1

CAPITOLUL I

ABORDRI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCIEI
INDUSTRIALE
Obiectivele capitolului 1
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care este obiectul managementului produciei
- care sunt categoriile de resurse moblizate n procesul de producie
- care este diferena ntre managementul produciei i gestiunea operativ a produciei
- care sunt laturile eseniale ale managementului produciei
- care sunt formele principale de organizare
- care este legtura dintre obiective, mijloace i rezultate
- ce este performana ntreprinderii, eficacitate i eficiena i care sunt indicatorii de apreciere a
acestora
- ce este competitivitatea ntreprinderii

1.1. Obiectul managementului produciei
Problema produciei poate fi pus n urmtorii termeni:
- exist, pe de o parte, un ansamblu de NEVOI umane, care sunt multiple i de intensiti
variabile, trebuind s fie satisfcute pentru ca oamenii s poat tri;
- pe de alt parte, se situeaz NATURA n care se gsesc resursele naturale, mai uor sau mai
greu exploatabile.
Resursele naturale, n starea lor brut, sunt, n cea mai mare parte a lor, puin utilizabile de
om. Este necesar s se aplice un efort, adic s intervin MUNCA pentru a transforma aceste resurse
brute n bunuri economice, adic n lucruri utile satisfacerii nevoilor umane.
Ca urmare, se poate spune c producia este transformarea resurselor n cadrul unui sistem
productiv, avnd ca obiectiv crearea de bunuri materiale i/sau servicii. Acest aspect poate fi redat
aa cum se arat n fig.1.1.












Fig. 1.1. Producia i transformarea resurselor
Bunuri i
servicii
OAMENII:
NEVOI
NATURA:
RESURSE
NTREPRINDEREA
SISTEM
PRODUCTIV
(Producia)
MUNC
RESURSE
BRUTE
2

De o manier general, resursele mobilizate n procesul de producie pot fi grupate n cinci
categorii:
- echipamente: cldiri, maini, utilaje etc.;
- materii prime i materiale: materii i materiale diverse, componente, combustibil etc.;
- resurse umane (oameni): operatori care intervin direct n procesul de transformare, sau
indirect pentru a permite buna derulare sau chiar existena acestuia prin intermediul
activitilor numite de suport;
- resurse financiare: mijloacele bneti de care dispun ntreprinderile pentru acoperirea
nevoilor de finanare pe o perioad anumit;
- informaii tehnice i economice sau procedurale (game de operaii, nomenclaturi de
materiale i produse, proceduri, nsemnri etc.) sau referitoare la starea i la utilizarea
sistemului productiv, permind de a programa producia i a reaciona la perturbaiile
observate.
Problemele i preocuprile manageriale legate de producie sunt de natur strategic i
operaional. Aspectele strategice ale produciei fac obiectul managementului produciei, iar
aspectele operaionale i tactice sunt de competena managementului operaional al produciei
sau gestiunii produciei. Ambele laturi ale produciei in de funciunea de producie a ntreprinderii
de care se ocup managementul i gestiunea produciei (fig. 1.2).











Fig. 1.2. Sfera de cuprindere a managementului i gestiunii produciei

Managementul produciei nglobeaz problemele strategice care, n general, se refer pe
termen lung, cum sunt: definirea portofoliului i a specificitii produselor i activitilor de realizat;
amplasarea geografic a unitilor de producie; riscul de ar; amenajarea fizic a sistemelor de
producie; tipul, capacitatea i organizarea aparatului de producie; definirea tehnologiilor de
fabricaie; direciile strategice ale progresului tehnic etc. Ca urmare, managementul produciei
stabilete condiiile stabile de funcionare a aparatului de producie, fixnd obiectivele i restriciile
n care va evolua gestiunea produciei.
Gestiunea produciei sau managementul operaional al produciei se ocup de rezolvarea
problemelor curente ale produciei, care apar la nivel tactic i operaional, pe termen scurt i mediu,
Probleme strategice
(termen lung)
Probleme tactice i
operaionale
(termen scurt i mediu)

Managementul produciei
Gestiunea produciei sau
managementul operaional
al produciei
Funciunea de producie
3
cum sunt: planificarea produciei, calculul nevoilor brute i nete, programarea produciei, gestiunea
stocurilor etc.
Managementul produciei cuprinde toate problemele menionate, ns un rol hotrtor pentru
bunul mers al desfurrii produciei l are organizarea produciei.
Ca urmare, managementul produciei are ca obiect, n primul rnd, cercetarea unei
organizri eficiente i eficace a produciei de bunuri i servicii, preciznd condiiile stabile de
funcionare a aparatului de producie, fixnd obiectivele i restriciile n care va evolua gestiunea
produciei. Aceast disciplin se sprijin pe un ansamblu de instrumente de analiz i de rezolvare a
problemelor care vizeaz de a limita (minimiza) resursele necesare obinerii unei producii ale crei
caracteristici tehnice i comerciale sunt cunoscute.
Producia ca proces constituie o cerin i o condiie fundamental de existen i dezvoltare
a societii umane. Raiunea existenei unei ntreprinderi industriale (firm sau societate comercial)
este realizarea unei producii sau prestarea de servicii cu caracter industrial. De asemenea, producia
este procesul n cadrul cruia se efectueaz un schimb de substan, energie i informaii ntre om i
mediul nconjurtor, realizat prin intermediul factorului de producie capitalul tehnic.
Dintotdeauna producia nu a fost i nu este un scop n sine, i cu att mai mult n economia
de pia. Producia reprezint o necesitate a societii umane, trebuind s se realizeze n condiiile i
n limitele impuse de economia de pia, adic cu respectarea unor exigene i cerine fundamentale
privind realizarea de produse i / sau servicii solicitate de consumatori.
S fie utile, adic s ndeplineasc condiia de a fi apte s satisfac nevoi de ordin individual sau
colectiv. n caz contrar factorii de producie au fost consumai n mod inutil, reprezentnd o
pierdere pur, adic o irosire de resurse. Aceast lege a utilitii este fundamental pentru
gestiunea ntreprinderii, ntruct ea oblig la urmtoarea logic a aciunii manageriale n
domeniul produciei:
cunoaterea nevoilor de satisfcut;
adaptarea i punerea n oper a mijloacelor de producie;
crearea de noi produse.
S ndeplineasc standardele de calitate, criteriile estetice, gradul de fiabilitate etc.
S fie accesibile consumatorului, adic s fie realizate la costuri de producie i respectiv
preuri de vnzare acceptabile pentru clieni.
S fie fabricate la termenele solicitate de clieni i beneficiari, cele contractate sau programate.
S fie fabricate n cantitile cerute de de clieni.
Managementul produciei trebuie s asigure, prin decizii strategice i operaionale,
armonizarea a dou perechi de variabile, i anume: cuplul NEVOI POSIBILITI i cuplul
PRODUCIE CONSUM. Pe baza armonizrii cuplului nevoi posibiliti rezult cantitatea i
calitatea produciei ce sunt posibile s se realizeze, care la rndul lor se armonizeaz cu consumul,
determinat de puterea solvabil (veniturile) a populaiei.
Cuplul nevoi posibiliti i cuplul producie consum se condiioneaz reciproc (fig. 1.3).

4















Fig. 1.3 Cuplul nevoi posibiliti i cuplul producie consum

Ca urmare, putem meniona o a doua latur esenial a managementului produciei:
realizarea produciei n condiiile respectrii cerinelor de utilitate, calitate, termene cantitate, i
de costuri i respectiv de preuri de vnzare accesibile consumatorului.
Pe baza precizrilor fcute se poate da urmtoarea definiie a managementului produciei:
managementul produciei se refer la ansamblul strategiilor, politicilor, deciziilor, aciunilor i
msurilor contiente de organizare eficace a produciei i de armonizare a nevoilor umane cu
posibilitile materiale i financiare ale ntreprinderii n scopul obinerii unor bunuri materiale i
servicii cerute de clieni, n condiii de eficien maxim, pentru a obine un profit. Sarcina
managementului produciei este administrarea pe termen lung a procesului de transformare a
intrrilor ntr-un sistem de producie n ieiri.
Deciziile n managementul produciei sunt devansate de activitile de sesizare i definire a
cerinelor i nevoilor consumatorilor, activiti ce se realizeaz prin studii de marketing i
conjunctur.
De asemenea, activitile i aciunile n managementul produciei sunt devansate de analiza i
proiectarea produselor i tehnologiilor de fabricaie, care fac obiectul de activitate al pregtirii
tehnice a produciei.
A produce echivaleaz cu transformarea materiilor prime i a materialelor n produse
destinate fie unei a doua transformri (produse semifinite sau semifabricate), fie pieei (produse
finite). Astzi nu mai este suficient de a produce, este primordial de a ti s vinzi. Se impune s se
cunoasc, mai nti, piaa pentru a determina felul produselor ce urmeaz s se fabrice, normele de
calitate i nivelul produciei. Din aceste motive este necesar s se considere ntreprinderea ca un
ansamblu de funciuni integrate i nu ca o simpl grupare a acestora. Funciunea de producie
trebuie, deci, s fie perfect integrat marketingului i funciunii de cercetare-dezvoltare.
Managementul produciei poate fi considerat ca o parte component a managementului
general, dar el poate fi analizat i ca o tiin particular distinct, deoarece:
NEVOI POSIBILITI
(Resurse)
PRODUCIE CONSUM
(Puterea
solvabil)
5
- are un domeniu propriu de cercetare i analiz, adic organizarea, pilotajul, urmrirea i
controlul produciei;
- are legi i principii proprii;
- folosete metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective.

1.2. Organizarea i funcionarea sistemelor de producie obiect al
managementului produciei

ntreprinderea industrial, ca sistem de producie, este compus din mai multe sisteme
(subsisteme) interdependente, a cror bun funcionare depinde de modul lor de alctuire,
organizare, coordonare, reglare i control. Desfurarea n condiii optime a activitilor
ntreprinderii este condiionat, deci, de sistemul de organizare adoptat pe ansamblul su i de
modul cum se articuleaz fiecare subsistem n sistemul de ansamblu care este ntreprinderea.
Organizarea i funcionarea ntreprinderii este studiat prin intermediul structurii
organizatorice, care constituie structura de rezisten a acesteia.
n limbajul curent noiunea de organizare trebuie analizat plecnd de la doi termeni: organ
i organism. n biologie un organ reprezint un ansamblu de elemente celulare diferite, iar un
organism este, fie un ansamblu de organe ce constituie o stare vie, fie orice stare vie dotat sau nu cu
organe (cazul organismelor unicelulare).
Organizarea poate fi analizat ca stare i ca nivel, adic sub aspect descriptiv, i ca aciune
sau proces.
Din punct de vedere descriptiv, uzual sau al strii de alctuire, organizarea este maniera
dup care un corp, compus din organe (elemente sau pri) este organizat. Ea este, de asemenea,
modul dup care un ansamblu este alctuit n vederea funcionrii sale. Abordarea are n acest caz
un caracter descriptiv, ntruct este vorba de o simpl constatare, o descriere a manierei n care
prile care compun un ansamblu sunt dispuse pentru a ndeplini bine sau ru anumite funcii.
Al doilea punct de vedere consider organizarea ca rezultat al aciunii de a organiza. n
aceast situaie organizarea este o activitate sau un proces care presupune un scop ce trebuie realizat,
o finalitate, mai mult sau mai puin inspirat dintr-un model, sau chiar dintr-o stare ideal. Avem n
acest caz o abordare a organizrii prin prisma aciunii, adic o abordare normativ, implicnd
urmtoarele deziderate: s se fac ceea ce trebuie, s se obin ceea ce se urmrete, s se dea
prilor unui ansamblu dispunerea necesar n vederea realizrii funciilor pentru care ansamblul
este destinat.
Verbul a organiza arat c aciunea specialistului n organizare, a organizatorului, poate fi
divizat n doi timpi succesivi i neinterschimbabili: a concepe i a pune n oper. A concepe
nseamn a recurge la gndire, la cunotine, la tiin, la teorie. A pune n aplicare, aceasta
nseamn a recurge la aciune, la experien, la iscusin sau pricepere, la tiin i la practic.
Concluzionnd se poate spune c a organiza semnific, n acelai timp, o tiin n stadiul de
concepie i o art n stadiul punerii n aplicare.
6
Organizarea se prezint ca o disciplin de sintez, o disciplin de mbinare de idei i
cunotine. Pentru a raionaliza i regla diversele situaii de organizare care pot s apar n
activitatea practic este necesar s se fac apel la o baz de fundamentare compus din trei piloni, i
anume:
tiinele exacte, de natur matematic (cercetrile operaionale, programarea matematic
etc.);
tiinele economice (economia ntreprinderii, economia produciei etc.);
tiinele umane (ergonomia, psihologia, sociologia).
Pe aceast baz format din aceti trei piloni se suprapun metodele i tehnicile de organizare
propriu-zise, precum i informatica.
Conceperea i punerea n practic a unei organizri necesit cheltuieli i ca urmare o
organizare este o investiie intelectual care va trebui amortizat ntr-un anumit timp de utilizare.
Organizarea poate fi considerat, deci, ca o tiin pluridisciplinar, iar specialistul n
organizare, adic organizatorul, este un generalist, demersul su fiind de natur tehnic, economic
i social.
Trebuie de precizat faptul c nu exist organizare dac nu exist unul sau mai multe scopuri
sau obiective. Ca obiective ale organizrii ntreprinderii se pot cita: creterea productivitii;
ameliorarea calitii produselor i serviciilor; reducerea duratelor; amelioararea securitii bunurilor,
mijloacelor i persoanelor; ameliorarea calitii informaiilor; mbuntirea circulaiei informaiilor
i a reelelor de comunicare; mbuntirea vieii lucrtorilor.
Aciunea de organizare sau organizarea ca aciune trebuie pus de acord cu binomul
cost/performan, respectiv eficien (rezultate) / nivel de organizare (cost).

Organizarea ca aciune sau conceptul general de organizare const n descompunerea
unui fenomen, proces, a unui sistem, obiect sau a unei structuri n elementele sale componente
cele mai simple, analiza acestora i apoi reunirea lor pentru a obine un efect rezultant
mbuntit. Din definiie se desprind trei caracteristici sau atribute ale verbului a organiza:
analiza (descompunerea), sinteza (reunirea) i existena unui obiectiv.
Se deosebesc trei forme principale de organizare privit ca aciune, i anume:
organizarea procesual sau organizarea metod;
organizarea structural sau organizarea structur;
organizarea mixt sau procesual structural.

Organizarea procesual sau organizarea metod, privit ca aciune, const n
descompunerea proceselor tehnologice i a proceselor de munc fizic i intelectual n elementele
lor componente (operaii, faze, mnuiri, micri), analiza acestora i regruparea (sinteza) lor n
scopul ndeplinirii unor obiective precizate cu un spor de eficien. Rezult c organizarea
procesual sau organizarea metod urmrete realizarea unei activiti, a unui proces sau a unei
aciuni n mod raional i cu un spor de eficien prin stabilirea metodelor, tehnicilor, procedeelor,
7
msurilor i mijloacelor de aciune necesare realizrii obiectivelor stabilite. De aici rezult i
denumirea de organizare metod, ntruct cu ocazia descompunerii i analizei a ceea ce se
cerceteaz se stabilete i metoda cea mai bun de execuie, se simplific munca i se elimin
componentele sau operaiile inutile.
n funcie de natura activitii la care se refer, organizarea procesual cuprinde diferite
laturi:
organizarea produciei;
organizarea muncii;
organizarea conducerii;
organizarea activitii de ntreinere i reparare a utilajelor;
organizarea controlului tehnic de calitate etc.
Organizarea raional sau tiinific a produciei, ca aciune sau proces, este acea
organizare procesual prin care se asigur o mbinare optim, n timp i spaiu, a factorilor de
producie pe baza celor mai avansate metode, tehnici, forme organizatorice, mijloace, principii,
reguli, reglementri, prescripii, legi i msuri, oferite de tiina i tehnica contemporan, n vederea
obinerii ntr-o anumit perioad i la termenele stabilite a unor rezultate cantitative i calitative
maxime. n realizarea unei mbinri optime a factorilor de producie trebuie s se plece de la cele
mai avansate tehnologii, utilaje i normative tehnico-economice i economico-financiare, precum i
de la sarcinile rezultate din programul privind volumul i nomenclatura produciei programate.
Organizarea tiinific a produciei trebuie s uureze munca omului i s contribuie la creterea
productivitii muncii. De asemenea, este necesar ca o asemenea organizare s asigure o folosire
eficient, raional a factorilor de producie, contribuind astfel la creterea eficienei economice a
activitii de producie.
Organizarea muncii, ca aciune sau ca proces, este acea organizare procesual prin care se
stabilesc parametri desfurrii proceselor de munc i se asigur necesarul i folosirea eficient a
forei de munc, precum i crearea unor condiii ct mai bune de munc, n scopul obinerii unui
efect util ct mai mare al procesului de munc. n rezolvarea acestei probleme se utilizeaz un
ansamblu de metode, tehnici, forme organizatorice, mijloace, reguli, principii, legi, reglementri,
prescripii i msuri specifice.
Organizarea structural a ntreprinderii, ca proces, const n stabilirea structurii
organizatorice a acesteia, privit ca ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice, precum
i a relaiilor ce apar ntre ele, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice ndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Organizarea structural, ca stare, presupune a descrie modul de alctuire bun sau ru - a
ntreprinderii sub aspectul componentelor structurale n vederea cunoaterii funcionrii sale.

Organizarea mixt sau procesual structural a ntreprinderii, ca proces, este aceea care
mbin n mod simultan caracteristicile primelor dou tipuri. n aceast situaie se acioneaz att pe
linia stabilirii structurii, ct i pe linia mbuntirii desfurrii proceselor de munc prin folosirea
8
unor metode i tehnici avansate. Astfel, cnd vorbim de organizarea funciunii comerciale, spre
exemplu, se are n vedere att organizarea structural a acesteia, ct i metodele i tehnicile de
gestiune ce trebuie folosite.
Noiunea de organizare este o categorie complex care poate fi analizat sub diverse aspecte.
Din punct de vedere etimologic, termenul de organizare provine de la cuvntul de origine
greac organon, care nseamn armonie. Organizarea, respectiv armonia, are un caracter general,
fiind specific att proceselor (activitilor) din natur, ct i din societate. Cu trecerea timpului,
coninutul noiunii de organizare s-a mbogit mult, astfel nct aceasta a nglobat toate activitile
contiente ce aveau ca scop realizarea unor bunuri i/sau servicii prin combinarea armonioas,
potrivit anumitor reguli, a unor resurse de munc, mijloace materiale i financiare.
Organizarea ntreprinderii sau a produciei, ca stare sau ca proces, are un caracter
raional sau tiinific, atunci cnd se bazeaz pe metodele i tehnicile oferite de tiina i tehnologia
contemporan i de practica naintat, pe promovarea elementelor noi, avansate i eficiente n
domeniul organizrii, pe eliminarea elementelor nvechite, de rutin sau de empirism ngust.
Asigurarea unui caracter tiinific al organizrii se realizeaz i prin folosirea investigaiilor
minuioase, a experimentrii controlate i a interpretrii, cu mare atenie, a datelor rezultate, n
scopul obinerii unei baze informaionale sigure pentru determinarea i evaluarea cu precizie a noilor
elemente de organizare.
Organizarea este empiric n cazul n care la baza ei st bunul sim i intuiia, realizndu-se
prin decizii i aciuni ce nu se fundamenteaz pe legile, principiile, regulile, metodele i tehnicile cu
caracter organizatoric furnizate de tiina organizrii i gestiunii. n activitatea economic
organizarea empiric a fost predominant pn la nceputul secolului al XX-lea, dup care, treptat, a
fost nlocuit, n mare msur prin organizarea tiinific.

1.3. Noiunile de performan, eficacitate, eficien i competitivitate
elemente eseniale n studiul managementului produciei

n adoptarea deciziilor privind activitatea economic a ntreprinderii (comercial, de
producie, tehnic etc.) intervin conceptele de performan, eficacitate, eficien i competitivitate.
Firma sau ntreprinderea i desfoar activitatea fixndu-i anumite scopuri i obiective. De
o manier general scopurile se pot defini ca rezultatele pe care firma trebuie s le ating sau pe
care ea urmrete s le ating.
Obiectivele sunt exprimri cantitative ale scopurilor, putnd astfel servi la luarea deciziilor.
Traducerea scopurilor n obiective necesit intervenia gestiunii pentru a face calculele necesare.
Exemplu: se va putea considera c stpnirea pieei va fi atins dac ntreprinderea deine mai mult
de X% din vnzrile totale posibile.
Performana poate fi definit ca gradul de realizare a obiectivelor urmrite sub aspectul
eficienei, eficacitii i competitivitii.
9
Performana unei ntreprinderi trebuie privit, deci, ca o caracteristic multidimensional,
de unde a rezultat necesitatea evalurii ei cu ajutorul mai multor indicatori.
Performana unei ntreprinderi poate fi analizat deci din mai multe puncte de vedere:
1) Astfel, n funcie de nivelul de analiz exist performan global i performan parial
sau specific.
a) Performana global este categoria cea mai cuprinztoare de performan i ea
caracterizeaz eficiena i eficacitatea ntreprinderii n totalitatea sa, folosind un sistem de indicatori,
care, n general, pot fi grupai astfel: indicatori financiari i economici; indicatori ai rentabilitii;
indicatori ai pieei financiare; indicatori ai poziiei pe pia; indicatori ai rezultatelor strategice.
b) Performana parial sau specific este aceea care se refer la o activitate anumit
realizat de ctre ntreprindere, fiind msurat cu ajutorul unor indicatori specifici domeniului de
activitate respectiv (de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare, domeniul resurselor umane
etc.).
2) Dac se au n vedere cele trei laturi ale activitii ntreprinderii se disting trei categorii de
performane:
a) Performana tehnic, care caracterizeaz utilizarea eficace a resurselor n ntreprindere,
msurat prin productivitatea mainilor i a oamenilor. Firma va fi preocupat de a obine un ctig
de productivitate producnd o cantitate mai mare de produse pe unitatea de timp (or, schimb, zi,
lun, an), folosind un numr constant de personal i cu aceleai utilaje, adic cu aceeai rat de
utilizare a factorilor de producie. n acest mod se realizeaz o scdere a costului unitar de producie.
Performana tehnic se poate ameliora, de asemenea, printr-o mai bun organizare a produciei.
b) Performana economic, care presupune obinerea celui mai mic cost posibil sau calitatea
cea mai bun posibil, respectiv o combinaie a acestora. n acest caz este vorba de venitul cel mai
mare posibil, adic: venitul total (cifra de afaceri) sau venitul net (profitul, beneficiul sau rezultatul).
Apare, n aceast situaie, una din cele mai importante exigene, i anume: rentabilitatea, calculat
ca raport ntre profit (beneficiul sau rezultatul net sau brut) i capitalul folosit, exprimnd rata
rentabilitii.
c) Performana social, ntrunind urmtoarele laturi:
- ntreprinderea trebuie s rspund la nevoile consumatorilor, livrndu-le produse de bun
calitate i la un pre rezonabil;
- firma trebuie s rspund ateptrilor personalului su, crend locuri de munc, dndu-le
salarii satisfctoare i asigurnd un climat favorabil performanei n ntreprindere;
- n raport cu societatea, n ansamblul su, firma trebuie s rspund unor cerine mai largi,
n sensul unei contribuii semnificative la bunstarea economic i social general,
rspunznd aspiraiilor cu caracter social, care izvorsc din valorile societii i ale
regimului economic respectiv.
3) Din punctul de vedere general al managementului performanele ntreprinderii pot fi
grupate n trei categorii: performane organizatorice; performanele diferitelor activiti,
performanele strategice.
10
a) Performanele organizatorice caracterizeaz structura organizatoric, reeaua de
rspunderi i autoriti, precum i sistemul informaional corespunztor.
b) Performanelor diferitelor activiti ale ntreprinderii se refer la eficacitatea cu care sunt
realizate aceste activiti sub aspectul valorificrii resurselor.
c) Performanele strategice se refer la alegerile (strategiile, politicile, domeniile) pe care le-
a fcut ntreprinderea legate de domeniile pe care le deservete, precum i la eficacitatea cu care se
adapteaz la modificrile domeniilor exploatate.
n ceea ce privete indicatorii de performan se apreciaz faptul c acetia trebuie s ne
arate msura n care o ntreprindere este mai eficient n raport cu alta dar, n acelai timp, ei trebuie
s ne ofere bazele pentru a putea explica de ce firma considerat este mai eficient.
n general, un sistem de msurare a performanelor unei firme trebuie s rspund la
urmtoarele exigene:
s urmreasc i s evalueze n mod permanent mbuntirea activitii firmei;
s ofere managerului posibilitatea, ca pe baza msurrii, s poat lua decizii cu privire la
locul, timpul i modul de intervenie pentru ca ntreprinderea s-i mbunteasc
performanele;
la conceperea sistemului trebuie s se in sema de faptul c ntreprinderea este un sistem
complex i deschis;
sistemul de msurare trebuie s opereze la interfaa ntreprinderii cu mediul extern pentru a
ne putea compara cu concurena;
fiecare manager trebuie s-i stabileasc un sistem de valori sau de normative pentru
parametrii (indicatorii) de performan pentru a putea decide dac indicatorii de performan
urmrii sunt prea mari sau prea mici i a lua astfel msurile care se impun.
4) n managementul produciei analiza scopurilor sau obiectivelor pune n eviden trei
msuri ale performanei, i anume: eficacitatea, eficiena i satisfacia social.
Eficacitatea exprim gradul de ndeplinire a scopurilor sau obiectivelor stabilite sau urmrite
pentru o perioad dat. Putem vorbi de eficacitate maxim atunci cnd nivelul obiectivului a fost
ndeplinit n proporie de 100% sau chiar depit, n restul cazurilor avnd grade pariale de
eficacitate (mai mici de 100%). Relaia de calcul a nivelului de eficacitate este, deci, urmtoarea:

Rezultatul obinut
Eficacitate =
Nivelul scopului (obiectivului) cercetat (cutat)


Eficiena economic se definete ca acea nsuire a unei resurse, aciuni, activiti sau a unui
proces de a produce efecte economice pozitive pe unitatea de efort, valorificate pe pia prin
intermediul raportului dintre cerere i ofert. Sub aspect cantitativ eficiena economic se msoar
prin raportul dintre mrimea efectelor i cea a efortului sau invers, adic:


Efecte (reultatul obtinu)
Eficiena =
Efort (Cheltuiala de mijloace puse n oper)

11

Efortul facut
Eficiena =
Rezultatul (efectul) obinut
.

Primul raport ne arat cte efecte se obin la o unitate de efort sau la o unitate de cheltuial,
trebuind sa ating o valoare ct mai mare.
Al doilea raport ne arat cte uniti de efort (cheltuieli) sunt necesare pentru a obine o unitate
de efect, trebuind s ating o valoare ct mai mic pentru o eficien ct mai mare.
Dac n relaia a doua de exprimare a eficienei efectul economic se exprim prin economiile
anuale obinute pe baza cheltuielilor fcute, atunci raportul exprim i termenul de recuperare a
cheltuielilor din economiile anuale obinute, adic:

Cheltuielile fcute (Efortul)
Termenul de recuperare = , n ani.
Economiile anuale obinute


Aceste dou relaii stau la baza constituirii tuturor indicatorilor de eficien economic,
astfel: productivitatea muncii, rentabilitatea, cheltuielile de producie la 1000 lei producie etc. De
exemplu, productivitatea muncii anuale, care este dat de relaia:

Cifra de afaceri (rezultat)
W=
Nr. mediu scriptic de personal folosit (efort)
.

A treia masur a performanei este dat de satisfacia sociala care pote fi evaluat cu ajutorul
relaiei:

Nivelul satisfaciei obinute
"Satisfacia social" = =
Rezultatul obinut
Salarii i alte venituri obinute de salariai
=
Rezultatul obinut (Cifra de afaceri)
.
Acest indicator exprim ponderea saliriilor i a altor venituri obinute de personalul firmei n
raport cu cifra de afaceri realizat, fiind necesar s fie ct mai mare din punct de vedere al intereselor
personalului. ns restricia de eficien a activitii economice impune ca indicele de cretere a
satisfaciei sociale s fie mai mic dect indicele de cretere a productivitii muncii, adic:
ss w
I I > .
Se observ c eficiena, neleas aici ca atingerea unui nivel de activitate pe baza unui
consum minim de resuse, nu se confund cu eficacitatea, reprezentnd gradul de realizare a
obiectivelor fixate. Eficiena poate fi msurat i prin productivitatea unui factor de producie sau a
unui ansamblu de factori.
Competitititatea este un imperativ major al ntreprinderii n perioada atual. Pentru a
supravieui orice ntreprindere trebuie s fie competitiv.
12
La nivelul ntreprinderii competitivitatea poate fi definit drept capacitatea acesteia de a
oferi, n raport cu concurenii si, produse de valoare (calitate) superior la costuri egale sau de
valoare egal la costuri inferioare (respectiv o combinare a acestor avantaje) i de a construi astfel
poziii competitive avantajoase, permind s se obin performane economice superioare pe
termen lung.
n termeni sintetici aceste dou situaii de baz care definesc competitivitatea se pot reda n
felul urmtor:
1) Q> Q
c
; c= c
c
; p>p
c

2) Q= Q
c
; c<c
c
; p< p
c
,


n care:
Q i Q
c
reprezint calitatea (valoarea de ntrebuinare) produselor ntreprindrii analizate,
respectiv a produslor oferite de concuren;
c i c
c
costurile unitare ale produselor ntreprinderii analizate, respectiv ale concurenei;
p i p
c
- preurile unitare corespunztoare produselor ntreprinderii analizate, respectiv ale
concurenei.
n prezent, datorit internaionalizrii concurenei, competitivitatea unei ntreprinderi
reprezint, de asemenea, capacitatea sa de a realiza bunuri care se vnd pe pieele internaionale n
condii de concuren liber i deschis, toate acestea permindu-i ntreprinderii de a menine sau de
a ameliora rentabilitatea.
La nivelul macroeconomic competitivitatea reprezint capacitatea de a realiza bunuri si
servicii care satisfac condiiile concurenei internaionale, astfel nct s permit locuitorilor unei ri
de a beneficia de un nivel crescnd i suportabil de via.
Managementul strategic al ntreprinderii trebuie s gseasc i s pun n aplicare
mecanismele de stpnire (meninere i cretere) a competitivitii. Firmele care sunt necompetitive
vor trebui s gseasc cile i mijloacele pentru a deveni competitive ntr-un timp ct mai scurt, n
caz contrar risc s dispar din viaa economic.
Competitivitatea internaional trebuie s fie obinut ntr-un anumit numr limitat de
activiti economice, de aici decurgnd imperativul de selectivitate i necesitatea alegerii n
afectarea resurselor, att la nivelul ntreprinderii ct i al naiunii.
Trebuie de subliniat faptul c, indiferent de nivelul analizei, competitivitatea este cea a
firmelor i, ca urmare, eforturile de progres n acest domeniu sunt fcute prin intermediul
ntreprinderilor. Din aceste motive politicile industriale la nivel naional trebuie s vizeze modaliti
de a incita ntreprinderile n ridicarea competitivitii internaionale prin alocarea resurselor n
aceast direcie.



13





























ntrebri i teme de discuie

1. Care sunt categoriile de resurse ce pot fi mobilizate n procesul de producie?
2. Definii noiunea de management al produciei.
3. Definii noiunea de organizare cu cele trei forme ale sale.
4. Cum poate fi analizat o ntreprindere din punct de vedere al performanei?
5. Pentru o ntreprindere a crei activitate o cunoatei dai exemple de scopuri i obiective
pe care aceasta le-ar putea stabili.
6. Pentru aceeai organizaie analizai performanele din punct de vedere al
managementului.

14
CAPITOLUL 2

NTREPRINDEREA DEFINIIE, CLASIFICARE, ABORDARE CA
SISTEM
Obiectivele capitolului 2
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- definiiile ntreprinderii
- criteriile de clasificare a ntreprinderilor
- principalele trsturi ale ntreprinderii
- cum putem privi ntreprinderea ca un sistem

2.1. Definirea ntreprinderii industriale i principalele sale trsturi
ntreprinderea este un ansamblu de factori de producie reunii sub activitatea unui individ
sau a unui grup, cu scopul obinerii unui profit bnesc (ctig), ca urmare a producerii de
bunuri i servicii destinate pieei i a vnzrii cu profit (Alain Cotta). Aceasta definiie se
numr printre cele mai remarcate, pentru c se refer la factorii de producie (input-urile) i la
ieirile de bunuri i servicii (output-urile).
ntreprinderea mai poate fi definit ca fiind o unitate economic pe deplin organizat, n care
factorii de producie sunt combinai raional, n scopul producerii de bunuri materiale i de a
pune la dispoziie servicii destinate pieei ( Gyorg Whe).
ntreprinderea reprezint o unitate economic, productoare, de baz, ce se caracterizeaz prin:
un gen specific de activitate, funcionalitate i organizare tehnologic;
capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona;
autonomie financiar.
Franois Perroux consider c ntreprinderea este un microcosmos al economiei de pia
moderne; ea este inima produciei, schimburilor i repartiiilor.

ntreprinderea industrial se organizeaz pe baza a trei principii:
1. Principiul unitii tehnico-productive care se caracterizeaz prin urmtoarele:
- legtura ntre totalitatea proceselor tehnologice i a verigilor structurale componente ale
firmei, precum i finalitatea acestora;
- fabricarea unei anumite producii ntr-o nomenclatur determinat de cerinele pieei i de
gradul de specializare a firmei;
- firma dispune de condiiile materiale necesare caracteristice procesului de producie
respectiv;
15
- firma dispune de fora de munc corespunztoare i calificarea necesar;
- firma dispune de un sistem unitar al documentaiei tehnice i economice, precum i de o
strategie comun;
- existena unor verigi comune auxiliare i de servire.
2. Principiul unitii organizatorice i administrative care presupune:
- comunitatea teritoriului ntrep.;
- existena unui colectiv de oameni, a unei conduceri unitare;
- relaii reciproce cu furnizorii;
- la baza acestui principiu stau ROF i ROI.
3. Principiul unitii economice este determinat de urmtoarele aspecte:
- unitatea strategiei promovate de ntreprindere;
- unitatea gestiunii;
- existena unui sistem unitar de stimulare;
- comunitatea resurselor materiale, tehnice i financiare, a rezultatelor economice ale
activitii.
Trsturi:
- integritatea n sensul c funcionarea subsistemelor sale este subordonat realizrii
obiectivului strategic global;
- complexitatea deosebit (modificrile ntr-un subsistem dau natere la modificri n toate
subsistemele);
- existena unor legturi complexe materiale, energetice i informaionale;
- evoluie continu;
- dezvoltarea activitilor de vnzare cumprare;
- msurarea cheltuielilor i a rezultatelor produciei;
- funcionarea ntr-un anumit mediu ambiant;
- firma este un sistem dinamic.

2.2. Clasificarea ntreprinderilor
1. Criteriul naturii sectoarelor de activitate
a. sectorul primar cuprinde toate ntreprinderile a cror activitate principal este n legtur direct
cu natura (agr., silvicultura, ind. zootehnic, pescuitul);
16
b. sectorul secundar cuprinde ntrep. prelucrtoare sau de transformare a bunurilor, ce fac parte din
ramurile industriei de transformare i din ramura construciilor;
c .sectorul teriar - grupeaz ntr. prestatoare de servicii. Compoziia acestui sector este foarte
eterogen ntruct n cadrul acestuia se include tot ceea ce nu ine de primele dou sectoare (ex.
transporturi, asigurri, bnci).
Aceast clasificare permite s se neleag evoluia i creterea economic a unei ri. Din acest
punct de vedere se apreciaz c o economie slab dezvoltat are un caracter preponderent primar, n
timp ce o economie evoluat are un puternic caracter teriar.
2. Criteriul dimensiunii ntreprinderii
Acest criteriu este ntr-o oarecare msur artificial, deoarece s-a dovedit a fi dificil s se
reuneasc n aceeai grup ntreprinderi care nu desfoar activiti identice, deci nu posed
aceleai structuri de producie. Totui aceast clasificare este necesar, ntruct permite s se degaje
caracteristici identice n comportamentul ntreprinderilor n funcie de mrimea lor.
Din aceast analiz rezult o serie de regulariti, adic ntr. de acelai tip ating ntotdeauna
mrimi apropiate. Este posibil s se pun n eviden i anomalii n raport cu regularitile
constatate, adic supradimensionri sau subdimensionri ale ntr.
Se utilizeaz diferite criterii pentru a cuantifica anumite laturi ale dimensiunii. Astfel, n funcie
de obiectul analizei se pot folosi urmtoarele criterii:
- natura i cantitatea factorilor de producie pui n oper (adic nr. de salariai, volumul
capitalului investit, cantitatea i valoarea materiilor prime prelucrate);
- natura i volumul activitii prestate apreciate n funcie de cifra de afaceri;
- rentabilitatea obinut, apreciat dup mrimea valorii adugate, volumul beneficiilor, etc.
a) Numrul de personal
n funcie de numrul personalului folosit ntreprinderile pot fi clasificate n trei grupe:
- ntr. mici cu un numr de personal cuprins ntre 1 i 10 salariai;
- ntr. mijlocii 10-500 salariai;
- ntr. mari cu peste 500 salariai.
ntruct aceste limite variaz de la ar la ar sau chiar n interiorul aceleai ri mai ntlnim:
- ntr. mici cu mai puin de 50 de sal.;
- ntr. mijlocii 50-500 sal.;
- ntr. mari 500-1000 sal.;
- ntr. foarte mari cu peste 1000 sal.
17
Clasificarea dup numrul de personal este dificil de efectuat datorit evoluiei tehnologice i
creteii productivitii muncii.
ntreprinderile mici sunt foarte personalizate, n sensul unei dependene strnse de o singur
persoan, care este n acelai timp i proprietar i director. Sunt caracteristice ramurilor cu
caracter artizanal, micului comer i agriculturii.
Firmele mici i mijlocii reprezint majoritatea firmelor n rile dezvoltate, deoarece folosesc
aprox. 60% din numrul total de salariai. Domeniul lor de activitate este acela se
subcontractani sau productori de serie mic.
Firmele mari sunt, n general organizate ca societi pe aciuni. Sunt considerate mari fie din
cauza nr. de salariai, fie din cauza resurselor de care dispun. Dezavantajele sunt legate de
organizarea muncii i de lipsa de flexibilitate. Domeniul de activitate al ntreprinderi mari este
acela al produciei de mas. Dezvoltarea acestor ntreprinderi se face prin concentare i
combinare, specializarea fiind abandonat. Dac ntreprinderile mici i mijlocii au o pia de
desfacere regional, aceste ntreprinderi i desfoar activitatea pe piee naionale i
internaionale pentru a obine o scdere a costurilor.
ntreprinderile mari dispun de o putere politic i economic important, astfel:
- asupra mediului (au capacitatea de a-l modifica i influena);
- sub aspect tehnic i tehnologic (prin mijloacele i tehnologia utilizat);
- sub aspect financiar (au acces la sursele de finanare deoarece prezint garanii).
Avantajele clasificrii dup numrul de personal:
- dpdv juridic firmele au o serie de obligaii legate de numrul de personal;
- dpdv al relaiilor umane (apar dificulti pe msura creterii numrului de personal);
- dpdv fiscal (pot exista o serie de praguri fiscale n funcie de nr. de salariai).
b) Capitalurile proprii
Utilizarea capitalurilor proprii (capital social i rezerve) este de asemenea un indicator
insuficient pentru a msura dimensiunea firmei, deoarece ntr. nu adopt aceleai metode de
constituire a rezervelor.
c) Cifra de afaceri
Criteriu larg utilizat de presa economic i financiar. Utilizarea n scopuri comparative trebuie
limitat la ntr. din aceeai ramur sau sector.
d) Valoarea adugat
VA = CA CI
18
3. Criteriul naturii operaiilor efectuate sau al domeniilor de activitate economic
unde ntreprinderea activeaz
n funcie de acest criteriu ntreprinderile pot fi grupate n ase categorii:
-agricole;
-industriale;
-comerciale;
-prestatoare de servicii;
-ntreprinderi financiare;
-ntreprinderi de asigurare.
A) ntreprinderile agricole sunt acele uniti n care se realizeaz procese de munc unde
intervin n mod necesar factorii naturali. Variaiile climatice sunt cauza riscului ce
caracterizeaz activitatea agricol.
Exploatarea agricol ntreprinderea agricol
1. Predomin capitalul funciar (suprafaa). 1. Predomin capitalul tehnic.
2. Policultur 2. Monocultur sau nr. limitat de culturi.
3. Mici suprafee. 3. Mari suprafee.
4. Metode de producie stabile. 4. Metode de producie evolutive.
5. Autoconsum ridicat. 5. Autoconsum redus.
6. Ignorarea pieei. 6. Luarea n considerare a pieei.

