite domenii de activitate persoanele sunt dispuse s-i schimbe frecvent locurile de munc; Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale; Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag. De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.

Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel: prin reclama efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radioTV; prin oficiile forei de munc; prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul ntreprinderii. Urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac un candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv. Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape: - completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare; - interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea managerului s-i fac o imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor candidatului referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. - testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitaii de munc i de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile sarcini de munc. - consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri referitoare la candidai; - interviul de selecie. Eficienta interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Un manager i poate mbuntii aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele recomandri: ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate n prealabil; s acorde ntreaga atenie candidatului;

11.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

atmosfera s fie calm; candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr s se fac evaluarea verbal a afirmaiilor acestuia; nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului; s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului, vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce urmeaz a fi prestat.

- examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai. - stabilirea ofertei de munc Se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i nivelul salariului. Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul de selecie este suficient s cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere; interviul preliminar; testarea aptitudinilor; examenul medical; stabilirea ofertei de munc.

Perfecionarea pregtirii angajailor Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre ali factori i de urmtorii: aptitudinile angajailor; perfecionarea pregtirii profesionale a acestora; motivarea in munca.

Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni pentru a preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n ntreprindere pentru a-i ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor. Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n: creterea productivitii muncii; reducerea fluctuaiei n munc; creterea veniturilor angajailor;

12.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor i a celor referitoare la materiile prime datorit evitrii greelilor n munc.

Pregtirea profesional a angajailor cu funcii nonmanageriale se poate desfura n ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci: pregtirea la locul de munc ce const n realizarea sarcinilor de munc ce revin unei persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul muncitorilor calificai. pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Pregtirea angajailor care urmeaz s ocup funcii manageriale n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii prezint anumite aspecte particulare. n derularea procesului de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle urmtoarele probleme: s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane; s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de pregtire, orarul pregtirii; s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor de pregtire sunt satisfcute. II.1.3. Aprovizionarea i gestiunea stocurilor n ntreprinderile mici i mijlocii Selectarea furnizorilor de materii prime O ntreprindere mic sau mijlocie poate s foloseasc pentru aprovizionare o singur surs de aprovizionare sau mai multe surse. Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie prim are urmtoarele consecine: determin stabilirea unei relaii de colaborare mai strns cu furnizorul respectiv; - dac apare o insuficien de materii prime, situaia unei aprovizionri urgente este mult mai probabil, fa de cazul folosirii mai multor furnizori; se pot obine reduceri de pre n cazul cumprrii unei cantiti mai mari de materii prime; - dac de la acelai furnizor se pot obine mai multe materii prime, atunci costul lansrii comenzilor se reduce.

13.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Practica a dovedit faptul c, activitatea de aprovizionare este mult mai eficient dac ntreprinderea reuete s gseasc mai multe surse de aprovizionare pentru aceleai materii prime, principalele argumente fiind: - sigurana aprovizionrii i calitatea corespunztoare a materiilor prime, cu influene favorabile asupra desfurrii procesului de producie sau de servire; - oferirea unor servicii importante asociate cu livrrile efectuate; - eliminarea dependentei fa de o surs de aprovizionare, care ar putea genera o stare de automulumire a furnizorului, cu consecine negative asupra calitii oferite. Furnizorii de materii prime pentru ntreprinderile mici i mijlocii pot fi: ntreprinderi comerciale cu ridicata sau ntreprinderi productoare, fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu. O ntreprindere de comer cu ridicata depoziteaz cantiti mari de materii prime, ceea ce permite o livrare prompt a unei mari diversiti de materii prime. O ntreprindere productoare poate livra direct produsele sale care constituie materii prime pentru alte ntreprinderi, fr a folosi intermediari. II.1.4. Vnzarea i distribuirea produselor ntreprinderilor mici i mijlocii Canalele tradiionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt: Productor Consumator Productor ntreprindere de comer cu amnuntul Consumator Productor ntreprindere de comer cu ridicata ntreprindere de comer cu amnuntul Consumator Productor Broker sau agent ntreprindere de comer cu ridicata ntreprindere de comer cu amnuntul Consumator n cazul produselor industriale, canalele de distribuie Productor Consumator industrial Productor ntreprindere de comer cu ridicata sau Distribuitor industrial Consumator industrial Productor Broker sau agent ntreprindere de comer cu ridicata sau Distribuitor industrial Consumator industrial

14.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

CAPITOLUL III
Prezentarea activitii societii comerciale SC Volan Total Service SRL III.1. Scurt istoric Familia Diaconescu, proprietar a actualei societi comerciale Volan Total Service Auto SRL, n anul 1990, exact dup marea revoluie romneasc, ncreztoare n spiritul antreprenorial, ncreztoare n ceea ce, la acea dat, era mitul economiei de pia, alturi de un coleg, au deschis un mic atelier de reparaii auto. Datorit lipsei de experien a celor doi asociai, firma a nceput s aib probleme. Alturi de acest mic atelier de reparaii, aveau i un mic magazin de piese auto. Ca urmare a unor probleme de ordin organizatoric i de comunicare, cei doi asociai s-au desprit, familiei Diaconescu rmnndu-le micul magazin de piese auto. Astfel, au nchiriat un spaiu n cadrul auto garajului Glucoza, unde era localizat i staia de taximetre, precum i mici ateliere de reparaii auto a taximetrelor i nu numai. Practic, din acest moment, se creeaz societatea comercial pe care o vom analiza. Ca oricare altul, nceputul lor a fost destul de dificil. Ca intermediari, mici comerciani, soii Diaconescu se ocupau de magazinul lor, astfel: soul era ofer i se ocupa i cu aprovizionarea i desfacerea, n timp ce soia se ocupa cu partea economic, contabil i cu vnzrile, deci cu partea economico-comercial a firmei. Cei doi sunt de meserie ingineri, specializai pe domeniul transportului. Iniial, nu aveau nici o experien n domeniul economic, dar soia, datorit necesitii evidente unui economist a nvat bazele contabilitii i a acumulat astfel cunotine n domeniul contabil, iar, mai apoi, financiar. Iniial, au fost comerciani en-detail. Datorit vnzrilor, care erau n cretere, cei doi i-au permis s mai nchirieze un spaiu n aceeai staie de taximetre, Glucoza, spaiu pe care l-au folosit pentru

