Managementul Conflictului Comnicaional

Managementul Conflictului Comunicational

Definire si cauze
nainte de a incepe aceast referat este de dorit s oferim o definiie a conflictului, iar dintre toate tipurile de conflicte ne vom opri la conflictul interpersonal care poate aprea la nivelul unei organizaii economice, unei societi comerciale sau oricrei altei organizaii. CONFLICTUL INTERPERSONAL este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obinerea scopului propus. Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nc din faz sa incipient pentru ca el s fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. n primul rnd comportamentul unei persoane aflat intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativist, considerand partea opus nerezonabil. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipient pot fi: porecle care se atribuie manager care se impreun. Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze numai c noi ne vom opri la numai cinci dintre ele. ntre s-i membrii unei organizatii, sabotajul a de orice face fel, un agresiunea (verbal i, sau fizic). Este foarte important ca un bun cunoasc colectivul pentru putea discernmnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre doua persoane simpatizeaz si dou persoane care nu pot s lucreze

Managementul Conflictului Comunicational

Identificarea si disocierea de grup . Nu toate grupurile din interiorul unei organizaii sunt compacte, ele pot fi formate dup principii care nu ntotdeauna sunt obiective. Bineneles c grupurile in care relaiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un profitor care se va identifica cu grupul n cazul n care se va nregistra un succes, iar n cazul n care grupul eueaza ntr-un prioiect persoana in cauza se va disocia gsindu-i mereu o scuz. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru c nimnui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici s-i fie furate laudele bine meritate. Interdependenta. Cnd o persoana, un grup, sau un

departament are o putere decizionala asupra unei altei pari similare poate aparea un conflict inerpersonal doarece fiecare parte are o puterea de a decide asupra celeilalte. Diferenele de putere statut si cultura. Atunci cnd puterea decizionala este unidirecionala in sensul c numai una din pari are putere asupra celeilalte, conflictul poate aprea daca partea cu puterea este injusta i nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita faa de B, iar acesta din urma va fi mereu nemulumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problem numai atunci cnd este invers proporional cu puterea unei persoane. Daca acelai deinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos dect B i cu toate acesta la nivelul organizaional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot nate conflicte. n ultimul rnd trebuie amintit ca exista nenumrate culturi interioare companiilor, fiecare organizaie dezvolttnd o anumita politica, i de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.

Managementul Conflictului Comunicational

Ambiguitatea. O organizaie economic trebuie s aibe, pentru o bun funcionare, o structur interna clar. Att timp ct acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei i este foarte greu s aprecieze sau s critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine in decizii poate fi un factor important al declanrii unui conflict, pentu c nimanui nu i place sa fie criticat pentru o vina care nu i aparine dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul c altcineva primete laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie s aibe o organigram ct mai clar i explicita pentru a putea nltura acest factor de risc in declanarea conflictelor. Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale

dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declanator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca ntr-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou i performant, este clar c toi angajaii respectivului departament care tiu s opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori s invee. Bineneles c un conflict apare atunci cnd se decide cine are i cine nu are acces la respectivul calculator.

Managementul Conflictului Comunicational

Cum apare conflictul?

Dup cum am afirmat n nceputul primului subcapitol exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict comunicaional interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfaurare a unui astfel de conflict. Cu toate aceste specialitii in domeniu au cu toii n comun punctul de vedere c putem studia doua tipuri de conflicte interpersonal: conflictul pe orizontala care presupune un conflict ntre doua persoane cu acelai grad de putere, raspundere, pregtire, etc i conflictul pe verticala ntre doua persone care difer din toate punctele de vedere anterior menionate. Vom meniona in cele ce urmeza principalii pai de dezvoltare ai unui conflict interpersonal. Orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferena de opinii ntre doua sau mai multe pri ntr-o anumit problema. Odat cu trecerea timpului aceast diferena de opinii se accentueaza i se ajunge ca parile implicate in acest conflict s fie mai interesate de