B) ntreprinderile industriale
Aceste firme au caracteristic faptul c realizeaz operaii de transformare a materiilor prime i a
materialelor. Dup destinaia produsului fabricat aceste ntreprinderi pot fi clasificate n cinci
categorii:
b1) Industriile intermediare activiti productive ce produc materii prime sau semifabricate
utilizate n alte ntreprinderi care le ncorporeaz n producia lor. Deci fabric bunuri ce sunt
utilizate de alte ntreprinderi n scopuri productive.
b2) Industriile de echipament profesional produc tot bunuri care sunt destinate altor
ntreprinderi, ns acestea sunt bunuri durabile constituind mijloace de producie permanente
utilizate n procesul de transformare a materialelor n produse finite.
b3) Industriile de echipament pentru menajuri fabric bunuri de consum durabile destinate
utilizrii de ctre populaie i ali ageni economici pe o perioad ndelungat (ex. frigidere,
maini de splat, televizoare).
19
b4) Industriile de bunuri de consum fabric bunuri de consum destinate menajurilor (ex.
produse agroalimentare).
b5) Automobile i alte mijloace de transport terestre
Deoarece aceast clasificare are un caracter ambiguu (acelai bun poate fi destinat simultan
menajurilor i ntreprinderilor) trebuie s inem cont i de destinaia principal a bunului.
Astfel n funcie de stadiul de elaborare al produsului se disting:
a) Industriile extractive
b) Industriile energetice
c) Industriile de baz
d) Industriile de transformare
e) Industriile de montaj
C) ntreprinderile comerciale. Acestea realizeaz operaii de distribuie a bunurilor i pot fi
ncadrate n trei categorii: comerul independent, comerul integrat i comerul asociat.
c1) Com. independent este acela care asigur numai funciile de comer cu amnuntul.
c2) Comerul integrat realizeaz att funciile de comer en gros ct i cele en-detail (mari
magazine, coop. de consum, soc. cu vnzare prin coresponden).
c3) Comerul asociat const fie n constituirea unor grupuri de cumprare, fie n unirea
comercianilor en-gros i a celor cu amnuntul n cadrul aa numitelor lanuri voluntare de
distribuie.
D) ntreprinderi prestatoare de servicii. Aceste ntreprinderi furnizeaz dou tipuri de servicii:
servicii de producie i servicii de consum pentru populaie.
E) ntreprinderile financiare. Aceste uniti au ca obiect de activitate operaiile financiare,
constnd n crearea, colectarea, transformarea i distribuirea resurselor monetare i a economiilor.
Sunt constituite, n principal, din bnci.
F) ntreprinderile de asigurare. Sunt societi profilate pe realizarea unor operaii financiare,
altele dect cele bancare, operaii prestatoare de servicii i operaii de redistribuire a veniturilor.
Clasificarea ntr. dup domeniul de activitate economic are o mare imp., deoarece el
permite s se identifice tehnicile, structurile i metodele de gestiune, ce variaz n mod substanial n
funcie de domeniul de activitate i sunt relativ omogene la nivelul fiecrei activiti.
4. Criteriul statutului juridic sau al formei de proprietate
Statutul juridic al unei ntreprinderi presupune un ansamblu de reglementri referitoare la
urmtoarele aspecte:
- proprietatea asupra ntrep.
20
- mprirea beneficiilor
- responsabilitatea n privina terilor
- gestiunea ntreprinderii
n funcie de acest statut se definesc trei sectoare unde pot funciona ntreprinderile: sectorul
privat, sectorul cooperatist i sectorul public.
Structura juridic rezult din repartiia puterilor n cadrul firmei i din raporturile cu terii.
A) Sectorul privat
n cadrul acestui sector se ncadreaz, n general, urmtoarele categorii de firme:
-ntrep. individuale i precapitaliste
-ntre. societare comerciale
O ntrep. este privat cnd ea se afl n proprietatea exclusiv a unor persoane private. Dac
o singur persoan este proprietar, ntrep. se numete individual, iar dac mai multe persoane sunt
proprietare ntrep. se numete societar.
a) ntrep. precapitaliste
n orice sistem economic subzist elemente ale sistemului vechi i apar, de asemenea,
premisele unor sisteme noi, diferite. Astfel, n sistemul economiei de pia de tip capitalist actual,
alturi de formele juridice de ntrep. specifice capitalismului modern, se menin i ntrep.
precapitaliste. Includem aici ntrep. artizanale i agricole cu trsturi specifice. Ele se caracterizeaz
prin ndeplinirea de ctre o aceeai persoan a urmtoarelor trei atribuii: realizarea funciei de
conducere, aportul de capitaluri i realizarea muncii. Dpdv juridic ele mbrac forma individual i
nu se disting de anumite ntrep. capitaliste.
O ntrep. este considerat artizanal dac are urm. caract.:
- patronul are o calificare profesional i ia parte el nsui la realizarea muncii;
- activitatea realizat trebuie s fie o munc de fabricaie, de reparaie sau restaurare;
- numrul salariailor s fie mai mic ca zece.
Acest sector cuprinde n general profesii libere (medici, avocai, ingineri, notari), artizanii, micii
comerciani i micile exploatri agricole.
b) ntrep. individual fr personalitate juridic
Acest tip de ntreprindere este condus de o singur persoan creia i aparine. O asemenea
ntreprindere nu are o existen diferit de cea a proprietarului su. Pe plan fiscal beneficiile nu sunt
impozitate ca beneficii ale ntreprinderii, ci numai ca elemente de venit ale proprietarului. Bunurile
ntreprinderii formeaz patrimoniul proprietarului, iar beneficiile obinute constituie venitul su.
Caracteristici:
21
- riscurilecare pot s apar sunt suportate de ansamblul patrimoniului proprietarului;
- resursele posibile pentru a fi puse la dispoziia ntrep. sunt limitate;
- viaa ntreprinderii este legat de cea a proprietarului su i/sau a familiei sale,
- conducerea este autocratic.
Finalitatea acestui tip de ntrep. este maximizarea veniturilor proprietarului su.
c) ntrep. societare comerciale
ntrep. societar este o persoan juridic, adic posed calitatea de a fi titular (sau subiect) de
drepturi i obligaii). n Romnia potrivit L31/1990 privind soc. com., se pot constitui urmtoarele
forme de soc. com.:
- soc. n nume colectiv
- soc. n comandit simpl
- soc. n comandit pe aciuni
- soc pe aciuni
- soc. cu rspundere limitat
O societate comercial trebuie s reuneasc trei elemente:
- asociaii, adic cei care contribuie la formarea capitalului
- aporturile n numerar sau n natur
- un mobil de profit
ntreprinderi private societare se pot constitui pe baza a dou criterii: persoanele care le constituie i
capitalul adus la constituire. Din acest punct de vedere pot exista dou tipuri de societi comerciale
private:
- societi de persoane
- societi de capitaluri
Societile de persoane sunt societi de mici dimensiuni i n aceast categorie se ncadreaz
SNC-urile i soc. n comandit simpl.
Trsturi caracteristice:
- asociaii rspund pentru datoriile societii cu patrimoniul propriu;
- n schimbul aportului lor asociaii primesc pri sociale.
Prezint dezavantajul c gestiunea n comun presupune acordul unanim al asociailor.
Societile de capitaluri se constituie pentru a reuni capitaluri importante. Responsabilitatea
aportorilor de capital este limitat la suma aportului propriu i nu angajeaz deloc patrimoniul lor.


22
Trsturi:
- responsabilitatea limitat a asociailor, deoarece acetia nu sunt responsabili dect pn la
concurena sumei aporturilor lor;
- titlurile acordate sunt aciuni liber negociabile, adic transmisibile.
Includem aici SA i soc. n comandit pe aciuni.
SRL-urile au o poziie intermediar.
B) Sectorul societilor cooperative i al societilor mutuale
Acest sector constituie o cale de mijloc ntre economia capitalist, unde rolului capitalului este
predominant i economia administrat (dirijat), unde statul joac un rol esenial. Aceste ntrep. fac
parte din sectorul privat al economiei, dar scopul lor nu este realizarea de profit. Nu exist relaii
directe ntre capital i luarea deciziilor (un cooperator = un vot), cooperatorii avnd deci drepturi
egale. Includem aici: soc. cooperative, soc. mutuale i asociaiile.
Soc. cooperative se constituie n urmtoarele domenii mai importante: agronomic, consum,
producie. Cele cu profil agronomic sunt foarte dezv. n rile occidentale (agricole, viticole,
pomicole). Cele de consum sunt ntrep. de distribuie care permit s se obin condiii privilegiate
pentru societarii lor. Cele de producie se creeaz, de obicei, n urma falimentului unei ntrep.
private ai crei salariai vor s continue activitatea. Au o existen efemer din cauza lipsei de
capitaluri i din cauza lipsei de conductori competeni.
Principii care stau la baz:
- scopul este de a face servicii aderenilor;
- rezultatele sunt repartizate fie pentru investiii, fie sunt restituite membrilor;
- cooperatorii au drepturi egale, dispunnd de un singur vot indiferent de capitalul adus.
Societile mutuale sunt organisme ce nu au scop lucrativ, iar membrii se asigur mutual mpotriva
anumitor riscuri. Ele funcioneaz dup principiul repartiiei, n sensul c adun cotizaii (sau prime)
de la adereni, ce servesc apoi la plata ndemnizaiilor aderenilor ce au fost supui la diferite riscuri
(calamiti naturale).
Asociaiile au scop nelucrativ (sport, caritate) i gestioneaz adesea sume importante.

C) Sectorul public
ntreprinderea public este acea firm n care ntregul capital sau o parte a acestuia, respectiv toat
puterea de decizie sau o parte a acesteia aparin unei colectiviti publice, adic statului, unei
regiuni, unui ora sau unei comune. Ca urmare vor exista ntreprinderi publice naionale n care
intervine statul i ntrep. publice locale, subordonate organismelor administrative locale.
23
Obiectivele sunt obinerea de profit sau realizarea de servicii n folosul colectivitii.
n ntreprinderile private puterea economic este n mod obinuit exercitat n profitul unui grup
(proprietarii) i n detrimentul (uneori) a interesului general. Din aceste motive asigurarea garaniei
satisfacerii interesului general este una din raiunile pentru care statul devine antreprenor. Alte
raiuni:
- necesitatea de a controla activitile referitoare la activitatea naional;
- necesitatea i obligativitatea nlturrii carenelor iniiativei private n anumite sectoare ale
economiei (ex. ind. carbonifer);
- necesitatea unui control sever n anumite domenii ale economiei naionale (ex. bncile,
cercetarea tiinific de interes strategic);
- dorina i necesitatea acumulrii unor resurse importante (ex. monopolul asupra igrilor);
Sectorul public cuprinde:
- ntrep. publice;
- ntrep. semipublice.
ntreprinderile publice sunt acelea n care statul deine n ntregime capitalul. Deosebim: RA
i Soc. Naionale.
ntreprinderile semipublice sunt firme controlate de puterile publice, dar unde persoanele
private particip la finanarea sau gestionarea lor. Controlul nu se exercit dect asupra marilor
opiuni, cum sunt: alegerea investiiilor, nivelul preurilor sau politica folosirii forei de munc.
Principalele forme de ntreprinderi semipublice sunt: ntreprinderile mixte, concesiunile i regiile
interesate.
Societile mixte sunt societi pe aciuni a cror aciuni sunt subscrise n parte de particulari i
n parte majoritar de stat sau colectiviti locale.
Concesiunile sunt contracte prin care concedentul transmite celeilalte pri, concesionarul, spre
administrare rentabil,, pe un termen determinat, n schimbul unei redevene,o activitate
economic, un serviciu public, o subunitate productiv sau un teren proprietate de stat.
Locaia gestiunii sunt ntreprinderi publice a cror gestiune este ncredinat unui gerant, fiind
remunerat printr-o cot fix i participarea la beneficii sau CA.

5. Dup apartenena naional a firmei
- firme naionale
- firme multinaionale
- firme mixte
24
6.Dup caracterul obiectului muncii utilizat
- firme extractive
- firme prelucrtoare
7. Dup destinaia economic a produciei fabricate
- firme care produc bunuri de producie
- firme care produc bunuri de consum
8.Dup nomenclatura de fabricaie
- ntrep. monoprodus
- ntrep. multiprodus
9. Dup cantitatea de produse de acelai fel fabricate
- ntrep. cu producie de mas
- ntrep. cu producie de serie
- ntrep. cu producie individual
10. Dup gradul de specializare a produciei
- ntrep. specializate
- ntrep. universale
- ntrep. mixte
11. Dup metoda de organizare a produciei
- ntrep. cu producie n flux
- ntrep. cu producie n loturi
- ntrep. cu producie de unicate sau pe comenzi
12. Dup gradul de cuprindere a diferitelor stadii de fabricaie
- firme cu un singur stadiu de fabricaie
- firme complexe

2.3. Abordarea ntreprinderii ca sistem
Abordarea ntreprinderii ca sistem este necesar din mai multe motive:
- ntreprinderea este un sistem global i deschis. Aceast viziune global permite integrarea
tuturor relaiilor pe care ntreprinderea le poate avea cu mediul su. Concepia tradiional c
ntreprinderea este o sum a unor funcii specializate nu mai este suficient;
25
- ntreprinderile se dezvolt ntr-o manier nelinear, ca urmare a unor schimbri
imprevizibile, dar care trebuie pilotate. Din acest motiv o planificare bazat pe principii prea
simpliste risc s nu aib legtur cu realitatea;
- frontierele ntre diferitele uniti (interne i externe) sunt imprecise i permeabile
informaiilor. Constrngerile temporale i turbulenele din mediul exterior necesit sisteme capabile
s administreze global aceste schimbri.
ntreprinderea poate fi definit ca un sistem deschis, ea aflndu-se ntr-o interaciune
constant cu mediul su (concureni, clieni, statul). Din acest motiv putem spune c ntreprinderea
reacioneaz i se adapteaz n funcie de turbulenele din mediul nconjurtor. Aceast viziune se
bazeaz pe o aa numit raionalitate adaptiv dup care o ntreprindere trebuie i poate reaciona
raional la modificrile exterioare.
Teoria auto organizrii aduce numeroase critici acestei definiii. Cercetrile n biologie arat c orice
sistem viu se caracterizeaz prin autonomie.
Noiunea de auto organizare ne arat faptul c nu trebuie s vedem un organism viu ca un
simplu efect mecanic al condiiilor de mediu. Un organism viu se auto organizeaz n sensul cel mai
profund al termenului, constituind o entitate care i organizeaz ea nsi mediul. Din acest mediu
exterior organismul viu va prelua o serie de elemente, pe care le va transforma n evenimente de
intrare i care vor constitui propriul sistem informaional. Ceea ce este prelevat din mediul
nconjurtor este transformat, metabolizat cognitiv i aparine organizrii interne a organismului viu.
Aceste elemente vor deveni informaii de intrare, n sensul cel mai riguros al termenului, i, n
consecin, vor fi organizate i ierarhizate.
Putem spune c ntreprinderea ca i un organism viu este un sistem autonom, care se
organizeaz i care i organizeaz mediul. Privit global, ca o reuniune de subsisteme, putem spune
c fiecare dintre acestea i va crea n mod contient propriul su univers. Faptul c ntreprinderea nu
poate vedea mediul nconjurtor dect prin prisma propriilor ochi, ne permite s nelegem aparentul
paradox conform cruia ea poate s priveasc fr s vad i s aud fr s asculte.
Aceste ipoteze ne conduc la ideea c unele ntreprinderi au o dinamic proprie care va
antrena declinul (Miller, 1993). Succesul constituie principala ameninare, fora sa determin
slbiciunile i invers. Aceste idei ne duc cu gndul la Heraclit, care a definit termenul de
enantiodromie sau capacitatea oricrui lucru de a se schimba n contrariul su.
Putem spune c orice ntreprindere se poziioneaz ntr-o bucl cognitiv unde i
construiete un sistem propriu de referin. Din aceast perspectiv, inovaia presupune capacitatea
unei organizaii de a reconsidera realitatea la un moment dat i de a iei din propria bucl pentru a
26
construi o alta. Unele bucle cognitive se dovedesc a fi mai competitive dect altele, dar se pare c n
ce privete competitivitatea unei bucle, aceasta dureaz din ce n ce mai puin.
Definirea noiunii de sistem a fcut obiectul multor ncercri de-a lungul timpului. A.D. Hall
i R.C. Fagen au propus urmtoarea definiie un ansamblu de obiecte i de relaii ntre obiecte i
atributele lor. Obiectele sunt componentele sistemului, atributele sunt proprietile acestor obiecte,
iar relaiile sunt cele care leag ntre ele aceste elemente i care asigur unitatea sistemului.
J.L. Le Moigne a definit sistemul ca o entitate identificabil, care are anumite funcii, este
dotat cu o anumit structur i evolueaz n timp i spaiu pentru a atinge o anumit finalitate.
n teoria sistemelor se face distincie ntre sistemele nchise i cele deschise. Sistemele
nchise sunt total izolate de influenele externe i deci sunt supuse numai modificrilor interne.
Sistemele deschise sunt n permanent relaie cu mediul nconjurtor.
ntreprinderea este un sistem deschis. Orice sistem organizaional poate fi descompus n trei
sub sisteme fundamentale:
- sub sistemul de pilotaj (sau de luare a deciziilor);
- sub sistemul informaional (care stocheaz i transmite informaiile);
- sub sistemul operaional (unde se pun n aplicare deciziile).
La rndul su, fiecare din aceste sub sisteme se poate descompune n alte subsisteme.














ntrebri i teme de discuie

1. Definii ntreprinderea.
2. Care sunt principalele trsturi ale ntreprinderii ?
3. Clasificai ntreprinderile dup criteriul naturii sectoarelor de activitate.
4. Clasificai ntreprinderile dup forma de proprietate.
5. De eeste necesar abordarea ntreprinderii ca sistem ?

27

CAPITOLUL 3

FUNCIUNILE NTREPRINDERII FUNCIUNI DE GESTIUNE

Obiectivele capitolului 3
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt funciunile ntreprinderii
- care este structura, misiunea i obiectivele funciunii de producie
- care sunt activitile funciunii de producie
- care sunt tipurile de relaii care se stabilesc ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale
ntreprinderii
- care sunt caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul funciunii de producie
- care sunt problemele fundamentale ale managementului produciei

3.1. Funciunile ntreprinderii
n cadrul unei ntreprinderi funciunile au luat natere prin descompunerea ansamblului
sarcinilor i recompunerea lor pe criterii de omogenitate. Noiunea de funciune a ntreprinderii a
fost introdus pentru prima dat de H. Fayol n lucrarea "Administrarea industrial i general", n
anul 1916. Acesta a identificat urmtoarele ase funciuni ale ntreprinderii:
1) funciunea tehnic;
2) funciunea comercial;
3) funciunea financiar;
4) funciunea contabil;
5) funciunea de securitate;
6) funciunea administrativ.
Cu timpul aceast grupare a suferit modificri eseniale, astfel nct nici astzi nu putem
vorbi de un punct de vedere unitar n aceast problem. n literatura de specialitate gsim ca
funciuni ale ntreprinderii urmtoarele: activitatea comercial, activitatea productiv, cercetarea-
dezvoltarea, activitatea financiar, gestiunea resurselor umane. ntr-o viziune mult mai analitic,
funciunile de gestiune ale ntreprinderii sunt: vnzrile, producia, personalul, aprovizionarea,
investiiile, finanele, organizarea i coordonarea, administrarea, controlul, managementul. Unii
separ funciunea de aprovizionare de cea comercial, considerndu-le funciuni distincte.
Specialitii romni definesc funciunea ntreprinderii ca totalitatea activitilor omogene
i/sau complementare, realizate de personal de o anumit specialitate, utiliznd metode i tehnici
specifice n vederea ndeplinirii unor obiective derivate. De aici rezult un lucru deosebit de
important i anume c funciunile ntreprinderii sunt activiti de execuie (tehnologice, de
28
transformare fizic a materialelor i de gestiune), spre deosebire de funciile managementului, care
sunt activiti de pilotaj (conducere).
n prezent sunt recunoscute ca funciuni ale ntreprinderii urmtoarele cinci activiti:
comercial, producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil i de personal. n tratarea
funciunilor ntreprinderii se ncepe ntotdeauna cu funciunea comercial, ntruct aceasta pune n
micare toate celelalte funciuni.
Dei activitatea de aprovizionare este o parte component a funciunii comerciale, dat fiind
importana ei n cadrul firmei, muli autori o trateaz n mod distinct, considernd-o ca o funciune
separat. Din punctul nostru de vedere, considerm ca funciuni ale ntreprinderii urmtoarele:
comercial (aval de ntreprindere), producie, aprovizionare (amonte de ntreprindere), cercetare-
dezvoltare, financiar-contabil i administrativ, de personal.

3.2. Coninutul funciunii de producie
3.2.1. Structura, misiunea i obiectivele funciunii de producie

Funciunea de producie este prin natura sa funciunea tehnic a ntreprinderii.
A produce nseamn a transforma materiile prime i materialele n produse destinate fie unei
noi transformri (produse semifinite), fie pieei (produse finite). Astzi nu mai este suficient s tii
s produci, ci s tii s vinzi. Piaa este cea care determin produsele care trebuie fabricate,
cantitatea i calitatea acestora. Funciunea de producie trebuie s fie perfect integrat marketingului
i funciunii de cercetare-dezvoltare.
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor de baz, auxiliare i de servire prin
intermediul crora se duc la ndeplinire obiectivele referitoare la fabricarea produselor, realizarea
lucrrilor i prestarea serviciilor la nivelul firmei.
innd seama de natura activitilor ce fac obiectul acestei funciuni, n cadrul ei se cuprind
urmtoarele:
a) fabricaia sau exploatarea, ce se refer la transformarea materiilor prime i a materialelor
n produse, servicii sau lucrri, alctuind obiectul activitii de baz al ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblurilor pe
ntreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite, n conformitate cu normele, metodele i
mijloacele precizate n documentaia tehnologic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor, avnd ca obiectiv meninerea acestora n stare bun de
funcionare, prentmpinarea i evitarea pe ct posibil a avariilor, dereglrilor i ntreruperilor i prin
toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice i morale;
d) producia auxiliar, ce urmrete asigurarea unor condiii adecvate pentru buna
desfurare a fabricaiei de baz din cadrul ntreprinderii;
e) gestiunea produciei, constnd din ansamblul activitilor care au caracter administrativ,
legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea produciei.
Misiunea funciunii de producie const n urmtoarele deziderate:
29
- realizarea de produse care s corespund cerinelor pieei;
- conceperea de procedee i metode de fabricaie;
- organizarea mijloacelor materiale i umane n vederea realizrii produciei;
- fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantitii, calitii, costurilor de
fabricaie i a termenelor de livrare.
Obiectivele funciunii de producie sunt :
- msurarea performanelor tehnice;
- evaluarea potenialului industrial.
La nivelul ntreprinderii ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale ntreprinderii
sunt stabilite trei tipuri de relaii:
1. Relaii verticale externe ale funciunii de producie. Aceste relaii definesc legturile
funciunii de producie cu celelalte funciuni aflate n amonte i n aval de producie. Ele ar putea fi
sintetizate astfel :
- funciunea de cercetare-dezvoltare trebuie s conceap un produs viabil n ceea ce privete
costurile, tehnicile de producie i cunotinele tehnice necesare;
- funciunea comercial trebuie s propun un plan realist n ceea ce privete eforturile care se
vor depune n promovarea produselor, n comercializarea produselor etc;
- funciunea de personal care are n vedere calificarea personalului, motivarea personalului,
climatul social;
- funciunea de aprovizionare care are n vedere asigurarea cu materii prime, materiale i
gestiunea stocurilor, precum i varietatea furnizorilor.
n fig. 3.1. sunt prezentate relaiile de interdependen dintre funciunea de producie i
celelalte funciuni.
Funciunea comercial - aprovizionare
-diversitatea produselor
-varietatea furnizorilor/clienilor
-gestiunea stocurilor

Funciunea de Funciunea de personal
cercetare-dezvoltare Funciunea de producie -calificarea personalului
-posibilitatea inovrii -motivarea personalului
-climatul social
Funciunea fin.-contabil
-posibiliti de finanare investiiilor

Fig. 3.1. Analiza interaciunilor ntre funciuni

30
2. Relaii verticale interne ale funciunii de producie. Prin relaii verticale interne ale
funciunii de producie nelegem acele legturi care se stabilesc cu laboratoarele de control, cele
care asigur mentenana utilajelor i care trebuie s-i aduc aportul la realizarea produciei.
Esenialul const n a stabili limitele n care s acioneze fiecare dintre acestea pentru a evita
suprapunerile de competene ceea ce ar duce la nerealizarea unor aspecte importante.
Productorii i distribuitorii de energie trebuie s furnizeze energia necesar, deoarece orice
variaie poate perturba activitatea productiv.
3. Relaii transversale. Relaiile transversale se stabilesc ntre atelierele unei ntreprinderi. O
entitate de producie nu este un atelier unic, ci, n general, se compune dintr-o serie de ateliere mai
mult sau mai puin integrate. Recepia materiilor prime, stocarea lor, transformarea, asamblarea,
ambalarea i depozitarea produselor finite sunt operaii de producie transversale.
Relaiile dintre acestea depind de opiunile ntreprinderii. Atelierele pot sau nu s i vnd
produsele ntre ele? Atelierele nu sunt dect simple uniti prestatoare de servicii? Atelierele au
dreptul s i desfac produsele i ctre teri?
Tabloul de bord constituie el nsui o surs de informaie care poate genera schema
directoare a unui diagnostic n producie.

3.2.2. Evoluia concepiilor privind gestiunea strategic la nivelul funciunii de
producie

n ceea ce privete evoluia acestor concepii, n literatura de specialitate distingem dou
viziuni :
a) prima dintre acestea are dou etape i integreaz conceptul de producie i cel de
marketing ;
b) cea de a doua are trei etape i are la baz raportul cerere-ofert.
a) Conceptul de producie corespunde managementului tradiional, care considera c
potenialul ntreprinderii este definit de oameni i maini, acordnd o mare importan produciei. n
acea perioad cercetarea pieei i promovarea vnzrilor ocupau un loc secundar.
Conceptul de marketing a aprut mai trziu pe msura creterii puterii de cumprare a
consumatorilor. Conceptul de marketing se opune conceptului de producie. Dac acesta din urm
pune accent pe fabricarea produselor i apoi se ncearc acceptarea lor de ctre consumatori,
conceptul de marketing pornete de la cercetarea nevoilor consumatorilor.
b) Cea de a doua viziune are la baz evoluia raportului cerere ofert, care s-a modificat pe
msura creterii competitivitii ntreprinderii astfel :
- o prim etap n care accentul a fost pus pe funciunea de producie sau tehnic.
Principalele caracteristici ale produciei n aceast perioad erau: cantiti mari (pentru a satisface o
cerere superioar ofertei), stocuri tampon ntre posturile de lucru, fabricaie n serie, adic nti
producem i apoi vindem;
31
- cea de a doua etap n care cererea i oferta tindeau spre o echilibrare, accentul fiind pus pe
realizarea de previziuni comerciale, pe organizarea produciei, adic a produce ceea ce se va vinde;
- n cea de a treia etap oferta excedentar a determinat apariia concurenei. n aceast etap
accentul este pus pe controlul costurilor, calitate ireproabil, respectarea termenelor de livrare, serii
mici de produse personalizate, adic ntreprinderea tinde s produc ceea ce este deja vndut.

3.3. Caracteristicile eseniale ale managementului la nivelul funciunii de
producie

Lucrrile recente gsesc n funciunea de producie o surs a avantajelor percepute i
valorizate de clieni. Astzi, flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea i timpul sunt abordate n interrelaie
i permit combinarea avantajelor competitive n termeni de costuri i difereniere. Aceast
perspectiv dinamic are repercusiuni importante n planul gestiunii strategice.
Competitivitatea unei ntreprinderi depinde n mare msur de performanele sale n materie
de producie i logistic. Aceste performane sunt posibile prin punerea n oper a sistemelor de
gestiune care s permit integrarea funciunilor.
Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al
managementului produciei sunt: flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea i timpul.
1. Flexibilitatea
Flexibilitatea produciei poate fi definit ca fiind capacitatea unui sistem de producie de a se
adapta cu suplee i rapiditate la modificrile condiiilor pieei, att n ceea ce privete volumul
produciei, ct i n ceea ce privete gama produselor.
Importana flexibilitii produciei n obinerea avantajelor competitive a fost evideniat de
mai muli autori, care au asociat diferite tipuri de flexibilitate a produciei la caracteristicile i
exigenele mediului concurenial. Fiind n acelai timp complement i surs de difereniere i/sau de
reducere a costurilor, flexibilitatea constituie sursa unui avantaj concurenial determinant. Diferitele
dimensiuni ale flexibilitii pot fi astfel asociate unor variabile concureniale precum calitatea,
produsele, serviciile, costurile.
Dimensiunile asociate calitii au n vedere posibilitatea adaptrii la variaiile calitative ale
aprovizionrilor i fabricarea unor produse cu caliti tehnice diferite. Dimensiunile asociate
produselor se refer la capacitatea de a lansa noi produse sau de modificare a produselor existente.
Totodat poate fi vorba i de posibilitatea de a modifica programele de producie i/sau de livrare n
vederea adaptrii la o serie de nevoi care nu pot fi anticipate, de a varia volumul global al produciei
de la o perioad la alta, de a fabrica o gam de produse ntr-o perioad dat de timp, fr modificri
importante ale echipamentelor existente. n ceea ce privete costurile, flexibilitatea se refer la
capacitatea de a combina resursele umane, materiale i de capital, care intervin n procesul de
producie. Aceste forme de flexibilitate care sunt interdependente i care pot fi combinate pot fi
considerate i ca variabile specifice ale gestiunii strategice la nivelul funciunii de producie cu
32
ajutorul crora se stabilesc programe de aciune necesare punerii n aplicare a strategiilor
concureniale.
2. Fiabilitatea
Un alt obiectiv la nivelul managementului funciunii de producie se refer la fiabilitate.
Privit din perspectiva avantajului competitiv oferit de difereniere, noiunea de fiabilitate vizeaz
fiabilitatea serviciilor oferite clienilor i regrupeaz un ansamblu de elemente precum fiabilitatea
livrrilor, fiabilitatea vizavi de calitile tehnice ale produselor, fiabilitatea serviciilor dup vnzare.
Fiabilitatea livrrilor are n vedere, n acelai timp, aspecte legate att de fiabilitatea n sine,
ct i punctualitatea. Aceste dou elemente combinate determin capacitatea de a livra cantitatea
cerut dintr-un produs la data stabilit. n planul fabricaiei aceasta va antrena luarea n considerare
a capacitilor, ordonanarea produciei i controlul stocurilor. Fiabilitatea proceselor se refer la
capacitatea de a livra produse care au o calitate tehnic constant.
3. Calitatea
Aceasta poate fi definit ca percepia pe care clientul o are asupra capacitii unui produs de
a-i satisface ateptrile, n termeni de pre i de caliti tehnice. Capacitatea de a dobndi un avantaj
competitiv n termeni de calitate se bazeaz i pe metodele de organizare a produciei. n acest sens
funciunea de producie joac rolul de element central n cutarea permanent a ameliorrilor. Noile
concepte n domeniul calitii integreaz trei obiective: adoptarea unei metode care s permit o
bun execuie a produselor de prima dat, reducerea oricrei forme de risip, impunerea unor criterii
de calitate furnizorilor.
4. Timpul
ntr-un mare numr de sectoare rapiditatea i ctigurile n materie de timp sunt vzute ca i
avantaje competitive determinante. Unii autori nu ezit s utilizeze noiunea de concuren bazat pe
timp pentru a desemna aceast tendin (Stalk, Hout, 1990). Factorul timp are, n principal, n vedere
reducerea ciclului de inovare, de concepie i comercializare pentru noile produse, reducerea ciclului
de fabricaie, precum i a timpului de livrare. Timpul acioneaz ca un vector de competitivitate,
permind a beneficia simultan de avantajele reducerii costurilor i de difereniere.

3.4. Problemele fundamentale ale managementului produciei

Schimbrile rapide i profunde din mediul economic i tehnic cer ca ntreprinderea s
anticipeze nu numai cererea, ci i mecanismele de reglare care vor fi utilizate. Capacitatea de
adaptare a ntreprinderii face posibil abordarea acesteia ca un sistem adaptabil complex. Aceasta
nseamn c o organizaie are principii de funcionare i evoluie care pot fi observate i n lumea
vie. n aceast perspectiv, gestiunea strategic a produciei are n vedere trei elemente: calitatea
total (TQM), juste in time-ul i transversalitatea proceselor de producie (reengineering i supply
chains).
33
Curentul TQM a fost lansat n anii 70 n Japonia i pn la nceputul anilor 80 s-a extins n
mai multe ri. El a aprut ca o consecin a modificrii cererii pe pia i a deschiderii frontierelor i
are n vedere att calitatea produselor, ct i a proceselor.
Curentul Just in time a aprut i el n anii 70 i a fost difuzat pn n anii 80, nscriindu-
se ntr-o schimbare de perspectiv a pilotajului sistemelor productive. El a pornit de la constatarea
conform creia instabilitatea mediului, creterea ofertei de produse, gradul ridicat de rennoire a
produselor i scurtarea duratei ciclurilor de via, fac ca previziunile s fie din ce n ce mai puin
fiabile. n acest sens s-a trecut de la forma de organizare a produciei pe baza fluxurilor mpinse,
la cea pe baza fluxurilor trase. Aceasta nseamn c producia este organizat pornind de la cerere,
genernd astfel un mecanism de propagare a cererii de la clientul final ctre sistemul de producie,
pn la realizarea produselor elementare.
n zilele noastre Just in time combin sistemul de producie pe baza fluxurilor mpinse
cu cel pe baza fluxurilor trase. Contientizarea acestor dificulti de pilotaj a determinat apariia a
trei tipuri de politici care s aib ca efect creterea vitezei de reacie i a flexibilitii:
- diferenierea ntrziat bazat pe o concepie a produselor i a proceselor n aa manier nct
s poat lua n considerare, ct mai trziu posibil, toate modificrile posibile ale cererii;
- standardizarea componentelor care apoi vor putea fi utilizate la realizarea produselor
personalizate;
- reducerea timpului de reacie a sistemelor productive la solicitrile care apar, ceea ce
corespunde noiunii de crono-competitivitate. Pornind de la ideea c rspunsul la o anumit cerere
necesit modificarea unor procese elementare se impune o ameliorare a coordonrii proceselor de
producie i o reducere a timpilor inter-procese, care dein o pondere nsemnat n ciclul productiv.
Ideea unei organizri transversale a produciei nu este nou. Ea a nceput s fie difuzat nc
de acum 50 de ani, dar fr a fi puse la punct instrumente specifice. Astfel n anii 60 s-au pus
bazele gestiunii strategice pe baz de proiecte. De la mijlocul anilor 70 n rezolvarea problemelor
complexe ale produciei au fost utilizate simulatoarele industriale i modelarea proceselor
productive. n anii 80 gestiunea proiectelor a nceput s fie utilizat n procesul de dezvoltare a
produselor noi fabricate n serii mari, cu luarea n considerare a tuturor schimbrilor care intervin n
ciclul de via al produselor. Aceast viziune integrat asupra gestiunii strategice a proceselor de
producie a necesitat punerea la punct a unor instrumente calitative, care s permit o mai bun
circulaie a informaiei i un proces mai rapid de luare a deciziilor.
La nceputul anilor 90 ntreprinderile au fost pregtite s recepioneze noiunea de
reengineering, care are n vedere o transformare radical a proceselor de producie. Cu toate acestea
instrumentele utilizate au fost destul de empirice din cauza gradului ridicat de creativitate pe care l
implic acest curent. Deoarece problemele care trebuiau soluionate aveau o forte component
socio-organizaional, instrumentele utilizate au fost, i n acest caz, mai mult calitative. Dificultile
de punere n aplicare a reengineeringului au condus la o respingere a acestei metode, dei intrinsec,
ea are o contribuie de netgduit la modul n care poate fi abordat schimbarea.
34
Tot ncepnd din anii 80, transformrile profunde ale contextului economic au determinat
ntreprinderile s se organizeze n reea i s-i desfoare activitatea n perimetre economice i
juridice care coincid din ce n ce mai puin. De la mijlocul anilor 90, aceast viziune generalizat
asupra proceselor de producie, integrnd principalii actori care contribuie la satisfacerea clientului
final au condus ctre noiunea de lanuri logistice (supply chains), care pun n discuie problema
cvasi-integrrii ntreprinderilor.
Trebuie s menionm c aceast extindere a problematicii nu a determinat abandonarea
metodelor mai vechi. Progresele realizate au fcut posibil utilizarea unor instrumente din ce n ce
mai sofisticate, care permit rezolvarea la standarde ridicate a unor probleme care acum cteva
generaii erau de neimaginat.
Factorii cu impact puternic asupra managementului produciei sunt complexitatea proceselor
de producie i incertitudinile mediului.
Complexitatea n managementul produciei se manifest att la nivel tehnologic, ct i la
nivel organizaional. Incertitudinea amplific problema complexitii, deoarece sporete dificultatea
stpnirii unor informaii necesare gestiunii strategice.
Problemele legate de producie se manifest att la nivelul sistemului fizic, ct i la nivelul
sistemului de pilotaj, deci pot fi de ordin tehnologic sau decizional.
Complexitatea tehnologic
Orice proces de producie este rezultatul punerii simultane n oper de mijloace i de procese,
de aceea vom evidenia problemele legate complexitatea mijloacelor de producie i complexitatea
produselor.
1. Complexitatea mijloacelor de producie este determinat de:
- specializarea utilajelor: maini care realizeaz anumite operaiuni sau ateliere flexibile
polivalente;
- performan i calitate: fiabilitate, calificare, savoir-faire;
- cunoaterea gradului de ncrcare a mainilor i a posibilitilor subcontractrii de capacitate
sau de specialitate.
n orice ntreprindere mijloacele de producie sunt resurse limitate. Disponibilitatea lor n
funcie de specificul activitii impune stabilirea unei ordini foarte precise de prelucrare. Aceast
problem a stabilirii ordinii de prelucrare, a fost rezolvat prin ordonanare. Dac la 5 produse care
trebuie prelucrate pe o main obinem 120 de combinaii posibile, problema evolueaz exponenial,
adic timpul necesar tratrii informaiei crete ntr-o msur mult mai mare dect numrul de date
care trebuie analizate.
2. Complexitatea produselor
Complexitatea produselor este determinat de nomenclatorul i gama de producie. Aceasta
din urm reflect foarte clar meseria ntreprinderii, precum i frontierele acesteia n procesul global
al produciei. Pe aceast complexitate se grefeaz problemele de concuren ntre operaiile de
executat pentru diferite piese pe o aceeai main (complexitate de arbitraj), problemele de gestiune
35
a unei aceleai piese incluse n mai multe produse (complexitate legat de suprapunere) i
problemele de sincronizare temporal pe ansamblul fluxurilor.
Complexitatea decizional
Sistemul de producie este un sistem care are o finalitate n funcie de obiectivele
ntreprinderii, de exigenele i ateptrile clienilor, cu respectarea legilor economice fundamentale
de rentabilitate i solvabilitate.
Un alt element care ridic probleme n gestiunea strategic a produciei este incertitudinea.
Aceasta are n vedere calitatea informaiei pus la dispoziia celor responsabili cu aceast gestiune.
Ea condiioneaz fiabilitatea previziunilor i necesit punerea n aplicare a unor metode ca:
planificarea glisant, just in time, constituire de stocuri. Aceast incertitudine poate fi intern, adic
generat de sistemul de producie nsui, sau extern.
Incertitudinea intern poate s apar la nivelul sistemului de pilotaj, la nivelul sistemului
fizic de producie sau la nivelul sistemului de informare. La nivelul sistemului de pilotaj
incertitudinea poate fi generat de o insuficient definire a obiectivelor sau de existena unor
probleme de comunicare i funcionare. Astfel, de obicei, serviciul comercial are nevoie de
flexibilitate n ceea ce privete comenzile, iar producia simte nevoia de stabilitate n planificare.
La nivelul sistemului fizic de producie incertitudinea are n vedere fiabilitatea transformrii
materiilor prime. Problemele cel mai de ntlnite sunt legate de defeciuni ale utilajelor, de
absenteism, greve, dar i de o serie de probleme legate de calitate, care au o importan
fundamental atunci cnd este vorba de o producie cu fluxuri trase sau atunci cnd nu exist stocuri
de securitate.
La nivelul sistemului de informare este necesar cunoaterea cu precizie a datelor tehnice
necesare gestiunii strategice a produciei:
- date care reflect starea sistemului de producie la un moment dat: starea stocurilor, a
produciei neterminate, aprovizionri anunate;
- date permanente legate de nomenclatura i gama de producie, de procedee de fabricaie i
de montaj.
Incertitudinea extern se manifest att n aval de ntreprindere, ct i n amonte.
Incertitudinea n aval se refer la turbulenele care pot aprea pe piee i au n vedere calitatea
informaiilor coninute n caietul de comenzi. Trebuie s avem n vedere:
- ponderea comenzilor ferme, opionale sau previzionale;
- termenele de livrare a comenzilor ferme;
- nivelul activitii economice, capacitatea de absorbie a pieelor.
n amonte incertitudinea privete calitatea i debitul fluxurilor fizice de inputuri provenite
din aprovizionri sau subcontractri (nerespectarea cantitilor, a termenelor de livrare, a calitii).
Diminuarea fiabilitii previziunilor a ncurajat apariia unor procedee de reglare active
bazate fie pe o mai mare flexibilitate, fie pe o revizuire permanent a planificrilor fcute
(previziuni glisante), fie pe implementarea just in time. n opoziie cu acest mod de reglare activ
36
se afl reglarea pasiv care i-a dovedit ineficacitatea (excedent de producie n curs,
supradimensionri de capacitate) a dus la abandonarea metodelor tradiionale de gestiune
Impactul incertitudinii asupra modului de gestiune strategic a produciei este prezentat n
fig. 2.2.

