15.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

deschiderea unui depozit, ce urma s fie folosit pentru vnzri en-gros. Astfel, firma ncepe s devin distribuitor al unor firme importante de piese auto din ar. Datorit acestei creteri a vnzrilor, apare necesitatea unei aprovizionri mai mari i, deci, necesitatea angajrii de personal. Iniial, se angajeaz un ofer, iar, apoi, un gestionar de depozit. Vor angaja mai apoi i un vnztor. n urmtorii ani, reuesc s deschid nc dou astfel de magazine i s mai achiziioneze un spaiu pentru a-l transforma n depozit. O dat cu extinderea intervenit, apare necesitatea de a angaja personal. La ora actual i-au diversificat obiectul de activitate, achiziionnd o benzinrie, pe care au dotat-o cu un mic magazin, ce comercializeaz produse alimentare i poate oferi un pahar de ceai cald celor ce, pe o vreme vitreg, ncearc s alimenteze maina cu benzin. Ca s concluzionez, firma, la ora actual, posed trei magazine de vnzare a pieselor auto en-detail, 2 depozite, din care se vnd produse en-gros, o benzinrie i un magazin specializat pe produse alimentare, alturat benzinriei. Personalul societii comerciale este urmtorul: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 Dup cum se poate observa i din tabelul anterior, firma deine 12 angajai, ceea ce o situeaz, din punct de vedere al definiiei ntreprinderilor mici i mijlocii, n rndul ntreprinderilor mici. Diaconescu Toader Director general Tudor Octavian Pregtitor materiale PERSONALUL SOCIETII COMERCIALE Numele i prenumele Funcia Popescu Constantin ofer delegat Stan Mihai ef depozit piese auto Diaconescu Gratziela Dir. Comercial Condeescu Marian ofer distribuitor David Maria Gestionar carburani Dragomir Maria Pregtitor materiale Pulpea Mihai Vnztor Pulpea Ionica Gestionar Carp Ion Gestionar i vnztor Rosca Dan Pregtitor materiale

16.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

III.2. Prezentarea situaiei financiare, economice i manageriale ale firmei Managementul firmei este unul specific firmei de tip mic, n care ntreprinztorii sunt i managerii firmei. Conducerea este n minile directorului general domnul Toader Diaconescu, iar directorul comercial, care este de fapt i consilierul directorului general, este soia acestuia, doamna Diaconescu Gratziela. Din punct de vedere financiar, societatea comercial a realizat n toi aceti ani profit, deci putem spune c i-a atins unul din obiectivele principale. Pentru a demonstra viabilitatea societii comerciale, voi prezenta, n continuare, principalii indicatori economico-financiari realizai n ultimii trei ani. Prezentare principali indicatori economico-financiari3 Mii lei Indicatorul Cifra de afaceri Profitul Impozit pe profit Numr salariai Cheltuieli totale Venituri totale Conturi la bnci n lei Anul 2007 12.275.365 593.500 366.298 7 11.326.060 12.285.858 102411 Anul 2008 21.964.655 1.476.630 250.990 11 20.274.261 22.001.881 404.240 Anul 2009 39.478.466 1.720.094 553.438 12 37.221.078 39.514.610 249.407

Din tabelul anterior, putem s ne dm seama c, din punct de vedere financiar, societatea comercial are rezultate bune. Motivul, pentru care n capitolele urmtoare vom ncerca s analizm mai detaliat situaia financiar, este cel al obiectului de activitate. Ca principal obiect de activitate, sau, altfel spus, ca activitate principal, societatea comercial se ocup cu comercializarea pieselor auto de automobile Dacia, toate modelele. Drept activiti auxiliare, societatea comercial se ocup i cu comercializarea de carburani, deinnd i o benzinrie. O alt activitate auxiliar a societii comerciale o reprezint i comercializarea de produse alimentare i buturi nealcoolice, ntr-un mic magazin special construit, ca s poat oferi produse de acest gen clienilor staiei de benzin. Practic, magazinul cu produse alimentare are rol, din punct de vedere al marketingului, de a oferi nite servicii celor ce i alimenteaz mainile cu benzin. Activitatea cea mai profitabil este cea de vnzare de piese auto, este de altfel, activitatea principal a firmei, cea care aduce peste 65% din profitul firmei. Vnzarea de piese
3

Pantea. M. F., Pantea V. V., Cureteanu R. S., Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Ed.

Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2006

17.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

auto se realizeaz pe dou ci. Principala cale de realizare a vnzrii este cea de comercializare en-gros, din depozitele de materiale. A doua form de comercializare este cea cu amnuntul, care este realizat, direct, din magazinele de distribuie proprii ale societii comerciale. III.3. Funciunile societii comerciale III.3.1. Funciunea comercial i de marketing Aceast funciune este, poate, cea mai evident n cadrul societii comerciale. Dup cum am mai menionat, comercializarea se realizeaz pe dou nivele i anume: unul en-gros i altul en-detail. Pe de alt parte, pentru staia de benzin, comercializarea apare nsoit de un serviciu i anume de comercializarea produselor alimentare i buturilor non-alcoolice. innd cont de segmentul cruia i sunt destinate, oferii auto, prefer acest tip de buturi. Avnd n vedere c societatea comercial beneficiaz de reduceri din partea furnizorului i a faptului c adaosul comercial practicat este de circa 8-10%, putem concluziona c practic nite preuri avantajoase i ct se poate de modeste. Ca n orice ntreprindere mic i mijlocie, marketingul nu are un rol hotrtor. Nu se realizeaz cercetri de pia i nici nu se tie cu precizie care sunt cerinele consumatorilor. Aprovizionarea i desfacerea, ntr-o firm bazat, n primul rnd, pe comercializare, are un rol extrem de important. Avnd n vedere c societatea comercial este o ntreprindere mic, atunci este foarte uor pentru management s ntrein relaii amiabile cu principalii clieni i furnizori. Principalii furnizori de piese auto sunt: S.C. ROLAST S.A.-din Piteti S.C. UAMT S.A.-din Braov S.C. DACIA S.A.-din Piteti Piesele auto se furnizeaz direct de la fabricile productoare, fapt ce permite societii comerciale s practice nite preuri reduse de comercializare. Cu aceti mari furnizori, societatea comercial are ncheiate contracte comerciale. Exist i cazuri, n care, cu furnizori mai puin importani, nu sunt ncheiate contracte comerciale. Personalul, care se ocup cu aprovizionarea pieselor auto, folosete, ori van-ul Renault, ori Dacia papuc din dotarea societii comerciale. De obicei, oferul auto este i cel care realizeaz facturarea materialelor i ncrcarea acestora. Principalii furnizori de carburant sunt: S.C. ARPECHIM Piteti i S.C. PETROBRAZI Ploieti. n acest caz, aprovizionarea se face prin intermediul furnizorilor, care au i mainile cu dotrile necesare pentru o astfel de operaie. Relaiile cu furnizorii sunt destul de strnse, n sensul c nu de puine ori managerii celor dou pri s-au ntlnit i au discutat despre obiectivele firmelor, realizri i colaborri viitoare. 18.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Principalii clieni en-gros ai societii comerciale sunt urmtorii: S.C. COMPETROL S.A.-Bucureti S.C. COM AUTO MERIDIAN S.R.L.-Bucureti S.C. ROTACO S.R.L.-Bucureti Cu toi clienii en-gros, societatea comercial are ncheiate contracte comerciale, dar pe perioade scurte de timp. Relaiile cu acetia sunt foarte amiabile, iar, ca i n cazul furnizorilor, managerii se cunosc personal. Societatea comercial Volan Total Service Auto nu se ocup cu transportul pieselor auto pn la clieni, dect n cazul acelor clieni, unde nu exist alt posibilitate de transport. n acest caz, exist i un cost de transport, care se adaug costului de stocare general. n majoritatea cazurilor, transportul se realizeaz de ctre client, cu dotrile personale. III.3.2. Funciunea financiar i contabil De partea financiar, se ocup directorul comercial, adic doamna Diaconescu Gratziela, care a urmat i un curs n acest domeniu. Doamna Diaconescu este cea care stabilete bugetul, preurile, politicile de pre, care consider cheltuielile sau investiiile ce urmeaz a fi realizate i care se ocup de relaia cu bncile. Contabilitatea, ca activitate, este externalizat i este realizat de ctre o firm autorizat, astfel c societatea comercial nu are nici un contabil n cadrul firmei, singura persoan, care are unele cunotine n acest domeniu, fiind Doamna Diaconescu. III.3.3. Funciunea de producie Avnd n vedere c societatea comercial este o ntreprindere comercial, cu precdere, aceast funciune lipsete. III.3.4. Funciunea de cercetare-dezvoltare innd cont de profilul firmei, nici aceast funciune nu se regsete n societatea comercial. III.3.5. Funciunea de personal Societatea comercial are 12 angajai, fapt ce o pune n rndul ntreprinderilor de mrime mic. Acetia au fost recrutai i selectai folosind doar dou criterii i anume: informaiile din Curriculum Vitae i interviul. Majoritatea au studii medii, excepie fcnd cei doi directori, care au studii superioare. n legtur cu salarizarea personalului, trebuie menionat c salariile 19.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