Managementul Conflictului Comunicational

victoria ntr-un astfel de conflict dect s se concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale. Odata cu dezvoltarea conflictului, prile beligerante ncep s-i ascund recproc informaii importante i s lanseze false informaii, zvonuri unii despre alii. Odat cu aceast etap ncep sa se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre pari, constatndu-se astfel o coeziune interioara a grupului i o antipatie, ur fa de grupul advers. Bineneles c pot exista i angajai care pot s nu ia partea niciunuia dintre grupuri i atunci acetia sunt considerai outsideri i treptat ei sunt exclui, paradoxal, de ctre ambele grupuri, cu toate c nu susin pe nimeni. n ultima faz a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovai printr-o convenie tacit la funcia de lider de opinie i de grup, opinia lor fiind identficat cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n paralel se desfaoara o intens campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiv. Se ajunge astfel ca intreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict, care astfel impiedic desfasurarea activitailor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau contact dect in situaii de strict necesitate i in cadru formal. Astfel conflictul n aceasta faz amenina insi existena companiei, iar rezolvarea situaiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operaiunii nu este garantat, pentru c problema care a pornit razboiul a fost trecut pe un plan secudar i au aparut altele mult mai noi.

Managementul Conflictului Comunicational

Managementul conflictelor
Cu toii reactionm diferit la situatiile conflictuale, unii suntem nervoi, sau ne retragem in noi sau avem tendina de a apela la ajutor extern, .a.m.d. Profesorul Kennet Thomas sustine c exista cinci tipuri de comportament vis--vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare: Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este

caracterizat de capacitatea redus de afirmare a intereselor proprii i pe de alt parte de o foarte redus colaborare cu partenerul de negociere. Mai poate fi numit i strategia struul cu capul in nisip. Cu toate c nu este cea mai indicata strategie, totui poate constitui o politca bun n cazul n care este urmat de masuri practice de

Managementul Conflictului Comunicational

imbunataire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicat metod de a castiga timp, cu condiia ca acest timp s fie bine folosit. Stilul indatoritor. Un stil de management indatoritor

presupune o minima realizare a intereselor personale i o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relaii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Acest stil se poate explica astfel: A l ajuta pe B fr a-i pretinde nimic pentru moment, avnd mai mult de catigat in viitor. Unii aprecieaz c un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar i un mod de ndatorare. Stilul competitiv. Prin aceast metod de management se

impune interesul propriu i de asemena reduce orice forma de cooperare. Astfel se realizeaza o dictatur a celui care este mai puternic i care nu este n nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa. Singura condiie pentru ca un astfel de stil sa fie eficient atat in viitor ct i n prezent este ca el sa fie adoptat de o persoana, companie care are monopol, sau are o cota majoritar de pia, i are estimari exacte cu privire la dezvoltarea pieei i a companiei. Stilul concesiv. n concesia dintre dou companii care

negociaza, sau dintre dou pari se urmarete att impunerea in cote mari a intereselor ct i maximizarea pe ct posibil a cooperarii. Cuvntul cheie al intregului sistem este COMPROMISUL, iar compromisul nu este cea mai indicat soluie n cazul n care este vorba despre imparirea asimetrica a puterii. Cum puterea ntre doua companii, sau doua pari ale aceleiai companii nu este aproape niciodat simetric, acest stil de mamagement al conflictelor este cel mai puin indicat.
8

Managementul Conflictului Comunicational

Stilulul colaborativ. n final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea att a intereselor personale ct i a comunicrii. Este stilul cel mai indicat ntre doua companii care au n comun o problema. Astfel se pune problema acordului de ctre ambele pri. Prin aceast metoda de colaborare se poate spori productivitatea.

Tehici de negociere
Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai ntre angajator i angajat sau ntre dou companii, el are loc i atunici cnd cumparm un anumit bun i negociem un pre sau atunci cnd un copil cere ngduina unui printe ntr-o anumit problema. Aadar nainte de a enuna cteva dintre tehnicile de nogociere trebuie s dm o definiie procesului de negociere. Deci NEGOCIEREA este un proces decizional ntre doua sau mai multe pri care nu mprtasesc aceleai opinii. Putem s vorbim despre mai multe tehnici de negociere:

Managementul Conflictului Comunicational

Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere, n care o suma clara de bunuri este mprit clar intre dou pri. Astfel se presupune o fermitate faa de compromisuri, se fac ameninri si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie s fie: simpatic, neprtinitor si s fie expert n problema negociat. Pentru o mai buna inelegere a acestui tip de negociere cu avantajele i dezavantajele sale propuunem urmtorul exemplu ipotetic: S presupunem ca firma de publicitate A ateptare sub (fig. 1) este solictata

sa incheie un contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de care nu poate sa incheie respectiv pentru ca nu i-ar acoperi cheltuielile, i mai are un punct al de poate de la
Punctul minim al firmei A Aspiraiile firmei A Punctul maxim al firmei B Aspira iile firmei B

Fig. 1

Zona de acord

maxim aspiratiilor reprezentat care obtine o

suma maxim pe

respectiva firma. n aceeai situaie se afla si firma B care este clientul i care are un punct maxim cu privire la preul serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta aspiraiile firmei B sunt cele mai nalte. Zona in care cele dou firme pot s negocieze un acord poarta numele de zon de acord, ea reprezentnd aria descrisa de suma sub
10

Managementul Conflictului Comunicational

care firma A nu poate ncheia un contract la calitatea solicitat si suma maxima pe care o poate oferi firma B pentru serviciile solicitate. Dupa ce s-a stabilit aceast zon de acord pot intra n scena negociatorii care au sarcina de a stabili condiiile clare ale unui contract. Ei pot apela la amenintari si promisiuni (dup cum am afirmat anterior), fiecare deinnd o putere. Firma A poate refuza s lucreze la un standard jos al calitaii pentru ca firma B nu poate plti adevrata calitate, dup cum firma B poate amenina ca apeleaz la serviciile unei alte firme de profil ce percepe preuri mai mici pentru aceeai calitate. Negocierea integrativ. Aceast practic in negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune c se pleaca de la ideea c soluionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care i revin fiecrei pri. Astfel se neag ideea ca totul, bunul care urmeaz a fi mprit are o valoare fix i determinat. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informaional: cele doua pari trebuie s-i adreseze reciproc ntrebari i apoi s le rspund, pentru ca astfel s se poat iniia un dialog. Metoda prin care se obine o astfel de colaborare a ambelor pari este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferenelor ca oportunitai se pot reduce costurile de producie i astfel profitul poate crete. Tot astfe se sporesc si resursele, pentru ca n final se va putea ajunge la mprirea tuturor resurselor. Negocierea prin implicarea celei dea treia pari. Atunci cnd doua pari implicate ntr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de nelegere, este adusa o ter persoana care are obiectivitatea de a rezolva situaia. nsa nedocierea prin intermediere este foarte des ntlnit nu numai n conflicte ci i in viaa de zi cu zi, spre exemplu un

11

Managementul Conflictului Comunicational

agent imobiliar este un intermediar ntre o degociere dintr-un cumprtor i vnztor. Referitor la negocierea n conflicte comunicaionale exista doua tipuri de negociere: MEDIEREA i ARBITRAJUL. Medierea este implicarea unei a treia pari, neutr, care are doar rolulul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul ntr-o astfel de situaie este poziionat intr-un rol foarte dificil deoarece el are o funcie tampon ntre cererile celor dou pri. Cu toate acestea putrea unui mediator este destul de limitat pentru ca el nu poate dicta soluii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale parilor, pentru ca astfel s se ajunga la un consens. Arbitrajul este cea mai drastic forma de negociere pentru ca odat ajunse la aceast faza cele doua pari se supun politicii: totul sau nimic. n aceast sitaie arbitrul conflictului are toata puterea, hotrrile sale fiind liter de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate catiga totul iar cineva poate sa piard totul, iar din cauza acesui ultim argument parile ce se afla in conflict prefer s fac apel la alte forme de rezolvare.

n ncheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurt prezentare a calitailor unui bun negociator. Interesul faa de propria poziie. Un bun negociator trebiue mereu s tie care este interesul pe care l apr, i s acionze numai in conformitate cu acesta.