Sursa: Adaptat dup Spalanzani A.

Pe fondul multiplelor evoluii ale mediului gestiunea strategic a produciei trebuie orientat
ctre cutarea unei flexibiliti dinamice. Turbulenele mediului au determinat evoluia modului
de gestiune strategic i astfel reglarea pasiv, organizat pe baza stocurilor tampon face loc reglrii
active care privilegiaz flexibilitatea i viteza de reacie.








Diminuarea
termenelor
Incertitudini
legate de volum
Personalizarea
produselor
Durata ciclului
de fabricaie
Diminuarea fiabilitii
previziunilor
Reglare activ
flexibilitate, planificare
glisant, JIT
Reglare activ
flexibilitate, planificare
glisant, JIT
Costul
finanrii
Evoluia
informaticii
Fig. 2.2 Incertitudinea i modalitile de reglare
+
+
durat 5-10 ani
ntrebri i teme de discuie

1. Precizai obiectivele, misiunea i coninutul funciunii de producie.
2. Ce tipuri de relaii se pot stabili ntre funciunea de producie i celelalte funciuni ale
ntreprinderii?
3. Care sunt variabilele care influeneaz gestiunea strategic la nivelul funciunii de
producie?
4. Care sunt factorii cu impact puternic asupra managementului produciei ?

37
CAPITOLUL 4

PRODUCIA PROCES I CLASIFICARE

Obiectivele capitolului 4
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce este procesul de producie
- care este coninutul unui proces de producie
- care este coninutul unei operaii ca parte component a unui proces de producie
- cum se pot clasifica procesele de producie n funcie de diferite criterii
- care sunt i cum se stabilesc obiectivele produciei
- care sunt mijloacele produciei

3.1. Procesul de producie
Producia ca proces sau procesul de producie este o creaie sistemic realizat i condus
de oameni prin intermediul creia are loc transformarea unor bunuri i servicii n alte bunuri i
servicii, destinate a fi vndute pe pia pentru a satisface nevoile consumatorilor. Transformrile care
se efectueaz asupra bunurilor supuse prelucrrii (materii prime, materiale, produse semifinite) au la
baz legi fizice, chimice, biologice i de alte naturi.
Procesul de producie sau producia ca proces reprezint o activitate organizat, efectuat i
condus de oameni, prin care, cu ajutorul diferitelor maini, utilaje i instalaii, se realizeaz o serie
de transformri fizice, chimice, biologice, informaionale i de alt natur asupra materiilor prime,
materialelor sau altor componente n vederea obinerii unor produse, lucrri sau servicii cerute de
consumatori.
Producia, respectiv procesul de producie, poate fi definit i ca o reea de procese de
fabricaie (tehnologice de prelucrare sau transformare) i de operaii prin a cror reunire rezult o
anumit configuraie tehnologic capabil s realizeze produse, lucrri i servicii cu valoare de pia.
Procesul, n sens larg, reprezint circuitul produselor de la un muncitor la altul sau de la o
operaie la alta, fiind alctuit dintr-o serie de faze (etape) cu ajutorul crora materiile prime i
materialele sunt transformate n mod treptat n produse finite, lucrri i servicii.
Operaia se refer la o faz particular a procesului de fabricaie (tehnologic) n decursul
creia muncitorul efectueaz diferite transformri asupra materiilor prime i semifabricatelor. Ca
urmare, rezult c operaia vizeaz circuitul uman centrat pe timpul i spaiul aferent unui executant
individual sau de grup.
n analiza produciei procesele sunt mari uniti tehnologice, iar operaiile sunt mici uniti
tehnologice folosite n acelai scop. De asemenea, un proces mai poate fi definit ca un lan de
evenimente prin a cror desfurare materiile prime, materialele i alte componente sunt
38
transformate n produse, lucrri i servicii, n aceeai optic, o operaie reprezint un eveniment n
decursul cruia un lucrtor sau un utilaj efectueaz o transformare asupra unui obiect.
Procesul de producie, n sens larg, se compune din totalitatea proceselor de munc i a
proceselor naturale legate ntre ele sub aspect tehnologic, n cadrul produciei procesele de munc
reprezint componenta esenial ntruct prin intermediul lor au loc transformrile principale
asupra obiectelor supuse prelucrrii. Procesele naturale se caracterizeaz prin faptul c factorii
naturali (cldura soarelui, vntul, apa etc.) sunt aceia ce acioneaz asupra obiectelor de prelucrat fr
participarea nemijlocit a omului, ns, ntotdeauna, sub un anumit control al omului (uscarea
lemnului, a pieselor vopsite, fermentaia natural etc.). innd seama de aceste elemente, procesul de
producie sau producia (PP) poate fi definit i ca totalitatea proceselor de munc (PM) i a proceselor
naturale (PN) care contribuie la realizarea produselor, serviciilor sau a diferitelor lucrri, adic: PP =
PM + PN.
Producia sau procesul de producie poate fi analizat i sub aspect cibernetic, n acest sens,
procesul de producie poate fi definit ca un ansamblu de operaii destinate s transforme anumite
elemente numite "intrri" n alte componente numite "ieiri", sub controlul i supravegherea omului.
Producia privit ca o reea de procese i operaii se prezint aa dup cum rezult din fig. 4.1.

OPERAII

P

R

O

C

E

S

E

Tratare,
transformare sau
prelucrare Operaii de tratare
Control Operaii de control
Manipulare, transport
Operaii de manipulare i
transport
Ateptare Operaii de ateptare
PRODUCIA

Fig. 4.1 Producia ca proces
Figura 4.1 pune n eviden faptul c celor patru fenomene ale unui proces le corespund patru
tipuri de operaii asemntoare.
b) Coninutul unul proces de producie. Din fig. 4.1 se poate deduce c un proces de
producie conine dou mari categorii de trasee:
- traseul obiectelor sau traseul mrfurilor, care caracterizeaz procesele propriu-zise;
- traseul agenilor sau traseul indivizilor i echipamentelor ce caracterizeaz operaiile.
39
Traseul agenilor nu se compune numai din indivizi (oameni), ci i din echipamente, instalaii
i instrumente, precum i din schimbri de proceduri, cele spaiale i temporale. Se poate afirma ca
toate aceste schimbri constituie operaiile.
Traseul obiectelor (procesul) se compune din patru categorii de fenomene: transformarea,
controlul, transportul i ateptarea.
Transformarea cuprinde, n general, urmtoarele categorii de aciuni: modificarea formei i a
calitii, montajul i demontajul. Controlul presupune compararea cu normele prestabilite. Transportul
nseamn schimbarea localizrii obiectelor. Ateptarea const n pierderea de timp ce are loc fr a se
produce vreo schimbare.
Transformarea este singura operaie care adaug valoare noului produs. Controlul asigur
calitatea produselor, dar mrete costul acestuia. Transportul realizeaz deplasarea obiectelor de la
un loc de munc la altul, conducnd i acesta la creterea costului produsului. Din aceste motive se
impune optimizarea amplasrii locurilor de munc i a uzinei n ansamblul su pentru a reduce sau
elimina deplasarea produselor de la un loc la altul Ateptrile joac un rol de amortizor vizavi de
incertitudinile produciei, ns ele fac s creasc durata ciclului de producie. Aceste durate trebuie
s fie reduse prin eliminarea condiiilor ce le genereaz.
c) Coninutul unei operaii. Ca i n cazul proceselor, se disting patru tipuri de trasee ale
agenilor (sau trasee de operaii), corespunztoare celor patru tipuri de fenomene ce alctuiesc un
proces. Aceste fenomene sunt urmtoarele: transformarea, controlul, transportul i ateptarea.
Se poate spune c oricare ar fi dimensiunea unitii de producie analizate, dac ea
reprezint un flux de obiecte (un flux material) atunci este vorba de un proces, iar dac unitatea de
producie constituie un flux de ageni vom avea o operaie.
De aici se desprinde faptul c exist dou maniere de analiz a unei situaii de producie:
- traseul obiectivelor: analiza proceselor,
- traseul agenilor: analiza operaiilor.
Structura unei operaii, din punct de vedere al componentelor sale, este redat n mod sintetic n
fig. 4.2.
-repetitive
^
nerepetitive
pri inutile (trebuie eliminate)

Fig. 4.2 Structura unei operaii
Din punct de vedere al rolului lor n cadrul proceselor de producie, operaiile se pot grupa n
urmtoarele categorii:
1) Operaii pregtitoare care cuprind tot ceea ce se face nainte de a ncepe o activitate
(reglaj, curenie etc.).
40
2) Operaii principale (de baz), adic cele ce se repet n mod continuu, putnd fi grupate astfel:
- operaii propriu-zise: prelucrare, control, transport;
- lucrri auxiliare: poziionarea piesei pentru uzinaj, luarea piesei
dup ce a fost prelucrat etc.
3) Operaii auxiliare: sunt acelea care se fac n tipul realizrii operaiilor propriu-zise (ridicarea
panului de la mainile de prelucrare prin achiere,ungerea etc.).
4) Consum de timp pentru eliminarea oboselii: pauzele periodice n timpul lucrului pentru
refacere.
5) Consum de timp pentru nevoi fiziologice: opriri pentru a merge la toalet, pentru a bea ap
sau lapte, etc., ce se fac n timpul n timpul lucrului.
6) Operaii (consum de timp) privind locul de munc: se includ ateptrile pentru
primirea materiilor prime, opririle datorate defeciunii mainii etc.).
d) Producia ca rezultat. Conceptul de producie poate fi analizat i sub aspectul rezultatului
obinut n urma desfurrii unei activiti economice. Din acest punct de vedere, producia ca rezultat se
concretizeaz n produse, servicii sau lucrri destinate a satisface anumite nevoi ale
consumatorilor sau utilizatorilor. ntlnim n aceast situaie noiunile de producie fabricat,
producie marf, producie marf vndut i ncasat, producie global, producie finit,
producie neterminat, producie semifinit, producie de baz, producie auxiliar etc.
4.2. Clasificarea proceselor de producie
Producia, respectiv procesul de producie se pot clasifica dup diferite criterii.
a) Dup modul de participare la realizarea unor produse, lucrri sau servicii procesele de
producie se divid n urmtoarele categorii: procese de baz, auxiliare si de servire.
Procesele de baz (producia de baz) sunt acele activiti prin intermediul crora se
realizeaz transformarea materiilor prime i a materialelor n produse, lucrri sau servicii ce constituie
obiectul activitii de baz (de profil) a ntreprinderii, n cadrul proceselor de baz se creeaz
produsele pentru care a fost specializat ntreprinderea, produse specifice ramurii din care face parte,
n aceast categorie se ncadreaz, spre exemplu, filarea i eserea n industria textil, prelucrrile
mecanice prin achiere i montajul n industria construciilor de maini, extracia petrolului n
industria petrolului etc.
n general, procesele de baz se mpart n mai multe categorii: procese de baz pregtitoare,
procese de baz prelucrtoare, procese de baz de asamblare-finisare, procese de prob-ncercare.
Procesele auxiliare (producia auxiliar) sunt acele activiti ce au ca scop asigurarea
condiiilor materiale i de mentenan pentru ca procesele de baz s se desfoare n conformitate
cu parametrii tehnico-economici stabilii. Produsele i lucrrile obinute nu constituie obiectul
activitii de baz a firmei, ns ele sunt absolut necesare pentru ca procesele de baz s se poat
desfura n condiii optime, n aceast categorie se ncadreaz producerea diferitelor feluri de energie,
de scule sau ntreinerea i repararea utilajelor.
41
Procesele de servire sunt acelea ce au ca scop realizarea unor servicii productive care nu
reprezint obiectul activitii de baz sau al activitilor auxiliare, ns efectuarea lor condiioneaz
buna desfurare a proceselor de baz i a celor auxiliare. Se ncadreaz n categoria proceselor de
servire transportul intern n cadrul ntreprinderilor, activitile de ncrcare i descrcare, operaiile de
manipulare a materialelor, depozitarea i pstrarea resurselor materiale, distribuirea diferitelor
categorii de energie ctre agenii de consum .a.
b) Dup modul cum se execut exist: procese manuale, procese manual-mecanice,
procese mecanice, procese automate i procese de aparatur.
Procesele manuale sunt acelea n care omul acioneaz n mod direct cu ajutorul uneltelor de
producie manuale asupra materiilor prime, materialelor i produselor finite sau semifinite pentru a
realiza transformrile necesare. Exemple: procesele de lctuerie n industria construciilor de
maini, ncrcarea i descrcarea manual, procesele de servire (reglare, ungere) etc.
Procesele manual-mecanice se caracterizeaz prin aceea c o parte din operaii se execut
manual prin intervenia fizic a omului, iar alte operaii sunt realizate de ctre maini. Se ncadreaz
n aceast categorie marea majoritate a proceselor din industria prelucrtoare (prelucrarea mecanic
la mainile-unelte, croirea mecanic a materialelor etc.).
Procesele mecanice sunt acelea n care transformrile fizice, chimice, a formei, dimensiunilor
i poziiei obiectelor de prelucrat se fac de ctre maini sub observaia activ a lucrtorului, n sarcina
muncitorului rmn numai observaia activ i conducerea direct a mainii.
Procesele automate sunt acele categorii de procese de producie care se efectueaz prin
intermediul unor maini, utilaje i instalaii automatizate, muncitorul avnd sarcina de a urmrii
i supraveghea buna funcionare a acestora.
Procesele de aparatur sunt, n general, de natur fizic i fizico-chimic, realiznd fie o
schimbare a substanei materialelor de prelucrat, fie transformarea unei substane n alta. Acest gen
de prelucrri se ntlnesc cu prioritate n industria chimic, unde procesele tehnologice cuprind
procese chimice sau reacii (neutralizarea, oxidarea, sulfatarea etc.), precum i procese fizice
(evaporarea, cristalizarea, uscarea etc.) i procese termochimice i electrochimice (electroliza n
industria aluminiului).
c) Dup modul de obinere a produsului finit din prelucrarea materiilor prime
exist: procese de producie directe, procese sintetice, procese analitice.
Procesele directe de producie sunt acelea din care rezult un singur fel de produs finit,
obinut prin prelucrarea unui singur fel de materie sau a unui sortiment redus de materii prime (de
exemplu, obinerea firelor textile de bumbac, ln, celofibr etc.). Fluxul tehnologic este compus
din mai multe faze ce se execut succesiv.
Procesele sintetice de producie au specific faptul c produsul finit se obine prin prelucrarea
mai multor feluri de materii prime, rezultnd diferite feluri de semifabricate, ce sunt apoi asamblate
sau combinate chimic pentru a obine produsul finit.
42
Procesele analitice de producie se caracterizeaz prin aceea c dintr-un singur fel de materie
prim rezult mai multe feluri de produse finite (de exemplu, n industria chimic, rafinarea
petrolului).
d) Dup natura tehnologic a operailor ce se efectueaz se disting:
procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de control, procese de manipulare i
transport, procese de prelucrare mecanic (de schimbare a formei sau configuraiei), procese de
ateptare.
Procesele chimice sunt acelea ce se realizeaz n instalaii nchise ermetic numite i
reactoare, iar operaiile de transformare a materiilor prime n produse finite se realizeaz prin
efectuarea unor reacii chimice, fizice, termochimice sau electrochimice. Asemenea procese pot fi
continue de aparatur i ciclice, ele avnd loc n industria chimic, petrochimic, a maselor plastice, a
oelului, a aluminiului etc.
Procesele chimice continue de aparatur se caracterizeaz prin faptul c materia prim
(lichid, gazoas, fluid sau sub form de pulbere) circul prin conducte de la o instalaie la alta,
obinndu-se semifabricate intermediare, apoi, n final unul sau mai multe feluri de produse finite.
Procesele chimice ciclice sunt acelea care se repet sistematic cu fabricarea fiecrei uniti
de produs sau prelucrarea fiecrei cantiti de materii prime Asemenea procese au loc n instalaii
speciale, capsulate, numite i reactoare, iar cantitatea de materie prim prelucrat la un ciclu se
numete arj.
e) Dup continuitatea desfurrii lor procesele de producie pot fi: continue i discontinue.
Procesele continue se caracterizeaz prin faptul c procesul de prelucrarea a materiilor
prime i materialelor se desfoar fr ntrerupere ntre dou locuri de munc alturate, fiind necesar
n unele situaii s se creeze stocuri de semifabricate ntre operaiile succesive pentru a se asigura
continuitatea. Procesele continue se realizeaz pe linii tehnologice de fabricaie, caracterizate printr-o
funcionare n ritm reglementat sau ritm liber.
Procesele discontinue sau discrete sunt acelea n care produsele se obin printr-o serie de
prelucrri succesive efectuate la diferite locuri de munc, grupate n ateliere sau secii de producie,
existnd ntreruperi i ateptri n realizarea operaiilor.

4.3. Obiectivele i mijloacele la nivelul funciunii de producie
4.3.1. Obiectivele produciei
ntr-o accepiune general, misiunea funciunii de producie sau a funciunii tehnice a
ntreprinderii const n urmtoarele sarcini:
- s pun la punct produsele pentru a rspunde la nevoile pieei;
- s conceap procedeele i metodele de fabricaie;
- s defineasc, s pun n oper i s organizeze mijloacele materiale i umane de producie;
43
- s fabrice produsele n cele mai bune condiii:
de cantitate;
de calitate;
de cost;
de termene.
Ca urmare, obiectivele funciunii de producie se refer la urmtoarele variabile:
- volumul de producie;
- calitatea produselor,
- costurile de fabricaie;
- termenele de fabricaie i de livrare.
Cerinele consumatorilor de produse au devenit tot mai variate i exigente, de multe ori se
solicit ca produsele s posede caracteristici strict personale, iar concurena a devenit foarte
puternic. Aceste schimbri ale mediului economic, ale cerinelor pieelor de bunuri i servicii au
impus sistemelor de producie un amplu proces de adaptare la noile condiii, ce se concretizeaz, n
principal, n nevoi strict personalizate sau individualizate.
Problema principal care se pune n prezent noilor sisteme de producie const n capacitatea
de a rspunde acestor nevoi n condiii de rentabilitate i eficien ridicate i timp de rspuns minim.
Capacitatea ntreprinderii de a se adapta uor i n condiii de eficien la cerinele variate i n
continu schimbare ale pieei a fost denumit flexibilitatea produciei sau flexibilitatea ntreprinderii,
n aceste condiii obiectivul privind volumul de producie a trecut pe un plan secundar, avnd
prioritate flexibilitatea ntreprinderii, adic:
- calitatea produciei;
- flexibilitatea produciei (pe plan secundar volumul de producie);
- costurile de producie;
- termenele de fabricaie i de livrare.
Dac prin mrimea diagonalei unui romb reprezentm ierarhizarea importanei acestor
obiective atunci rezult situaiile din fig. 4.3 (a i b).






Termene
a) n trecut




Cantitate
(flexibilitate)

Calitate
Calitate
Termene
Flexibilitate
(cantitate)
b) n prezent
Costuri
Costuri
Fig. 4.3

44

Funciunea de producie trebuie s fabrice produsele la calitatea prescris,
termenele cerute i la cel mai bun cost
a) Calitatea produciei. Produsele fabricate trebuie s fie n conformitate cu
specificaiile prevzute n standarde i norme interne i deci racordate la nevoile clienilor.
b) Termenele de fabricaie i livrare. Aceste termene sunt legate de durata ciclului
de producie, natura pieelor, circuitul de distribuie, intensitatea concurenei.
Termenele i capacitatea ntreprinderii de a le respecta reprezint o variabil de
marketing foarte important, de aceeai importan ca preul sau distribuia. Politica n materie
de termene trebuie s rezulte dintr-o nelegere ntre direcia general, serviciul comercial i
producie.
c) Flexibilitatea produciei este o problem i un obiectiv de natur tehnic i
organizatoric. Pentru realizarea acesteia sunt necesare investiii importante n echipamente
speciale i n cercetare.
d) Volumul de producie este o variabil care rezult din cererea exprimat prin
contracte. Ea poate fi stimulat prin publicitate i reclam.
e) Costurile de producie remit din preurile pltite i cantitile de factori de
producie ce pot fi achiziionai.
4.3.2. Mijloacele produciei
Principalele mijloace cu care se opereaz n realizarea obiectivelor funciunii de
producie sunt urmtoarele:
- personalul ce lucreaz n activitile operaionale i cele funcionale;
- capitalul n sens tehnic (capacitile de producie);
- resursele financiare;
- pieele ntreprinderii;
- materiile prime i alte componente;
- organizarea.
1) Personalul, n legtur cu factorul uman se pun dou probleme principale:
adaptarea personalului la nevoi, n ceea ce privete cantitatea i calitatea lor, i motivarea
acestuia.
Capacitatea de adaptare a personalului la nevoile fluctuante reprezint flexibilitatea
muncii.
Fr o motivare adecvat a factorului uman productivitatea muncii rmne la un
nivel sczut. Datorit acestui fapt firmele se strduiesc s realizeze integrarea personalului n
activitile desfurate. Ele sunt preocupate s stimuleze participarea personalului la
activitile firmei folosind diferite mijloace: analiza nevoilor fundamentale, modificarea
naturii muncii, mbuntirea condiiilor de munc, stimularea prin salarizare etc.
2) Capitalul tehnic (ansamblul echipamentelor productive). Mrimea capitalului
tehnic depinde de investiiile efectuate (n maini, echipamente i construcii). Capitalul

45

tehnic trebuie s fie adaptat la cerinele fabricrii produselor n cele mai bune condiii de
cost i nlocuit atunci cnd este uzat sau depit sub aspect calitativ. Indicele numit
intensitatea capitalistic a produciei caracterizeaz gradul de dotare al ntreprinderii.
3) Resursele financiare. Acestea ne permit s finanm investiiile (capitalul
tehnic) i exploatarea (procesul de producie al bunurilor i serviciilor). Necesarul de resurse
financiare este n funcie de eficiena produciei, ele servind pentru finanarea investiiilor, a
fondului de rulment (stocuri) i a nevoilor trezoreriei. Restriciile financiare pot impune
gestiunii produciei s revad planurile de producie pe termen lung sau programul de
producie pe termen scurt.
4) Pieele. Acestea pot impulsiona sau frna realizarea i dezvoltarea produciei.
Resursele unei ntreprinderi prezint interes numai n msura n care ele permit s se acioneze
asupra mediului cu toate componentele sale, inclusiv pieele. Se obin rezultate bune dac se
exploateaz ocaziile favorabile. Astfel, un produs nou poate reprezenta o soluie pentru a obine
profit prin satisfacerea unei nevoi descoperit pe pia.
5) Materiile prime i alte componente. Acestea fac obiectul transformrilor
efectuate de maini i oameni i trebuie cumprate n condiiile cerute de ntreprindere
(calitate, termene i preuri corespunztoare). Un rol major l are n aceast privin serviciul
de aprovizionare.
6) Organizarea produciei i a muncii i a firmei n ansamblul su. Se refer la
formele i metodele de organizare a produciei i a muncii precum i la cele de organizare
intern a firmei ce au o influen important asupra desfurrii muncii i asupra
rezultatelor produciei. Organizarea implic raionalizarea desfurrii proceselor
tehnologice, aranjarea locurilor de munc ce vor influena fluxurile materiale, adoptarea unor
structuri eficiente, conceperea i utilizarea unor sisteme de informare i decizie competitive.
Organizarea este la originea a ceea ce se numete productivitatea organizaional, care rezult
din eficacitatea ntreprinderii considerat ca un tot.











ntrebri i teme de discuie

1. Definii procesul de producie.
2. Precizai care este coninutul unui proces de producie?
3. Care este coninutul unei operaii a procesului de producie?
4. Clasificai procesele de producie dup modul de participare la realizarea unor
produse, lucrri sau servicii.
5. Clasificai procesele de producie dup modul cum se execut.
6. Clasificai procesele de producie dup modul de obinere a produsului finit din
prelucarea materiilor prime.
7. Clasificai procesele de producie dup natura tehnologic a operaiilor care se
efectueaz.
8. Clasificai procesele de producie dup continuitatea desfurrii lor.
9. Care sunt principalele mijloace care particip la realizarea obiectivelor funciunii

46


CAPITOLUL 5

ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCIE I INFLUENA
ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI

Obiectivele capitolului 5
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce este un sistem de producie
- care sunt principalele forme de organizare a produciei care s-au succedat de-a lungul
timpului
- care este arhitectura sistemelor de producie n termeni de structur a produciei
- care este arhitectura sistemelor de producie n termeni de relaii de munc
- care este arhitectura sistemelor de producie n termeni de flexibilitate
- care este arhitectura sistemelor de producie n termeni de performan
- cum clasificm sistemele de producie n funcie de mrimea seriilor de fabricaie i de
repetitivitate
- cum clasificm sistemele de producie n funcie de organizarea fluxurilor de producie
- cum clasificm sistemele de producie n funcie de relaiile cu clienii
- cum clasificm sistemele de producie n funcie de structura produsului
- cum clasificm sistemele de producie n funcie de autonomia de comand i concepie
- cum alegem procesele de producie
- care sunt implicaiile ale alegerii tipului de prelucrare
- care sunt implicaiile ale alegerii tipului de prelucrare asupra produselor
- care sunt implicaiile ale alegerii tipului de prelucrare asupra produciei/operaiilor
- care sunt implicaiile alegerii proceselor de producie asupra investiiilor i costurilor
- care sunt implicaiile organizaionale ale alegerii proceselor de producie

5.1. Arhitectura sistemelor de producie

Valorizarea capitalurilor angajate de ctre ntreprindere se face prin punerea simultan
n oper a dou categorii de activiti:
- activitatea de producie, care este o activitate operaional direct legat de meseria
ntreprinderii. Ea are n vedere transformarea resurselor de care dispune ntreprinderea n
bunuri i servicii care constituie portofoliul de produse al ntreprinderii;
- gestiunea produciei, care este de natur funcional i are n vedere capacitatea de
pilotaj sau de comand a aparatului productiv pe termen mediu (12 18 luni).
Fig. 5.1 prezint arhitectura general a unui sistem de producie.


47



Gestiunea strategic
a produciei

Constrngeri i obiective
pe termen lung
Gestiunea produciei
Planificarea produciei
pe termen mediu i scurt
Plan Calculul nevoilor Carnet
de aprovizionare Ordonanare de comenzi
Just in time
Specificaii Gestiunea stocurilor Specificaii
cant., calitate cant., calitate
termene, loc, pre termene, loc, pre

Plan de fabricaie PERFORMANE


Producie

Furnizori Materii prime Clieni

Componente Produse
Resurse umane
Ali factori de prod.
Subcontractare de capacitate
sau de specialitate


Sursa: adaptat dup Spalanzani A.
Flux de informaii
Fluxuri fizice

5.1.1. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de structur a produciei

Prin sistem de producie nelegem o form particular de organizare a procesului de
producie cu efecte att asupra relaiilor ntre oameni, ct i ntre oameni i echipamente. De-a
lungul timpului cele mai importante sisteme de producie s-au succedat n industria
automobilelor, iar schimbrile intervenite n organizarea produciei n acest domeniu au
dobndit o asemenea importan nct depesc sectorul. Astfel s-au succedat trei mari forme
de organizare: producia artizanal (craft production), fordismul (mass production), care a
dominat pn la nceputul anilor `70 i toyotismul (lean production).
Fordismul
Aceast form particular de organizare a sistemului de producie este fondat pe trei
elemente: o producie de mas pentru un consum de mas, linia de montaj, munca taylorian.
Fig. 5.1. Arhitectura general a unui sistem de producie

48

a) O producie de mas pentru un consum de mas
Obiectivul lui Ford a fost acela de a oferi fermierilor americani, situai departe de
centrele urbane, o main ieftin cu o ntreinere uoar. Raionalizarea procesului de
producie a avut n vedere obinerea economiilor de scar pe baza efectului experienei i a
unei producii de mas, care s permit o scdere a preurilor pentru o perioad mai lung. O
prim inovaie a fost standardizarea pieselor i integrarea n amonte.
b) Linia de montaj
O a doua inovaie a fost inversarea fluxului de muncitori i de maini. Dac nainte
maina sttea pe loc i muncitorii veneau pentru a asambla piesele, cu Ford piesele sunt cele
care se mic i ajung exact n locul n care trebuie fixate. Pentru a uura aceast operaie,
Ford a inaugurat linia de montaj, o band rulant cu care maina se deplaseaz lsnd
muncitorilor situai de a lungul liniei, exact timpul necesar pentru realizarea unei anumite
operaii.
c) Munca taylorian
O raionalizare radical a muncii impunea descompunerea unei activiti n elementele
sale cele mai simple i regruparea lor n vederea eliminrii gesturilor inutile i pstrarea
numai a acelora care sunt strict necesare pentru realizarea asamblrii. Aceast raionalizare
taylorian a muncii l-a propulsat pe Ford pe primul loc n termeni de productivitate i
performan. Timpul de efectuare a unei operaii a sczut la 2-3 minute, iar timpul de
asamblare pentru modelul T, de la 12 ore i 30 de minute la o or i 30 de minute.

Toyotismul
Prin comparaie cu fordismul, toyotismul ar putea fi definit ca o form de organizare a
produciei alctuit dintr-o serie de microinovaii bazate pe conceptele: juste in time,
automatizare, lucrul n echip i cooperarea. Acest sistem a fost elaborat de Taiichi Ohno.
a) Juste in time
Acest concept nseamn a produce unitile necesare n cantitatea cerut la un moment
dat. Dac nainte nti se producea i apoi se vindea (sistemul fluxurilor mpinse), prin noul
sistem, piaa este cea care comand producia (sistemul fluxurilor trase). Acest principiu se
aplic ntregii linii de producie (avalul comand n amonte).
b) Flexibilitatea liniei de producie i flexibilitatea muncii
Cum cererea poate avea o fluctuaie rapid, sistemul trebuie s se adapteze. La Toyota
acest lucru este posibil datorit sistemului SMED (single minute exhange die). Flexibilitatea
liniei de producie cere i flexibilitatea muncii. Acest lucru este posibil prin utilizarea
muncitorilor temporari, cooperarea n producie i apelul la orele suplimentare.
c) mbogirea muncii
n loc s se limiteze la o sarcin (n sensul taylorian) simpl, repetitiv i raionalizat,
muncitorului i se dau noi sarcini (n numr limitat). El va trebui s asigure i ntreinerea
utilajelor la care lucreaz i s se ocupe i de curenie la locul su de munc.
d) Automatizarea i consecinele sale asupra muncii

49

Scopul automatizrii este acela de a face mainile capabile s lucreze singure, iar
atunci cnd apare o defeciune maina s se opreasc automat. Aceasta are dou consecine: o
producie fr defecte i o maxim utilizare a timpului att de ctre muncitor, ct i de ctre
main.
e) Munca n echip
Pe parcursul unei zile n activitatea unui muncitor alterneaz perioade de activitate
intens cu perioade mai linitite. Totodat JIT-ul cere flexibilitatea muncii, iar aceast situaie
trebuie rezolvat. n acest caz raionalizarea muncii n forma taylorian nu mai este suficient.
Astfel, se recomand formarea unor echipe mici crora li se traseaz un numr de
responsabiliti pentru a acoperi ansamblul sarcinilor pe care fiecare trebuie s le fac singur.
Un prim avantaj ar fi acela al unei mai bune repartizri a sarcinilor pentru a evita
perioadele de suprancrcare sau de inactivitate.
Un al doilea avantaj ar fi acela al delegrii responsabilitilor la nivelul grupului.
Toyotismul reconciliaz ntr-un fel activitile de concepie i de execuie pe care taylorismul
le-a scindat i incit i muncitorii s participe la procesul de producie i s dea sugestii.
Strategia necesar pentru a putea organiza lucrul n echip cere n prealabil o
despecializare a muncitorilor. n Japonia muncitorul nu este ataat unei activiti particulare,
ci el poate efectua o serie de activiti diverse diferite ntre ele.
f) Cooperarea
Dac fordismul pune accent pe integrarea vertical, toyotismul are nevoie de
flexibilitate. n acest caz cooperarea are trei avantaje:
- furnizorii au responsabilitate legat de inovaie, de a produce la costuri reduse i la calitate
ridicat. Acest lucru va permite obinerea unei productiviti ridicate i un pre redus al
componentelor;
- constructorul se poate concentra asupra meseriei sale i nu va suporta investiiile ridicate n
utilajele necesare fabricrii componentelor;
- subcontractanii amortizeaz fluctuaiile legate de variaia cererii pe pia. Dac vnzrile
scad puternic, muncitorii mai puin activi pot fi trimii la subcontractani pentru formare. Este,
de altfel, un efect de cascad, unde structura cea mai de jos a piramidei suport costurile
ridicate ale restructurrii. Flexibilitatea procesului este asigurat meninnd inima sistemului.
Uddevallismul
Acesta este un proiect iniiat de conducerea companiei Volvo pentru a face fa
problemelor legate de recrutarea personalului n industria de automobile suedez, n
momentul n care Volvo era unul din grupurile cele mai rentabile, iar omajul nu depea 2%
din populaia activ. Proiectul a suprimat progresiv linia de montaj, lsnd sarcina montajului
unei maini ntregi la cincizeci de echipe de cte 10 persoane.
Saturnismul
Proiect iniiat de Roger Smith, fostul preedinde al General Motors, n scopul de a
contracara ascensiunea constructorilor japonezi de automobile. Acest proiect s-a bazat pe trei
elemente: utilizarea tehnologiilor celor mai avansate, copierea metodelor japoneze de
producie (n special cele aplicate de Toyota la NUMMI, joint venture ntre Toyota i General

50

Motors n California) i un acord de colaborare cu sindicatul din industria automobilelor din
SUA (United Auto Workers).
n tab. 5.1 vom prezenta comparativ cele mai importante sisteme de producie care
s-au manifestat de-a lungul timpului i care au avut un impact major dincolo de sectorul n
care s-au manifestat:
Sistemele de producie prezentare comparativ
Tab. 5.1
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Debut 1908 Crearea
Ford T
1913 Introducerea
liniei de montaj
1927 Integrarea
vertical
1943 Ohno se
angajeaz la
Toyota Motors
1947 Ohno
ncepe
automatizarea
atelierelor de
fabricare a
motoarelor
1950 Ohno
ncepe
introducerea JIT
1984 Proiectul de
construire a noii
uzine. Discuii cu
sindicatele
1989 Inceperea
produciei

1982 lansarea
oficial a
proiectului
1983 Crearea
grupului celor 99
(din care 41 din
sindicat)
1985 Crearea
societii Saturn
1990 nceperea
produciei
ntindere Grup Grup O uzin de
montaj final
O uzin de
asamblare cu
turntorie
Capacitate
de
producie
Pentru GM pn
la 8 mil. de maini
pe an
5.781.000 maini
pe an
33.000 pn la
40.000 maini
240.000;
introducerea unei a
treia echipe va duce
la 360.000
Model O main pentru
toate buzunarele
Gama complet Maini de lux
(Volvo 900)
Compact
Concept Producie de mas
pentru un consum
de mas
Producie tras Lucrul n echipe
care realizeaz
montajul final al
unei maini
Tehnologia sec
XXI (concept
abandonat n 1987)
Structura
produciei
Producie de mas Fluxuri trase Suprimarea liniei
de montaj
Copierea
toyotismului
Utilaje Maini cu o sigur
funcie
Maini
multifuncionale
uor
programabile
Maini speciale
pentru a evita
suprancrcarea
muncitorilor
Automatizare
combinat cu
munca manual
Relaii cu
furnizorii
Integrare
vertical, muli
furnizori
Subcontractare
piramidal
Caroseriile
vopsite sunt
fcute la
Torslanda
Integrare vertical
200-250 de
subcontractani
Stocuri
medii
2 sptmni 2 ore livrare JIT o zi


51

n ceea ce privete ntinderea acestor sisteme de producie avem pe de o parte dou
concepii globale care privesc ansamblul unui grup i ntreaga gam de modele, fordismul i
toyotismul, iar pe de alt parte iniiative limitate la o ntreprindere adesea destul de mic, cum
sunt cazurile Uddevalla i Saturn.
O prim concluzie ar putea fi aceea c dac sistemului de producie de la Toyota i
opunem sisteme alternative ca Uddevalla i Saturn, dintr-un anumit punct de vedere aceste
sisteme nu pot fi comparate, deoarece ar nsemna s comparm un sistem care a reuit din
punct de vedere al eficacitii economice i care a permis uzinelor Toyota s-i mreasc
continuu cota de pia de dup cel de al doilea rzboi mondial, cu experiene care nc trebuie
s-i dovedeasc eficacitatea.
n ce privete structura produciei diferenele cele mai notabile se manifest ntre
fordism i experiena de la Uddevalla.