sunt confideniale, dar am fost asigurai c sunt echitabile i mai ales motivatorii. Exist premii care se dau cu ocazia unor srbtori importante. Societatea comercial are grij s indexeze salariile ori de cte ori este necesar realizarea acestui element. Motivarea personalului nu a fost unul dintre obiectivele principale propuse de societatea comercial, dar se realizeaz pe ci materiale, prin salariu i premii, i pe ci psihologice, prin abordarea ntregii societi i a angajailor ca o mare familie. Instrumentele folosite de managementul resurselor umane, aici, nu sunt ntlnite i totul este mult mai informal. De exemplu, o fi de post, vezi anexa numrul 5, este foarte informal i prezint specificate doar atribuiile angajatului, neurmnd, practic, nici un model de fi de post clasic. Trebuie menionat c, pentru nici una dintre funciunile menionate, care exist n societatea comercial, nu exist organizate compartimente speciale. III.4. Managementul societii comerciale Din punct de vedere managerial, societatea comercial este organizat informal. Directorul General este Domnul Diaconescu Toader, iar dnsul este ajutat de Directorul Comercial, Doamna Diaconescu Gratziela. Ambii directori sunt absolveni de institut superior, respectiv, sunt absolveni ai Politehnicii Bucureti, secia Transporturi material rulant. ntlnim aici, practic, un caz clasic de ntreprindere mic, n care proprietarii societii comerciale sunt i managerii acesteia. Organigrama societii comerciale arat astfel:

Director general

Director comercial

Sef depozit piese auto

Gestionar carburani

oferi

Gestionar

Sef magazin

Pregtitor materiale

Pregtitor materiale

Gestionar

Vnztor

20.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Se poate observa, c organigrama are 5 nivele ierarhice i c se ncearc, practic, o grupare dup centre de profit. Ambele centre de profit sunt subordonate directorului comercial, care are a doua funcie important, dup directorul general, avnd, practic, un status de vicepreedinte. La nivelul inferior al managementului, regsim eful depozitului de piese auto i gestionarul de carburani. III.5. Funciile managementului 1. Previziunea Din acest punct de vedere, managementul societii comerciale nu se preocup prea mult. Deciziile sunt luate pe termen scurt i se neglijeaz tot ceea ce nseamn termen lung, strategii sau planuri, programe. Nu exist nici programe, nici strategii. 2. Organizarea Anterior, am prezentat organigrama societii comerciale, din care am putut observa c exist 5 nivele ierarhice. Organizarea, chiar i aa, este foarte informal, iar formalitatea scade pe msur ce se coboar n ierarhie. n organizare, rolul hotrtor l are doamna Diaconescu Gratziela, dei soul dnsei este directorul general. Comunicarea se realizeaz vertical, iar deciziile se transmit de sus n jos. Nu exist participare la decizii, deciziile sunt luate de ctre ntreprinztorii-manageri. 3. Coordonarea i aceast funcie a managementului are un caracter extrem de informal. Nu se folosesc instrumentele formale ca edina, ci se folosete cu precdere discuia bilateral. Aceast discuie este purtat de cele mai multe ori ntre Directorul Comercial sau Directorul General i unul dintre angajai. Coordonarea nu se realizeaz prin deciziile luate i nici prin statutul 21.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

fiecrui angajat, care ar trebui s cunoasc foarte bine, care i sunt atribuiile i responsabilitile, ci se realizeaz mai mult prin prezena activa a celor doi directori mai sus menionai. Ordinele sau cerinele sunt de multe ori exprimate verbal. 4. Antrenarea Personalul societii comerciale este intens motivat. n primul rnd, ca o form de motivare folosit, este salariul i, ca o dublare a acestuia, premiile, care sunt acordate cu ocazia unor srbtori importante. O alt form de motivare este cea psihologic. n aceast ntreprindere, angajaii se simt ca ntr-o familie. Nu de puine ori, acetia au cinat mpreun, au participat la serate organizate de ntreprinztori sau, pur i simplu, au fost invitai de ctre acetia. Directorul Comercial are grij, de multe ori, s ntrebe ce fac familiile angajailor, este atent la problemele pe care le au acetia, pentru c i d seama, c un angajat productiv este cel care vine la munc cu mintea liber. Practic, metodele de antrenare, chiar dac nu sunt formale, sunt foarte eficiente. n alt ordine de idei, putem gsi i o caren a firmei i anume, faptul c nu are nici un program de formare sau nici o modalitate, prin care s se evalueze performanele angajailor i pe baza creia s se realizeze planurile de avansare. 5. Control - Evaluarea Dup cum am menionat i mai sus, nu exist nici o modalitate formal, prin care s se realizeze evaluarea personalului. Aceast evaluare este fcut de ctre cei doi directori: directorul comercial i directorul general, care, n urma observaiei zilnice, decide care este raportul ntre performanele angajailor i plan, sau, pur i simplu, realizeaz de fapt o ierarhizare a performanelor angajailor. Aici, trebuie s avem n vedere i faptul c, toate aceste evaluri au un mare caracter subiectiv. Controlul este informal i extrem de simplu i se realizeaz de ctre ntreprinztorii manageri prin observaie direct sau prin verificarea datelor, cifrelor nscrise n diverse documente. Trebuie menionat faptul c societatea comercial Total Volan Service Auto, pentru o bun desfurare a funciilor managementului, este dotat cu un sistem informatic. Practic, din punct de vedere metodologic, subsistemul informaional este informatizat. Numrul computerelor existente n societate este de 3, toate fiind dotate cu software adecvat, software att din domeniul financiar, ct i software de tipul MRP, deci software ce are n vedere funciunea comercial, mai precis, stocarea produselor.