12

Managementul Conflictului Comunicational

Credibilitate. Aceast calitate este necesar tuturor tipurilor de negociatori. Pentru un negociator care aplic strategia distributiv se cere s fie consecvent n ameninrile i promisiunile pe care el le face. n cazul negocierii interactive credibilitatea vine din prezentarea ct mai corect a informaiilor. n ultimul rnd, la implicarea prii a treia, credibilitatea este asigurat de catre neutralitate. Menajarea orgoliului. ntr-o negociere este important s-i respeci partenerul pentru ca s poi fi sigur ca el va colabora, dac nu din convingere, mcar din politee. Rezistena la efectul de reprezentan. Un negociator trebuie s fie mereu contient de faptul ca el va fi mereu supus la o dubl presiune: in primul rnd din partea propriei pari care va ncerca sa obin ct mai mult, iar partea advers la rndul su dorete realizarea propriilor interese.

Rezultatele stimulrii conflictelor

Dei ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizaie economic. Unele dintre ele pot stimula procesul economic att timp ct sunt bine supraveghiate i, sau induse. Pentru a explica mai bine acest raionament propunem urmatoarea schema: CONFLICTSCHIMBAREADAPTARESUPRAVIEUIRE

13

Managementul Conflictului Comunicational

Un bun manager hotrte dac un conflict este sau nu indicat pentru o organizaie, n anumite situaii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: Divide et impera1. Conflictul poate fi i indus, pentru acest lucru managerul avnd la dispoziie anumii indicatori cum ar fi: Existena unei oaze de prietenie. Acest lucru nu este ru n

sine, numai c exista riscul ca aceasta relaie de prietenie sa devina principalul scop al angajailor i nu un mijloc de realitzare a scopurilor propuse. n acest caz se cer luarea de masuri care sa desfaca aceasta relaie care mpiedica dezvoltarea economica Angajaii evita contactul pentru a nu intra in conflict. In acest caz toate procesele care au loc n interiorul organizaiei respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbata mentalitaile despre conflictele care pot lua natere n interior i despre rezulvarea lor. Negarea conflictelor. Atunci cnd doua parti conflictuale neaga un conflict o fac de teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realitai conflictuale sunt urmtoarele: negarea diferenelor i exagerarea punctelor comune. De asemena in aceast situaie ncurajarea unui conflict poate fi benefica Deci este esenial pentru un manager s tie sa rezolve o situaie conflictuala, dar n anumite situaii este la fel de esenial s tie sa induca subordonailor si o astfel de situaie i s tie s o controleze.

Dezbina si condu

14

Managementul Conflictului Comunicational

Lipsa resurselor. Lipsa resurselor este cea mai la ndemn metoda de stimulare a conflictelor. Sa ne imaginam ca un director de intreprindere spune efilor de la doua departamente diferite ca la ultima edina a acionarilor au fost reduse fondurile, motiv pentru care unul dintre departamente va fi restructurat, iar amndurora li-se va reduce drastic bugetul pn cnd se vor uni. Este normal ca cele doua departamente s intre n competiie direct i s lupte pentru supremaie. ntr-un final unul dintre departamente va iei nvingtor, dar amndoua au lucrat mai eficient cu sabia lui Damocles deasupra capului. Apoi directorul poate spune c pentru un moment s-a aprobat mentinerea in formula respectiva a ambelor departamente. Astfel procesul productiv a avut de catigat pentru ca angajaii au lucrat mai eficient. Ambiguitatea. Ambiguitatea este o alta metoda simpla si eficient de strnire a conflictelor. S presupunem, din nou, ca acelai director mprtie zvonul ca unul dintre cele doua departamente va primi o important bonificaie la sfrsitul lunii n functie de eficiena dovedit. Competiia dintre cele doua departamente va face ca angajaii care sper la o suma de bani s fie mai buni. Fiecare manager trebuie sa analilzeze cu atenie situaia i s constate dac un conflict este indicat sau nu, i s afle exact cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru ca o guvernare bine planificat i prost realizat este cea mai periculoas. De aceea managerul trebuie s fie mereu atent la tot ce se petrece n jurul sau i n permanena s aibe soluii pentru fiecare caz n parte, pentru c fiecare clipa pierduta are un pre.

15

Managementul Conflictului Comunicational

Bibliografie:

Gary JOHNS - Comportament organizaional , nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii

(ed. Economica pag. 419 - 449)

16