Toyotismul cuprinde el nsui trei transformri majore: schimbarea modului de
realizare a produciei (JIT i pe baza cererii); mainile sunt astfel adaptate nct s poat fi
uor reparate de muncitori (reparaii minore) i s poat fi uor reprogramate; apelul la
subcontractani care confer produciei o flexibilitate ridicat. Aceste transformri au fost mai
mult sau mai puin preluate de cei de la Uddevalla i Saturn. Din acest punct de vedere
toyotismul se menine n topul sistemelor de producie. Abandonul liniei de montaj nu a fost
reinut de nici unul din constructorii de automobile de astzi (nici mcar de Volvo).


5.1.2. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de relaii de munc

Relaiile de munc constituie un domeniu foarte interesant pentru a observa diferenele
dintre sistemele de producie reinute.

Metodele de raionalizare a muncii rmn mereu de actualitate. Cronometrarea este
nc utilizat, iar standardizarea sarcinilor este foarte riguroas. Din acest punct de vedere
fordismul i toyotismul nu difer foarte mult. Aceste diferene apar pe dou planuri: cel al
coninutului muncii i cel al metodelor de raionalizare. Toyotismul nu difer de fordism n
ceea ce privete scopurile sale, ci prin modul de realizare. Taylor nu a avut nici un fel de
obiecii la propunerile salariailor, dar eforturile sale au euat din cauza refuzului salariailor
de a coopera. Toyotismul nu este astfel o alternativ a taylorismului, ci mai degrab, o
soluie la problema clasic a rezistenei muncitorilor n a participa la raionalizarea
produciei.

Tab. 5.2 prezint o comparaie ntre sistemele de producie din punct de vedere al
relaiilor de munc.


52

Sistemele de producie i relaiile de munc prezentare comparativ
Tab. 5.2
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Organizare 2 echipe a 8 ore 2 echipe a 8 ore (cu
2 ore suplimentare
pe echip i pe zi)
1 echip de 8
ore
2 echipe de 10
ore (introducerea
unei a treia
echipe pentru a
acoperi ntreaga
plaj orar)
Tipul de
munc
Specializare ntr-
o munc simpl
Polivalen
multifuncional
Sarcini multiple Polivalen
multifuncional
Coninutul
muncii
Munc simpl i
repetat la infinit
Sarcini completate
cu ntreinere
uoar, control de
calitate, reparaii
minore
Montaj final al
unei maini
complete
La fel ca la
Toyota
Repartizarea
sarcinilor
Munc
descompus n
operaiuni
elementare
Munc individual,
dar n interiorul unei
echipe
Echipe autonome
pentru
asamblarea unei
maini
Echipe care
primesc anumite
sarcini
Ciclul
operator
Adesea mai
puin de 1 minut
ntre 1 i 3 minute 2 h n medie 5-6 minute
eful
echipei
Nu este Maistrul Ales de echip Un delegat
sindical
Rotaia
posturilor
Nu se face Foarte puin la
nceput pentru a
nva cerinele
postului
Lucrul n echip La alegerea
echipei
Formare
intern
Cteva zile Cteva sptmni la
nceput (sau deloc),
dar mai mult pe
msura avansrii n
ierarhie
Important la
nceput pentru a
nva toate
operaiunile
legate de
asamblare
La nceput 250-
750 ore n
fiecare an, nu
mai puin de
100h (sau 5%
din timpul anual
de munc)
Metode de
raionalizare
One best way
a lui Taylor
Gestiunea stocurilor,
kaizen, andon
Satisfacia n
cadrul grupului
Gestiunea
stocurilor i
presiunea
grupului

Experiena de la Uddevalla constituie ns o adevrat ruptur fa de taylorism.
Echipele sunt cvasiautonome, organizate practic fr intervenia direciunii. Ciclul de timp
pentru realizarea unei sarcini este prelungit i poate ajunge pn la patru ore. Munca const n
adugarea unor sarcini (definite n sensul lui Taylor) la fiecare individ. Nu putem spune c
este o ntoarcere la munca artizanal deoarece fiecare muncitor trebuie s stpneasc
produsul pe care l realizeaz.

53

Cazul Saturn este intermediar, dar analizat global, se situeaz aproape de toyotism.
Este vorba de o versiune uor occidentalizat a toyotismului, cu un ciclu de timp puin mai
lung, o autonomie ridicat a echipelor i o colaborare cu sindicatele.

5.1.3. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de flexibilitate

n general flexibilitatea este considerat o caracteristic major a noilor sisteme de
producie. Fiecare sistem are ns puncte de flexibilitate i puncte de rigiditate, problema
constnd n identificarea lor. Vom analiza problema flexibilitii sistemelor de producie din
punct de vedere al cererii, iar aceast variaie a cererii o vom aborda din trei puncte de vedere:
variaie conjunctural (sezonier), variaie profund (criz economic) i variaie legat de
calitatea produsului (schimbarea gusturilor consumatorilor).
n acest domeniu toyotismul aduce schimbri importante n raport cu fordismul,
firmele japoneze adaptndu-se foarte rapid i la costuri minime la schimbrile care pot s
apar.
Tab.5.3 prezint comparativ sistemele de producie din punct de vedere al flexibilitii:

Sistemele de producie i flexibilitatea prezentare comparativ
Tab. 5.3
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Cantitativ,
conjunctural
Concedieri,
omaj
Adaptarea
muncitorilor care
lucreaz temporar i
reducerea orelor
suplimentare
Adaptare la
producie, munc
indirect
Munc
indirect,
formare, stoc
Cantitativ,
profund
Concedieri,
omaj
Formare sau trimitere
la subcontractani
nchidere nchidere
Calitativ Uzine mici,
cerere mic,
adaptare
progresiv
Adaptare imediat a
liniilor de producie
Adaptarea
produciei
Producie la
comand
(sistem nc
nedefinitivat)

Costul acestei flexibiliti este suportat de salariai. O prim diferen fa de fordism
este dat de faptul c uzinele japoneze au un numr minim de salariai, n timp ce
constructorii americani i europeni au suficieni salariai pentru a produce. De aceea Benjamin
Coriat a numit acest tip de uzin uzina minim. O a doua diferen care apare, consecin a
celei dinti, este dat de faptul c producia suplimentar este rezultatul orelor de munc
suplimentar a muncitorilor angajai temporar. Astfel, aceste ore suplimentare fac parte din
viaa cotidian a angajailor, iar muncitorii angajai temporar sunt destul de numeroi, fa de
occident unde numrul acestora este limitat. De aici rezult o a treia diferen: constructorii
occidentali reduc personalul n cazul scderii produciei, n timp ce firmele japoneze cresc
numrul de ore n cazul n care producia crete, ceea ce permite asigurarea unui loc de munc
pe via. Cea de a patra diferen este dat de faptul c n firmele nipone o scdere a cererii

54

este suportat pe ansamblul filierei de producie, dar costurile cele mai mari sunt suportate de
micile firme de la baza piramidei.
n Japonia o treime din salariai beneficiaz de angajare pe via i un sfert sunt
membri de sindicat, adic cei ce lucreaz n marile ntreprinderi. Ceilali sunt angajai
temporar i nu beneficiaz nici de angajare pe via i nici nu sunt membri de sindicat, iar ei
sunt cei care resimt cel mai greu aceste ocuri conjuncturale. O alt viziune a activitii din
uzinele Toyota este prezentat n lucrarea lui Satoshi (1976), Toyota, uzina disperrii, iar o
analiz de ansamblu a condiiilor de munc din Japonia este prezentat n lucrarea lui
Stphane Benamou (1992), 50 de motive ntemeiate pentru a detesta Japonia.

5.1.4. Designul sistemelor de producie n termeni de performan

Se pare c n ce privete performana toyotismul este superior tuturor celorlalte
sisteme.
n primul rnd, productivitatea estimat n numrul de ore de asamblare pe main i
pe om este n avantajul celor de la Toyota. Cercettorii de la MIT (Massachusetts Institut of
Technology) au artat n 1990 c numrul de ore pentru a asambla o main dup sistemul
Ford este dublu fa de sistemul Toyota. n acelai studiu se arat c pentru montajul final
constructorii japonezi aveau nevoie de 9 ore n 1989, n timp ce n uzina de la Uddevalla era
nevoie de 25 de ore n 1992 i se prevedea ajungerea la 17 ore, dar uzina a fost nchis nainte.
ntrebarea care se pune este de unde apare o asemenea diferen de productivitate? Rspunsul
l gsim n posibilitile de raionalizare a muncii, care n cazul Toyota sunt foarte mari. Paul
Adler i Robert Cole au publicat un studiu comparativ ntre Uddevalla i NUMMI (joint
venture ntre General Motors i Toyota, administrat de Toyota), n care au artat c Toyota are
posibiliti superioare de raionalizare a muncii, deoarece ciclul de realizare a unei sarcini este
foarte scurt, spre deosebire de suedezi unde acest ciclu este de dou ore i este foarte dificil de
vzut unde sunt pierderile de timp [4]. Poate puin exagerat, dar calculele fcute au relevat c
la NUMMI dintr-un minut un muncitor are trei secunde de gesturi inutile (n vechea uzin,
cea care a fost transformat n NUMMI i care era organizat dup principiile fordiste,
pierderile erau de 15 secunde pe minut).
n al doilea rnd, rentabilitatea pledeaz n favoarea celor de la Toyota. Aceasta este
capabil de a avea beneficii importante n perioadele de prosperitate i reduse n momentele
de criz prelungit, cnd toi ceilali sunt n pierdere. Din 1950, dou firme de automobile nu
au nregistrat niciodat pierderi: BMW i Toyota.
n al treliea rnd uddevallismul i saturnismul nc nu au trecut proba timpului i a
pieei, aa cum s-a ntmplat n cazul toyotismului.
Aceast prezentare a sistemelor de producie nu nseamn c dac o ntreprindere
constat c a fost depit n termeni de competitivitate va adopta metoda japonez i
succesul va fi garantat. nsui Taiichi Ohno ntr-un discurs n 1982 arta c: Noi suntem
obligai s dezvoltm propriul nostru sistem pentru a produce maini cu costuri mici i la o
calitate la fel de bun ca mainile europene sau americane, multiplicnd productivitatea

55

noastr cu opt. Nu vom putea s ajungem din urm europenii i americanii numai copiindu-le
sistemul. Singura noastr ans de supravieuire ar fi s dezvoltm propriul nostru sistem.
Japonezii au ctigat pentru c nu au ncetat niciodat s analizeze ce se ntmpl n
toat lumea, fie n domeniul managementului, fie n cel al tehnologiilor. Este adevrat c
japonezii au copiat, dar au i inovat. Ei au avut modestia necesar pentru a copia i
ndrzneala pentru a inova i a face mai bine dect concurena.
n ciuda tuturor previziunilor legate de sfritul miracolului industrial japonez, acetia
sunt tot mai activi i mai prezeni pe piee.


5.2. Tipologia sistemelor de producie

Fiecare ntreprindere este unic prin forma de organizare i prin specificitatea
produselor pe care le fabric. O clasificare a sistemelor de producie poate fi fcut n funcie
de urmtoarele criterii:
- mrimea seriilor de fabricaie i repetitivitatea;
- organizarea fluxurilor de producie;
- relaiile cu clienii;
- structura produselor;
- autonomia de concepie.
Aceast clasificare este foarte important, deoarece n funcie de tipul sistemului de
producie vom alege i metoda de gestiune.


5.2.1. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de mrimea seriilor de
fabricaie i de repetitivitate

Cantitile lansate n fabricaie pot fi:
- producie de unicate;
- producie de serie mic;
- producie de serie mijlocie;
- producie de serie mare;
Pentru fiecare tip de producie lansrile pot fi repetitive sau nerepetitive.
Din ncruciarea mrimii seriei cu tipul lansrii obinem o clasificare a sistemelor de producie
prezentat n tab. 5.4.






56

Clasificarea sistemelor de producie n funcie de mrimea seriilor de fabricaie i
de repetitivitate
Tab. 5.4
Tipul lansrii
Mrimea seriei
Lansare
repetitiv
Lansare nerepetitiv
Producie de unicate Motoare de rachete Lucrri publice
Producie de serie mic i
medie
Maini unelte
Utilaje
Mobil
Subcontractri pentru
diferite piese mecanice
sau electronice
Producie de serie mare Electrocasnice Ziare
Unele articole de mod


5.2.2. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de organizarea fluxurilor de
producie
Conform acestui criteriu exist trei mari tipuri de producie:
- producia n flux continuu;
- producia n flux discontinuu;
- producia pe baz de proiect.
Producia n flux continuu (flow shop)
n acest caz producia este organizat pe baza liniilor tehnologice, ceea ce permite
tratarea unor cantiti importante de produse. Tehnologiile utilizate sunt adaptate produselor
care se fabric i au o flexibilitate redus.
Ca o caracteristic general, acest tip de producie are un grad ridicat de automatizare,
care este necesar pentru a obine costuri reduse, un nivel de calitate ridicat i stabil i o
circulaie rapid a produselor. Important este mentenana preventiv a liniei de fabricaie
pentru a evita riscul ntreruperii activitii.
Producia n flux discontinuu (job shop)
Producia n flux discontinuu se utilizeaz n cazul realizrii unei cantiti mici de
produse variate, avnd la dispoziie utilaje generale. Prelucrrile specifice sunt realizate n
ateliere care regrupeaz utilaje n funcie de operaiile pe care acestea le realizeaz. Utilajele
sunt capabile s realizeze un mare numr de operaii deoarece nu sunt specifice unui produs
anume, ceea ce le confer o mare flexibilitate. Industria confeciilor, cea mecanic sunt
organizate dup acest principiu.
Producia pe baz de proiect
Unii autori consider acest tip de producie ca o component a produciei n flux
discontinuu.
Principiul acestui sistem este de a nlnui toate operaiile necesare realizrii unui
proiect, avnd n vedere minimizarea timpilor de ntrerupere, n scopul livrrii produselor la

57

momentul convenit. Procesul de producie este unic i nu va mai fi reluat i din acest motiv o
organizare formal este destul de dificil. De aceea vor trebui luate n considerare
perturbaiile externe care pot aprea i se vor stabili modalitile de intervenie.
Fiecare din tipurile prezentate are att avantaje, ct i inconveniente.
Vom defini indicatorul eficacitatea procesului care permite a determina raportul
ntre timpul efectiv de lucru i perioada de timp n care produsul este prezent n cadrul
sistemului.
Tab. 5.5 prezint avantajele i dezavantajele celor dou moduri de producie.


Continuu/discontinuu abordare comparativ
Tab. 5.5
Continuu Discontinuu
Flux de produse

Flux liniar


Fluxuri complexe
Eficacitate 80-100% 5 30%
Flexibilitate Linii de producie rigide Ateliere suple de producie
Sisteme de gestiune a prod. Sisteme relativ simplu de
gestionat
Sisteme complexe

Sistemele continui sunt mult mai uor de gestionat dect sistemele discontinui i de
aici se nate ntrebarea dac procesele discontinui nu pot fi transformate n procese
continui? O posibilitate ar exista prin introducerea tehnologiilor de grup i organizarea unor
celule de producie, n cadrul crora organizarea va fi de tip continuu. Avantajul acestei
regrupri const n mbuntirea modului de utilizare a timpului i reducerea stocurilor de
producie neterminat. Dezavantajul const n pierderea flexibilitii utilajelor introduse n
celulele de fabricaie.
ntre aceste dou soluii extreme trebuie gsit un compromis care s permit:
- o flexibilitate ridicat i o organizare complex,
- o flexibilitate redus, dar i organizare.
Comparnd cele trei sisteme prezentate (continuu, discontinuu, pe proiect) observm o
relaie strns ntre costuri i volumul de producie (fig. 5.2). Astfel pentru un volum redus o
producie organizat pe baz de proiect ar fi foarte avantajoas. n cazul n care volumul
crete uor vom trece la organizarea n flux discontinuu, iar dac volumul crete foarte mult
vom trece la organizarea n flux continuu.
Unul din punctele sensibile este trecerea de la organizarea continu la cea discontinu,
care ofer avantajul unei flexibiliti mai ridicate.


58

Costuri Organizare continu
Organizare discontinu
Organizare pe proiect



Volum

Fig. 5.2. Relaia dintre costuri i volum n producia continu, discontinu i pe proiect


5.2.3. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de relaia cu clienii

n funcie de acest criteriu distingem dou forme de producie:
- producia pe stoc;
- producia la comand.
Producia pe stoc este realizat atunci cnd durata ciclului de fabricaie este mai mare
dect termenul cerut i acceptat de ctre client. n aceste condiii trebuie s se produc n
avans, pe baza unor previziuni, pentru a putea respecta termenele.
n ara noastr producia pe stoc este o practic des ntlnit n unele ntreprinderi care
nu au asigurat desfacerea, dar pentru a evita o serie de micri sociale, apeleaz la acest
sistem. Pe termen lung acest lucru determin apariia unor blocaje n sistem.
Fig. 4.3 prezint comparativ producia la comand i cea mixt (la comand i pe
stoc).


Termenul acceptat de client
Durata produciei
Comand Livrare
Producia la comand
Termenul acceptat de client

Producia de subansambluri Personalizare
Comand Livrare
Producia mixt
Fig. 5.3. Producia la comand i producia mixt prezentare comparativ
Sursa: Courtois A., Martin C.,Pillet M.
O producie la comand nu este realizat dect dac exist un angajament ferm din
partea clientului. Este forma cea mai convenabil de a produce, deoarece nu exist stocuri de
produse finite i, deci, nici cheltuieli determinate de existena acestora. Este evident c

59

ntreprinderea este interesat s produc ceea ce se va vinde, iar pentru aceasta timpul ciclului
de fabricaie trebuie s fie inferior termenelor acceptate de client. Dac ntreprinderea este
capabil s produc n termenul cerut, atunci ea va realiza o producie la comand. Bineneles
c i formule mixte sunt posibile. Se poate profita de termenul acceptat de client pentru a
asambla produsul sau pentru a-l personaliza. Aceast parte va fi realizat la comand, iar
restul pe stoc.
Din mbinarea criteriilor fluxul produselor i relaiile cu clienii obinem o serie de
caracteristici prezentate n tab. 5.6.

Clasificare combinat fluxul produselor relaii cu clienii
Tab. 5.6
Prod.pe stoc Prod. la comand
Continuu Rafinrii Linii de asamblare pentru automobile
Fabricarea buctriilor echipate
Discontinuu Articole de mod
prt porter
Subcontractare
Echipamente industriale
Confecii la comand
Pe proiect Litografii Imobile
Avioane, vapoare


5.2.4. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de structura produsului

Structura produsului condiioneaz modul de organizare al ntreprinderii. Pentru a
caracteriza structura produsului vom ine cont de structura arborescent a elementelor care
intr n componena acestuia. Vom defini patru structuri:

1. Structura convergent
n aceast categorie includem produsele standardizate care ncorporeaz numeroase
componente. Produsele finite nu sunt diversificate, dar componentele sunt numeroase (sistem
utilizat n industria electronic). O structur convergent este prezentat n fig. 4.4.
Componente


Produse finite
Fig. 5.4. Structura convergent



60

2. Structura divergent
Este cazul ntreprinderilor care plecnd de la un numr redus de materii prime (sau
chiar una singur), obin o varietate de produse finite (industrializarea laptelui). Fig. 4.5
prezint o structur divergent.

Materii prime

Produse finite
Fig. 5.5. Structura divergent
3. Structura prin puncte de regrupare
Aceast structur este caracteristic ntreprinderilor care utilizeaz subansambluri
standard (industria de automobile). Produsele finite sunt, n general, variate ca i
componentele de baz.
Fig. 5.6 prezint o structur prin puncte de regrupare care mbin structura
convergent cu cea divergent i gestiunea stocurilor cu gestiunea comenzilor, astfel c
structura convergent va avea o structur a produciei organizat pe stoc, iar structura
divergent, o producie la comand.

Produse finite variate

Subansambluri standard

Alte componente
Fig. 5.6. Structura prin puncte de regrupare
4. Structura paralel
Aceast structur se ntlnete n ntreprinderile care utilizeaz puine materii prime i
realizeaz puine produse (industria ambalajelor).
Fig. 5.7 prezint o structur paralel, produsul finit ncorpornd o singur materie
prim sau un numr foarte redus.


Puine materii prime

Puine produse finite

Fig.5.7. Structura paralel


61

5.2.5. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de autonomia de comand i
concepie
n cadrul unei activiti de producie distingem trei grade de autonomie:
- productorul, cel care concepe produsele, le fabric i le distribuie;
- subcontractanii, care realizeaz anumite activiti de producie n funcie de caietul
de sarcini emis de productor. Acetia au autonomie n alegerea materiilor prime i a
metodelor de producie;
- subcontractani sezonieri. Acetia realizeaz operaii de producie dup un caiet de
sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie n alegerea materiilor prime,
acestea fiind furnizate de productor. Uneori sunt furnizate i utilajele.

5.3. Alegerea proceselor de producie i implicaiile asupra
managementului produciei la diferite niveluri

5.3.1. Alegerea proceselor de producie
Alegerea modului de organizare a produciei este rezultatul arbitrajului ntre
preocuprile pentru obinerea economiilor de scar i flexibilitate.
Producia pe baz de proiect i prelucrarea continu sunt la cele dou extreme. n cele
mai multe cazuri alegerea procesului este strns legat de produsul de care se fabric. Acest
lucru nseamn c procesul este puternic predeterminat, iar trecerile de la producia pe proiect,
la cea de unicate sau la producia n flux continuu sunt rare, de obicei impracticabile.
Producia pe proiect i prelucrarea continu sunt, n cele mai multe situaii, izolate de alte
alegeri posibile. i n cazul altor alegeri trecerea de la o situaie la alta este limitat. Oricum,
n ntreprindere procesul este ales n funcie de produsul care se va fabrica i de volumul de
producie cerut.
Fig. 5.8 prezint tipurile de prelucrri n funcie de tipurile de produse care trebuie
fabricate.
Proiect Inginerie
civil
Unicate Consultan
n management

Loturi Inginerie
Articole
Linie uz casnic

Prel. continu Rafinrii

Redus Volum Ridicat
Fig. 5.8. Alegerea proceselor de producie

62

Prelucrarea pe loturi este aleas pentru a face fa unui numr mare de sortimente. La
trecerea de la producia de unicate la cea pe loturi sunt necesare maini cu comand numeric
(MCN). n cazul n care sunt necesare cantiti mari se va trece la utilizarea tehnologiilor de
grup sau a proceselor adaptate. Prin proces adaptat nelegem acel proces n care una sau mai
multe prelucrri (nu neaprat specializate) sunt utilizate exclusiv pentru creterea ofertei unui
produs. Tehnologia de grup se utilizeaz n cazul prelucrrii unui sortiment redus de produse
similare.
Fig. 5.9 prezint relaia dintre ciclul de via al produselor i tipurile de tehnologii
utilizate.



Lansare Unicate

MCN Tehnologii adaptate

Loturi
Linie de asamblare mixt

Tehnologii
de grup Linie
Loturi legate
Maturitate Linie de transfer
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.9. Relaia dintre ciclul de via al produselor i tehnologie
Sursa: Hill T.
n ceea ce privete costurile pe unitate de produs, acestea sunt mai ridicate n cazul
produciei de unicate i descresc ctre producia pe loturi i cea n linie. De asemenea
flexibilitatea produciei se reduce n cazul realizrii unui numr redus de sortimente, dar cu un
volum ridicat.
Alt opiune sunt prelucrrile pe loturi legate, atunci cnd operaiile necesare pentru a
realiza un numr de produse sunt dispuse secvenial. Dei structura acestui tip de producie
seamn cu producia n linie, el i are originea n producia pe loturi i aceasta deoarece
pentru a realiza o modificare a produsului trebuie oprit procesul i redefinit.
n mod asemntor, prelucrarea n linie poate fi adoptat pentru a produce un numr
mare de sortimente. O asemenea dezvoltare este cunoscut sub denumirea de mix de
asamblare, care combin flexibilitatea produsului cu posibilitatea de modificare fr oprirea
procesului. Trecerea spre prelucrarea continu poate fi definit ca o dezvoltare a produciei n

63

linie nspre completarea unor operaii fr intervenia muncitorului. Acestea sunt cunoscute
sub denumirea de linii de transfer i ncorporeaz att aspecte ale produciei n linie, ct i ale
prelucrrii continue.
Fig. 5.10 prezint relaia dintre numrul de sortimente aflate n fabricaie i volumul
acestora.

Redus

Sortimentul Creterea inflexibilitii
de produs proceselor i produselor
Linie

Lot

Unicate Cost unitar
descresctor
Ridicat
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.10. Flexibilitatea i costurile ca factori care determin alegerea proceselor

Prelucrrile hibride i diversele tipuri s-au dezvoltat pentru a ntmpina problemele
particulare aprute. Toi aceti hibrizi i au rdcinile n unul dintre cele cinci procedee
clasice.
Aceste dezvoltri hibride includ:
1) prelucrri hibride:
a) o parte a produciei este organizat pe loturi i o parte n linie (prelucrrile pe loturi
legate);
b) o parte a produciei este organizat pe loturi i o parte prelucrare continu;
c) o parte este producie de unicate i o parte este organizat pe loturi;
d) o parte a produciei este organizat n linie i o parte prelucrare continu.
2) linii de asamblare

5.3.2. Implicaii ale alegerii tipului de prelucrare
Odat ce alegerea tipului de prelucrare a fost hotrt sau ea s-a transformat de-a
lungul timpului, consecinele vor fi semnificative. Modul de prelucrare influeneaz
proporiile investiiilor, ale cheltuielilor, ale resurselor umane implicate, cu importante
consecine la nivelul firmei.

64


5.3.2.1. Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produselor

Tab. 5.7 prezint caracteristicile tipurilor de prelucrare i implicaiile acestora asupra
tipului de produs realizat.

Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produselor
Tab. 5.7
Aspecte legate
de produs
Caracteristici ale prelucrrii alese

Proiect Unicate Lot Linie Continuu
Produs Tip
Sortiment
Special
Mare div.
Special Standard
Larg ngust
Unicat Mare


Ridicat Sczut


Da Nu
Nu Da
Produs Proces



Capacitate Produse standard
Capacitate
Vitez de livrare Pre
Standard
ngust
Mrimea
comenzii cerute
Gradul de
transformare
cerut de proces
Unicat


Ridicat
F. mare


Nul
Produs
la comand
pe stoc

Da
Nu

Nu
Da
Orientarea
procesului de
inovare
Ce vinde
organizaia?
Produs



Capacitate
Proces


Produse
standard
Cum ctig
comenzi?
Capacitate
Vitez de
livrare

Pre

Producia pe proiect sau de unicate tinde, prin definiie, s fie aleas pentru a asigura
produse sau servicii unicat, fcute la comand i n realizarea crora se insist mai degrab pe
aspecte cum ar fi livrarea i calitatea i mai puin pe pre. Ca furnizor de articole unice,
nestandardizate, organizaia va oferi sortimente diverse pentru a satisface cererile diverse ale
consumatorilor. Pentru acest motiv, spunem c firma vinde mai degrab un set de capaciti,
dect un produs sau un serviciu.
Sursa: Hill T.

65

La producia n linie sau n cea continu prevaleaz captul opus al spectrului.
Produsele i serviciile sunt puternic standardizate, fabricate pe stoc, iar inovaia ine mai mult
de proces i mai puin de produs. Avantajul competitiv al produselor pe piee este dat, mai
ales, de pre. Mici schimbri superficiale vor fi introduse i acestea aparin n ntregime
productorului. Un consumator care dorete s adauge nc o opiune la produsul su o va
face post-vnzare. Structura de baz a produsului este standard, deoarece firma vinde propriile
produse i nu un set de capaciti (abiliti).
Producia pe loturi ocup poziia de mijloc. Cnd volumul de producie o impune o
firm va trece de la o pia mai redus al una mai ampl, iar pe aceasta competiia va fi mai
mult centrat pe pre. Acest lucru determin o reducere a flexibilitii produselor i presupune
i o trecere de la fabricaia pe comenzi la cea pe stoc.

5.3.2.2. Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produciei/operaiilor
n situaia produciei pe baz de proiect i a produciei de unicate, operaiile vor fi
variabile, iar procesul va trebui s fie flexibil, cu multe specificaii, utiliznd echipamente
universale i personal calificat.
n cazul produciei n linie i a celei n flux continuu volumul de producie este
important, produsele sunt standardizate, iar avantajul lor este preul. Operaiile vor fi bine
definite, utiliznd pe scar larg echipamente adaptate. Timpii de prelucrare vor fi mici.
Modificrile de capacitate, n sensul creterii, sunt practice doar pe termen scurt.
Controlul operaiilor n termeni de activitate, calitate i capacitate va prezenta
diferene marcante n funcie de tipul de prelucrare ales. n cazul produciei pe baz de proiect
i al produciei de unicate, capacitatea de producie va fi variabil, corespunztoare
incertitudinii legat de durata sarcinilor. Anvergura intern a proceselor va fi mare, deoarece
firma trebuie s asigure n interiorul su ct mai multe dintre abilitile necesare. Astfel, ea va
putea asigura flexibilitatea necesar, att la nivel de proces, ct i la nivel de produs, precum
i un control strict la nivelul programului de livrare. Controlul de calitate va fi fcut de un
operator i suplinit de verificri punctuale.
Msurarea i controlul operaiilor de prelucrare n cazul produciei n linie i a celei
continui sunt mult mai uoare. Sarcinile sunt mai scurte i mai bine definite, iar controlul de
calitate este integrat n prelucrare. Capacitatea se stabilete corespunztor naturii standard a
prelucrrii produsului i este astfel mai uor de controlat. Anvergura intern a prelucrrii tinde
s fie unic, n ce privete munca ncorporat n produsul finit. Fazele de prelucrri anterioare
se vor asigura, cel mai adesea, n interiorul aceleai firme.
Prelucrarea pe loturi reprezint trecerea de la producia pe proiect i de unicate la cea
n linie i continu. Creterea n volum este acoperit de prelucrarea pe loturi, iar o parte din
aceasta poate fi adaptat unui produs pentru o lung perioad de timp. Sortimentele i
volumul pe care acest proces va fi capabil s l asigure la un nivel competitiv va depinde de
gradul de specializare din interiorul procesului, dar n oricare situaie paleta va fi larg. Ca o
consecin, nivelul complexitii controlului va varia n funcie de anvergura procesului i de
nivelul tehnologiei.

66

O sintez a acestor elemente este prezentat n tab. 5.8.
Implicaii ale alegerii prelucrrii asupra produciei/operaiilor
Tab. 5.8
Implicaii asupra
produciei
Caracteristici ale alegerii procesului
Proiect Unicat Lot Linie Prelucrare continu
Natura tehnologiei
Flexibilitatea prel.
Universal
Flexibil
Universal Adaptat
Flexibil Inflexibil
Adaptat
Inflexibil
Abilitatea
prelucrrii
Abilitatea de a face
fa la
nalt

nalt
Ridicat Sczut

Ridicat Sczut
Nul

Nici una
Volum Sczut Sczut Ridicat Ridicat
Numr de setri
Cheltuieli
Multe
Variabile
Multe Puine
Ieftine Scumpe
Puine
F. scumpe
Utilizare dominant Mai des
persoane
Persoane Tehnica Tehnica
Cunoaterea
sarcinilor
operaiilor

cerinelor materiale

Variabil

Cunoscute
din stadiul
de ofert
Cunoscut, dar
adesea nu prea Cunoscut
bine definit
Oarecare incert. Cunoscut

Bine definit

Bine definit
Manipularea mat.
Anvergura intern a
proceselor
Variabil
Larg
Sczut Ridicat
Larg ngust
Ridicat
ngust
Controlul
operaiilor
trsturi cheie
baze
uurina sarcinilor
Starea
comenzii
Sistem
Complexe
Starea Fluxul de
comenzii materiale
Persoan Sistem
Complexe F. complexe Uoare
Flux de
materiale

Sistem
Drept nainte
Controlul calitii Verificri Monitorizat Inspecii
de operator off line
Reflectat n
prelucrare
Timpii de
prelucrare
F. lungi Lungi Redui Redui
Capacitate:
baza de calcul
scara
definiie
natura schimbrilor
control

Activitate
Redus
Variabil
Incremental
Dificil

Activitate Proces
Redus Mare
Variabil Stabilit
Incremental Treptat
Dificil Uor

Proces
F. mare
Stabilit
Noi faciliti
Uor
Controlul
productivitii
Dificil Dificil Uor Uor
Locuri nguste:
numr
poziie i natur

Cteva
Aleatoare i
mobile

Cteva Procese cheie Nici una
Aleatoare Fixe pe termen Irelevante
i mobile scurt i mediu

Nici una
Irelevante
Impactul cderilor Variabil Redus nalt Enorm

Sursa: Hill T.

67

n tab. 5.7 i 5.8 situaiile sunt prezentate pornind de la presupunerea c tranziia de la
un tip de prelucrare la altul nu apare. O firm nu alege producia pe proiect pentru a o nlocui
apoi cu producia n linie sau continu. Cu toate acestea, au loc tranziii marginale ntre
producia de unicate i loturi mici de produse, loturi mici de produse i loturi de talie mai
mare, loturi mari i producia n linie.

5.3.2.3. Implicaii ale alegerii proceselor de producie asupra investiiilor i
costurilor

Consecinele tipice ale alegerii oricrui proces asupra investiiilor primare i secundare
vor fi variate.
Tab. 5.9 prezint sintetic impactul alegerii proceselor de producie asupra investiiilor
i costurilor.
Implicaii asupra investiiilor i costurilor
Tab. 5.9
Implicaii asupra investiiilor Caracteristici ale alegerii procesului
i costurilor Proiect Unicate Lot Linie Continu
Valoarea investiiei de capital Variabil Sczut Ridicat Ridicat
Economii de scar Puine Deloc Multe Multe
Nivelul
inventarului de
componente La cerere La cerere Planificat Planificat
munc n
desfurare
Ridicat Ridicat F.F. ridicat
Sczut
Sczut
produse
finite
Sczut Sczut Ridicat Ridicat
Procentul
costurilor totale
de:
munc
direct
Ridicat Ridicat
Sczut
Sczut
materiale
directe
Variabil Sczut
Ridicat
Ridicat
supraveghere Sczut Sczut Ridicat Ridicat

Posibiliti de a scdea costurile Sczute Sczute
Ridicate
Ridicate
Bazele controlului costurilor Orice
contract
Orice activitate
Complet
Complet
Sursa: Hill T.
n ce privete producia pe proiect, investiia de capital (primar) poate fi mic (cazul
cabinetelor de consultan), dar i foarte mare (cazul proiectelor de inginerie civil). La

68

celelalte tipuri de producie, relaia ntre investiie i alegerea procesului va fi mai uniform.
n producia de unicate, investiia va fi relativ redus, deoarece natura tehnologiei de
prelucrare este universal, iar cantitatea de munc calificat este mare. Odat ce volumul de
producie crete, investiiile au ca scop reducerea costurilor.
Investiiile secundare importante se fac sub form de inventare. Orice tip de prelucrare
cere niveluri diferite de investiii n etape diferite. n cazul n care volumul este redus
(producia pe proiect sau unicatele), inventarul componentelor i produselor finite va fi mai
mic dect n cazul produciei n linie i a celei continui, n care utilizarea tehnologiei i
producia pe stoc sunt prioritile.

5.3.2.4. Implicaii organizaionale ale alegerii proceselor de producie
n producia pe baz de proiect i n cea de unicate, natura sarcinilor tinde s se refere
la operaii unice, cu un grad ridicat de flexibilitate. De asemenea, relaiile cu furnizorii vor
tinde s fie informale, sub forma unor nelegeri pe termen lung. Organizaia care se potrivete
unor astfel de cerine va fi una controlat descentralizat, cu un stil antreprenorial. Ca o
consecin, principalul material de intrare sunt cunotinele tehnice i manageriale. De la
managerul activitii de producie se ateapt sfaturi n ce privete alegerea procesului i
organizarea acestuia. Pentru munca manual, nivelul de calificare cerut va fi ridicat.
n cazul prelucrrilor n linie i continui se constat reversul acestor cerine. Sarcinile
standardizate, dominate de elemente de cost se muleaz mai bine pe un control centralizat i
pe un stil birocratic.
Implicaii organizaionale ale alegerii proceselor de producie
Tab. 5.10
Implicaii organizaionale Caracteristici ale alegerii procesului
Proiect Unicat Lot Linie Continu
Consumatori natura vnzrilor Ofert unic Ofert Preuri
unic definite
Bine
stabilite
gradul de
coordonare
Redus Redus Bine
organizat
Bine
organizat
(chiar
integrare
anticipat)
Furnizori relaii Variabile Informale Formale Contracte
pe termen
lung
grad de coordonare Variabil Redus Bine
organizat
Bine
organizat


69


Tipul controlului org. Descentralizat Descentr. Centralizat Centralizat
stilului
organizaional
Antreprenorial Antrep. Birocratic Birocratic
Bazele controlului la nivelul firmei Contract
individual
Sarcin Sistematic
individual
Sistematic
Infrastructura
produciei/
operaiilor
perspectiva
dominant a gest.
strategice a prod.
Tehnologie Tehn. Oameni/
firma
Tehnologie
nivel de calif. cerut Ridicat Ridicat Redus Ridicat
mediul de lucru,
implicare, inovare
Ridicat Ridicat Redus Mediu
nivelul suportului
din partea
specialitilor
Sczut Sczut Ridicat Ridicat
Sursa: Hill T.
n producia pe baz de proiect i n cea de unicate tehnologia este cunoscut, iar
suportul tehnic va fi asigurat de specialiti. Investiiile vor fi orientate spre reducerea
sarcinilor manageriale.
n cazul produciei n linie i a celei continui se acord o mare importan tehnologiei
i gradului de calificare. Mediul de lucru poate conine tehnologii care traverseaz o scar
larg geografic, iar oamenii nu sunt legai n proces.
La mijloc se situeaz din nou prelucrarea pe loturi, amestecnd n proporii diverse
caracteristicile ambelor capete.