22.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

CAPITOLUL IV
Analiza i diagnosticarea activitii societii comerciale Volan Total Service Auto IV.1. Analiza economico-financiar IV.1.1. Analiza indicatorilor economici SC Volan Total Service Auto SRL prezint o situaie economic stabil. n continuare, voi reliefa situaia financiar a firmei n cauz. Cifra de afaceri, n ultimii trei ani, s-a prezentat astfel: 2007: 12.275.365 mii lei 2008: 21.964.655 mii lei 2009: 39.478.466 mii lei Numai dintr-o prim evaluare, putem observa c firma prezint o evoluie ascendent a cifrei de afaceri, n ultimii trei ani. Dac avem n vedere ultimii doi ani, vom putea face o scurt analiz n ceea ce privete evoluia cifrei de afaceri, analiz privit din punct de vedere economico- financiar. IV.1.2. Analiza dinamicii cifrei de afaceri n ultimii doi ani: CA=CA1-CA0 = 39.478.466 21.275.365 = + 18.203.101 mii lei Calculul anterior arat o evoluie pozitiv a cifrei de afaceri a firmei SC Volan Total Service Auto SRL, cifra de afaceri crescnd cu 18.203.101 mii lei. Aceast evoluie demonstreaz preocuparea managerilor firmei pentru dezvoltare continu. De altfel, influena pozitiv asupra cifrei de afaceri ar fi putut s o aib doi factori: creterea produselor achiziionate i comercializate, sau creterea preurilor. Avnd n vedere faptul c firma s-a extins n ultimii ani, a crescut din punct de vedere spaial, putem concluziona c aceast cretere a cifrei de afaceri se datoreaz, n exclusivitate, unei creteri a produselor comercializate. Grafic, creterea cifrei de afaceri se prezint astfel: Evoluia cifrei de afaceri 40000000 35000000 30000000 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000 0

2007 23.

2008 CA

2009

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

IV.1.3. Analiza dinamicii cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale n continuare, voi face analiza economico-financiar a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, analiz ce va avea n vedere ultimii doi ani de activitate. Pentru a putea analiza i determina acest indicator economic, este nevoie n primul rnd de determinarea ponderilor celor trei categorii de venituri n venitul total.

Indicatorii analizai pentru determinarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale Mii lei Denumire indicator Cheltuieli din exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli excepionale Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepionale Cheltuieli totale Venituri totale Ponderea veniturilor din exploatare n total venituri (%) Ponderea (%) Ponderea (%) veniturilor 0,0681 0,0139 excepionale n total venituri veniturilor 0,101 0,077 financiare n total venituri Anul 2008 20.274.261 21.964.655 22.226 15.000 20.274.261 22.001.881 99,83 Anul 2009 37.215.996 5.082 39.478.466 30.650 5.494 37.221.078 39.514.610 99,908

24.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Cu ajutorul tabelului mai sus prezentat, putem determina o serie de indicatori, printre care: IV.1.4. Cheltuielile din exploatare la 1000 de lei venituri din exploatare: Pentru anul 2008: Che exploatare/1000 =Che expl / Ven expl *1000 = 20.274.261 / 21.964.655*1000= = 923 mii lei Pentru anul 2009: Che exploatare/1000 =Che expl / Ven expl *1000 = 37.215.996 / 39.478.466*1000= = 942, 6mii lei Diferena ntre cele dou perioade de timp Che
exploatare/1000

= Che

exploatare/1000 1

- Che

exploatare/1000 0

= 942,6 mii lei 923 mii lei = =

19,64 mii lei Din acest prim indicator, se poate observa c n anul 2009 fa de anul 2008 au crescut cheltuielile din exploatare la 1000 lei venituri din exploatare, fapt ce poate fi considerat negativ. Aceste cheltuieli din exploatare pot crete ca urmare a creterii inflaiei sau ca urmare a unei neproductiviti a angajailor. IV.1.5. Cheltuielile financiare la 1000 de lei venituri financiare: Pentru anul 2008: Che financiare/1000 =Che fin / Ven fin *1000 = 0 / 22.226*1000 = 0 mii lei Pentru anul 2009 Che financiare/1000 =Che fin / Ven fin *1000 = 0 / 30.650*1000 = 0 mii lei IV.1.6. Cheltuielile excepionale la 1000 de lei venituri excepionale: Pentru anul 2008: Che excepionale/1000 =Che exc / Ven exc *1000 = 0 / 15000*1000 = 0 mii lei Pentru anul 2009 Che excepionale/1000 =Che exc / Ven exc *1000 = 5.082 / 5.949*1000 = 854,261 mii lei IV.1.7. Cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale Pentru anul 2008: Che totale /1000 lei ven total = gi*Ci/1000 lei / 100 = 99,83* 923 + 0,101*0 + 0,0681*0 / 100 = =921,43 mii lei Pentru anul 2009 25.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Che totale /1000 lei ven total = gi*Ci/1000 lei / 100 = 99,908*942,6+ 0,077*0 + 0,0139*854,261 / 100 = 941,85 mii lei Diferena dintre cei doi ani Che totale /1000 lei ven total = Che totale /1000 lei ven total 1 - Che totale /1000 lei ven total 0 = 941,85 921,43 = 20,42 mii lei Unde: gi = ponderea celor trei tipuri de venituri (exploatare, financiare, excepionale) n veniturile totale Ci/1000 lei = cele trei tipuri de cheltuieli ( exploatare, financiare, excepionale) la 1000 lei venituri din exploatare, financiare, excepionale Factorii care au influenat modificarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale sunt: 1.- Influena modificrii structurii veniturilor: gi = g 1 * C0/1000 lei / 100 - g 0 * C0/1000 lei / 100 = 922,15 - 921,43 = 0,72 mii lei 2.- Influena modificrii cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii: Che = g 1 * C1/1000 lei / 100 - g 1 * C0/1000 lei / 100 = 941,85 - 922,15 = 19,7 mii lei Din care, datorit: - Influena modificrii cheltuielilor din exploatare: Che expl. = g 1*(C1/1000 lei - C0/1000 lei ) / 100 = 99,908 * 19,64 / 100 = 19,62 mii lei - Influena modificrii cheltuielilor financiare: Che fin. = g 1*(C1/1000 lei - C0/1000 lei ) / 100 = 0,077 * 0 / 100 = 0 mii lei - Influena modificrii cheltuielilor excepionale: Che exc. = g 1*(C1/1000 lei - C0/1000 lei ) / 100 = 0,0139 * 854,261 / 100 = 0,1187 mii lei Din analiza datelor, se observ c, asupra creterii cheltuielilor totale, cretere care reprezint un element negativ avnd o influen nefavorabil, au acionat cel mai intens modificrile asupra cheltuielilor totale i mai puin au influenat ponderile veniturilor. Observm c se mresc cheltuielile, iar, dintre cheltuieli, ponderea cea mai mare o au cheltuielile din exploatare, deci, acestea din urm influeneaz cel mai puternic i n sens negativ modificarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale. Cauzele creterii cheltuielilor totale i implicit a cheltuielilor din exploatare se pot datora unei creteri a inflaiei, unei proaste organizri a muncii sau unei slabe coordonri, sau, pur i simplu, pot fi determinate de existena unor cheltuieli nejustificate din punct de vedere economic.
945 Grafic, modul de cretere al cheltuielilor totale la 1000 de lei venituri totale ar arta

astfel:

940 935 925 920 915 910

Cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale, evoluie 930

2008

2009 Che

26.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Economia de cheltuieli totale la 1000 lei venituri totale Ca un punct final al analizei cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale, putem determina i economia de cheltuieli rezultat din cei doi ani studiai. Practic, economia de cheltuieli se determin ca diferen ntre cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale rezultate n cei doi ani, totul ponderat cu veniturile totale din anul curent i mprit la 1000: E = - (Che totale /1000 lei ven total 1 - Che totale /1000 lei ven total 0 ) * Ven totale 1 / 100 = = -20,42 mii lei * 39.514.610 mii lei / 100 = - 8.068.883,362 mii lei Creterea cheltuielilor la 1000 lei venituri totale au determinat o pierdere de 8.068.883,362 mii lei. Acest lucru arat importana cheltuielilor i mai ales importana reducerii cheltuielilor. Cu ct reducerea este mai mare, cu att avem o economie mai mare i invers. Concluzia este, c trebuie s acionm n sensul reducerii cheltuielilor. Acest lucru se poate face reducnd cheltuielile de transport, eliminnd cheltuielile neviabile din punct de vedere economic, reducnd cheltuielile cu consumabilele sau alte categorii de cheltuieli care nu pun n pericol eficiena sau productivitatea ntreprinderii. IV.1.8. Analiza dinamicii profitului Profitul societii comerciale Volan Total Service Auto, n ultimii trei ani, este prezentat n urmtorul tabel: Evoluia profitului Anul Profitul obinut Procente fa anul precedent 2008 593.500 2009 1.476.630 148 2010 1.720.094 16

de

Dup cum se poate observa din tabel, profitul a crescut n anul 2009 fa de anul 2008 cu 148 de procente. Acest fapt s-a putut datora unei scderi a inflaiei, dar, gndindu-ne c din acel an societatea comercial i-a mrit spaiul de depozitare, putem s punem aceast cretere pe seama mririi vnzrilor. De altfel, dac ne uitm la veniturile totale, vom putea observa cum se dubleaz acestea, aproape, n anul 2009 fa de anul 2008. Astfel c, n anul 2009, 27.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

veniturile totale nregistrate au fost de 22.001.881 mii lei, fa de veniturile totale nregistrate n anul 2008, cnd acestea au avut valoarea de 12.285.858 mii lei. IV.2. Analiza viabilitii manageriale Aceast analiz se face pornind de la premiza, c orice sistem de management este format din patru subsisteme. Conform acestei premize, se vor analiza subsistemele. Subsistemele managementului sunt: Subsistemul metodologic Subsistemul decizional Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric IV.2.1. Subsistemul metodologic n cadrul acestui subsistem, se ncearc analizarea tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor metodologice, pe care se bazeaz utilizarea. Analizat din punct de vedere cantitativ, acest subsistem relev numrul extrem de redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate. Nu se folosesc nici metoda delegrii, nici lista de obiective nu este foarte bine pus la punct. De asemenea, nu am ntlnit metoda edinei, ci metoda discuiei bilaterale. Ceea ce se folosete, dei nu ntr-un mod foarte apropiat de tiin, este metoda pe comenzi, abordat ca metod de calculaie a costurilor, fiind centrat pe determinarea costurilor, folosind urmtoarea structur : costuri directe i costuri indirecte. Costurile directe sunt cele strns legate de comercializarea pieselor auto. Costurile indirecte cuprind costurile generale sau cheltuielile generale ale societii comerciale. Am ntlnit, la nivelul societii comerciale, foarte puine elemente ale managementului prin obiective, n sensul c, dei s-a ncercat o prezentare a obiectivelor, totui ea nu a fost detaliat realizat. Alte constatri se refer la tehnicile folosite. Aceste tehnici, n general, nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare cu coninut specific. Cauzele, care au determinat aceast situaie, se refer, n primul rnd, la natura i dimensiunile societii comerciale, care, fiind o ntreprindere mic, nu consider necesar realizarea acestor elemente birocratice. n alt ordine de idei, avem de a face cu o concepie general existent n Romnia, concepie ce deriv din lipsa de experien a managerilor. O alt cauz ar putea fi slaba pregtire a managerilor ntreprinderii n domeniul managementului i, n special, n domeniul managementului tiinific. 28.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

IV.2.2. Subsistemul decizional Subsistemul decizional cuprinde, att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora. Prima observaie, care trebuie fcut, este faptul c, deciziile sunt destul de rare i se refer mai mult la elemente procesuale. Apoi, trebuie menionat, c ele sunt de scurt durat. Dac avem n vedere deciziile, n funcie de tipologia lor, atunci, o s observm, c primeaz urmtoarele tipuri de decizii: Dac ne referim la tipologia deciziilor, n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra firmei, majoritatea deciziilor luate au un caracter curent, cele tactice lipsind. Dac ne referim la tipologia deciziilor, dup natura variabilelor implicate, atunci, majoritatea deciziilor luate au o natur cert, care prezint variabile controlabile. Poate ntr-o proporie de 2 % ntlnim i decizii parial incerte, dar, cu siguran, c rareori se vor lua decizii incerte n totalitate. Dac ne referim la tipologia deciziilor, n funcie de numrul de criterii decizionale, atunci, putem preciza, c rareori se folosesc deciziile multicriteriale. De cele mai multe ori, se are n vedere un criteriu i anume cel mai evident, sau cel care are influena cea mai mare. Dac ne referim la tipologia deciziilor, dup frecvena adoptrii, atunci, putem spune, c predomin cele aleatorii i luate la frecvene lungi de timp. Trebuie s studiem sistemul decizional i din punct de vedere calitativ. Astfel, prima observaie fcut se refer la fundamentarea tiinific a deciziilor. S-a putut observa, c deciziile nu sunt astfel fundamentate, c nu se folosesc nici metode i tehnici specifice deciziilor adoptate, precum metoda ELECTRE, arbore decizional, etc. Deciziile sunt luate de ctre cei doi directori, respectiv, de ctre directorul general i directorul comercial. Majoritatea deciziilor nu sunt bine formulate. n mod normal, o decizie trebuie s posede nite parametri care s o fac comprehensibil. Parametrii unei decizii sunt: Obiectivul decizional Modalitatea de realizare a acestuia Decidentul Data adoptrii Data aplicrii Locul aplicrii Responsabilul cu aplicarea deciziei