70

















ntrebri i teme de discuie

1. Definii sistemele de producie.
2. Caracterizai fordismul ca form de organizare a sistemelor de producie.
3. Caracterizai toyotismul ca form de organizare a sistemelor de producie.
4. Prezentai o abordare comparativ a sistemelor de producie (Ford, Toyota,
Uddevalla i Saturn) din punct de vedere al flexibilitii.
5. Clasificai sistemele de producie n funcie de mrimea seriilor de fabricaie i
de repetitivitate (dai exemple).
6. Clasificai sistemele de producie n funcie de relaiile cu clienii (dai exemple).
7. Clasificai sistemele de producie n funcie de structura produsului (dai
exemple).
8. Clasificai sistemele de producie n funcie de autonomia de comand i
concepie (dai exemple).
9. Cum alegem procesele de producie?
10. Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra produselor?
11. Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra produciei/operaiilor?
12. Care sunt implicaiile alegerii tipului de prelucrare asupra investiiilor i
costurilor?
13. Care sunt implicaiile organizaionale ale alegerii proceselor de producie?



71


CAPITOLUL 6
CAPACITATEA DE PRODUCIE

Obiectivele capitolului 6
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce este capacitatea de producie
- care sunt factorii care determin mrimea capacitii de producie
- care sunt tipurile de capaciti pe care le putem determina la nivelul ntreprinderii
- care sunt unitile de msur a capacitii de producie
- care sunt principiile de calcul utilizate la determinarea mrimii capacitii de producie
- cum se determin capacitatea de producie
6.1. Noiunea de capacitate de producie i factorii care determin
mrimea acesteia
6.1.1. Noiunea de capacitate de producie
Capacitatea de producie a unei ntreprinderi cu profil industrial reprezint producia
maxim posibil ce poate fi obinut, ntr-o perioad dat, de un utilaj, o instalaie, un loc de
munc, un atelier, o secie, o uzin sau o firm, corespunztoare structurii i calitii produciei
cerute de clieni i n condiiile unei folosiri depline - intensive i extensive - a capitalurilor
fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de producie st la baza
fundamentrii comenzilor de producie primite de la clieni i a volumului de investiii n noi
mijloace fixe.
Capacitatea de producie a firmelor industriale este n mod curent exprimat ca volum
de ieirii (rezultate) pe perioada de timp. n termeni mai generali capacitatea de producie
msoar aptitudinea unui sistem logistic de a trata un flux. n abordrile moderne capacitatea
de producie este considerat o resurs, alturi de celelalte resurse de care dispune
ntreprinderea pentru realizarea produciei: materii prime i materiale, resurse umane, energie,
mijloace de transport i manipulare etc.
A gestiona capacitatea de producie nseamn a determina un nivel al resurselor
necesar i suficient pentru a rspunde la cererea previzional comercial. Aceasta presupune a
investi, a angaja personal, a iniia aciuni de cooperare n producie, a fixa datele de concedii
ale salariailor etc., toate acestea reprezentnd decizii importante din punct de vedere
comercial, financiar i social, care angajeaz ntreprinderea de o manier de cele mai multe
ori ireversibil.
Managerii produciei sunt preocupai de capacitate din urmtoarele motive:
- fiecare este preocupat s dispun de o capacitate suficient pentru a satisface la timp
cererea clienilor;

72

- capacitatea de producie afecteaz eficiena costurilor operaiilor de prelucrare,
uurina sau complexitatea (dificultatea) de programare a produciei i costurile de ntreinere
i funcionare a echipamentelor;
- capacitatea de producie necesit n final investiii pentru a o mri i moderniza, iar
managerii urmresc un randament bun al investiiei i din aceste motive, att costurile, ct i
veniturile deciziilor de planificare a capacitii este necesar s fie evaluate cu mare atenie.
Capacitatea de producie st la baza fundamentrii comenzilor de producie primite de
la clieni i a volumului de investiii n noi mijloace fixe.
Capacitatea de producie a unei firme cu profil industrial este mai mare dect producia
programat i dect producia efectiv realizat.
Producia programat i cea efectiv realizat au la baz condiiile concrete existente
n perioada respectiv, care pot s reflecte condiii mai puin favorabile n ceea ce privete
folosirea extensiv i intensiv a capitalului fix ( o cerere mai redus, lips de materii prime, o
uzur fizic accentuat a utilajelor etc.), n timp ce capacitatea de producie exprim
posibilitile maxime de producie, neinnd seama de factorii care limiteaz temporar volumul
activitii de producie.
Capacitatea de producie este o mrime dinamic ntruct se modific mereu n timp,
datorit modificrii condiiilor tehnice i organizatorice ce au fost luate n considerare la
stabilirea ei. Datorit acestui fapt capacitatea de producie trebuie actualizat anual, innd
seama de realizarea aciunilor de retehnologizare i de mbuntirea folosirii intensive i
extensive a capitalului fix.
Producia programat exprim gradul previzional de utilizare a capacitii de
producie, innd seama de ncadrarea n parametrii de eficien economic privind folosirea
capitalului fix i de nivelul de acoperire cu comenzi a potenialului de producie existent.
Producia efectiv obinut reflect gradul efectiv de utilizare a capacitii de producie,
determinat de aciunile firmei pentru mobilizarea rezervelor extensive i intensive de
folosire mai bun a utilajelor i instalaiilor.

6.1.2. Factorii care determin mrimea capacitii de producie

Principalii factori care determin mrimea capacitii de producie sunt urmtorii:
1. Numrul, componena, starea de uzur i caracteristicile tehnice ale utilajelor
folosite de ctre firm, care influeneaz n mod direct proporional mrimea capacitii de
producie a unei verigi de producie. Componena i structura utilajelor i instalaiilor
influeneaz mrimea capacitii de producie prin tipurile de maini i tehnologii folosite la
executarea produselor i pun gradul de uzur fizic i morali
2. Mrimea suprafeelor de producie existente. Acest factor acioneaz n mod direct
asupra mrimii capacitii de producie n acele firme unde specificul activitii l
constituie munca manual, aa cum este cazul seciilor de formare sau de montaj manual din
cadrul firmelor constructoare de maini,
3. Numrul muncitorilor direct productivi sau numrul locurilor de munc existente

73

la nivelul verigii conductoare. Un asemenea factor acioneaz n firmele productoare de
confecii i de tricotaje din industria textil, n seciile de montaj pentru produsele electrotehnice
i electronice, radiotehnice, precum i n alte fabricaii. Pentru aceste activiti numrul locurilor
de munc influeneaz n mod direct mrimea capacitii de producie, ntruct elementul
hotrtor n stabilirea capacitii de producie este locul de munc sau suprafaa de producie
aferent acestuia.
4. Producia n unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensiv a utilajelor,
care reprezint un factor complex ce influeneaz n mod direct mrimea capacitii de
producie. Indicatorul de utilizare intensiv exprim producia orar maxim a unui
utilaj, fiind influenat la rndul su de o multitudine de factori: mrimea vitezelor de
prelucrare, calitatea materiei prime utilizate, nivelul tehnic al utilajelor, nivelul de calificare al
lucrtorilor etc.
Indicatorul de utilizare intensiv a mainilor i instalaiilor este factorul cel mai dinamic
i mai complex care determin mrimea capacitii de producie, rezultnd din modificarea
mrimii lui n timp ca urmare a mbuntirii factorilor de influen.
5. Fondul de timp maxim disponibil de funcionare a utilajelor sau al locurilor de
munc. Acest factor se exprima n ore i reprezint timpul maxim disponibil de funcionare a
utilajelor, locurilor de munc sau suprafeelor de producie n perioada considerat.
i acest element este un factor complex care determin mrimea capacitii de
producie, fiind influenat la rndul su de ali factori, cum sunt: numrul schimburilor de
lucru, nivelul opririlor programate pentru reparaii i revizii tehnice, mrimea orbilor
tehnologice etc.
5. Sortimentul produciei care se fabric, ntruct capacitatea de producie este foarte
sensibil ca mrime n raport cu sortimentul care se fabric, pentru anul de baz se ia n calcul
sortimentul efectiv al produciei, n timp ce pentru perioada de previziune sortimentul care
rezult din comenzile primite de la clieni. Sortimentul de producie este, de asemenea, un
factor cu aciune complex, deoarece el influeneaz n mod deosebit indicatorul maxim de
utilizare intensiv a utilajelor prin mrimea parametrilor tehnologici de lucru, precum i prin
caracteristicile tehnice ale produselor (gabarit, greutate; forme dimensionale etc.).

6.1.3. Categoriile de capaciti

Capacitile de producie pot fi grupate n diferite moduri.
Dup perioada la care se refer se deosebesc dou categorii: capacitatea aferent
anului de baz i capacitatea pentru anul previzional de gestiune.
Capacitatea aferent anului de baz este capacitatea existent la sfritul anului,
determinndu-se pe baza realizrilor obinute pe cele 12 luni ale anului expirat.
Capacitatea de producie pentru anul previzionat de gestiune reprezint o capacitate
medie anual de producie, care ine seama de capacitatea existent la l ianuarie a anului de
gestiune, precum i de intrrile i ieirile n i din funciune a unor utilaje n perioada
respectiv, calculndu-se cu relaia:

74

Cm = Ce + Cs xTfs/Td + Cp x Tfp/Td
n care:
C
m


este capacitatea total de producie medie anual;
C
c
- capaciti existente la l ianuarie, n funciune n ntregul an;
C
s
- capaciti existente la l ianuarie care se scot din funciune n cursul anului;
Cp - capaciti puse n funciune n cursul anului;
Tf
s
- timpul n zile de funcionare n anul respectiv pentru cele care se scot din
funcionare n cursul anului;
Tfp - timpul n zile de funcionare In anul considerat pentru capacitile care vor fi puse
n funciune;
Td - timpul anual maxim disponibil (zile).
n literatura de specialitate sunt individualizai i ali doi indicatori ai capacitii de
producie, i anume: capacitatea tehnic i capacitatea de regim.
Capacitatea tehnic este definit ca limita maxim a potenialului productiv al unei
firme pentru fiecare interval de timp luat n considerare, stabilit pe baza adoptrii unei
viziuni progresive asupra tuturor parametrilor care influeneaz mrimea acesteia.
Capacitatea tehnic (teoretic) reflect folosirea mijloacelor tehnice n condiii ideale,
cnd nu exist nici un factor cu aciune perturbatoare asupra utilizrii la maximum a utilajelor
i suprafeelor de producie. Acest indicator este echivalent cu noiunea de capacitate de
producie, considerat n general. El exprim, deci, producia maxim posibil corespunztoare
unor condiii ideale (perfecte) de natur tehnic, organizatoric i uman, adic starea de
excelen sau de maxim competitivitate a unei firme.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprim posibilitile maxime de
producie pentru o perioad dat, innd seama de factorii concrei ce vor aciona n perioada
previzional de gestiune. Capacitatea de regim poate fi considerat ca indicator previzional al
mrimii capacitii de producie, ntruct ea caracterizeaz n mod concret posibilitile de
folosire a principalelor categorii de mijloace fixe n perioada de previziune luat n considerare.
Datorit acestui fapt, capacitii de regim i corespund diferite mrimi n raport cu mrimea
elementelor de calcul care intervin: regimul de lucru adoptat, sortimentul de producie, nivelul
nregistrrii tehnice etc.
Aceste consideraii arat c mrimea capacitii de regim este n toate cazurile mai
mic dect capacitatea tehnic (teoretic), diferena dintre ele caracteriznd nivelul rezervelor
poteniale de producie.
6.2. Unitile de exprimare a mrimii capacitii de producie
Capacitatea de producie se exprim prin volumul fizic al produciei finite, utiliznd
unitile de msur corespunztoare produselor finite respective (tone, buci, m
2
, m
3
, kwh etc.).
n cazul n care, din aceeai materie prim prelucrat la o instalaie sau linie
tehnologic, se fabric mai multe sortimente, cu o structur variabil, sau atunci cnd se
modific compoziia materiei prime (cazul instalaiilor de prelucrare a ieiului, de

75

preparatie pentru crbuni), capacitatea de producie se exprim prin cantitatea de materie
prim supus prelucrrii.
Atunci cnd la unele utilaje, agregate i instalaii se prelucreaz materie prim de
calitate variabil, capacitatea de producie este indicat s se determine n funcie de o anumit
calitate etalon a materiei prime, avut n vedere la proiectare. Dac materia prim prelucrat
este superioar celei etalon, capacitatea de producie se determin conform calitii materiei
prime folosite, iar n cazul n care materia prim folosit este inferioar celei etalon nu se
diminueaz mrimea capacitii.
n situaiile n care se fabric o gam variat de sortimente, a cror producie se
exprim printr-un produs echivalent sau produs reprezentativ, capacitatea de producie se va
exprima, de asemenea, n produs echivalent. Capacitatea de producie corespunztoare
utilajelor i instalaiilor, care fabric un sortiment larg de produse, se calculeaz prin
echivalare, folosind anumii coeficieni de echivalare, determinai ca raport ntre efortul pe
unitatea de produs, exprimat n maini-ore, om-ore, etc., aferent fabricrii fiecrui produs i cel
corespunztor produsului reprezentativ sau echivalent. Coeficienii de echivalare se stabilesc
de ctre firme, dac modul de stabilire a acestora nu este indicat de ctre Comisia Naional de
Statistic.
Ca sortiment reprezentativ se recomand a fi ales acel produs care are cea mai mare
pondere n producia fizic, iar atunci cnd exist mai multe sortimente cu ponderi ridicate,
dar apropiate, se alege ca produs reprezentativ acela care ofer cea mai eficient utilizare a
mainilor.
Capacitatea de producie se poate exprima i n uniti valorice n cazul firmelor
industriale care fabric o producie compus dintr-un numr mare de tipodimensiuni i
sortimente a cror structur se modific n timp n proporii nsemnate. Este cazul societilor
comerciale cu profil industrial a cror produse sau grupe de produse se compun dintr-un mare
numr de sorto-tipodimensiuni, cum sunt: piesele de schimb, confeciile textile, piesele pentru
radioreceptoare etc. Firmele cu producie sezonier trebuie s determine mrimea capacitii de
producie anuale lund n considerare durata campaniei de lucru realizat sau previzional.
6.3. Elementele fundamentale, teoretice i practice, ale calculului
capacitii de producie
a) Principii de calcul
Determinarea mrimii capacitii de producie se face innd seama de particularitile
proceselor tehnologice ale ramurii de activitate din care face parte firma respectiv, precum i
de condiiile concrete de producie ale acesteia.
Exist, totui, unele principii cu caracter general, de care este necesar s se in seama la
determinarea mrimii capacitilor de producie, indiferent de ramura de activitate, pe care le
prezentm succint n cele ce urmeaz.
1. Utilajele, liniile tehnologice, instalaiile, atelierele, seciile de producie i suprafeele de
producie cu ajutorul crora se realizeaz producia firmelor industriale respect ive, se

76

denumesc verigi de producie ale acestora.Capacitatea unei verigi de producie
se determin n funcie de caracteristicile tehnico-productive nscrise n fiele tehnice
ale utilajelor sau n documentaia tehnico-economic a proiectelor de investiii. Atunci
cnd nu se dispune de asemenea date sau n cazul n care realizrile efective depesc
caracteristicile tehnico-productive stabilite n documentaiile tehnico-economice,
capacitile verigilor de producie se determin pe baza realizrilor optime efective.
2. La stabilirea mrimii capacitilor de producie nu trebuie s se ia n considerare
unele situaii nefavorabile ce pot exista n cadrul firmei industriale, determinate de:
lips de desfacere, energie, materii prime, piese de schimb, existena unor locuri nguste
sau alte deficiene n managementul produciei i a muncii.
3. La determinarea capacitii de producie trebuie s se fac n funcie de capacitatea
utilajului, grupelor de utilaje, suprafeelor de producie, instalaiilor, atelierelor sau
seciilor, denumite verigi conductoare. Se consider secie conductoare din cadrul
unei firme acea verig structural care are o importan deosebit n realizarea produsului
considerat, prezint o complexitate tehnic deosebit sau are o valoare de inventar a
capitalurilor fixe mai mare dect a celorlalte subuniti din structura de producie a firmei.
4. La determinarea mrimii capacitii de producie se ncepe cu nivelul inferior (locuri de
munc, utilaje, grupe de utilaje) i se continu n mod succesiv cu calculul capacitii de
producie pentru nivelurile superioare (atelier, secie, ntreprindere).
5. Capacitatea de producie a unei firme este dat de mrimea capacitii de producie a
verigii conductoare. Astfel, capacitatea de producie a unei ntreprinderi textile
integrate de bumbac, compus din seciile filatur, estorie i finisaj, este dat de
capacitatea de producie a seciei de estorie, care este secia conductoare i n care
utilajul conductor l reprezint mainile de esut.
6. Determinarea capacitii de producie la nivelul fiecrei subuniti superioare se face n
funcie de capacitatea subunitilor componente principale (verigilor principale) din
cadrul acestora, scondu-se n eviden eventualele "locuri nguste" sau "excedente de
capacitate", n exemplul anterior, secia de estorie, ca secie conductoare a unei
ntreprinderi textile este compus din mai multe ateliere - bobinat, canelat, nevedit, urzit,
ncleiat, nevedit i esut, dar, dintre toate acestea, veriga principal o constituie
mainile sau rzboaiele de esut.
7. Determinarea prin calcul a capacitii de producie se face pentru toate categoriile de
capaciti existente n cadrul firmei i care figureaz ca active fixe n bilanul contabil.
8. n cazul n care n perioada de atingere a capacitii proiectate, producia se realizeaz cu o
materie prim sau ntr-o structur sortimental diferit de aceea luat n considerare n
documentaia de proiectare, capacitatea de producie trebuie determinat innd seama de
condiiile reale, obinnd aa- numita capacitate nominal (proiectat) actualizat.
b) Indicatorul de utilizare intensiv

77

Indicatorul de utilizare intensiv, care se ia n calculul capacitii de producie, exprim
producia orar maxim obinut n perioada considerat, de un utilaj sau pe unitatea de
dimensiune caracteristic a utilajului considerat
Indicatorii tehnico-economici efectivi de utilizare intensiv exprim producia medie
obinut n perioada analizat, de un utilaj, pe unitatea caracteristic dimensional a utilajului
luat n studiu.
Nivelul realizat al indicatorului de utilizare intensiv (Iefi) se calculeaz cu relaia:

Iefi = Qef/(TefxK)
n care:
Q
e
f - este volumul produciei realizate (buc., tone, etc.);
Tef - timpul de funcionare efectiv n perioada considerat (ore);
K - mrimea caracteristic dimensionale a unitii de producie considerat (numr
de maini, numr de organe de lucru ale unei maini, m
2
suprafr a de producie pentru montaj
etc.).
Indicatorul de utilizare intensiv (luj) care se ia n calculul capacitii
de producie poate fi, n general, calculat dup trei metode:
- metoda prin stabilirea realizrilor de vrf, pe baza datelor din evidenele
proprii ale firmei;
- metoda prin proiectare;
- metoda prin comparare.
Metoda prin stabilirea realizrilor de vrf, pe baza datelor din evidenele proprii
ale firmei presupune determinarea produciei realizate pe unitatea de timp efectiv lucrat i pe
unitatea caracteristic dimensional a utilajului (bucti/main-or, tone/m
2
-or etc.) din
perioadele (lunile) respective.
Stabilirea realizrilor de vrf, care se iau n calculul capacitilor de producie, se face
alegndu-se, de recul, o perioad de timp de trei luni din cursul anului (consecutive sau
neconsecutive) cu cele mai bune realizri, adic cu producia orar medie maxim.
n cazul produciei ciclice, n arje, realizrile de vrf se stabilesc pe baza mediei celor
mai bune realizri ale unui numr de cicluri (arje) consecutive, care s corespund produciei
din luna cu producia total maxim, comparativ cu celelalte luni ale anului.
n vederea stabilirii realizrilor de vrf privind producia orar maxim a utilajelor
firmele trebuie s in o eviden precis a realizrilor zilnice, pe produse, linii tehnologice,
instalaii i utilaje.
Metoda prin proiectare presupune determinarea indicatorului de utilizare intensiv prin
calcule analitice, folosindu-se relaiile care exprim producia orar a utilajelor i valorile
prevzute n standarde pentru parametrii care intervin n relaiile respective.

78

Metoda prin comparare const n adoptarea pentru indicatorul de utilizare intensiv a
unor valori stabilite pe baza realizrilor de vrf obinute la mijloace fixe similare (din ar sau
ri), care lucreaz n condiii similare.
c) Indicatorul de utilizare extensiv
Indicatorul de utilizare extensiv sau fondul de timp maxim disponibil Td se
determin cu ajutorul urmtoarelor relaii:
T
n
= T
c
- (D + S + Sl), n zile,
T
n
= [T
c
- (D + S + Sl)]- n
s
d
s
, nore,
Td = T
n
- (Trep + T
0
t h) n ore,
n care:
T
c
este timpul calendaristic (365 sau 366 zile);
T
n
- fondul de timp nominal (n zile sau ore);
D - zile de duminic;
S - zile de smbt;
Si - zile de srbtori legale;
n
s
- numrul de schimburi n care se lucreaz;
d
s
- durata unui schimb;
T
re
p - timpul aferent pentru reparaii i revizii planificate (ore);
Toth " timpul aferent opririlor tehnologice (timpul pentru reglarea i pregtirea utilajelor la
trecerea de la fabricarea unui produs la altul).
n calculul capacitilor de producie se pot ivi trei situaii legate de fondul de timp
maxim disponibil, astfel:
- pentru firmele care lucreaz fr ntreruperi n timpul anului (cu activitate
continu):
T d
=
T
C

- n cazul firmelor cu activitate discontinu n timpul anului (zile de
duminici, de smbt i cele de srbtori legale): Td
=
T
n
- (T
r
ep + T
0
th)
- pentru firmele cu activitate sezonier: Td
=
T
C
amp, unde Tcamp reprezint timpul
aferent campaniei de lucru.
6.4. Metodologia de calcul a capacitii de producie
A. Etapele principale
Pentru determinarea capacitilor de producie este necesar s se parcurg trei etape
principale, i anume:
- culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare necesare calculului;
- determinarea capacitilor de producie la nivelul verigilor principale din secia
conductoare, elaborarea balanei capacitilor de producie determinarea capacitii de
producie la nivelul firmei i stabilirea locurilor nguste i a excedentelor de capacitate;

79

- elaborarea programului de orientri strategice i aciuni tactice pentru ncrcarea complet a
capacitilor de producie, precum i pentru eliminarea locurilor nguste i folosirea excedentelor
de capaciti.
B. Relaii de calcul
La determinarea mrimii capacitii de producie se folosesc metode de calcul
corespunztoare tipului de tehnologie i metodei de organizare a procesului de producie.
Relaia general de calcul a capacitii de producie este urmtoarea:
Cp
=
K Iui Td n care:
Cp - este mrimea capacitii de producie a verigii de producie considerate;
K - mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie pentru care se determin
capacitatea de producie;
Iui - indicatorul de utilizare intensiv exprimat n uniti de producie pe unitatea
caracteristicii dimensionale (tone/m
3
, buci/main-or, tone/m
2
-or etc.);
T d - fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului.
Mrimea unitii caracteristice dimensionale a utilajului (mainii, agregatului,
instalaiei sau liniei tehnologice, suprafeei de producie) se refer, n general, la veriga sau
verigile care concur nemijlocit la realizarea produsului.
De exemplu, pentru un atelier caracteristica dimensional este dat de numrul de
utilaje de acelai tip; pentru o estorie din industria textil de numrul de maini de esut;
pentru un furnal - volumul n metri cubi etc.
Relaia general de calcul a capacitii de producie este adaptat la particularitile
diverselor ramuri, innd seama de parametrii tehnico-economic; concrei care determin
producia practic orar a utilajelor respective.
ntruct valorile K, luj i Td difer n anul expirat (de baz) fa de anul de
gestiune previzional, relaia general adaptat pe ani va fi:
- pentru anul de baz (expirat):
Cpo
=
K
0
x Iiu
0
x Td
0

- pentru anul de gestiune previzional:
C
p1
= K
1
x Iui
1
x Td
1
, n care:
Cpo, Cpi sunt capaciti de producie din anul de baz i, respectiv din anul previzional
de gestiune;
Ko, K1 - mrimea caracteristicii dimensionale corespunztoare celor dou perioade;
Tdo, Tdl - fondul de timp maxim disponibil pentru anul de baz i, respectiv, cel
de gestiune previzional.
1. Atunci cnd veriga de producie este format din mai multe tipuri de utilaje care
fabric acelai produs, mrimea capacitii totale de producie a verigii considerate se
determin ca o sum a capacitilor de producie a unitilor componente, astfel:
Cp
=

=
n
i
KixIuixTdi
1


80

n care i = l . . . n reprezint numrul de utilaje de acelai tip, dar care funcioneaz cu
parametri tehnologici diferii.
Pentru asemenea situaii indicatorul de utilizare intensiv se determin pentru fiecare tip
de utilaj care fabric acelai produs.
2. n cazul proceselor de fabricaie, ciclice, unde producia se realizeaz n arje,
mrimea capacitii de producie se calculeaz cu relaia:

Cp = K x Ic x Td/tc n care:
I
c -
este indicatorul de utilizare intensiv pe durata unei arje (ciclu);
t
c
- durata unui ciclu (unei arje), care cuprinde timpul de baz i ceiauxiliari
(ncrcare, descrcare etc.).
Dac exist mai multe instalaii asemntoare cu fabricaie ciclic (n arje), care
fabric acelai produs, dar care se deosebesc din punctul de vedere al produciilor de vrf, atunci
capacitatea de producie se va determina cu relaia:
Cp =

=
n
i
tci IcixTdi
1
/ ) ( n care:
i = l... n reprezint numrul de uniti (instalaii) productoare;
I
c
i - producia maxim (de vrf) pe ciclu a unei uniti;
Tdi - timpul maxim disponibil al fiecrei uniti (instalaii);
t
c
i - durata unui ciclu (arje) la fiecare instalaie.
3. n cazul proceselor de fabricaie in flux continuu pentru care veriga de producie este
un utilaj, un agregat complex sau o linie tehnologic, care produce un singur produs (liniile de
laminare, liniile de mbuteliere a produselor lichide instalaiile pentru prelucrarea primar a
ieiului sau pentru obinerea benzinei, anumite instalaii din industria chimic, hrtiei,
celulozei, materialelor de construcii) se utilizeaz relaia:
C
p
= Iui x Td, pent r u K = l, unde Iui reprezint producia orar a
utilajului (agregatului) n perioada de vrf.
Dac veriga de producia este format din mai multe utilaje identice, care produc acelai
produs, mrimea capacitii totale de producie se obine prin nsumarea capacitilor pariale,
astfel:
Cp =

=
n
i
IuixTdi
1

n care i = l... n este numrul de instalaii sau utilaje complexe asemntoare.
Poate exista situaia cnd la un utilaj conplex se produc mai multe sortimente i
acestea nu se exprim printr-un sortiment convenional, caz n care calculul capacitii de
producie se face folosind relaia:
Cp =

=
m
j
Iuixtdij
1


81

n care j = l. . . m reprezint numrul de sortimente, iar timpul necesar producerii
tuturor sortimentelor

tdij trebuie s se ncadreze n timpul maxim disponibil, adic:

tdij = Tdi
4. In cazul proceselor ciclice (ui arje) desfurate n mai multe uniti productoare,
relaia de calcul este urmtoarea:
Cp =
tc
Icixtdi
n
i

=1
n care:
1 = 1... n reprezint numrul de uniti productoare;
I
c
i - producia pe ciclu a unei uniti;
tdi - timpul disponibil al fiecrei uniti productoare;
t
c
- timpul necesar pentru un ciclu-ore.
6. n cazul n care producia se realizeaz pe linii tehnologice monovalente in
flux continuu, mrimea capacitii pe linii de fabricaie se determin folosind relaia:
Cp =
C
ti Td
n care:
Cp - este capacitatea liniei monovalente n flux continuu;
Td - timpul disponibil al liniei n flux (n minute);
t - timpul ntreruperilor reglementate (n minute);
C - cadena sau tactul liniei n flux (n minute/bucat).
6. Atunci cnd producia este fabricat pe linii tehnologice polivalente, trebuie s se ia n
considerare i timpul de ntreruperi pentru reglarea liniei la trecerea de la un tip de produs la
altul, precum i cadenele de fabricaie ale tuturor tipurilor de produse ce se programeaz pe linie,
adic:
Cp =

n
J
Cjxgj
ti Td
1
) (
x Kregl n care:
Cp este capacitatea liniei polivalente cu flux continuu;
K regl - coeficinet care ine seama de ntreruperile datorate reglrii utilajelor liniei la
trecerea de la fabricarea unui produs la altul;
Cj - cadena de fabricaie a liniei pentru diferitele produse programate j;
g j - ponderea diferitelor tipuri de produse n volumul total al produciei de la linia
respectiv, care se calculeaz cu relaia:
gj =

=
m
j
Qj
Qj
1

n care Q j reprezint cantitatea din produsul j.

82

7. n sectoarele de producie formate din linii automate, capacitatea de
producie a unei linii se determin potrivit relaiei:
Cpli = (Tdi - ti) Wi , n care:
Cpli - este capacitatea de producie a liniei automate i;
Tdi - timpul disponibil al liniei automate i;
ti - timpul de ntreruperi pentru nlocuirea sculelor uzate i reglarea liniei automate i
(n ore);
Wi - productivitatea orar a liniei automate i (n buci / or), care se determin cu
relaia: W i =
Ci
60
, unde Ci reprezint cadena de lucru a liniei automate.
8. Atunci cnd producia se realizeaz pe maini-unelte agregat cu mai multe posturi
de lucru, capacitatea de producie a unei maini (Cnj) se determin potrivit relaiei:
Cpi =
i t
Tdi
max
x 60 unde:
Tdi reprezint timpul disponibil al mainii-unelte agregat i cu mai multe posturi de lucru (n
ore);
t maxi - timpul de prelucrare pe bucat la postul de lucru unde se execut operaia cu durata
cea mai mare (n minute / bucat).
Dac n secie sau sectorul de fabricaie sunt organizate mai multe linii n flux sau exist
mai multe maini-unelte agregat pentru prelucrarea acelorai produse, capacitatea de
producie se determin prin nsumarea capacitilor pariale obinute pe baza relaiilor
anterioare.















ntrebri i teme de discuie

1. Definii capacitatea de producie.
2. Care sunt categoriile de capaciti?
3. De ce sunt managerii produciei preocupai de capacitate?
4. Care sunt principalii factori care determin mrimea capacitii de producie?
5. Care sunt unitile de exprimare a mrimii capacitii de producie?
6. Principii de calcul a capacitii de producie.
7. Care sunt etapele principale ale metodologiei de calcul a capacitii de
producie?
8. Care este relaia general de calcul a capacitii de producie?
9. S se calculeze mrimea capacitii de producie a unei secii de prelucrri
mecanice dintr-o ntreprindere industrial, pe baza urmtoarelor date:
Tip utilaj Timpi
unitari
R1
(min/buc)

R2


R3


R4
Nr. de
maini
Strung automat 20 30 40 50 40
Prod. programat 80000 15000 25000 50000
Se lucreaz n 3 schimburi a 8 ore. Timpul planificat pentru reparaii i revizii este egal
cu 200ore/an, iar timpul aferent opririlor tehnologice 60ore/an.


83



CAPITOLUL 7

DIAGNOSTICUL FUNCIUNII DE PRODUCIE A NTREPRINDERII

Obiectivele capitolului 7
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- cnd este necesar un diagnostic al ntreprinderii
- cine poate solicita realizarea unui diagnostic
- care sunt obiectivele diagnosticului
- care este demersul necesar realizrii unui diagnostic al ntreprinderii
- cum se face un diagnostic la nivelul funciunii de producie

7.1. De ce este necesar un diagnostic al ntreprinderii?

Diagnosticul este necesar att ntreprinderilor aflate n dificultate ct i celor care au o
stare de sntate bun.
n primul caz, diagnosticul apare ca o necesitate n scopul identificrii cauzelor i
dificultilor i definirii msurilor ce trebuie luate pentru ameliorarea situaiei.
n cel de al doilea caz, motivele recurgerii la diagnostic rezult din dorina de
ameliorare a performanelor.
n limba romn termenul de performan nseamn conform Dicionarului explicativ
al limbii romne " rezultat (deosebit de bun) obinut de cineva ntr-o ntrecere sportiv;
realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate; cel mai bun rezultat obinut de un sistem
tehnic, de o main , de un aparat."
Dicionarul Larousse definete performana ca un rezultat obinut ntr-o prob
sportiv. La plural ns, performane corespunde unor cifre care msoar posibilitile (de
exemplu pentru o main: acceleraie, vitez, consum de carburant).
Transpus n domeniul gestiunii ntreprinderii, performana (performanele) nseamn
succese obinute att n plan general, ct i n domenii specifice care pot fi definite i msurate
cu ajutorul unor indicatori cantitativi i calitativi.
Dac vom considera c nivelul performanelor este consecina aciunii managerilor
ntreprinderii, atunci cu siguran c un manager eficace va utiliza tehnica diagnosticului
pentru a msura rezultatele i pentru a ncerca ameliorarea lor. Diagnosticul este att un
mijloc de direcionare, ct i un mijloc de informare care permite identificarea diferitelor
variabile:
- variabile externe privitoare la evoluia pieei de materii prime i de capital, a
volumului cererii, a gusturilor consumatorilor, tehnologiilor, evoluia politicilor economice i
sociale ale statului;

84

- variabile interne precum starea mijloacelor materiale, calificarea personalului,
resursele financiare.
Diagnosticarea, ca metod de management, const n investigarea firmei i a
componentelor sale, n vederea reliefrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe, a
evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
disfuncionaliti i aspecte pozitive. Caracteristicile prin intermediul crora se delimiteaz de
alte metode de analiz sunt:
- dimensiunea participativ, generat de necesitatea implicrii active i efective a
conductorilor i executanilor de la toate nivelurile organizatorice ale firmei n furnizarea
materialului informaional, precum i n valorificarea acestuia;
- complexitatea deosebit a diagnosticrii, ilustrat de multitudinea aspectelor
investigate i multidimensionalitatea abordrii acestora (comercial, financiar, tehnologic,
uman);
- abordarea cauzal a fenomenelor i proceselor care fac obiectul diagnosticrii, ce
asigur evidenierea corect i realist a punctelor forte i a celor slabe, precum i formularea,
pe aceast baz, a recomandrilor privind redresarea firmei;
- caracterul predecizional reflectat de faptul c recomandrile, prin care se finalizeaz
un studiu de diagnosticare, constituie suportul interveniei decizionale ulterioare.
Realizarea unei analize diagnostic implic asigurarea, din punct de vedere
organizatoric, a urmtoarelor aspecte:
- precizarea principalelor domenii i rezultate ce urmeaz a fi investigate;
- stabilirea componenei echipei care va face analiza diagnostic;
- stabilirea metodelor i tehnicilor de nregistrare, transmitere i prelucrare a datelor i
informaiilor;
Diagnosticul poate fi solicitat de:
- acionarii care nu particip la conducerea efectiv a ntreprinderii, dar sunt interesai
n a realiza un diagnostic pentru a analiza performanele echipei care conduce ntreprinderea;
- teri (parteneri externi, ca de exemplu, furnizori);
- organisme financiare (n cazul n care se solicit o finanare). Independent de auditul
fianciar-contabil, bncile i instituiile internaionale pot solicita pe de o parte un diagnostic al
ntreprinderii, iar pe de alt parte un plan de dezvoltare detaliat.
Atunci cnd vrem s facem un diagnostic trebuie s vedem, mai nti, ce urmrete
ntreprinderea respectiv, care este finalitatea sa, adic dac dorete creterea, dorete sporirea
rentabilitii sau dorete obinerea unei plusvalori sociale. Nu este ntotdeauna posibil ca
simultan s ameliorezi performanele unei ntreprinderi n toate aceste domenii.

7.2. Tipuri de diagnostic

nainte de a prezenta baza metodologic i demersul necesar realizrii unui diagnostic
este necesar o clarificare a terminologiei utilizate n acest domeniu.