29.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

n cazul societii comerciale Volan Total Service Auto, nu numai c nu exist nscrise toate aceste elemente, dar nu exist nici nscrisul n sine, decizia fiind luat i transmis oral. IV.2.3. Subsistemul informaional Subsistemul informaional este o component foarte important a sistemului managerial, deoarece, prin intermediul su, se fundamenteaz deciziile i aciunile necesare pentru aplicarea acestora. n analiza acestui subsistem, pornim de la analiza dosarului subsistemului informaional, adic, de la analiza tipurilor, formelor, numrului de informaii, a fluxurilor, procedurilor, sau mijloacelor de tratare a lor, de care dispune societatea comercial. Un astfel de dosar cuprinde: Informaiile vehiculate n sistem. Despre informaiile vehiculate, putem spune c sunt destul de variate. Se refer, att la obiectul muncii n sine, ct i la domenii complementare sau substituibile, sau la domenii ce ajut desfurarea n bune condiii a obiectului activitii. Majoritatea informaiilor, ns, nu sunt valorificate n deciziile luate. Fluxurile de informaii. Trebuie menionat, c fluxul de informaii curge vertical, pornind din ambele sensuri, dar, de multe ori, datorit necesitii de cooperare ntlnite la nivelul ntreprinderii, ntlnim i un flux orizontal de informaii. Procedurile informaionale. De obicei, apar sub forma unor algoritmi de calcul, dar, n cazul societii comerciale, ele nu apar de loc. Mijloace de tratare a informaiilor. Acestea, n parte, sunt realizate manual, dar mare parte sunt transmise prin intermediul aplicaiilor informatice. Societatea comercial este informatizat i acord o mare atenie acestui aspect. IV.2.4. Subsistemul organizatoric Analiza acestei componente manageriale se face pornind de la analiza a cinci elemente majore, dup cum urmeaz: Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate. Societatea comercial i-a propus, pentru anul viitor, cteva obiective, a cror realizare presupune antrenarea tuturor funciunilor i activitilor, precum i a competitivitii acesteia. Atunci cnd vorbim de posibilitatea de realizare a obiectivelor, trebuie s avem n vedere dou aspecte. n primul rnd, vom analiza maniera, n care principalele componente procesuale, implicate n ndeplinirea obiectivelor, se regsesc n ntreprindere, iar, n al doilea rnd, vom ncerca s vedem, care este legtura obiectivelor cu personalul, fapt care vizeaz, att activitile, care sunt implicate n realizarea obiectivelor, ct i structura socio30.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

profesional a salariailor, care le exercit. Analiznd activitile, care se realizeaz la nivelul firmei, amintim, c acestea se refer, n principal, la activitatea comercial. Deci, activitile ntlnite n societatea comercial Volan Total Service Auto sunt urmtoarele: activitatea de vnzri, activitatea de aprovizionare, activitatea de desfacere, activitatea de stocare, activitatea financiar, activitatea de organizare managerial, dar parial, activitatea de bugetare. Trebuie menionat, c nu ntlnim nici o activitate, care s se refere la personal, la formarea, protecia, selecia, etc. a personalului, nu ntlnim nici o activitate, care s vizeze calitatea sau controlul i nici una legat de relaiile cu publicul sau de marketing. n ceea ce privete structura socio-profesional a angajailor, ea nu satisface, n totalitate, cerinele impuse de realizarea obiectivelor. Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice n general, societatea comercial nu este bine fundamentat, pe o baz tiinific, n organizare. Astfel c, o s ntlnim prezente, la nivelul su, foarte puine dintre principiile conceperii i funcionrii structurii organizatorice. Unul dintre aceste principii, existent la nivelul societii comerciale, se refer la supremaia obiectivelor, adic, la faptul c, n conceperea i funcionarea structurii organizatorice, trebuie s ne orientm ctre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei. n rest, nu ntlnim nici principiul managementului participativ, nici cel al reprezentrii prin documente ( ROF, ROI) a structurii organizatorice, poate, doar pe cel al apropierii conducerii de execuie i asta, datorit dimensiunii societii comerciale. Analiza ncadrrii cu personal Realizarea ei prevede dou ipostaze. Prima, se refer la numrul angajailor i modul n care acest numr este n concordan cu necesitile societii comerciale, iar a doua se refer la dimensiunea uman a componentelor procesuale ( n special activiti) i structuralorganizatorice (compartimente i posturi). n general, s-a putut observa c numrul angajailor este suficient, n condiiile actuale, iar structura pe activiti este precar. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Din acest punct de vedere, societatea comercial are extrem de multe carene. Astfel, ea nu dispune nici de ROF, nici de nite fie de post bine ntocmite, ci, doar, are organigrama societii bine ntocmit. Analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale structurii organizatorice. n structura organizatoric a S.C. Volan Total Service Auto, ntlnim cinci din cele ase componente primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, relaii organizatorice. Nu exist al aselea element i anume, compartimentele. 31.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