85

Diagnostic global, diagnostic funcional, analiza strategic, audit sunt termeni foarte
frecvent utilizai n materie de gestiune a ntreprinderii. Semnificaia lor difer n funcie de
utilizatori. Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea i
nelegerea funciunilor ntreprinderii. El comport dou dimensiuni: una cognitiv (rezultat
din analiz) i una explicativ (rezultat din judecata celui care l realizeaz). Acest tip de
diagnostic permite analiza ntreprinderii ntr-o perspectiv global, avnd n vedere
funciunile i organizarea ntreprinderii. Diagnosticul este o procedur mental i
organizaional sistematizat n urma creia o strategie este formulat. El este un proces de
sintez care poate fi analizat ntr-o dubl dialectic : finaliti i mijloace pe de o parte i
constrngeri legate de mediu pe de alt parte.
Diagnosticul va permite evidenierea punctelor tari i a celor slabe, a ameninrilor i
oportunitilor. Exist ns unele situaii de urgen, care nu permit realizarea unui diagnostic
aprofundat. n aceste cazuri se realizeaz un diagnostic expres. ntr-o perioad de timp
scurt, de cinci sau zece zile, trebuie identificate problemele aprute, cauzele care le-au
produs i trebuie gsite soluiile. Acestea sunt ns cazuri particulare, deoarece este vorba de
ntreprinderi n dificultate. Acest tip de diagnostic are ca obiectiv identificarea cauzelor care
au dus la apariia dificultilor, formularea msurilor ce trebuie luate i ierarhizarea aciunilor
de realizat n ordinea urgenei i a importanei lor. Este vorba de o serie de msuri n ceea ce
privete gestiunea pe termen scurt, cu efecte mai mult sau mai puin imediate i msuri
structurale, a cror efecte se vor face simite n timp.
Cea de a treia form a diagnosticului este cea de diagnostic funcional. Este vorba de
un diagnostic al unei funciuni a ntreprinderii, de exemplu, un diagnostic tehnic sau unul
comercial, destinat soluionrii problemelor funcionrii interne i ameliorrii rezultatelor.
Este posibil ca dup un diagnostic expres, analistul s identifice i s localizeze problemele la
nivelul unei funciuni determinate i decide efectuarea unui diagnostic aprofundat la nivelul
acestei funciuni.
Independent de aceste trei forme de diagnostic putem apela i la tehnici de audit. Un
prim domeniu de aplicare a auditului a fost cel financiar contabil. Informaia contabil
depinde n mod direct de respectarea unor reguli contabile. Rolul auditorului este acela de a
asigura respectarea acestor reguli i proceduri de nregistrare. Auditul financiar poate merge i
dincolo de simpla certificare i permite i verificarea modului de utilizare a fondurilor
constituite la nivelul ntreprinderii (adic dac au fost utilizate n conformitate cu scopurile
pentru care au fost constituite).
Progresiv, tehnicile de audit s-au extins i n alte domenii din cauza creterii gradului
de complexitate a reglementrilor i din necesitatea normalizrii metodelor de gestiune: audit
juridic, audit marketing, audit social, etc. Nu exist un domeniu care s nu fie atins de
"virusul" auditului.
Auditul operaional are un obiectiv foarte vast i anume acela de a ajuta toate centrele
de decizii operaionale din ntreprindere. Acest lucru este posibil dac asigurm n toate
domeniile respectarea normelor i metodelor n vigoare n ntreprindere. Aceast activitate
poart numele de audit de conformitate.

86

Tehnicile de audit sunt tehnici specifice care au n vedere ameliorarea calitii
metodelor de gestiune (sau asigurarea existenei lor) i care pot fi utilizate n cazul realizrii
unui diagnostic global al ntreprinderii.
Obiectivele diagnosticului
Obiectivul oricrui diagnostic este de a obine o nelegere sintetic a situaiei actuale
a firmei i a evoluiei probabile n viitor n scopul unei eventuale modificri a cursului
evenimentelor, alegnd o nou strategie. Diagnosticul servete la detectarea problemelor
cheie, a disfuncionalitilor actuale sau poteniale semnificative, n scopul remedierii acestora
i nu este numai un studiu analitic exhaustiv al ntreprinderii i al mediului n care aceasta i
desfoar activitatea. Demersul trebuie centrat pe cutarea problemelor strategice ale
ntreprinderii, pe ceea ce poate nate un hiatus ntre ceea ce face ntreprinderea i ceea ce se
ntmpl n mediul su. De aceea dihotomia clasic ntre analiza intern i cea extern este
oarecum artificial, n msura n care orice problem strategic se situeaz la confluena
dintre ele. Analiza intern i extern nu constituie abordri independente i nu sunt
contradictorii, dar limitele dintre ele sunt adesea imprecise i abordarea lor este, n general,
paralel.
Obiectivul diagnosticului este de a obine informaii de sintez n numr limitat, care
vor fi ierarhizate n funcie de importana lor.
Fig. 7.1 evideniaz obiectivele diagnosticului :
Mediu ntreprinderea

Ameninri Oportuniti Fore Slbiciuni
Constrngeri Cvasiconstrngeri

Factori cheie de succes Avantaje concureniale
sau competene necesare pentru a reui Avantaj distinctiv al ntreprinderii
sau savoir - faire difereniator

Fig. 7.1. Obiectivele diagnosticului

O prim etap a diagnosticului const n a defini cadrul de referin general n
interiorul cruia se va derula, n identificarea profilului strategic al firmei, profilul su
organizaional i coerena sau incoerena dintre ele.
Analiza portofoliului strategic al ntreprinderii nseamn a identifica obiectivele socio-
economice fundamentale, misiunea ntreprinderii, modul obinuit de a reaciona, nivelul de
dezvoltare strategic actual. Renault, Hewlet Packard, o mic ntreprindere familial i o
cooperativ agricol de producie exist pentru motive diferite. Fiecare firm joac un rol
diferit i specific i are obiective socio-economice particulare. Este necesar a se preciza aceste
elemente n scopul cunoaterii cadrului interior n care se situeaz diagnosticul strategic i a
vedea care este potenialul de acceptare a unei noi strategii.
Demersul de urmat pentru realizarea unui diagnostic este prezentat n fig. 7.2.

87


Analiza extern: Analiza intern:

situaia existent pe pia - mijloace materiale;
referitoare la: - resurse umane;
- concuren - resurse financiare;
- tehnologie - politici;
- for de munc - organizare;
- legislaia - metode de gestiune;
- situaia politic - sistem de control;
- factori socioculturali - stiluri de management;
- sistemul de valori - savoir faire.

Activiti i rezultate actuale

Tendine i proiecii n viitor

Activiti viitoare i rezultate posibile

Fig. 7.2. Demersul necesar realizrii unui diagnostic
Sursa: Thibaut J.P.
Pentru realizarea diagnosticului sunt necesare dou etape:
a) analiza extern;
b) analiza intern.
a) Analiza extern
ntreprinderea nu triete izolat. Ea funcioneaz ntr-un mediu i datorit acestui mediu
ea ntreine relaii constante cu diferii parteneri, vinde clienilor, cumpra de la furnizorii de
materii prime i echipamente, mprumut sau i plaseaz fondurile n bnci i poate beneficia
de ajutor din partea statului. Toi aceti ageni economici, prin activitatea pe care o desfoar,
antreneaz relaii ntre ei. Conform teoriei sistemelor, orice aciune a unui element n direcia
altui element determin o reacie a acestuia din urm (feed-back). Aceste fenomene pot
prezenta un interes pentru ntreprindere sau dimpotriv un risc dac ne gndim la ameninri
i oportuniti. A realiza ns un studiu global asupra mediului nconjurtor este, pe de o parte
dificil i complex, iar pe de alt parte prezint riscul unei aprecieri incomplete a consecinelor
i influenelor pe care le are mediul nconjurtor asupra ntreprinderii.
ntreprinderea acioneaz ntr-un micromediu alctuit din mecanismele sale, pieele
sale, sectorul su de activitate. Invers, asupra ntreprinderii acioneaz macromediul, n afara
limitelor sectorului de activitate. Pentru ntreprindere a controla macromediul seamn cu

88

prospectarea geologic : subiectul este imens, adesea are o mobilitate redus, uneori extrem
de activ i ceea ce marea majoritate a cercettorilor ar dori s observe este, n general, ascuns
sub ceva foarte greu.
Principalele motive pentru care ntreprinderea trebuie s urmreasc schimbrile
intervenite n macromediu sunt :
1) numeroasele transformri i discontinuiti n snul unui sector de activitate sunt
determinate de schimbrile survenite n macromediu ;
2) ntreprinderile care percep i exploateaz printre primele schimbrile macromediului
pot avea avantaje concureniale semnificative ;
3) dac ntreprinderile nu sunt atente la schimbrile care intervin n macromediu i
triesc n continuare n trecut, risc s plteasc foarte scump acest lucru, fiind ameninate cu
dispariia.
Analiza macromediului nu are ca obiectiv prezicerea viitorului ci :
1) permite nelegerea evoluiei actuale i poteniale ale mediului extern, ceea ce este
determinant pentru supravieuirea ntreprinderii ;
2) furnizeaz informaii necesare gestiunii strategice, dar, din pcate, uneori aceast
analiz nu furnizeaz dect detalii descriptive.
Beneficiile analizei macromediului nu sunt efective, dect dac cei care conduc
aceast analiz sunt pregtii s-i asume responsabilitatea de a emite scenarii n ceea ce
privete efectele acestor evoluii. Analistul trebuie s interpreteze i s dea un sens
schimbrilor care rezult din analiza macromediului.
Pentru o mai bun nelegere a conceptului de macromediu este util o vizualizare a
mediului ntreprinderii pe mai multe niveluri.
O structur a macromediului este prezentat n fig. 7.3.




ntreprinderea
Mediul funcional

Mediul industrial

Mediul pertinent

Macromediu



Fig. 7.3. Nivelurile macromediului

89

Mediul funcional se refer la clieni, la furnizori i la concureni, care constituie
contextul imediat n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Marea majoritate a
aciunilor cotidiene ale ntreprinderii antreneaz activiti sau decizii legate de acest mediu
funcional. O ntreprindere poate negocia un aport de capital din partea investitorilor
poteniali, poate semna un acord de parteneriat pentru a realiza anumite componente. Mediul
funcional este mai mult sau mai puin specific unei ntreprinderi i nu este n mod obligatoriu
mprit i cu ali concureni.
Mediul industrial. Factorii de mediu la nivelul sectorului de activitate au o influen
direct asupra majoritii concurenilor, chiar dac aceste influene pot fi diferite (de
exemplu, ameninarea noilor venii poate avea un impact semnificativ asupra concurenilor
care produc un anumit tip de produse, dar pot influena foarte puin pe alii).
Mediul pertinent este cel definit de limitele trasate n interiorul mediului general de
ctre ntreprindere i care este necesar acesteia pentru realizarea analizei.
Pentru o mai uoar analiz identificm patru segmente principale n cadrul macromediului :
social, economic, politic i tehnologic.
Mediul social ia n considerare factori demografici ( numrul populaiei, piramida
vrstelor, distribuia geografic, etnii, nivelul veniturilor), stilurile de via (componena unei
familii, munca (dac se lucreaz, ct timp, care sunt ateptrile profesionale), formare,
consum, modaliti de petrecere a timpului liber) i valorile sociale (valori politice, valori
societale, valori tehnologice). Modificrile aprute n mediul social au un impact direct asupra
potenialului pieei, n special asupra consumului de bunuri curente.
Mediul economic este alctuit din totalitatea condiiilor economice cu care sunt
confruntate toate sectoarele de activitate. Dou tipuri de modificri sunt importante la nivelul
mediului economic:
- modificrile structurale legate de modificarea ponderii sectoarelor de
activitate, a ponderii importurilor i exporturilor din PNB ;
- modificrile ciclice legate de fluctuaia PNB, a ratei dobnzii, a preurilor de consum,
a numrului de locuine noi, a investiiilor industriale.
Mediul politic poate fi descompus n sisteme formale i informale. Sistemul formal
cuprinde instituiile guvernamentale (executivul, legislativul i o serie de agenii
guvernamentale). Sistemul informal se refer la organisme n afara guvernului sau activitii
politice. Acesta este segmentul cel mai turbulent al macromediului. Foarte puine sectoare de
activitate nu sunt influenate de modificrile care apar n mediul politic i juridic.
Mediul tehnologic privete dezvoltarea tiinei i aplicaiile practice. Acest mediu
poate fi mprit n trei domenii de interes :
- cercetarea fundamental care are n vedere dobndirea de cunotine (invenii) ;
- dezvoltarea, transformarea cunotinelor n prototipuri (inovaia) ;
- operaiile care au n vedere punerea n aplicare a cunotinelor sub o form care poate
fi uor copiat de alii (distribuia).


90

O analiz a macromediului presupune urmtoarele etape:
1. analiza mediului n scopul detectrii schimbrilor n curs;
2. evidenierea tendinelor mediului pentru a determina evoluia;
3. anticiparea schimbrilor viitoare care pot aprea n cadrul macromediului;
4. evaluarea schimbrilor de mediu actuale i viitoare n funcie de implicaiile
strategice i organizaionale.
Cel mai adesea o analiz extern ncepe prin elaborarea unui check-list exhaustiv al
tuturor elementelor de macromediu. Este preferabil ca atenia s fie focalizat asupra mediului
concurenial, apoi din macromediu s extragem acele elemente care constituie un univers
pertinent, care are o influen determinant asupra industriei analizate i care merit o atenie
particular.
Factori legai de pia:
- mrime (volum, valoare) ;
- rata de cretere ;
- potenialul intern ;
- sursele diferenierii ;
- sezonalitatea cererii;
- elasticitatea cererii n raport cu preurile.
Factori tehnologici :
- stabilitatea tehnologiilor;
- accesul la tehnologii ;
- posibiliti de aplicare a tehnologiilor ;
Factori industriali :
- bariere la intrare ;
- bariere la ieire ;
- puterea de negociere cu furnizorii i clienii ;
- economiile de scar ;
- riscul de imitare a produselor ;
- concurena.
Factori economici i sociali :
- inflaie ;
- risc ecologic ;
- sindicate ;
- presiunea exercitat asupra costurilor de factorii de producie.
Factori juridici :
- reglementri ;
- norme ;
- legislaie pentru activitatea de import export ;
- alte taxe i impozite.
Constrngerile externe impun firmei terenul i regulile jocului care trebuie respectate.
Ameninrile sunt tensiuni care apar i care risc s provoace ntr-un termen mai lung sau mai

91

scurt repercusiuni negative asupra ntreprinderii (ameninri legate de apariia unei noi
tehnologii, a unui nou concurent, modificarea gusturilor consumatorilor). Oportunitile pot
avea consecine pozitive, dac ntreprinderea tie s le sesizeze i dac ele sunt coerente cu
unele din competenele actuale i viitoare ale firmei.
Aceast analiz a mediului trebuie s duc la detectarea factorilor cheie de succes, a
competenelor necesare pentru a reui ntr-un domeniu de activitate dat i n meseria pe care
ntreprinderea o are sau n care vrea s intre. Factorii cheie de succes sunt diferii de la o
activitate la alta i nu sunt stabili n timp.
n general, firma constrns de modificrile din mediul nconjurtor a trebuit s se
adapteze n plan strategic, dar din cauza unor fenomene de inerie proprii structurilor,
organizarea intern n-a urmat ntotdeauna strategia. Acest decalaj ntre strategie i structur
poate fi sursa a numeroase probleme poteniale i disfuncionaliti. De asemenea, acest ecart
poate determina alegerea unei strategii defensive pentru a pune n armonie strategia i
structura nainte de a alege o strategie ofensiv. Aceast ntrziere de adaptare a structurii este
o problem cheie n ceea ce privete punerea n aplicare a oricrei strategii din cauza
rezistenei la schimbare.
b) Analiza intern
Sinteza diagnosticului intern vizeaz a detecta cvasiconstrngerile care se impun
adesea, precum i forele i slbiciunile eseniale. Cvasiconstngerile exprim adesea
greutatea trecutului. Ele sunt consecina obinuinelor acumulate puin cte puin, iar o serie
de decizii anterioare, fie din cauza fricii de risc, fie din cauza comoditii, nu sunt repuse n
cauz dect atunci cnd produc rezultate satisfctoare.
Constrngerile interne fac parte din cultura ntreprinderii, dar pot constitui adevrate
frne, n msura n care determin o atitudine pasiv. Obinuina este o frn n calea
schimbrii. Alegerile trecutului risc s fie reproduse identic chiar i n situaii diferite ( De
ce ai fcut aa? este ntrebat un manager. Pentru c ntotdeauna am fcut aa rspunde
acesta).
Faza diagnosticului este o perioad n care o anumit doz de curaj i de obiectivitate
trebuie s permit identificarea acestor cvasiconstrngeri i a consecinelor lor pentru
ntreprindere.
Analiza forelor i a slbiciunilor este o operaiune delicat n realitate. Orice for
important poate deveni o slbiciune potenial mine i viceversa. n momentul analizei
dificultatea rezult din faptul c, n general, suntem tentai s aranjm toi factorii pe dou
coloane, fiecare dintre ei relevnd fie aspecte pozitive, fie negative. Aceast clasificare nu
poate fi absolut, ci doar relativ. O rat de cretere a vnzrilor, rata rentabilitii, capacitatea
de producie excedentar nu sunt nici fore, nici slbiciuni. Ele devin fore sau slbiciuni n
funcie de mediu, de caracteristicile sectorului, de situaia de pe pia i de starea concurenei.
Din acest motiv analiza tradiional fore-slbiciuni tinde a fi nlocuit de analiza
capacitilor sau incapacitilor de a rspunde modificrilor mediului.
Analiza intern are n vedere diferitele funciuni ale ntreprinderii.
Schema de analiz a unei funciuni este prezentat n fig. 7.4.

92


Analiza intern Surse de documentare
Comparaii
Analiza rezultatelor obiective Indicatori
rezultate din tabloul de bord
concuren

Studiul politicilor Apreciere Interviu

Descrierea mijloacelor
i a organizrii Evaluare Vizitarea locurilor

Auditul metodelor de
gestiune i de control Evaluare Chek-list

Activiti i Interaciuni ntre Statistici
funcionare funciuni i mediu Interviuri

Evidenierea relaiilor cauz efect

Concluzii i recomandri
Fig. 7.4. Schema de analiz a unei funciuni
Sursa: Thibaut J.P.
Analiza intern mai are ca obiectiv i studierea avantajelor concureniale pe care
ntreprinderea le posed i competena i/sau avantajul distinctiv sau difereniator. Un avantaj
concurenial este un atu pe care ntreprinderea l posed la un moment dat i pe care
concurenii nu l au, dar nimic nu i mpiedic s fac totul pentru a recupera ntrzierea. Un
avantaj distinctiv (sau o competen distinctiv) are un caracter mult mai solid i mai durabil :
este o caracteristic specific sau un avantaj particular pe care concurenii ntreprinderii nu l
au i nici nu vor avea posibilitatea s l obin dect dup mult timp. Aceast distincie ntre
avantajul concurenial i cel distinctiv este subtil i antreneaz comportamente strategice
diferite. Firma care are un avantaj distinctiv se poate simi protejat i poate alege o strategie
centrat pe acest avantaj distinctiv. Firma care consider c nu are dect avantaj concurenial
trebuie s aib un comportament diferit, mai degrab defensiv, deoarece ea poate fi ajuns din
urm i chiar depit de concureni. Adesea managerii din necunotin sau din cauz c
refuz s vad viitorul cu realism, estimeaz c ntreprinderea lor posed efectiv un avantaj
distinctiv la umbra cruia se pot adposti, dar acest avantaj se dovedete a fi, n majoritatea

93

cazurilor, un avantaj trector (foarte adesea auzim c noi suntem singurii care facem ).
ntreprinderea are un avantaj distinctiv atunci cnd este vorba de o protecie juridic
(concesiune, de exemplu), de un secret de fabricaie, un know how particular, o localizare
geografic foarte favorabil (acces la materii prime, la fora de munc sau la reeaua de
distribuie).

7.3. Diagnosticul funciunii de producie
Diagnosticul la nivelul funciunii de producie l vom realiza pe cele cinci componente
ale acesteia :
a) fabricaia sau exploatarea;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblurilor
pe ntreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite;
c) ntreinerea i repararea utilajelor;
d) producia auxiliar;
e) gestiunea produciei, constnd din ansamblul activitilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea
produciei.

volum de producie
Analiza rezultatelor costuri de producie
nivel de calitate
respectarea termenelor

cercetarea-dezvoltarea
Studiul politicilor ntreprinderii investiiile
productivitatea
calitatea

resursele umane
Resursele i organizarea resursele materiale
tehnologiile
organizarea i logistica

studiul metodelor
Auditul metodelor de gestiune programarea, lansarea i
i control urmrirea produciei
ntreinerea i repararea
utilajelor

presiunea exercitat de mediu
Activiti i funcionare
interaciunile dintre funciuni

Punerea n eviden a relaiilor cauz-efect ntre:
politici, mijloace, organizare, metode de gestiune, raportul
ntre funciuni, influena asupra rezultatelor.

Concluzii: puncte tari i puncte slabe
Recomandri

Fig. 7.5. Schema de realizare a diagnosticului funciunii de producie

94


7.3.1. Diagnosticul fabricaiei

ntr-o perioad care se caracterizeaz printr-o intensitate concurenial puternic i
printr-o evoluie foarte rapid a schimbrilor tehnologice, ntreprinderea care vrea s rmn
performant trebuie s acorde o atenie deosebit fabricaiei. Diagnosticul fabricaiei are dou
obiective:
- evaluarea rezultatelor ntreprinderii , mijloacele materiale i umane de care aceasta
dispune, savoir-fair-ul (evidenierea punctelor tari i a celor slabe, att din punct de vedere
cantitativ ct i calitativ);
- stabilirea a ceea ce trebuie fcut pe termen scurt i mediu pentru dezvoltarea sau, n
cel mai ru caz, pentru meninerea competitivitii, innd cont de situaia sa actual, dar i de
perspectivele pe care le are n raport cu evoluia tehnologiilor i a strategiilor concurenilor.
Trebuie avute n vedere o serie de elemente ca de exemplu:
- tehnicile de fabricaie;
- performanele mijloacelor umane i materiale;
- domeniile n care se dorete accentuarea eforturilor (cercetare-dezvoltare,
ameliorarea calitii, investiii n scopul creterii productivitii).

7.3.2. Diagnosticul resurselor

Scopul acestui diagnostic este de a propune un demers care s permit o analiz a
valorii resurselor, a coerenei cu exigenele mediului, precum i precizarea marjei de manevr
pe care o ofer ntreprinderii. Analiza are n vedere resursele umane, resursele i competenele
tehnice i resursele financiare. Resursele financiare determin n mod direct capacitatea unei
ntreprinderi de a crete i a se dezvolta. Competenele tehnice i resursele umane determin
capacitatea ntreprinderii de a crea valoare. Diagnosticul resurselor permite:
- aprecierea capacitii financiare a ntreprinderii;
- evaluarea potenialului tehnic i uman pentru a face fa concurenei viitoare;
- identificarea problemelor cheie care trebuie rezolvate prin reperarea
disfuncionalitilor care au aprut i precizarea cauzelor lor;
- a verifica dac resursele i competenele de care dispune ntreprinderea sunt eficient
utilizate.
Aceast analiz ntmpin ns o serie de dificulti legate de :
a) colectarea datelor: cum se pot obine informaii ntr-un timp scurt i la un pre
acceptabil;
b) stabilirea unor norme de referin;
c) utilizarea informaiilor: fiecare etap necesit o sintez parial centrat pe
problemele cheie.
a) Colectarea datelor

95

Materia prim a diagnosticului este informaia. Prin urmare calitatea acesteia va
influena calitatea diagnosticului final. Cteva principii care se impun ar fi:
- a se ncepe cu sursele de informaii cel mai uor accesibile;
- utilizarea surselor la care accesul este dificil se recomand numai n situaia aprofundrii
unor probleme deja identificate;
- realizarea legturii ntre aspectele cantitative i cele calitative ale problemei.
Arta diagnosticului const n combinarea surselor cu metodele de informare n funcie
de context i de problemele detectate.
Distingem patru tipuri de surse de informare:
- sistemul formal de informare (documente contabile, statistici ale vnzrilor, tablouri de
bord);
- reuniuni (ntre persoane din diferite compartimente i de pe diferite niveluri ierarhice);
- observarea direct a unor situaii (consum ns mult timp);
- documente realizate pe baz de anchet. Const n cuantificarea unor indicatori de
performan indispensabili analizei, dar care au fost neglijai de sistemul formal de informare.

b) Norme de referin
Compararea indicatorilor de performan ai ntreprinderii cu normele de referin
permite fie semnalarea elementelor negative, fie punerea n eviden a ecarturilor favorabile i
a elementelor de competen distinctiv a ntreprinderii. Nu exist ns norme universale.
Exist mai multe tipuri de norme de referin:
- norme istorice (se compar ntreprinderea cu ea nsi ntr-o perioad de timp);
- norme ale sectorului (se compar o serie de indicatori obinui de ntreprindere cu cei ai
sectorului din care face parte);
- norme obiective (compararea cu standardele de performan stabilite de ntreprindere);
- norme rezultate din teorie (unele elemente ale teoriei ca efectul experienei sau ciclul de
via al produselor pot furniza o serie de standarde);
- norme rezultate din bazele de date. Dac dispunem de norme de referin reale pentru un
domeniu de activitate strategic, analiza va ctiga n rapiditate i n calitate. Aceast idee se
lovete ns de reticena ntreprinderilor de a furniza date i de dificulti tehnice de colectare.
Banca american de date PIMS a nlturat oarecum aceast dificultate, utiliznd ca norm de
referin "perechea strategic", prin care nu se compar concureni direci ntre ei, ci se
compar ntreprinderi anonime, care nu sunt n mod neaprat direct concurente, dar care au
caracteristici strategice asemntoare (un element utilizat este rentabilitatea capitalurilor
investite).

Analiza resurselor tehnice
Analiza resurselor tehnice se bazeaz pe dou principii:
- mai nti evaluarea indicatorilor de performan;
- stabilirea valorii activelor comune tuturor activitilor sau specifice unei activiti.

96

Sursele de informare utile n aceast etap sunt documentele contabilitii analitice,
observaiile directe, sistemul de informare formal utilizat n gestiunea produciei, reuniunile
organizate cu personalul din ntreprindere. Studiul productivitii resurselor i indicii de
eficacitate localizeaz cauzele care duc la apariia disfuncionalitilor.
Studiul productivitii resurselor are n vedere:
- compararea orelor efective de munc cu cele de prezen la serviciu;
- identificarea timpilor de ntreruperi n funcionarea utilajelor.
Anomaliile sunt reperate, comparnd datele obinute cu cele ale concurenilor, sau cu
normele existente la nivelul industriei i prin analiza evoluiei lor pe ultimii cinci ani.

7.3.3. Diagnosticul metodelor de gestiune a produciei

Mijloacele de care dispune ntreprinderea (materiale, umane, procedee de producie),
sunt rezultanta politicilor pe care aceasta le promoveaz n domeniul industrial i tehnic. Nu
este suficient s tim c ntreprinderea duce o politic dinamic n ceea ce privete investiiile
i c dispune de mijloace puternice, ci trebuie s ne s asigurm c aceste mijloace sunt
utilizate corespunztor n scopul atingerii obiectivelor. Recurgerea la tehnicile de audit ne va
ajuta s rspundem la ntrebarea: gestiunea produciei este eficace? Acest criteriu de
eficacitate are ns i el dou componente:
- eficacitatea tehnic;
- eficacitatea economic.
Cel de al doilea criteriu nu este n mod obligatoriu un corolar al primului.
Auditul metodelor de gestiune a produciei cuprinde mai multe elemente:
1. studii i metode;
2. planuri i programe;
3. gestiunea echipamentelor;
4. controlul fabricaiei;
5. sigurana;
6. tabloul tehnic de bord.
1. Studiile i metodele au ca misiune esenial conceperea i pregtirea condiiilor
optime necesare fabricrii produselor. Obiectivele tehnice au n vedere fabricarea produselor
n cantitatea i calitatea cerut, iar cele economice au n vedere obinerea unor avantaje de
cost. Acest tip de audit va avea n vedere: existena unui "dosar tehnic" detaliat pe produs
(caiet de sarcini, care s cuprind date referitoare la gamele de produse ce se realizeaz,
nomenclatorul materiilor prime, materialelor utilizate, tipurile de piese, utilajele necesare),
cutarea unor posibiliti de standardizare a pieselor i materialelor utilizate, reducerea
timpului de lucru.
2. Planurile i programele au n vedere programarea, lansarea, urmrirea i
ordonanarea produciei. Obiectivul este acela de a respecta termenele de fabricaie i de
livrare, iar pentru aceasta este necesar o bun coordonare ntre toate compartimentele
ntreprinderii.

97

Programarea produciei const n repartizarea n timp i spaiu a sarcinilor din
programul anual de producie a unei societi comerciale, la un nivel ridicat de detaliere, n
general, pn la nivelul operaiilor tehnologice, n condiiile folosirii unor capaciti de
producie existente, cunoscndu-se structura produselor de executat i procesele tehnologice
de fabricaie a acestora.
Lansarea cuprinde ansamblul lucrrilor privind elaborarea documentelor necesare
centrelor de execuie pentru realizarea sarcinilor programate pe anumite perioade, precum i
repartizarea pe sectoare a documentelor corespunztoare programelor operative de producie.
Documentaia de lansare cuprinde:
- documente tehnice (planuri de operaii, fie tehnologice, desene);
- documente economice (bon de materiale, fi limit de consum).
Urmrirea presupune urmtoarele activiti:
- coordonarea micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc;
- nregistrarea i raportarea realizrilor fizice i valorice;
- luarea unor msuri operative de nlturare a dereglrilor procesului de producie.
Ordonanarea produciei se refer la stabilirea succesiunii optime de prelucrare a "n"
produse la "m" maini astfel nct s se obin o durat minim a ciclului de fabricaie.
Problemele frecvente care apar n domeniul programrii produciei sunt:
- probleme de afectare sau repartizare a sarcinilor (repartizarea sarcinilor de fabricaie
pe muncitori sau pe utilaje, cu minimizarea sau maximizarea unui anumit criteriu de optim
economic ca de exemplu: realizarea unui numr ct mai mare de lucrri, maximizarea
productivitii muncitorilor sau a utilajelor);
- probleme de ncrcare referitoare la stabilirea unor programe optime de ncrcare n
timp a utilajelor. Pentru rezolvarea acestor probleme de pot folosi modele matematice de
programare liniar sau neliniar, balane de corelare capacitate-ncrcare.
- determinarea loturilor optime de fabricaie. Lansarea n fabricaie a produciei de
serie nu se face bucat cu bucat, ci n anumite loturi optime de fabricaie.
- probleme de alocare optim a resurselor. Se folosesc metode i tehnici de nivelare sau
uniformizare a folosirii n timp a resurselor, pentru a elimina cererile excesive de resurse n
anumite perioade de timp.
Etapele programrii produciei industriale
Lucrrile referitoare la programarea produciei industriale trebuie s fie realizate ntr-o
anumit succesiune, deoarece aceasta influeneaz modul de utilizare a resurselor [96].
1) Etapa de programare are urmtoarele faze:
a) programarea calendaristic a produciei (elaborarea programelor de producie lunare la
nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secii de fabricaie (programarea n spaiu);
c) programarea n cadrul seciilor (programarea operativ n timp i pe verigi structurale de
producie).

98

a) Prima faz, cea de programare calendaristic a produciei are n vedere elaborarea
programului de producie calendaristic centralizator, urmrindu-se ndeplinirea urmtoarelor
cerine:
- respectarea termenelor contractuale de livrare a produselor;
- utilizarea maxim a capacitilor de producie;
- minimizarea stocurilor de producie neterminat;
- simplificarea lucrrilor de programare, lansare i urmrire.
Prima cerin are un caracter restrictiv i este obligatoriu de respectat. Cea de a doua
condiie are n vedere stabilirea n programul de producie calendaristic centralizator, a
produselor care s reduc la minimum timpii de ateptare i reglare a utilajului. Acest criteriu
nu trebuie ins exagerat, deoarece este posibil ca ncrcarea maxim a utilajului s duc la
creterea duratei ciclului de fabricaie prin staionarea produselor interoperaii sau intersecii,
avnd ca efect creterea stocurilor de producie neterminat.
Repartizarea calendaristic a sarcinilor de producie presupune:
a1) din volumul total al sarcinilor de producie se aleg acelea ale cror cantiti i termene
sunt precizate n mod strict de compartimentul de programare;
a2) se continu cu sarcinile de producie ce urmeaz a se realiza n tot cursul anului,
urmrindu-se, pe ct posibil, ncrcarea utilajelor n mod constant;
a3) la final se repartizeaz produsele a cror perioad de repetare n fabricaie este
nedeterminat.
b) n aceast faz se determin volumul programelor lunare n uniti valorice i n
uniti de timp de munc. La defalcarea sarcinilor lunare pe secii trebuie s se in seama de
specificul fabricaiei n fiecare secie, precum i de o serie de ali factori, cum ar fi: lipsa de
materiale , defeciuni tehnice, rebuturi, decalarea unor termene.
Unitatea de programare i eviden pe secii se alege n funcie de forma de
specializare a seciei. Dac seciile sunt specializate pe obiecte (secii cu ciclu nchis de
fabricaie), unitatea de programare va fi produsul, iar n cazul seciilor specializate tehnologic,
n care se execut o nomenclatur larg de produse, unitatea de programare este reperul i
subansamblul.
Coninutul i structura programelor de producie ale seciilor se deosebesc de
programul de producie al firmei, n sensul c, dac la nivelul firmei se urmrete produsul
finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte uniti, n programele de producie ale seciilor
sunt cuprinse semifabricatele destinate fabricrii produciei, semifabricatele destinate livrrii
n afar, precum i semifabricatele necesare formrii stocurilor circulante ntre secii. n
seciile specializate pe obiecte defalcarea sarcinilor de producie se realizeaz fr dificulti,
deoarece fiecare secie cunoate din timp produsele pe care urmeaz s le fabrice. n seciile
specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producie trebuie s nceap cu secia final,
de montaj i mergnd napoi ctre seciile primare, se stabilesc sarcinile de producie ale
celorlalte secii de fabricaie.
Corelarea calendaristic se face tot n sens invers desfurrii procesului tehnologic,
pornindu-se de la termenul final de livrare prevzut n contract.

99

c) Programele lunare de producie corelate cantitativ i calendaristic sunt transmise
seciilor de fabricaie. Pe baza acestora n secii se elaboreaz programe operative sub forma
graficelor de producie. Programarea produciei n secii se bazeaz pe dou criterii:
c1) lansarea n fabricaie s se fac la termenul stabilit, astfel nct s se asigure livrrile
seciei la termenele programate;
c2) realizarea concordanei ntre sarcinile de producie i potenialul productiv al seciei.
La nivelul seciilor de fabricaie o prim repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe
omogene de utilaje cu ajutorul "fiei de distribuie a sarcinilor". Pentru a stabili executantul
direct al unui produs n cadrul unei grupe de maini trebuie respectate urmtoarele cerine:
- tehnologice, care se refer la urmtoarele aspecte: operaia, utilajul repartizat pentru execuia
ei, gradul de precizie a lucrrii;
- organizatorice, care constau n asigurarea concordanei ntre posibilitile executantului i
categoria de ncadrare a lucrrii;
- economice, care se refer la realizarea unui timp de execuie minim, ncrcarea raional a
utilajelor i obinerea unui cost minim de prelucrare.
2) Etapa de lansare n fabricaie cu fazele:
a) elaborarea documentaiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaiei de lansare conform programelor operative.
Elaborarea documentaiei de lansare se refer la ntocmirea documentaiei economice
a lansrii. Aceast etap poate fi considerat un prim punct de control a cheltuielilor cu
materia prim, materiale i salarii, cheltuieli care au o pondere mare n structura costului. De
aceea este necesar o riguroas fundamentare a normelor de consum de materii prime pentru a
nu deregla procesul de producie.
3) Etapa de urmrire, control i actualizare a programelor operative de
producie, cu fazele:
a) urmrirea i controlul realizrii ritmice a programelor operative de producie;
b) actualizarea programelor de producie.
Din practic s-a constatat c orict de bun ar fi programarea produciei, n cursul
desfurrii activitii pot interveni o serie de perturbaii care nu pot fi estimate de la nceput.
n acest etap pe baza informaiilor culese asupra desfurrii procesului de producie
se precizeaz modul concret n care se execut i se avanseaz pe fluxul tehnologic.
Actualizarea programelor de producie este necesar atunci cnd se modific
normativele iniiale care au stat la baza elaborrii programelor de producie.
Gestiunea echipamentelor nseamn a veghea asupra strii instalaiilor i
echipamentelor pentru ca la momentul dorit acestea s se afle n bun stare de funcionare.
Responsabilitile legate de mentenana utilajelor vor fi ncredinate unui serviciu specializat,
serviciul ntreinere. Atribuiile acestui serviciu nu sunt legate numai de repararea utilajelor, ci
i de prevenirea ntreruperilor accidentale. Pornind de la acest lucru, n materie de gestiune a
echipamentelor i n ceea ce privete metodele de mentenana, distingem dou categorii de
metode aplicate:
- mentenana curativ (reparaii);

100

- mentenana preventiv.
Sigurana are n vedere att protejarea bunurilor ct i a persoanelor mpotriva
diferitelor categorii de riscuri (colective sau individuale). Gradul de risc este determinat de
specificul activitii.
Orice ntreprindere trebuie s aib un sistem de informare bine pus la punct, care s fie
adaptat activitilor care se desfoar.






























ntrebri i teme de discuie

1. De ce este necesar un diagnostic al funciunii de producie a ntreprinderii?
2. Cine poate solicita realizarea unui diagnostic la nivelul ntreprinderii?
3. Care sunt principalele tipuri de diagnostic?
4. Care sunt obiectivele diagnosticului?
5. Ce presupune analiza extern n realizarea diagnosticului?
6. Ce presupune analiza intern n realizarea diagnosticului?
7. Ce presupune diagnosticul fabricaiei?
8. Ce presupune diagnosticul resurselor?
9. Ce nseamn calitatea n producie?
10. Care sunt etapele programrii produciei industriale?
11. Alegei un element (factor) al mediului politico-legal (sau alt factor) cu aciunea
cruia suntei familiarizat (ex. cursul valutar sau rata natalitii). Identificai
categoriile de organizaii care sunt influenate de acesta.
12. Alegei exemple de aciune corelat a unui numr de factori aparinnd unor
subsisteme diferite,

101

CAPITOLUL 8

TIPURI DE DECIZII N MANAGEMENTUL PRODUCIEI

Obiectivele capitolului 8
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate n cazul produciei de mas
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate n cazul produciei de tip atelier
- cum se aplic metodele matematice de ordonanare
-cum se aplic metodele euristice de ordonanare
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate n cazul produciei pe baz de proiect
- cum influeneaz arhitectura sistemelor de producie managementul produciei

Producia i gestiunea strategic a produciei formeaz un cuplu greu de separat. Ele
reprezint un sistem ierarhizat, deschis i cu o anumit finalitate: respectarea cerinelor
clienilor n termeni de pre, calitate, termene, flexibilitate i capacitate de adaptare. De
asemenea acest sistem trebuie s fac fa unor constrngeri economice: nivelul produciei
neterminate i al stocurilor, costuri, productivitate, rentabilitate.

8.1. Metode i modele de decizie utilizate n cazul produciei de mas
Producia de mas se caracterizeaz printr-o puternic standardizare a produselor i o
politic mecano care amplific problema complexitii suprapunerii fluxurilor de producie.
Calculul nevoilor de componente a fost dezvoltat pentru a rezolva aceast problem i pentru
a permite gestiunea strategic a acestui tip de producie.
Calculul nevoii de componente
Aceast metod de gestiune, numit MRP (Material Requirements Planning) a fost
dezvoltat n anii 60. Principiul de planificare este simplu, deoarece const, plecnd de la
carnetul de comenzi, n descompunerea comenzilor n ansambluri, subansambluri,
componente, materii prime. Stocurile existente vor fi luate n calcul n scopul evitrii
produciei inutile.
Punctul de plecare n planificarea produciei de mas l reprezint carnetul de comenzi.
Stabilitatea planificrii depinde de fiabilitatea informaiilor comerciale i necesit o revizuire
periodic. Acesta este obiectivul planificrii glisante de a redimensiona producia avnd n
vedere datele cele mai actuale. Unele ntreprinderi nu cunosc dect n proporie de 30%, ntr-o
manier ferm portofoliul de comenzi. Dincolo de durata de ase luni portofoliul de produse
nu este dect opional sau previzional.
Planul director de producie corespunde unei ajustri a carnetului de comenzi n
funcie de capacitatea global de producie pe termen mediu. El este rezultatul unei negocieri
ntre responsabilii de producie i de vnzri.

102

Calculul nevoilor brute i a celor nete ine cont de structura produselor i de stocurile
disponibile. Acest calcul al nevoilor nu are la baz principii de lupt (stocuri de securitate)
mpotriva incertitudinilor legate de cerere sau de aprovizionare. De altfel, se recomand o
aducere la zi pentru a prentmpina perturbarea carnetului de comenzi. Aceast aducere la zi
corespunde unei planificri glisante i poate fi fcut printr-o reluare complet a calcului
nevoilor sau printr-un calcul al ecarturilor sau numai prin luarea n considerare a noilor
comenzi. n cazul unor reluri trebuie s facem distincie ntre ce este lansat deja, ceea ce a
fost luat n considerare, dar nu poate fi repus n cauz i ordinele de fabricaie planificate sau
previzionale asupra crora se pot face modificri.
Fig. 8.1. prezint arhitectura general a planificrii pe baza calculului necesarului de
componente.

Portofoliu de comenzi
Ferme Opionale Previzionale
- Incertitudine cresctoare +


Mijloace globale

PLAN DIRECTOR DE PRODUCIE

Nevoi brute
Nomencl. Stocuri

Nevoi nete

P.O.A.

Plan Plan
de aprov. de fabricaie


URMRIRE I PLANIFICARE
GLISANT

Fig. 8.1. Planificarea nevoii de componente
Sursa: Spalanzani A.

103

Dintre metodele cele mai utilizate n calculul nevoilor n producia de mas
menionm: metoda OPT, MRP 2, JIT, Kanban.
Metoda OPT (Optimized Production Technology) dezvoltat la nceputul anilor 80 a
cutat s rezolve problema capacitilor limitate n calculul nevoilor, avnd la baz
urmtoarele principii:
- echilibrarea fluxurilor i nu a capacitilor, ceea ce nseamn c producia trebuie organizat
n funcie de resursele critice;
- loturile de fabricaie s fie variabile i diferite de loturile de transfer;
- eliminarea locurilor nguste;
- elaborarea unui program de producie care s in cont de toate constrngerile.
Metoda MRP 1 (1965-1970) a fost completat de metoda MRP 2 (1980-1985) care a
cutat integrarea tuturor activitilor de planificare a resurselor necesare produciei. MRP 2 a
cutat s obin o bun coeren ntre ansamblul diferitelor planuri elaborate i legate direct
sau indirect de fabricaia produselor: planuri de vnzare, de aprovizionare, de producie sau
financiare.
Metoda JIT (just in time)
Aceast metod denumit i metoda de producie cu fluxuri trase se afl n opoziie cu
metodele care presupun calculul nevoilor de componente i materii prime i are ca finalitate:
- fabricarea produsului cerut n cantitatea cerut i la momentul cerut de client;
- fabricarea la cel mai mic cost, eliminnd toate sursele care pot determina creterea acestora.
JIT este o metod de regularizare activ n sensul n care ea ncearc s pun totul n
oper pentru a realiza ntr-o manier continu un flux de producie fr a constitui stocuri
tampon. n acest sens flexibilitatea i anticiparea nivelului produciei sunt elemente
fundamentale. Aciunile care trebuie ntreprinse au n vedere: adaptarea proceselor de
fabricaie, standardizarea operaiilor, lisajul produciei.
a) Adaptarea proceselor de fabricaie
Aparatul de producie trebuie astfel organizat, astfel nct s fie evitat orice risip de
resurse fizice, iar sistemul s dea dovad de o puternic reactivitate. Pentru aceasta trebuie:
- s fie recrutai muncitori calificai i polivaleni;
- organizarea procesului astfel nct muncitorii sp se deplaseze ct mai puin;
- antrenarea muncitorilor n procese de ameliorare a produciei (reperarea de
disfuncionaliti i propunerea de soluii);
- mentenana productiv i preventiv eficace;
- punerea la punct a unor sisteme de schimbare rapid a uneltelor. Cel mai cunoscut
sistem n acest sens este SMED (Single Minute Exhange of Die) pus la punct de S. Shingo.
n concluzie, anticiparea i prevenirea permit evitarea rupturilor de ritm n procesul de
producie, iar flexibilitatea i rapiditatea execuiei diminueaz timpul de pregtire i de lansare
a produciei.
b) Standardizarea operaiilor care are n vedere:
- determinarea duratei ciclului de producie i a numrului de muncitori n funcie de
cerere;

104

- definirea gamelor de fabricaie;
- precizarea modului de lucru;
- precizarea punctelor de control ale calitii i a stocurilor intermediare.
c) Lisajul produciei
Aceast operaiune are n vedere, pe de o parte adaptarea produciei la variaiile
cererii, iar pe de alt parte evitarea fluctuaiilor n ce privete volumul produciei. Acest lucru
este posibil prin:
- netezirea vrfurilor planului director de producie;
- fabricarea alternativ a diferitelor produse;
- fabricarea unor loturi de dimensiuni reduse.
Metoda Kanban
Ca i n cazul calculului nevoilor, planificarea JIT are la baz un plan director de
producie al crui orizont de previziune este trimestrial, iar revizuirea lui lunar.
Pentru fiecare produs realizat producia zilnic se obine prin mprirea produciei
lunare la numrul de zile lucrtoare. Dac producia zilnic este mai mare dect capacitatea de
producie atunci vor fi necesare ore suplimentare i/sau for de munc din alte ateliere. n caz
contrar producia se va opri i nu se vor constitui stocuri corespunztoare unei producii
anticipate. Resursele umane excedentare, n acest caz, vor fi ocupate n aciuni de ameliorare a
procesului de producie.
n aceast manier are loc o ajustare ntre cererea final i producie.

8.2. Metode i modele de decizie utilizate n cazul produciei de tip
atelier

Structura de tip atelier este un rspuns organizaional la nevoia de flexibilitate
operativ de care trebuie s dea dovad un sistem de producie pentru a face fa unei cereri
de produse personalizate, n care clientul este implicat nc din faza de concepie.
Complexitatea arbitrajului apare deoarece capacitatea mijloacelor de care dispune
ntreprinderea este limitat i de aici nevoia de a stabili reguli de prioritate sau de ordonanare.
Obiectivele au n vedere urmtoarele:
- respectarea termenelor;
- dimensionarea corect a stocurilor i a produciei neterminate;
- stabilirea gradului de ncrcare a utilajelor.
n ceea ce privete rezolvarea problemelor de ordonanare n literatura de specialitate
exist dou coli.
Prima, inspirat din cercetrile operaionale are n vedere o planificare optim pe baza
unui criteriu cantitativ de msurare a performanei: durata total de realizare a unui lot de
produse.
Cea de a doua este coala pragmatic bazat pe o form de empirism n cutarea unor
soluii satisfctoare i nu optime pe baza unei logici euristice.


105



8.2.1. Metode matematice de ordonanare

Regula timpului operator minim (TOM)
Regula TOM sau SPT (Shortest Processing Time) const n a ordona, pentru un
anumit utilaj, firul de ateptare n mod cresctor, n funcie de durata de realizare a operaiilor.
Aceast regul permite minimizarea criteriului durata medie (dm) de realizare a operaiilor
pentru un fir de ateptare. n consecin, durata de prelucrare (dk) a unei piese aflate n cea de
a k poziie n firul de ateptare este egal cu suma timpilor de prelucrare (ti) a primelor k
piese.
dk =

=
k
i
ti
1

Pentru a minimiza valoarea duratei medii de prelucrare (dm) primele piese care vor
intra la prelucrare sunt cele pentru care timpul de prelucrare este cel mai redus.
Algoritmul lui Johnson
Obiectivul acestui algoritm este de a minimiza timpul de prelucrare a produselor din
firul de ateptare dat, adic de a ncerca o ncrcare maxim a unui aparat de producie alctuit
din dou maini.
Algoritmul lui Coffman i Graham
Cu ajutorul acestui algoritm se obine un plan de execuie optim, durat de execuie
minim, n cazul n care timpii de execuie sunt egali sau exist dou procese identice pentru a
executa operaiile. Principiul de baz al acestui algoritm este acordarea prioritii operaiilor
care se afl la nceputul unui ir lung de prelucrri i celor care au multe operaii care le
urmeaz.
Dac analizm maniera n care aceti algoritmi rezolv problema firelor de ateptare
observm c, uneori, complexitatea proceselor de producie este subestimat n raport cu
realitatea (un singur obiectiv, una sau dou maini, proces de producie simplificat, organizare
de tip flow-shop).
n plus, toi aceti algoritmi au un caracter static, deoarece noile produse care pot
aprea n firul de ateptare nu mai pot fi luate n calcul odat ce ordonanarea a fost fcut.
n concluzie, optimizarea matematic nu poate fi fcut dect dup stabilirea unui
ansamblu de ipoteze care reduc complexitatea proceselor de producie la un nivel dificil de
acceptat.

8.2.2. Metode euristice de ordonanare

Elementul distinctiv al acestor metode const n aceea c ele nu caut a optimiza, dar
ofer soluii bazate pe criterii mult mai apropiate de obiectivele decidentului. Ele pot fi
utilizate n sisteme complexe, dar cu respectarea unor reguli de baz dintre care menionm:
- regula de ordonanare aleatoare (random);

106

- regula primul venit, primul servit (fifo);
- variante ale regulii TOM:
- regula de ordonanare dup timpul de lucru cel mai redus (least work remaining);
- regula de ordonanare dup durata total de lucru cea mai redus (total work);
- regula de ordonanare dup numrul cel mai redus de operaii rmas de realizat
(fewest operations remaining);
- regula timpului de ateptare a piesei la stadiul urmtor de prelucrare (WINQ work
in next queue);
- reguli de baz n ce privete termenele:
- regula termenului de livrare (due date) n care prioritatea este stabilit n funcie de
data previzional a livrrilor;
- regula marjei (slack time) n care prioritatea este stabilit n funcie de marja (marja
reflect noiunea de securitate vizavi de respectarea termenelor) fiecrei operaii;
- regula marjei pe fiecare operaie (slack remaining operation) n care ordinea de
prioritate se obine prin mprirea marjei la numrul de operaii rmase de realizat.
Metodele euristice sunt caracterizate de:
- permit o analiz multicriterial;
- permit simularea dinamic a fluxurilor fizice.
Multe programe informatice pentru gestiunea produciei au utilizat metode euristice.
Printre cele mai cunoscute i cele mai comercializate sunt sistemul COPICS dezvoltat de IBM
i TZAR II dezvoltat acum 20 de ani de Production Systemes. Noi ne vom opri asupra
sistemului TZAR II a crui calcul de prioritate se bazeaz pe regula marjei. Apar astfel mai
multe prioriti:
- o prioritate de baz, intern, variabil pe parcursul simulrii i calculat n mod automat de
ctre sistem;
- o prioritate extern, care permite decidentului o intevenie n sistem n funcie de datele
comerciale, financiare sau tehnice i permite integrarea noiunii de urgen;
- prioriti diverse:
- pentru operaii n desfurare;
- pentru operaii scurte (TOM);
- pentru operaii singulare sau n cascad;
- pentru loturi mai vechi, pentru a nu perturba noile comenzi care vor fi lansate.
Sistemul TZAR permite o analiz multicriterial i are un caracter euristic n sensul n
care nvarea i simularea i vor permite decidentului s cunoasc mai bine funcionarea unui
sistem fizic de producie (prin msurarea antagonismului obiectivelor termene, activiti de
realizat, producie neterminat).
Toate aceste prioriti au ca unitate de msur o mrime omogen, ziua. Acest lucru
este fundamental pentru utilizarea sistemului n gestiunea strategic a produciei, deoarece
permite msurarea impactului i a eficacitii n cazul unei modificri a prioritii.
Calculul prioritilor comport patru etape prezentate n fig.7.2.


107


REELE
TERMENE
FAZA 1
Planificarea cel mai
trziu

Marja pe operaie
sau pe total
FAZA 2
Planificarea dorit

Constrngeri de timp
sau de aprovizionare
Faza 3
Planificarea cel mai
devreme posibil

Resursele disponibile

FAZA 4
Planificarea la capacitate
limitat

Fig. 8.2. Cele patru faze ale planificrii TZAR


8.2.3. Metode i modele de decizie utilizate n cazul produciei pe baz de proiect

Producia pe baz de proiect cuprinde dou faze aflate n interaciune: o faz de analiz i
una de planificare i urmrire.
1. Faza de analiz are n vedere metodele de evaluare i alegere a proiectului. Dintre
acestea prezentm:
- un proiect poate fi ales ca urmare a voinei patronului sau directorului. Alegerea sa nu se
discut i proiectul va fi meninut pn se va dovedi un succes sau pn realizarea lui va fi
ntrerupt de decident;
- necesitatea absolut impus de un eveniment exterior major, o catastrof sau apariia unor
constrngeri legislative;
- nevoia de competitivitate (modernizarea unor utilaje);
- metode clasice care privesc mai mult componenta financiar (valoare net actualizat, rat
intern de rentabilitate, rat de recuperare a investiiilor);
- metoda scorurilor care permite o analiz multicriterial;
- metoda Electre. Metod dezvoltat de B. Roy pornete de la acceptarea ipotezei
incomparabilitii a dou proiecte. Plecnd de la o matrice de evaluare se calculeaz un
indicator de concordan i unul de discordan.

108

2. n faza de planificare se are n vedere faptul c gestiunea strategic a produciei pe
baz de proiect poate fi abordat n dou maniere diferite: la un nivel simplu al obiectului de
realizat, sau la un nivel global al organizaiei care trebuie s realizeze un anumit proiect.
Pentru primul tip se utilizeaz modele clasice de luare a deciziilor, accesibile i
aplicabile n practic (Gantt, Pert, Potenialelor).
Pentru cea de a doua abordare, mult mai ambiioas, se poate face o reprezentare
cinematic a gestiunii strategice a proiectului (reele de tip Petri).
Cea mai veche metod este diagrama Gantt i se reprezint grafic cu ajutorul
diagramei cu bare. Lungimea barei este proporional cu durata activitii de executat.
Inconvenientul acestei metode const n dificultatea de a exprima legturile ntre activitile
de la diferite niveluri.
Metoda Pert, pus la punct n anii 40 reprezint o activitate cu ajutorul unei sgei, iar
legturile dintre acestea cu ajutorul unor noduri. n cadrul acestei metode distingem
variantele Pert cost i Pert probabilist.
Metoda Potenialelor dezvoltat n anii 60 utilizeaz o notaie diferit de metoda Pert,
n sensul c prin sgei se reprezint legturile, iar activitile sunt reprezentate prin
dreptunghiuri.
Fig. 8.3. prezint reprezentrile grafice ale acestor trei metode.

a1 a2 b a b

Gantt
a1 a2 b a b

Pert


a1 a2 b a b
Poteniale
Fig. 8.3. Reprezentarea grafic a activitilor i legturilor a celor trei
metode (Gantt, Pert, Poteniale)

Cu ajutorul metodei Pert cost se ncearc o modelare a eficacitii tehnice cu ajutorul
criteriului cost. Se pornete de la ipoteza c pentru o anumit operaie costul direct crete pe
msura diminurii duratei sale de execuie. Deci cu ct vom ncerca s accelerm o operaie
cu att vom avea nevoie de for de munc i de ore suplimentare. Cteodat, n cutarea celui
mai mic cost de producie se ncearc i o majorare a duratei fiecrei operaii, dar aceasta
determin o cretere a riscului de nerespectare a termenelor de livrare i antreneaz o sporire a
costurilor de gestiune i control ale proiectului. Fig. 8.4. prezint grafic aceste situaii:


109



Costuri Planificare admisibil
Cost total

Cost indirect



Cost direct
termen durata proiectului termen t
minim cu cel mai mic cost maxim

Fig. 8.4. Metoda Pert cost


Durata proiectului se situeaz ntre dou borne acceptabile: durata minim (legat de
constrngeri tehnice) i durata maxim a proiectului (legat de constrngeri comerciale i
financiare).
Metoda Pert probabilist
Aceast metod ia n considerare situaiile neprevzute care pot aprea n timpul
realizrii operaiilor. Estimarea incertitudinii este fcut plecnd de la anchete, iar intuiia i
experiena sunt recunoscute ca fiind pertinente.

8.3. Influena arhitecturii sistemelor de producie asupra
managementului produciei

8.3.1. Gestiunea strategic i orizonturile de timp avute n vedere

n gestiunea strategic a produciei trebuie s avem n vedere orizonturile de timp
pentru care se fac previziunile.
Avem astfel un orizont incert, care privete gestiunea strategic pe termen mediu i
lung. Trebuie s avem n vedere faptul c n acest orizont de timp nu dispunem de comenzi
ferme ci trebuie s facem previziuni. Prin planul director de producie vom stabili necesarul
de materii prime i capacitile necesare. Cu toate acestea, o ntreprindere care tinde spre un
grad ridicat de flexibilitate trebuie s fie ct mai puin dependent de previziuni.
Pe termen scurt este vorba de un orizont cert, iar programarea produciei este mult mai
uor de fcut.

110

Pe lng orizontul de timp alte dou dimensiuni sunt asociate gestiunii strategice a
produciei: o dimensiune orizontal care are n vedere sincronizarea fluxurilor de materii
prime i informaii i o dimensiune vertical, care const n a prevedea activitile viitoare
pentru a pregti ceea ce nu se va putea decide n ultimul moment.
Pentru a gestiona pe termen lung diferitele niveluri de pilotaj sunt mprite n patru:
planificare, programarea, lansarea, fabricaia i controlul produciei. O viziune dual trebuie
s cuprind toate aceste niveluri.
Un nivel de pilotaj este definit printr-un orizont de timp (zile, sptmni, ani), o
perioad de reactualizare i un nivel de detaliere. ntr-o piramid a sistemului de pilotaj aceste
elemente trebuie s fie coerente de la un nivel la altul. Dac strbatem aceast piramid de sus
n jos vom observa c nivelul de precizie crete, iar orizontul se restrnge.
Fig. 8.5. prezint viziunea dual asupra gestiunii strategice a produciei i
sincronizarea dintre cele dou planuri.













Fig. 8.5. Sincronizarea vertical i orizontal n gestiunea strategic a produciei
Sursa: adaptat dup Bultel J., Perez F.


8.3.2. Managementul produciei pe baza fluxurilor mpinse

Acest tip de gestiune ntmpin o serie de dificulti legate de faptul c, n general,
furnizorii sunt n ntrziere, iar termenele cerute de client din ce n ce mai scurte. Problema
devine mult mai acut n cazul produselor complexe, unde probabilitatea de a avea toate
componentele necesare la momentul oportun sunt destul de reduse. n consecin, putem
spune c este vorba de o gestiune a lipsurilor i de o fabricaie n funcie de aprovizionare.
O arhitectur a gestiunii strategice a unui sistem de producie pe baza fluxurilor
mpinse este prezentat n fig. 8.6.
Planificare-termen lung
Programare-termen mediu
Execuie i control-termen scurt
Precizie
Orizont
Neprevzut
SINCRONIZAREA VERTICAL
SINCRONIZAREA ORIZONTAL
Produse
finite
Materii
prime

111





Previziuni Previziuni +
Stocuri
Aprovizionare/recepie
ORIZONT INCERT
Stocaj

Fabricarea de subansambluri n funcie de necesiti
standard i de aprovizionri

Stocaj Timp de stocaj


Tratarea comenzilor de
la clieni

Fabricarea de elemente specifice Termen livrare
ORIZONT CERT
Montaj i control final

Livrare

Fig. 8.6. Managementul unui sistem de producie cu fluxuri mpinse

8.3.3. Managementul produciei pe baza fluxurilor trase

Obiectivele acestei gestiuni sunt: reducerea duratei ciclului industrial, diferenierea
produselor ct mai trziu posibil, situarea ciclului industrial n interiorul perioadei de livrare
cerute de client.
n funcie de tipul produsului cerut trei situaii sunt posibile:
- produsul comandat este un produs standard (vom spune de categorie A) i va putea fi
livrat imediat (vom nota termen de livrare A, 48h);
- produsul comandat este personalizat (categorie B), dar utilizeaz o baz standard.
Elementele specifice sunt fabricate la comand (termen de livrare B, o sptmn);
- produsul comandat este n ntregime specific (categorie C, termen de livrare 4-8
sptmni).
Fig. 8.7. prezint arhitectura gestiunii strategice a unui sistem de producie pe baza
fluxurilor trase, n care ceea ce fabricm este deja vndut.
Aceasta este o schem general care poate fi adaptat la diferite cazuri particulare. n
domeniul gestiunii strategice a produciei nu exist nici reete i nici posibilitatea unei
implantri integrale. Pentru fiecare orizont de timp metodele de pilotaj sunt specifice
produselor fabricate i tehnologiilor utilizate.
C
I
C
L
U

I
N
D
U
S
T
R
I
A
L


112





Previziuni

ORIZONT INCERT
(fluxuri mpinse)
Plan director
de producie

Previziunea capacitii
de aprovizionare


Confirmarea capacitii
de aprovizionare
n funcie de consum
JIT cu furnizorii
Fabricare A
JIT ntre ateliere

Tratarea comenzilor
de la clieni

Montaj A

Fabricare elemente ORIZONT CERT
specifice B (fluxuri trase)

livrri specifice
Montaj B
Fig. 8.7. Managementul unui sistem de producie cu fluxuri trase


8.3.4. Managementul produciei cu structur divergent

Structura divergent (sau n V) este specific industriei de transformare, iar principalele
caracteristici sunt:
- mai multe produse finite diferite dect materii prime;
- mai toate produsele sunt realizate n aceeai manier. Operaiile au caracter generic,
echipamentele sunt puin polivalente, iar produsele trec de obicei o singur dat pe la un
utilaj;
- investiia n utilaje este important, iar ponderea costurilor cu resursele umane n total
costuri este redus. Orice modificare a procesului de producie necesit investiii importante;
T
e
r
m
e
n

l
i
v
r
a
r
e

p
r
o
d
.

A

T
e
r
m
e
n

l
i
v
r
a
r
e


p
r
o
d
.

B

L
i
v
r
a
r
e

orizont sptmnal
C
I
C
L
U

I
N
D
U
S
T
R
I
A
L


113

- multe din aceste ntreprinderi sunt ancorate n vechile obiceiuri, care sunt rareori
biodegradabile;
- ntreprinderile sunt preocupate mai mult de costuri, dect de flexibilitate;
- acest tip de ntreprinderi fabric, n general, produse n cantitate mare i n timp scurt.
Cel mai adesea nivelul stocului este limitat de capacitatea de stocaj i, n acest caz, este
necesar o urmrire atent a procesului de producie.
Gestiunea strategic a produciei de acest tip trebuie s aib n vedere:
- reducerea mrimii loturilor de fabricaie (a loturilor de producie i a celor de transfer);
- timpul de schimbare a seriei de fabricaie trebuie redus;
- trebuie avut n vedere c, n realitate, costul de stocaj este foarte important, dar i
investiiile care au ca scop creterea flexibilitii vor deveni rentabile,
- reducerea stocurilor de producie neterminat;
- achiziia unor noi utilaje ridic adesea probleme, deoarece oferta fabricanilor de
utilaje este nc axat pe realizarea produciei la cost redus i nu pe flexibilitate.

8.3.5. Managementul produciei cu structur convergent

Acest tip de structur (convergent sau n A) caracterizeaz producia de bunuri
intermediare (motoare, radiatoare automobile, electrocasnice), dar i realizarea unor bunuri
sofisticate, costisitoare i/sau specializate.
Caracteristici ale produciei cu structur convergent:
- unul sau mai multe stadii de asamblare;
- un mare numr de componente fabricate sau cumprate sunt asamblate, dar numrul
produselor finite obinute este relativ redus;
- gradul de standardizare este limitat;
- clienii sunt, n general, alte ntreprinderi i mai puin persoane individuale;
- producia este repetitiv, dar volumul anual poate fi destul de redus;
- utilajele sunt polivalente. Adesea o component trece de mai multe ori pe la un
acelai utilaj n diferite stadii ale procesului de fabricaie;
- utilajele sunt adesea regrupate n ateliere funcionale (job shop), iar cnd
activitile au un grad ridicat de repetitivitate sunt create celule de producie, care regrupeaz
utilajele necesare fabricrii unei familii de produse;
-gradul de utilizare a mainilor i a resurselor umane este redus, cu suprancrcri
sporadice i imprevizibile absorbite cu ore suplimentare;
- n cadrul procesului de producie apar locuri nguste care se deplaseaz de la o
sptmn la alta, de la o lun la alta, dintr-o secie n alta;
- asamblarea este mereu confruntat cu problema lipsurilor, cu toate c, global, nivelul
stocurilor este uneori excesiv;
- planul de producie este adesea modificat pentru a asambla i livra ceea ce este
posibil, n funcie de componentele existente;
- fabricaia este organizat pe loturi de talie important;

114

- lipsa de sincronizare este perceput ca o lips de rigoare i de control a procesului de
producie.
Probleme ale gestiunii strategice a produciei cu structur convergent:
Deoarece clienii unei ntreprinderi organizate dup structura convergent sunt alte
ntreprinderi am putea spune c ele dispun de o bun vizibilitate ntruct tiu ce trebuie s
livreze cu mult timp nainte (dispun de comenzi ferme i pot face o previziune a nevoilor). La
prima vedere ar prea c activitatea lor este linitit i ordonat, dar realitatea este cu totul
alta. Exist numeroi factori care destabilizeaz activitatea i care determin o reducere a
termenelor de livrare acceptate de clieni i fac necesar o cretere a fiabilitii livrrilor.
Evoluia rapid a produselor antreneaz numeroase modificri tehnice, care, n cazul
unei activiti cu o pondere ridicat a produciei neterminate, duce la reintroducerea acestora
n procesul de fabricaie, mrind astfel durata acestuia.
Pentru acest tip de ntreprinderi se pune problema stpnirii costurilor excesive de
producie, care apar din cauza orelor suplimentare i a lipsei unor subansambluri n faza de
montaj. Pentru a reduce aceste costuri se vor lansa n producie loturi de talie important n
scopul evitrii numeroaselor schimbri ale seriei de fabricaie. Se formeaz aa numitele
valuri de lucru, de la o perioad la alta utilajele trecnd de la faza de subncrcare , la faza de
suprasaturare, cnd mai multe loturi converg n acelai timp. Pentru a respecta termenele de
livrare sunt necesare ore suplimentare.
n montaj se rsfrng toate ntrzierile care apar n celelalte faze i este suficient ca
una sau dou piese s lipseasc pentru ca montajul s fie imposibil.
De asemenea problema calitii este foarte important, deoarece dac un lot este
rebutat nu exist un altul care s l nlocuiasc i n acest caz trebuie lansat n fabricaie un
nou lot, cruia s i se atribuie prioritatea cuvenit.
Gestiunea strategic n aceste condiii trebuie s aib n vedere:
- controlul strict al orelor suplimentare, care nu trebuie acordate dect n cazuri absolut
necesare;
- investiii pentru a reduce costul operaiilor. Cnd acest lucru este posibil, operaiile
unde ponderea cheltuielilor cu resursele umane sunt foarte mari vor fi automatizate. Trebuie
ns avut grij ca viteza de producie, costul de achiziie ridicat i flexibilitatea redus s nu
amplifice fenomenul valurilor de lucru;
- pentru un control mai bun al activitii sunt necesare investiii ntr-un sistem de
gestiune informatizat;
- controlul excedentului de capacitate. n general, la producia cu structur
convergent, excedentul de capacitate apare n faza de asamblare. n aceast faz este util s
distingem dou tipuri de ntreprinderi cu structur convergent a produciei. Un prim caz, mai
rar ntlnit, este acela n care faza de asamblare este complex i necesit timp ndelungat
i/sau resurse costisitoare (resurse umane). Faza de montaj va fi ncrcat la capacitate
maxim i apare o constrngere legat de sincronizarea dintre talia loturilor din amonte i
nevoile fazei de asamblare. Un al doilea caz este cel n care faza de montaj are o complexitate

115

redus i n acest caz talia loturilor se reduce pn la apariia sincronizrii dintre fazele
amonte i montaj.
Dac o ntreprindere este capabil s ofere clienilor si un evantai mult mai larg de
produse la un pre i ntr-un termen comparabil cu al acestora ea se va impune pe pia. Acest
tip de producie, n T, are tot o structur convergent, dar arhitectura sa este diferit de
sistemul de producie n A.
Pentru a obine o mare varietate de produse ntr-un termen scurt i la costuri
rezonabile, subansamblurile i componentele sunt comune mai multor produse i sunt
fabricate pe baza previziunilor. Termenul de livrare este scurt, din momentul n care se d
comanda pn cnd se face asamblarea. Subansamblurile sunt realizate pe loturi, iar
componentele i materiile prime sunt aprovizionate n funcie de previziuni.
Comun ambelor forme ale produciei convergente este faptul c apar probleme legate
de respectarea termenelor de fabricaie i ore suplimentare neprevzute. Cauzele ns difer.
Dac la producia de tip A ele sunt determinate de o necorespunztoare ncrcare a mainilor
(talia loturilor incorect determinat, nesincronizarea activitilor), la cea de tip T ele sunt
determinate de o incorect alocare a subansamblurilor i componentelor. Cu timpul, ca urmare
a msurilor de ameliorare este posibil ca problemele s treac de la A (o necorespunztoare
alocare a resurselor) la T (necorespunztoare alocare a subansamblurilor i componentelor) i
vice versa.
Caracteristici ale produciei n T:
- multe dintre subansambluri sunt comune unor produse finite diferite (difereniere
ntrziat);
- apar probleme legate de respectarea termenelor;
- procesul de fabricaie i cel de aprovizionare este declanat pe baz de previziuni, iar
asamblarea se face pe baz de comand intern sau extern;
- la nivelul fazei de montaj pot aprea excedente de capacitate;
- nomenclatur complex att n ceea ce privete subansamblurile, ct i n ceea ce
privete produsele finite;
Gestiunea strategic trebuie s aib n vedere:
- previziunea vnzrilor. Aceast activitate nu ar trebui s ridice probleme, dar n cazul
unor produse din susul gamei, care sunt rar comandate, apar fie o slab rotaie a stocurilor, fie
pierderi din vnzri;
- evitarea erorilor datorate complexitii nomenclaturii. Lista acestora fiind foarte
extins nu poate fi vorba de o inere la zi a acestora, dar mcar a acelora care corespund
comenzilor lansate;
- gestiunea lipsurilor. Avem n vedere aici reafectarea dinamic, sau afectarea n timp
real, adic redistribuirea pieselor din stoc ctre produsele care se afl n faza de montaj i nu
pot fi asamblate din cauza unor lipsuri.




116




Decizii strategice n domeniul fabricaiei

Domeniul Tipul deciziei Alternative strategice
Instalaii i
echipamente
Tipuri de procedee
Mrimea instalaiilor
Localizarea instalaiilor

Decizii de investiii

Alegerea echipamentelor
Tipuri de utilaje
A face sau a cumpra
O instalaie mare sau mai mlte mici
Localizare aproape de pieele de distribuie sau de
sursele de materii prime
Investiiile sunt orientate n principal ctre:cldiri,
echipamente, stocuri sau cercetare
Echipamente specializate sau nu
Utilaje pentru producie, utilaje temporare sau
minimul de utileje necesare
Planning i
controlul
produciei
Frecvena controlului stocurilor

Importana acordat stocurilor
Gradul de control al stocurilor
Scopul controlului



Controlul tehnic de calitate
Utilizarea standardelor
Puine sau multe opriri ale produciei pentru
echilibrarea stocurilor
Stocuri importante sau nu
Control general sau amnunit
Control desttinat a diminua timpul de oprire al
mainilor, cheltuielile cu fora de munc, durata
ciclului de fabricaie sau maximizarea randamentului
utilizrii materiilor prime
Calitate ridicat, cost sczut
Formal, informal sau inexistent
Personal Specializarea muncii
ncadrarea pe funcii



Sistemul de remunerare

Supravegherea
Numrul de specialiti
Specializare ridicat sau ngust
n plan tehnic, angajarea unor persoane specializate
sau mai puin specializate
Categorii de lucrri ce se vor executa: multe sau
puine
Plata n funcie de timp sau n funcie de realizri
Gradul de supraveghere: forte sau sczut
Muli sau puini
Elaborarea
produsului
Importana acordat liniei de produse

Stabilitatea planurilor de producie

Riscul tehnologic


Concepia planurilor

Utilizarea inginerilor n procesul de
fabricaie
Produse speciale fabricate n cantitate mare, mic,
sau nu se produc
Planuri de fabricaie definitive sau care vor fi supuse
unui mare numr de modificri
Utilizarea unor procedee noi necunoscute de
concuren sau practicarea unei politici de turm
Planurile sunt complet determinate de la nceput sau
sunt stabilite i pe parcurs
Numrul inginerilor antrenai n fabricaie: mare sau
mic
Organizarea
i gestiunea
Tipul de organizare

Orientarea managerilor


Gradul de risc asumat
Utilizarea personalului
Atitudinea managerilor
Organizarea este pe funciuni, pe produse sau n
funcie de poziia geografic
Managerii sunt interesai de planurile n ce privete
investiiile, de producie, de costuri sau calitate
Decizii bazate pe informaii multe sau puine
Utilizarea unor grupuri de munc
Interes mai mult sau mai puin acordat detaliilor; stil
autoritar sau non directiv.

Sursa: adaptare dup Wicham Skinner La fabrication, chanon manquant de la stratgie dune entreprise,
Harvard Business Review, nov.-dec.,1967


117

Tabelul urmtor prezint diferenele care apar n cazul produciei la comand i n cazul
produciei de serie mare.
Producie la comand Producie de serie mare
Echipamente
Mrimea ntrep.
Utilaje
Stocuri
Controlul stocurilor
Ce controlm
Calitatea
Utilizarea standardelor
Specializarea activitilor
Competene

Gama produsului

Concepia produsului i posibiliti
de modificare

nespecializate
mic
n mare parte fcute n ntrep.
reduse, stocuri tampon
foarte puin detaliat
calitate, termene
pe produs, n detaliu
puin sau deloc
puin specializate
mai puin tehnice, supraveghere
redus
larg, produse speciale

schimbri posibile n cursul
fabricaiei
specializate
mare
standard, cumprat
ridicate
detaliat
costuri, calitate, termene
prin eantionare, cost minim
da
foarte specializate
tehnice, supraveghere atent

redus, puine produse speciale
concepia i modificarea se fac
odat pentru toate produsele

Este destul de dificil ca ntr-o ntreprindere s coexiste cele dou tipuri de producie.
Aceasta ar nsemna existena a numeroase compromisuri cu consecine nefaste asupra
calitii, costurilor, termenelor de livrare i ar determina lansarea n fabricaie a unor serii
neeconomicoase.












ntrebri i teme de discuie

1. Descriei metoda MRP (Material Requirements Planning).
2. Descriei metoda JIT (Just in time) i precizai domeniile n care ar putea fi
utilizat.
3. Care sunt riscurile metodei JIT?
4. Dai exemple de metode matematice de ordonanare care pot fi aplicate n cazul
produciei de tip atelier.
5. Dai exemple de metode euristice de ordonanare care pot fi aplicate n cazul
produciei de tip atelier.
6. Care sunt metodele i modelele care pot fi utilizate n cazul produciei pe baz de
proiect?

118


CAPITOLUL 9

STRATEGII I POLITICI DE PRODUCIE


Obiectivele capitolului 9
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- ce nseamn conceptele de politic, strategie, tactic la nivelul ntreprinderii
- care sunt opiunile strategice de baz la nivelul ntreprinderii
- care sunt premisele care ne conduc la alegerea unei strategii
- care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de strategii


9.1. Politica, strategia, tactica

Conceptul de politic este un concept eterogen. Componentele sale se refer fie la
scopuri fie la mijloace. Politica corespunde orientrii generale i aciunii ntreprinderii n
cadrul finalitii i eticii sale. Politica nseamn a defini i a clarifica obiectivele eseniale pe o
lung perioad, adic regulile i principiile directoare care vor fi urmate pentru a atinge aceste
obiective. Aceste obiective eseniale vor trebui, dac este posibil, s fie compatibile cu
obiectivele eseniale i cu scopurile strategice ale tuturor organizaiilor de rang superior
capabile s influeneze destinul ntreprinderii. Va trebui s se in cont i de interesul naional,
de politica industrial a statului, de interesul colectivitii.
Obiectivul politicii orienteaz gndirea i aciunea strategic, precedndu-le, iar
principiul director care le nsoete permite filtrarea acestora; principiul director care se aplic
este tactica. Aceast consideraie permite o distincie ntre obiective i principii: obiectivul nu
va putea fi, n general, atins dect n termeni de aciune strategic, n timp ce principiul se
aplic n permanen n stadiul de reflexie i de aciune.
Prin extensie politicile specifice vor fi definite ca un al doilea exemplar (dublete) ale
obiectivelor i principiilor specifice n plan comercial, tehnic, industrial, obinute prin
transpoziie, proiectate pe aceleai planuri ale obiectivelor i principiilor de politic general.
Vom putea, la fel, defini conceptul de politic specific a unui domeniu determinat, ca
parte a unui plan de activitate: vom putea astfel vorbi de politica salariilor, de politica de
distribuie, de politica informatic. n fiecare din aceste cazuri politica specific va avea ca
obiectiv s orienteze n viitor deciziile cheie referitoare la domeniul considerat.
Nivelul politic va fi cel de la care un grup, o ntreprindere care i-a definit propriile
obiective, va avea capacitatea i posibilitatea de a le ndeplini.
Strategia definete cile i mijloacele care permit ntreprinderii s progreseze ctre
obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu
mediul actual i viitor. Strategia ntreprinderii trebuie s aib o coeren extern cu evoluia

119

mediului n funcie de posibiliti, modificnd ntr-o oarecare msur starea sa sau/i a
mediului nconjurtor.
Oamenii au i ei nevoie s simt o coeren intern n succesiunea aciunilor lor i, mai
mult dect att, s asigure ei nii, ca subieci i nu ca obiecte, ndeplinirea obiectivelor.
Tactica poate fi definit ca utilizarea mijloacelor pe un plan global sau specific, relativ
la o aciune, operaiune precis i limitat n timp i spaiu pentru a atinge scopuri pariale
concrete, apropiind ntreprinderea de obiectivele strategice.
Obiectivele sunt, n general, cantitative, iar scopurile calitative. Cantitativ ar putea
nsemna aici, prin extensie, un "fenomen cuantificabil", dar ale crui uniti de msur sau
marje de variaie acceptate nu au fost nc stabilite. Cuantificarea (praguri, plafoane de
valoare, procente) poate ntmpina o serie de dificulti att obiective (dificultatea gsirii unei
uniti de msur, a unui criteriu rezonabil), ct i subiective (ce nivel s aleg?). Putem spune
c obiectivul are un caracter cvasipermanent, iar scopul este adaptabil.
Fiecare obiectiv fundamental este asociat unor elemente ale politicii, dar trebuie ca:
- s fie o condiie sine qua non;
- s fie o constrngere legat, de exemplu, de filozofia ntreprinderii.
n funcie de circumstane, putem avea o inversiune a obiectivelor cu principiile.
Astfel, o mic ntreprindere dotat cu mijloace puine, nu va cuta s obin pe termen lung
dect supravieuirea, un minimum de securitate, fr a se gndi la cretere. n general, un
principiu poate deveni un obiectiv al politicii, dar nu pe o perioad lung.
Se observ uneori o oarecare inversiune, fie ntre politic i strategie, fie ntre
strategie i tactic. n ceea ce privete inversiunea dintre politic i strategie, aceasta este
posibil dac:
- politica va ghida deciziile strategice i va limita evoluia strategiei;
- politica va nchega, mai mult sau mai puin, natura activitilor ntreprinderii.
n ceea ce privete inversiunea dintre strategie i tactic, acestea se identific parial
cnd mediul ntreprinderii ofer o repartiie destul de uniform a perspectivelor de interes i
de risc. Strategia preced tactica atunci cnd mediul nconjurtor ncepe a se structura (ex. n
termeni geografici, n termeni de necesiti, de categorii de clientel).
O alt confuzie (inversiune) poate exista atunci cnd n anumite faze ale existenei
ntreprinderii, tactica poate, pentru moment, dobndi o asemenea importan nct estompeaz
strategia sau se confund cu ea:
- n faza de demaraj a unei ntreprinderi (stadiul antreprenorial) cnd n fiecare zi se
pune problema supravieuirii;
- ntr-o situaie critic cnd obiectivele pe termen scurt devanseaz n importan pe
cele pe termen lung. De exemplu, este posibil ca o mic ntreprindere, pentru a supravieui
pn la sfritul lunii, s vnd n pierdere, s vnd ieftin activele, s cedeze n prip o parte
din capital, s se ndatoreze n condiii nefavorabile, compromind uneori obiectivele pe
termen lung ntr-o manier ireversibil. Confuzia provine aici din importana obiectivelor pe
termen scurt legate esenial de tactic. De aceast dat tactica este cea care se ridic la nivel
strategic.