n ceea ce privete posturile, ele nu sunt foarte riguros definite. Exist, poate, dou i anume, cele de management, care au foarte multe atribuii i responsabiliti, deci, unde triunghiul de aur nu este foarte bine echilibrat. Funciile, pentru descrierea lor, nu se utilizeaz nc documente organizatorice adecvate. Nivelurile ierarhice. Dup cum am putut observa i cu alte ocazii, exist 5 niveluri ierarhice n societatea comercial Volan Total Service Auto. Ponderile ierarhice, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, au dimensiuni fixe, innd cont de faptul c ierarhia este clar: director general cruia i este direct subordonat directorul comercial, cruia i sunt subordonai restul angajailor. Relaiile organizatorice ntlnite sunt att cele de autoritate, ct i cele de colaborare ntlnite la nivelul ierarhic pe orizontal. n general, din analiza viabilitii manageriale, putem concluziona, c societatea comercial are multe elemente manageriale de schimbat i mbuntit, iar o principal cauz a carenelor ntlnite se refer la slaba pregtire n acest domeniu a celor doi directori, care, de profesie, sunt ingineri. IV.3. Identificarea punctelor forte i punctelor slabe Scopul oricrei analize de viabilitate managerial i economico-financiar este identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, totul n vederea gsirii unor soluii de mbuntire a activitii societii comerciale Volan Total Service Auto. Punctele forte rezultate din analiza anterioar sunt:
Nr.crt 1. Puncte forte Situaie economico-financiar de ansamblu pozitiv, profitul nregistrnd valori pozitive Cifra de afaceri i productivitatea muncii au nregistrat valori pozitive, iar, n dinamic, prezint o tendin de cretere Exist lichiditate patrimonial Cauze - Dezvoltarea societii comerciale din 2009 - Creterea vnzrilor - Evoluia inflaiei - Creterea vnzrilor - Creterea spaiilor de depozitare - Activele circulante sunt superioare datoriilor totale, iar raportul este supraunitar prezint - Rata de solvabilitate este cuprins n ultimul an ntre parametrii 1.2 i 1.8 - Este supraunitar fapt ce arat o pondere bun a profitului Implicaii - Posibiliti de dezvoltare - Posibiliti de obinere de credite - Motivare personal - Posibiliti viitoare de dezvoltare - Siguran i ncredere inspirat clienilor i furnizorilor - Grad mare de siguran pentru acordarea de credite - Asigurarea capacitii de plat a ntreprinderii - Societatea prezint credibilitate - Are anse mari de a obine un credit - Asigurarea capacitii de plat ntreprinderii

2.

3.

4.

Societatea solvabilitate

comercial

5.

Rata profitabilitii fa de cheltuieli

- Societatea prezint credibilitate datorit profitabilitii - Exist mari anse de a obine un credit pentru a se dezvolta - Rapiditatea fluxului de informaii

6.

Subsistemul

informaional

este

- Existena unui numr suficient de

32.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

informatizat computere - Dotarea calculatoarelor cu software corespunztor - Dorina ntreprinztorilor de a-i pune amprenta pe modul de lucru i climatul din societate Cultura organizaional se instaureaz cu uurin ntr-o ntreprindere de dimensiuni mici - Societatea comercial a ncheiat,cu majoritatea clienilor i furnizorilor, contracte comerciale - Accesul rapid i n timp real la orice informaie - Acurateea i actualitatea informaiilor folosite - Posibilitatea realizrii autocontrolului - Se imprim o identitate tuturor angajailor - Fidelizare personal

7.

Existena unei culturi organizaionale

8.

Activitatea de aprovizionare i desfacere

- Siguran n aprovizionare i n desfacere

Punctele slabe, rezultate din analiza anterioar, sunt:

Nr.crt 1. Puncte slabe Creterea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale Cauze - Existena unor cheltuieli nefondate - Creterea cheltuielilor din exploatare Datoriile sunt superioare activelor, ceea ce nseamn o depire a limitelor normale de ncadrare - Slaba pregtire managerial - Lipsa general de experien n acest domeniu - Folosirea a puine decizii pe termen lung - Majoritatea deciziilor sunt oral transmise - Nu sunt prezentai i nici precizai toi parametrii decizionali bine - Slaba experien n domeniul managementului tiinific - Nenelegerea necesitii unui management fundamentat tiinific - Superficialitatea cu care se trateaz aceste activiti - Lipsa de experien i cunotine n aceste domenii Implicaii - Scderea profitului - Economiile, determinate de aceast cretere, sunt negative - Acest fapt poate fi considerat o caren a societii comerciale

2.

Rata datoriilor

3.

Precarul instrumentar metodologic folosit i puinele tehnici manageriale utilizate Carenele sistemului decizional

- Subsistemul metodologic prezint numeroase carene - Nefundamentarea tiinific a managementului - Lipsa unei viziuni pe termen lung - Axarea pe supravieuire i nu pe o strategie de dezvoltare Confuzii la nivelul executanilor deciziilor - Viitorul confuz - Nu se cunosc prioritile cu exactitate - Stare general de ambiguitate

4.

5.

Inexistena unor obiective definite i structurate

6.

Lipsa unor activiti importante ca marketingul

- Slaba cunoatere a cerinelor pieei Necunoaterea evoluiei sectorului de activitate sau a principalilor concureni - Reacionarea cu ntrziere la schimbrile pieei - Ambiguitatea predomin n atmosfera societii comerciale - Proasta organizare n sine - Apariia unor confuzii n rndul angajailor

7.

Organizare precar

- Inexistena unor principii de organizare tiinific fundamentate Inexistena unei documentaii adecvate - Organizarea nu este fcut pe baz de tehnici manageriale - Inexistena unor politici de selecie a personalului - Inexistena unor politici de formare sau antrenare a

8.

Resursele umane

- Sentimentul de neglijen indus - Eliminarea posibilitii de realizare a unor lucruri

33.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

acestora - Motivarea nu este fcut tiinific - Nu exist documentaie adecvat (exemplu: fia de post precar, insuficient) 9. Sectorul industrial al pieselor auto de Dacia este n declin - Apariia mainilor strine mai performante - Dorina romnilor de a avea n posesie maini strine tiinifice, mai bune i care ar duce la creterea eficacitii i eficienei

Posibilitatea scderii vnzrilor - Scderea segmentului de cumprtori

CAPITOLUL V Concluzii i propuneri privind mbuntirea activitii societii comerciale

V.1. Soluii interne V.1.1. Reproiectare managerial Aceast soluie are n vedere schimbri, ce trebuiesc realizate n toate subsistemele managementului. Cele mai afectate subsisteme, n cazul societii comerciale Volan Total Service Auto, sunt subsistemele: decizional, organizaional i metodologic. Lund fiecare dintre aceste subsisteme n parte, vom determina soluia de mbuntire a ntregului sistem de management, precum i efectele lor. a. mbuntirea subsistemului metodologic mbuntirile din subsistemul metodologic vizeaz folosirea, n cadrul lui, a unui instrumentar managerial. Aici, putem aminti o serie de metode i tehnici manageriale, precum: managementul prin obiective sau metode decizionale moderne (precum metoda ELECTRE), sau metode de calcul a costurilor. Efectele, ce vor rezulta de aici, se refer la creterea eficienei i eficacitii societii comerciale. b. mbuntirea subsistemului decizional n ceea ce privete carenele subsistemului decizional, trebuie s amintesc faptul c ele se refer la neutilizarea unor decizii pe termen lung, sau la modul n care se transmit deciziile. n acest sens, pentru eliminarea ambiguitilor, se recomand folosirea unor decizii multicriteriale, a cror transmitere s fie fcut, utiliznd o fi, care s cuprind toi parametrii decizionali. De asemenea, se recomand folosirea pe scar larg a deciziilor previzionale, sau pe termen lung. 34.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Efectele acestei aciuni au n vedere mai buna previzionare a viitorului, deci, reducerea gradului de incertitudine, precum i a riscului. De asemenea, ofer posibilitatea companiei de a-i structura o strategie adevrat. c. mbuntirea subsistemului organizatoric mbuntirile cu privire la subsistemul organizatoric au n vedere, n primul rnd, introducerea unei documentaii adecvate i fundamentate tiinific. n alt ordine de idei, acest subsistem ar trebui s utilizeze principii ale organizrii, tehnici i metode consacrate n literatura de specialitate. Dintre efectele mbuntirilor aduse acestui subsistem, reamintesc: creterea eficienei, creterea eficacitii, scderea timpului de munc nefolosit, sau mbuntirea utilizrii timpului de munc. tiinific, a fost demonstrat printr-o analiz, ce a folosit metoda Paretto, c managerii, dar i funcionarii au tendina de a se ocupa, n primul rnd, nu de acea parte a problemelor care ocup 20% din timp i dau 70% din rezultate, ci de partea de probleme ce ocup 70% din timp i rezolv, practic, doar 20% din probleme. Ca urmare a acestui fapt, timpul de munc se poate reduce cu un procentaj de pn la 50%, procentaj ce reprezint diferena dintre 70 i 20%. Tot ca un efect economic al reproiectrii manageriale, putem aminti i reducerea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale. Principala influen asupra acestor cheltuieli, am spus, c o au cheltuielile din exploatare la 1000 lei venituri din exploatare, care, n cazul societii comerciale, au fost de 923 mii lei n anul 2008; prin diminuarea timpului de munc nefolosit, se pot reduce aceste cheltuieli cu un procent considerabil, innd cont de faptul c, cheltuielile salariale au o pondere foarte mare n aceste cheltuieli. Ponderea cheltuielilor salariale n cheltuielile de exploatare este de 23%. Prin eliminarea timpului de munc nefolosit i a celui folosit, dar neeconomic, cantitatea aferent acestui procent, deci cheltuielile salariale, se pot reduce, fapt ce ar determina scderea cheltuielilor din exploatare i ar duce la micorarea cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale. d. Tot ca o soluie de reproiectare managerial, vine i restructurarea sistemului de obiective, n vederea construirii unei strategii. Ceea ce s-a observat la societatea comercial Volan Total Service Auto, este folosirea doar a unor obiective majore. Aceste obiective fundamentale nu sunt structurate n obiective de gradul doi. Deci, una dintre soluiile de mbuntire a activitii este o bun definire a acesteia, fapt ce implic o bun structurare a obiectivelor societii comerciale. V.1.2. Soluii de mbuntire a funciunii resurse umane

35.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Aceste soluii au n vedere, pe de o parte, mbuntiri n activitatea de selectare a personalului, iar, pe de alt parte, vizeaz introducerea unor programe de formare continu a personalului. Luate individual, fiecare dintre opiuni se refer la: a. Selectarea personalului n general, n ntreprinderile mici i mijlocii, avem de a face cu o activitate de recrutare i selectare a personalului extrem de informal i lipsit de organizare. Pentru a angaja un personal bine calificat i corespunztor din punct de vedere al competenelor sau abilitilor postului liber deinut de societatea comercial, este necesar o anchet mai amnunit, anchet ce folosete pe lng metoda interviului, metoda testelor de aptitudini sau psihologice. De asemenea, sursele de recrutare trebuie s fie folosite concomitent. De asemenea, ideal ar fi i utilizarea unor chestionare de analiz a postului, printre care recomandm: chestionarul de analiz a postului PAQ , chestionar alctuit din 194 itemi, dintre care 187 sunt n legtur cu munca i 7 n legtur cu salarizarea. b. Introducerea unor programe de formare continu a personalului Introducerea unor astfel de programe ar putea mbunti considerabil activitatea societii comerciale. n primul rnd, ele ar putea fi baza programului de avansri ale societii, program ce ar motiva i fideliza angajaii. n alt ordine de idei, astfel de programe ajut i la evaluarea corespunztoare a personalului i salarizarea lui. Este cunoscut faptul c, un angajat mai bine motivat poate s aib o productivitate a muncii superioar productivitii muncii unui angajat slab motivat. Prin mbuntirea funciunii de resurse umane, prin folosirea unor metode mai adecvate i mai formale de selectare i evaluare a posturilor, costurile societii comerciale ar crete cu exact 0 lei. Fac aceast afirmaie, amintind c exist numeroase manuale de specialitate, care ofer informaii cu privire la documentaia adecvat, care trebuie folosit n domeniul resurselor umane. Singura cheltuial este una de timp, prin faptul c managerul trebuie s se deplaseze la o bibliotec public i s consulte numeroase astfel de manuale. n alt ordine de idei, un personal mai bine pregtit, care este identificat printr-o selecie riguroas, sau prin formare continu, poate duce la dublarea vnzrilor anuale. V.2. Soluii strategice V.2.1. Diversificarea gamei sortimentale concomitent cu utilizarea activitii de marketing Societatea comercial, pentru creterea vnzrilor, este necesar s cunoasc nevoile i dorinele consumatorilor. Acest lucru nu se poate realiza dect prin existena i folosirea activitii de marketing. 36.

ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

S-a constatat, c una dintre modalitile de mrire a vnzrilor este aceea de lrgire a gamei de servicii oferite. Astfel c, societatea comercial ar putea, de exemplu, pe lng comercializarea pieselor auto, s deschid un mic atelier de reparaii auto. Dar aceast soluie trebuie analizat de departamentul de marketing, iniial. n alt ordine de idei, diversificarea gamei sortimentale presupune nlocuirea unora dintre produsele comercializate de societatea comercial sau/i introducerea unor produse noi. Scopul principal este creterea vnzrilor viitoare, iar multe societi comerciale, conform studiilor efectuate, se ateapt ca profiturile lor s creasc cu 15%.

BIBLIOGRAFIE

1. T. Aslu, Controlul de gestiune dincolo de aparene, Ed. Economic, 2001; 2. T. Aslu, Controlul de gestiune, Ed. Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2007 3. Cuc Lavinia Denisa, Contabilitate financiar.Teorie i aplicaii practice, Ed.Universitii Aurel Vlaicu , Arad 2007 4. Gh.Gh..Ionescu, , Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj Napoca 1999 5. Gh.Gh..Ionescu, R.Lile, Management general, Ed.Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2007 6. Gh.Gh..Ionescu, R.Lile, Management organizaional, Ed.Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2008 7. R.Lile,Economia intreprinderii, Colecia Universitaria, Ed.Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2005 8. R.Lile, Managementul calitii i standardizarea, Ed. Mirton, Timioara, 2008 9. R.Lile, L.Blan,Managementul produciei, Ed.Universitii Aurel Vlaicu, 2007 10. Pantea.M.F., Pantea V.V.,Cureteanu R.S., Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Ed.Universitii Aurel Vlaicu, Arad 2006 Arad

37.