120

O alt situaie este aceea n care gndirea strategic are n vedere mai multe etape
strategice, dintre care una de foarte scurt durat (de exemplu cumprarea unei firme dup
negocieri rapide). Confuzia ntre strategie i tactic va aprea aici datorit perioadei foarte
scurte de timp n care s-a desfurat aceast etap a strategiei, ceea ce i d strategiei o alur
de tactic (ea difer ns, n acest caz, prin profunzimea aciunii).


9.2. Alegeri strategice de baz
9.2.1. Specializarea

Specializarea admite o definiie simpl: realizarea de operaii de investiii sau
dezinvestiii dup o dinamic centripet n jurul unui numr redus de activiti. n acest sens,
firma i concentreaz toate eforturile spre domeniul de activitate n care posed competene
distinctive n raport cu actualii sau potenialii concureni.
Specializarea este o opiune care const n a cantona dezvoltarea ntreprinderii n
activiti care in de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificrii, care
presupune, pentru firm, dobndirea unei noi meserii. O activitate strategic se definete ca o
articulare ntre meserie i misiune. Dac nici una din aceste componente nu se modific,
creterea corespunde unei politici de expansiune.
Evoluia vechii misiuni a firmei se nscrie ntr-o perspectiv de specializare, n msura
n care nu cere dect o modificare limitat a meseriei.
Spunem c specializarea supl are n vedere satisfacerea unor cereri vechi care au
evoluat, sau cereri noi, pstrnd ns esenialul meseriei i cel mult mbogind-o.
Specializarea supl pleac de la ceea ce exist i determin o evoluie.
Dinamica specializrii are la baz dou direcii de aciune:
- abandonarea unor segmente de pia puin interesante i concentrarea asupra unor
segmente deja abordate sau nu, considerate ca fiind interesante i coerente ntre ele;
- i/sau a face acelai lucru n ceea ce privete gama produselor i serviciilor
corespondente.
Aceast specializare bazat pe eficacitate conduce la limitarea cmpului de activitate
al firmei i adesea la abandonarea altor activiti pentru a putea degaja o parte a resurselor
necesare.
Gradul de specializare poate fi apreciat avnd n vedere patru elemente:
- tehnologia;
- produsele i serviciile;
- nevoile;
- clienii.
Dac cele patru stadii sunt identice sau analoage, adic: tehnologia actual sau extins
(mbogit, de exemplu sticl i ceramic), clienii diferii, dar omogeni din punct de vedere a
ceea ce firma ofer deja, nevoile pe care le satisface identice sau nvecinate, atunci
specializarea este absolut.

121

Dac numai trei din aceste patru elemente sunt identice sau analoage, atunci
specializarea este relativ.
n funcie de gradul de maturitate al activitii i de poziia concurenial a firmei
specializarea poate lua forme diverse (tab.9.1.).


Tipurile specializrii
Tab. 9.1

Poziia concurenial
Demaraj i cretere Maturitate i declin
Forte i parabil
Specializare extensiv
Specializare pasiv
Imaginea unei alte ci
de dezvoltare:
diversificarea
Slab i neparabil Specializare restrictiv
(ni)
Specializare prin
reconcentrare
Specializare restrictiv
(fortificare)
Spec. prin diversificare

ntreprinderea i poate concentra resursele asupra unui singur produs, asupra unei
singure piee, sau asupra unei tehnologii. O asemenea opiune strategic prezint att avantaje
ct i inconveniente.
Ca avantaje avem diminuarea cantitativ a riscurilor asociate acestei strategii i
concentrarea resurselor asupra unui obiectiv unic. Aceast opiune se bazeaz pe competene
cunoscute i nu necesit dezvoltri complementare. Aceast strategie implic i o
complexitate redus a gestiunii. O slab diversitate a activitilor determin o mare claritate a
obiectivelor i o mai bun definire a orientrilor ntreprinderii. Specializarea permite
ameliorarea calitii produselor, influenarea structurii costurilor, sau prin ncercarea de a
dezvolta relaii privilegiate cu clienii, o mai bun cunoatere a nevoilor acestora.
Specializarea prezint i anumite inconveniente care pot influena nsi perenitatea
organizaiei. Dup cum am precizat specializarea presupune concentrarea ansamblului
resurselor ntreprinderii asupra unei singure activiti. Organizaia este astfel prizoniera
acestei activiti i suport direct orice modificare care poate interveni n mediul su
nconjurtor. Apariia unei noi tehnologii, intrarea unui concurent puternic sau nceperea
declinului industriei respective duce la apariia unor dificulti importante pentru organizaie.
Specializarea oamenilor i a mijloacelor poate crea rigiditi organizaionale care vor
mpiedica ntreprinderea s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare i vor influena negativ
capacitatea de adaptare i schimbrile necesare pentru a rspunde la modificrile mediului
nconjurtor.

122

Firma nu trebuie s se specializeze ntr-un domeniu n care a atins maturitatea, ci mai
degrab n cel ce prezint perspective de dezvoltare. n faza maturitii i a declinului firma
are de ales ntre meninerea specializrii pe care a dezvoltat-o n fazele precedente
(specializare pasiv) sau schimbarea domeniului de activitate (diversificare).
1) Specializarea n producie. Prin specializarea n producie se nelege un proces
previzionat de reducere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate,
paralel cu creterea omogenitii lor, n scopul creterii calitii produselor, a reducerii
costurilor acestora i, ca urmare, pentru sporirea profitului firmei.
Specializarea n producie este condiionat de extinderea standardizrii produciei la
nivelul ntregii industrii naionale, racordnd-o, n acelai timp, la prescripiile internaionale.
Se deosebesc urmtoarele forme de standardizare:
- specificarea, care presupune stabilirea unor caracteristici calitative pentru produsele
standardizate, astfel nct s permit identificarea lor;
- tipizarea sau simplificarea, care const n eliminarea produselor inutile sau foarte
asemntoare ca funciuni i construcie;
- unificarea, ce presupune stabilirea anumitor caracteristici, n special dimensionale,
diverselor produse, n scopul creterii gradului de interschimbabilitate a pieselor,
pentru uniformizarea operaiilor tehnologice, generalizarea SDV-urilor i uurarea service-
ului.
Procesul de standardizare i n special tipizarea sunt impulsionate de aciunea de
codificare a produselor fabricate de ctre industria naional, care trebuie racordat la
standardele internaionale.

9.2.2. Diversificarea

Diversificarea desemneaz orientri strategice diferite. Pe de o parte, aceste orientri
strategice se disting prin direcia dat evoluiei portofoliului de activiti. Pe de alt parte,
referirea la diversificare este insuficient pentru a caracteriza dinamica sectorial, deoarece ea
nu spune nimic de natura activitilor diverse i de gradul lor de proximitate.
Motivele pentru care se opteaz pentru diversificare sunt multiple. Mai nti este
important s deosebim o diversificare veritabil de un simplu plasament financiar.
O banc, de exemplu, poate cuta diversificarea orientndu-se spre asigurri sau poate
avea participaii minoritare i plasamente diverse n domeniul comunicaiilor (aceste
plasamente se mai numesc i "diversificarea fondurilor proprii"). Distincia ntre diversificare
i plasament financiar este aceea c un plasament financiar poate precede o veritabil
diversificare.
Necesitatea aplicrii unor strategii de producie n cazul diversificrii rezult din
urmtoarele situaii:
- fie ntreprinderea i-a consacrat ntreaga activitate unui singur produs i odat cu
declinul acestuia apare i declinul organizaiei;

123

- fie ntreprinderea atinge limitele performanei n sectorul considerat i trebuie s se
diversifice ntr-un alt domeniu pentru a-i valorifica resursele.
Diversificarea poate fi utilizat i pentru obinerea unor avantaje la impozitare i
creterea capacitii de ndatorare. n Romnia, impozitarea difereniat care a existat, n
funcie de obiectul de activitate, a generat o tendin de diversificare de tip conglomerat.
Diversificndu-se, ntreprinderea intr ntr-un univers concurenial unde regulile
jocului sunt diferite, fie c intr ntr-o nou industrie, fie c penetreaz un domeniu de
activitate strategic aparinnd industriei unde opereaz. Acest domeniu de activitate
strategic se caracterizeaz printr-un mix de factori cheie de succes care sunt diferii de cei
aparinnd domeniilor existente.
I. Ansoff a identificat mai multe opiuni de diversificare n funcie de gradul de
cunoatere a noii clientele i n funcie de gradul de noutate al produselor i tehnologiilor.

Tipologia diversificrii dup Ansoff
Tab. 9.2
Produse noi
Tehnol. conex Tehnol. diferit
Noi De acelai tip Diversificare orizontal
misiuni Din interior Integrare vertical
De tip asemntor Diversificare concentric
De tip nou Diversificare
conglomerat
Sursa: Ansoff I.

n cazul integrrii verticale, relaiile dintre domeniile de activitate strategic sunt de
natur diferit: ntreprinderile au totodat rol i de client i de furnizor. Tranzaciile interne se
substituie tranzaciilor cu exteriorul. Distana strategic ntre domeniile de activitate strategic
crete pe msur ce ntreprinderea se diversific sub form conglomerat. O bun cunoatere
a domeniului de activitate permite evitarea unui eec: diversificarea ntreprinderii ntr-o
manier incontient. Multe ntreprinderi tind spre diversificare fr s-i dea seama.
Extinzndu-i cmpul de aplicare a competenelor, oferind noi produse i servicii clienilor,
achiziionnd noi tehnologii, firmele nu sunt ntotdeauna contiente de faptul c intr n noi
domenii de activitate unde principiile de competitivitate sunt diferite.
Printre strategiile pe care o ntreprindere le are n vedere, diversificarea i
internaionalizarea sunt poate cele mai radicale i cele mai riscante, deoarece ele pot repune n
discuie elemente de identitate ale organizaiei. Rata de eec a diversificrilor rmne totui
destul de ridicat n ciuda precauiilor luate. M. Porter o situeaz ntre 40% i 60% n funcie
de tipul diversificrii.
n ciuda multitudinii aciunilor de diversificare, motivele care o determin ar fi:
1. a folosi ceea ce cumprtorul consider a fi o situaie excepional. Acest tip de
oportunitate ia forma unei rate de cretere a pieei foarte ridicate. O achiziie este pertinent n

124

msura n care exist o coeren ntre oportuniti, resurse i competene. Pentru a evita erorile
n cazul achiziiei este important s ne ntrebm: ce valoare adugat aduce ntreprinderea
noastr? Ce putem noi face pe aceast pia i alii nu pot face sau nu pot face la fel de bine?
2. a ascunde slabul potenial de cretere n ceea ce privete pieele/produsele actuale.
ntreprinderile prezente pe piee mature nu pot adesea s-i realizeze obiectivele de cretere
fr a se diversifica n una sau mai multe activiti. Acest motiv are i o limit: a recunoate
absena oportunitii ntr-un sector de activitate nu asigur capacitatea de a reui pe un altul.
Starea de spirit necesar pentru a gestiona un sector de activitate matur este foarte diferit de
cea cerut de o pia n plin expansiune (de exemplu, compania Philip Morris s-a diversificat
pentru a ascunde o scdere a oportunitilor);
3. o ntreprindere se poate diversifica ntr-un alt sector dect cel de baz pentru a-i
egaliza fluxurile de beneficii. Dac ntreprinderea obine un oarecare succes ea poate rmne
n acest sector fr a reveni la sectorul de baz;
4. a evita pentru acionari fenomenul dublei impuneri. Firma se poate diversifica, dar
costul de intrare pe o pia poate depi considerabil avantajul fiscal;
5. exploatarea sinergiilor ntre unitile unui grup sau ntre o ntreprindere i societatea
mam. Orice diversificare care favorizeaz veritabile sinergii poate crea valoare economic.
Reuita realizrii sinergiilor poate fi mpiedicat de strategiile alese, de regulile de funcionare
impuse sau de diferenele culturale.
Alte motive, cu caracter general, care determin diversificarea ar putea fi:
1. motive tehnico-economice
2. motive financiare
1. n unele ntreprinderi diversificate, apartenena la aceeai industrie, exploatarea
sinergiilor permite ntrirea legturilor ntre activiti. n unele ntreprinderi activitile cer
competene similare n materie de management deoarece contextele concureniale se
aseamn. Motivele tehnico-economice au la baz necesitatea exploatrii sinergiilor existente
n lanul concepie-producie-vnzare. Creterea performanelor ntr-o activitate nou
presupune c ntreprinderea i construiete o poziie concurenial favorabil n aceast
activitate. Aceast logic corespunde exploatrii sinergiilor aditive, adic ntreprinderea intr
ntr-o nou activitate cu care mparte resursele existente sau n care ea transfer competene.
Obiectivul este constituirea unei poziii concureniale forte n noua activitate pornind de la
savoir-fair-ul existent.
Creterea performanelor pe ansamblu nu este posibil dect dac ntreprinderea
amelioreaz poziia concurenial a uneia din activitile de origine, datorit diversificrii.
Astfel diversificarea este o oportunitate pentru achiziionarea unor noi competene care au un
impact pozitiv asupra poziiei concureniale n activitatea de baz. Aceasta este logica
sinergiilor complementare, adic ntreprinderea intr n noua activitate pentru a avea acces la
noi resurse sau pentru a dobndi noi competene exploatabile n activitatea de baz.
Obiectivul urmrit este acela de a ntri poziia concurenial n activitile existente ca
urmare a diversificrii. Acest tip de obiective conduce adesea la diversificare prin achiziie
sau alian cu o ntreprindere care posed savoir-fair-ul cutat.

125

Diversificarea genereaz, prin definiie, o cretere a diversitii activitilor. Exist mai
multe forme ale diversitii. De exemplu, mai multe domenii de activitate pot mpri aceleai
resurse sau invers, activitile pot fi complet deconectate n planul gestiunii. Aceste diferene
n planul diversitii se traduc prin diferene n ceea ce privete managementul. Atunci cnd
activitile nu au legtur unele cu altele ele sunt administrate adesea ca entiti autonome.
Principiile diversificrii sunt:
1. Principiul coerenei
2. Principiul competitivitii
Primul principiu are n vedere logica diversificrii. Dac managerii doresc s
administreze noua activitate, atunci aceasta trebuie selecionat innd cont de proximitatea
ntre caracteristicile structurale (factori cheie de succes, structura concurenial a noii
activiti i a activitii de baz). Unele firme au dezvoltat competene distinctive n
activitatea de baz. O competen distinctiv este un savoir-fair, o funcie sau o aplicaie care:
- este mai bine stpnit de ntreprindere dect de concureni,
- reprezint o parte important n valoarea adugat;
- constituie o surs a avantajului concurenial pentru firm.
Diferenele culturale puternice duc la o administrare independent a activitilor sau la
punerea n aplicare a unui proces lung i progresiv de gestiune a schimbrilor culturale.
Managerii trebuie s aleag ntre administrarea diferenelor culturale i administrarea unui
ansamblu construit n jurul valorilor comune.
Diversificarea trebuie s se integreze n viziunea strategic a ntreprinderii pe termen
lung. O viziune strategic este construit fcndu-se referin la un cmp de activitate, la o
resurs comun sau la o competen esenial. Definirea viziunii strategice fixeaz frontierele
cmpului acceptabil al diversificrii.
Principiul competitivitii are n vedere faptul c performana relativ a ntreprinderii
depinde de strategia concurenial avut n vedere, adic de natura strategiei (avantaj de cost
sau difereniere), durabilitatea avantajului deinut, precum i categoriile de clientel avute n
vedere. n aceste condiii o manevr de diversificare are n vedere:
- axa diversificrii este aleas pentru c prezint puternice perspective de rentabilitate;
- axa diversificrii este aleas pentru c permite creterea performanelor ntreprinderii
pe ansamblul activitilor sale
n primul caz ntreprinderea caut nainte de toate o activitate cu valoare puternic
unde i va putea construi o poziie concurenial forte, iar n cel de al doilea caz,
ntreprinderea caut nainte de toate o activitate care i va aduce resursele necesare pentru
creterea competitivitii activitii existente. Cutarea unei poziii concureniale forte n noua
activitate nu este exclus, dar nu este obiectivul dominant cutat.
Condiiile care duc la reuita unei strategii de diversificare nu pot fi rezumate n cteva
fraze. Nu exist condiii necesare i suficiente pentru succes, dar exist combinaii de factori
care explic succesul.

126

n practic exist dou modaliti de abordare a diversificrii: fie managerii decid n
urma unei analize diagnostic s se diversifice, fie ei au oportunitatea de a achiziiona o nou
ntreprindere i analizeaz situaia dat.

9.2.3. Cooperarea n producie

Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz
ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de
incertitudine. n cel de al doilea caz, firme concurente au n vedere un domeniu comun n care
costul poate fi partajat. Formele cooperrii sunt:

1) Dup configuraia cooperrii:
a) cooperarea vertical - const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor-
beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs;
b) cooperarea orizontal - const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie
i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe
baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i
Volvo care realizeaz n comun motorul V6);
c) cooperarea neutral - const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra
mediului competiional (de exemplu, aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti).

2) Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de
cooperare:
a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune,
care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al
comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai
sus);
b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii
obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n
condiiile n care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite
specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a
complementaritii componentelor i activelor de care dispun fiecare (exemplul firmelor
Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt
ndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de
ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte
negative rezultate prin pierderea de competene, chiar cnd prin acestea sunt afectate
economiile de scar obinute prin cooperare.

3) Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii:

127

a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr
crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni);
b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub
form reciproc);
c) joint-venture - este un termen ce definete formarea uneori temporar a unei entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena
juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i
nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Avantajele obinute ca urmare a cooperrii sunt:
- economiile de scar;
- transfer de know-how;
- reducerea unor costuri i riscuri;
- intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse;
- intrarea n noi industrii cu costuri asociate reduse;
- diminuarea incertitudinii;
- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncureniale;
- evitarea unor restricii de ordin economic sau politic.

9.2.4. Strategia concentrrii

Aceast strategie se impune n cazul n care firma nu poate i/sau nu vrea s atace
totalitatea unei industrii, sau cnd dimensiunea i resursele sale sunt insuficiente, ori nu se
dorete o cretere prea rapid, respectiv depirea unei anumite dimensiuni. ntreprinderea
care opteaz pentru o astfel de strategie, i va concentra resursele asupra unui singur produs,
a unei singure piee i asupra unei singure tehnologii. ntreprinderea va ncerca s-i mreasc
partea de pia n scopul de a deveni lider i de a beneficia de toate avantajele care sunt
asociate acestei poziii.
Strategia prezint avantaje legate de posibilitatea de alocare eficient a resurselor i
dobndirea cunoaterii unei arii limitate de activitate. Printre avantaje se numr i
diminuarea cantitativ a riscurilor asociate acestei strategii ca urmare a concentrrii resurselor
n jurul unui obiectiv unic. Posibilitatea de a urma o strategie de cretere concentrat trebuie
s se bazeze pe o competen distinctiv cunoscut de ctre organizaie i care nu necesit
dezvoltri complementare. De asemenea, concentrarea duce la o slab complexitate a
gestiunii, iar diversitatea redus a activitilor determin o puternic claritate a obiectivelor i
o mai bun definire a orientrilor ntreprinderii.
Ulterior specializarea cerut de aplicarea acestei strategii prezint o serie de neajunsuri
care por afecta nsi perenitatea ntreprinderii. Concentrndu-i resursele asupra unei singure
activiti ntreprinderea este prizoniera acesteia i este influenat direct de orice modificare
care poate interveni n mediul nconjurtor. Apariia unei noi tehnologii, a unui nou
concurent, sau chiar nceputul fazei de declin a industriei respective determin o serie de
dificulti pentru ntreprindere.

128

Pericolele poteniale n aplicarea acestei strategii sunt legate de posibilitatea de
restrngere a pieei, de apariia unor produse de substituie sau de ntrerupere a aprovizionrii
cu materii prime.

























ntrebri i teme de discuie

1. Definii conceptul de politic a ntreprinderii. Dai exemple de politici ale unei
organizaii pe care o cunoatei.
2. Definii conceptul de strategie a ntreprinderii.
3. Ce presupune specializarea ca strategie de producie i care sunt implicaiile
alegerii unei asemenea strategii?
4. Ce presupune diversificare ca strategie de producie i care sunt implicaiile
alegerii unei asemenea strategii?
5. Care sunt motivele care determin alegerea unei strategii de diversificare?
6. Care sunt principiile diversificrii?
7. Ce nseamn cooperarea n producie i care sunt formele sale?
8. Ce presupune o strategie a concentrrii i care sunt pericolele poteniale ale
aplicrii acestei strategii?


129



CAPITOLUL 10

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DE SUPORT PENTRU
PRODUCIE


Obiectivele capitolului 10
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt activitile de suport pentru producie
- ce este sistemul logistic al ntreprinderii
- care sunt subsistemele sistemului logistic al ntreprinderii
- care sunt particularitile managementului activitilor de suport
- importana sistemului informaional pentru managementul produciei

Dezvoltarea logisticii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea activitilor
care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor s considere ansamblul
micrii i stocajul materiilor prime ca un sistem.

10.1. Managementul sistemului logistic al ntreprinderii

Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul
mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate operaiile de fabricie, transfer
i stocaj, ce permit realizarea n condiii optime a fluxului de materiale, piese i produse de
la furnizori la clieni, dup ce toate aceste mrfuri au fost supuse pe parcursul drumului la
transformrile necesare pentru a trece la starea de produse finite.
Logistica ntreprinderii utilizeaz tehnici specifice (de manipulare a materialelor,
de gestiune fizic i economic a stocurilor) i coordoneaz diferitele mijloace (depozite,
materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijin pe o reea de informaii. Fluxul
de informaii pornete de la cererea final pentru a determina achiziiile de materii prime i
materiale. Putem spune astfel c sistemul logistic al ntreprinderii cuprinde dou categorii
de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informaii.





130



Procesul logistic
Tab. 10.1
Fluxul de
informaii
Funcii Fluxul de
materiale

- Previziuni
- Tratarea comenzilor
- Livrarea produselor finite
din depozit ctre consumator
- Gestiunea stocurilor de
produse finite
- Stocajul n depozit
- Transportul de la uzin la
depozit
- Condiionare ambalaj
- Program de fabricaie
- Stocaj n uzin
- Controlul materiilor prime
- Stocajul materiilor prime
- Transportul materiilor
prime
- Gestiunea stocurilor de
materii prime
- Achiziiile


Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:
a) operaiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia,
serviciile dup vnzare;
c) sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice
de la concepia produsului pn la serviciile dup vnzare.
a) Operaiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere logistica
este divizat ntr-o succesiune de funcii elementare care contribuie la procesul de susinere a
produciei. n cadrul acestor operaii distingem: operaii de baz (transport, gestiunea
stocurilor, tratarea comenzilor) i activiti de suport (urmrirea i tratatrea informaiilor,
depozitarea, achiziiile, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea produciei).,
toate acestea avnd ca obiectiv satisfacerea consumatorului.
b) Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea produciei, distribuia
fizic i serviciile dup vnzare. Se realizeaz o regrupare a operaiilor logistice n trei zone de
responsabiliti ce pot face obiectul unui management distinct:
- zona amonte, care cuprinde: programarea cumprrilor i aprovizionarea
unitilor de producie, transportul i stocajul;
- zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei, circulaia produciei
neterminate, aprovizionarea locurilor de munc;
- zona aval: distribuia fizic i susinerea dup vnzare, drumul produselor la
clieni i urmrirea pn la integrarea lor n fluxurile acestora din urm.

131

Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la definirea ei ntr-o
viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaii.
c) Abordarea n termeni de sistem logistic global. Concepia sistemului logistic global
are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului materii prime
produs final. Un sistem logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concepia
sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de
informaii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani.

10.2. Sistemul logistic al ntreprinderii i subsistemele acestuia
Ca orice sistem sistemul logistic al ntreprinderii are patru pri funcionale:
- input (intrri);
- procese;
- output (ieiri, rezultate);
- reacie (feed-back ntre toate intrrile sistemului).
Inputul se refer la introducerea n sistem a obiectivelor procesului de transfer al
produselor i const din:
- impulsuri de comand, respectiv informaii pentr atingerea obiectivelor
sistemului;
- informaii din alte sisteme superioare (suprapuse) , care sunt necesare pentru
realizarea obiectivelor.
Procesul reprezint toate activitile care sunt necesare pentru buna funcionare a
sistemului logistic.
Outputul sistemului logistic este materializat n service-ul de livrare care este o parte a
service-ului acordat clientului. Componentele service-ului de vnzare sunt: termenul de
livrare, promptitudinea livrprii, calitatea livrprii i flexibilitatea livrrii.
ntr-o abordare sistemic, ntre toate structurile funcionale ale procesului logistic are
loc o reacie de feed-back.
Sistemul logistic al ntreprinderii poate fi divizat n trei mari subsisteme logistice:
subsistemul de aprovizionare fizic, subsistemul de logistic intern pentru activitatea de
producie i subsistemul de distribuie fizic. ntr-o alt abordare sistemul logistic al
ntreprinderii poate fi descompus n dou subsisteme: logistica industrial i comercial. Cea
de producie acoper producia, activitile i unitile din amontele su, iar cea comercial
acoper activitile din avalul produciei.
Subsistemul de aprovizionare fizic. Acest subsistem pornete de la furnizori i
cuprinde toate operaiile pn la punerea la dispoziia subsistemului de producie, respectiv
logistica intern, a diferitelor materii prime, matewriale, combustibili sau alte materiale
achiziionate.
Subsistemul de producie sau logistic intern. Coninutul su este determinat de
transformrile i prelucrrile ce se fac n cadrul proceselor de producie. Ca urmare, acest
subsistem cuprinde operaiile de transformare a materiilor prime i materialelor, manipulrile
i stocajul intern al acestora, precum i al produciei neterminate, ntre locurile de munc, ntre

132

seciile de producie sau chiar ntre entiti separate ale aceleiai ntreprinderi. Subsistemul de
logistic intern pune la dispoziia subsistemului de distribuie fizic produsele necesare.
Subsistemul de distribuie fizic. Rolul acestui subsistem este acela de a asigura
deplasarea produselor de la ieirea de pe liniile de fabricaie sau din depozitele de produse
finite pn la client, folosind canalele de distribuie directe sau indirecte.
Spre deosebire de logistica ntreprinderii, care are n vedere tot fluxul material,
distribuia fizic se refer numai la fluxul de produse finite i cel de informaii i servicii,
ncepnd din momentul terminrii fabricaiei sau al ieirii din depozitele de produse finite i
pn la recepia lor de ctre clieni.n Scopul acestui subsistem este acela de a livra produsele n
cantitatea i calitatea dorite, la momentul i locul specificat, la costul cel mai sczut i cu cel
mai bun serviciu posibil.

Sursa: Jaba O, Ni V., Economia ntreprinderii, 2001

10.3. Elemente de suport ale sistemului logistic
10.3.1. Depozitele
Acestea sunt spaii de stocare implantate pe drumul fizic al unui produs de la
productor la utilizatorul final. Rolul important pe care acestea l au rezult din urmtoarele
considerente:
- ntreprinderile care au depozite asigur o mai mare disponibilitate a produselor
necesare fie procesului de producie, fie distribuiei;
- Depozitele amplasate corespunztor diminueaz timpul de livrare;
- Transporturile n cantiti de mas sunt mai ieftine dect transporturile mici;
expedierea n cantiti mari se face pe distane mari, de obicei productor depozit de
distribuie; expedierea n cantiti mici se poate limita la distane mici.
Funciile depozitelor, de micare i de alimentare, sunt prezentate n figura 3. Acestora
li se adaug i alte funcii suplimentare cum ar fi:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intr sau ies din depozit;
Stocuri de
materii prime
i materiale
Stocuri de
produse finite
Furnizori Transformare
a
Clieni

Depozite

Aprovizionare Producie Desfacere
Fig. 10.2. Sistemul logistic al ntreprinderii i subsistemele sale

133

- derularea comenzilor;
- ambalare.
n ceea ce privete amplasarea depozitelor exist mai multe alternative care trebuie
urmrite:
- dac n depozit produsele vor fi supuse unor tratamente;
- dac unele produse sezoniere sunt depozitate pe o perioad mai lung de timp;
- dac produsele sunt fabricate n mai multe locuri de producie;
- dac reducerea costurilor de livrare concomitent cu asigurarea corespunztoare a
service-ului de livrare este obiectivul dorit.
Pentru primele trei alternative este mai avantajoas organizarea unui depozit orientat
pe producie, n timp ce pentru ultima alternativ se recomand un depozit de distribuie
orientat spre pia. Problematica de amplasare a unui depozit trebuie s fie corelat cu
urmtorii factori de influen:
- nivelul service-ului de livrare solicitat;
- caracterul cererii pentr fiecare produs (uniform sau neuniform n timp);
- evoluia viitoare a cererii;
- particulariti geografice, gradul de dezvoltare al infrastructurii;
- costurile de transport i depozitare.
Sarcinile eseniale ale unui depozit sunt:
- recepia mrfurilor;
- controlul i stocajul lor;
- pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea acestora ctre beneficiar.
Primele dou, recepia i stocajul, corespund circuitului primar sau circuitului de
stocaj. A treia sarcin, livrarea mrfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de
service. Organizarea depozitului trebuie astfel fcut nct cele dou circuite s nu se
suprapun.
La amenajarea interioar a unui depozit trebuie cunoscute urmtoarele elemente:
- sistemul constructiv al depozitelor: suprafa, nlime; numrul nivelurilor pe care se
desfoar suprafaa depozitului, dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare;
- condiiile de depozitare determinate de specificul produselor: cerine speciale de
temperatur i umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic i efectuarea de
operaii de ntreinere a produselor n timpul de pozitrii,
- modul de ambalare: natura, forma geometric i rezistena mecanic la stivuire a
ambalajelor de transport;
- tipul de palei folosii.
Folosirea sistemelor informatice n gestionarea activitii depozitului este recomandat.
n acest mod se reuete o folosire intensiv a spaiului. Cnd exist multe produse stivuite pe
vertical i n profunzime, mrfurile nu se mai vd, cmpul vizual fiind limitat. Pe baza
codificrii i cu ajutorul unor utilaje specifice se pot identifica aricolele, dar i spaiile goale.



134

10.3.2. Transportul
Din punct de vedere al sistemului logistic activitatea de transport trebuie analizat pe
dou componente, transport intern i extern, analiz care trebuie s se raporteze la urmtoarele
probleme:
- care sunt cele mai adecvate mijloace de transport;
- cine presteaz activitatea de transport: productorul, comerciantul sau o alt
ntreprindere specializat;
- care sunt instrumentele de planificare, organizare i control pentru desfurarea
corespunztoare a transportului.
Pentru alegerea variantei de transport sunt importante o serie de criterii care trebuie
avute n vedere:
1. Criteriul costurilor (costuri complete sau pariale)
2. Criterii de performan care includ: durata transportului, frecvena transporturilor,
adecvarea cantitativ i calitattiv a variantelor de transport sub aspect tehnic, capacitatea de a
constitui reele de transport, elesticitatea i flexibilitatea variantelor de transport, condiii de
livrare, sigurana transportului, prestri suplimentare (ca de exemplu returnarea ambalajelor).
De asemenea, este foarte important cum facem transportul, dac prin mijoace proprii sau
externalizm aceast activitate.
Avantajele efecturii activitii de transport n regie proprie sau prin
externalizare
Tab. 10.2
Avantaje pentru regie proprie Avantajele externalizrii
Un control mai amplu asupra service-ului i
asupra produselor
Dotri speciale
Relaie mai bun cu clienii
Promptitudine mai mare
Flexibilitate cu acoperire orizontal (de supr.)
Service mai profesional
Acoperire naional i internaional
Delegarea obligaiilor i a
responsabilitilor
Fr investiii
Flexibilitatea

Managementul transportului trebuie s ndeplineasc urmtoarele obiective:
- asigurarea mijloacelor de transport necesare, respectiv planificarea parcului de
mijloace de transport;
- planificarea transportului, avnd ca obiectiv stabilirea traseelor (rutelor).

10.3.3. Ambalarea
Toate produsele, n stare natural sau manufacturate, trebuie s poat fi transportate de
la locul producerii pn la locul utilizrii sau pn la consumatorul final, meninndu-se
calitatea i integritatea lor. Ambalajul este cel care asigur protecia produselor, permite
stocarea i transportul acestora, facilitnd vnzarea. Studiul interaciunii ambalaj produs

135

vizeaz optimizarea produs ambalaj, cu ncadrarea n raportul dintre performana i costul
urmrit. Performanele se concretizeaz n asigurarea proteciei ct mai perfecte a produsului
ambalat, ntr-un volum ct mai redus i cu greutate minim, pentru a limita cheltuielile de
transport. Ambalaje se folosesc n toate ramurile de cativitate, dar principalele ramuri
industriale utilizatoare sunt: industria agroalimentar, care absoarbe aproape 50% din totalul
ambalajelor; produse industriale manufacturate cu 20%, industria cosmetic farmaceutic cu
15%, restul de 15% fiind repartizate ntre produse de ntreinere, jucrii, instrumente de
precizie, discuri i casete, produse textile i fitosanitare.
O asemenea abordare presupune orientarea gndirii manageriale spre un management
preocupat de dimensiunile ambalajului i o viziune managerial asupra relaiei complexe
produs ambalaj pia poluare, care s in cont de condiiile date: cauz (distrugerea
mediului nconjurtor, legislaie), efect (sporirea costurilor), obiectiv (minimizarea impactului
asupra mediului nconjurtor).

10.4. Managementul subsistemelor sistemului logistic al ntreprinderii

Managementul sistemului logistic al ntreprinderii presupune o analiz a funciilor
clasice ale managementului de organizare, conducere, planificare i control pe fiecare
subsistem logistic. Din punctul de vedere al unui agent economic se pot distinge urmtoarele
obiective principale ale managementului logistic:
1) analiza situaiei existente i prognoza dezvoltrii activitii logistice;
2) analiza situaiei existente i prognoza dezvoltrii logisticii sub aspectul anselor i a
riscurilor, precum i a punctelor tari i slabe ale ntreprinderii;
3) stabilirea obiectivelor strategiei logistice, innd seama de integrarea n sistemul
funciilor ntreprinderii;
4) proiectarea sistemului logistic n ntreprindere i n afara ei;
5) planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie;
6) conducerea i motivaia diferitelor componente ale sistemului logistic.

9.5.1. Managementul subsistemului de aprovizionare
Sistemul logistic n cazul aprovizionrii are ca scop asigurarea cu materii prime i
materiale a produciei din punct de vedere cantitativ, al structurii i al termenului de
aprovizionare. Pentru a putea prentmpina fenomenele de nerespectare a ritmicitii
produciei, a ndeplinirii planului produciei fizice sau a formrii stocurilor, devine necesar, ca
periodic, s se cunoasc modul n care furnizorii i ndeplinesc obligaiile contractuale.
Aprecierea managementului sistemului logistic nu trebuie fcut exclusiv dup cantitatea de
materiale adus n ntreprindere, ci n raport i cu gradul de acoperire a necesarului de materii
prime. Totodat este necesar i o evaluare cantitativ a numrului de sortimente provenite de
la fiecare furnizor, precum i a numrului de loturi.

136

Gradul de asigurare a unui sortiment livrat de mai muli furnizori se va msura prin
determinarea coeficientului de variaie a ndeplinirii planului pe furnizori (Kv), care la rndul
su se bazeaz pe calculul abaterii medii ptratice.
Gradul de asigurare a necesitilor de consum a seciilor se poate evidenia prin
calcularea coeficientului ritmicitii alimentrii seciilor de fabricaie.
Deosebit de important pentru managementul firmei este ncadrarea n stocurile
normate. Indicatorii luai n considerare pentru reliefarea gradului de ncadrare n limitele
normate att din punct de vedere cantitativ ct i valoric sunt:
1. Gradul de ncadrare a stocurilor n limitele prestabilite
K = (Sef/Sn) x100, n care:
Sef = stocul efectiv existent n depozitul ntreprinderii
Sn = stocul normat de producie
2. Volumul fizic al stocurilor supranormative (Ssn)
Ssn = Sef Sn
3. Volumul stocurilor disponibile (Sd). Aceste stocuri se refer la cantitile care fie c
s-au acumulat peste normativ, fie n cadrul acestuia, dar i ntr-un caz i n cellalt nu mai sunt
necesare ntreprinderii pe perioada programat, el reflectnd o situaie anormal. Relaia de
calcul este urmtoarea:
Sd = Sfn + Sn1 + Ssn, n care:
Sfn = stoc fr micare n anul curent
Sn1 = stoc cu micare lent consumat ntr-o perioad care depete limita consumului
efectiv (lun, trimestru).
4. Rezerva n zile de consum asigurate prin stoc. Acest indicator arat numrul de zile
care vor putea fi asigurate pentru consumul seciilor prin stocul de la sfritul perioadei.
Rz = Sf/cmz, n care:
Sf = stocul la sfritul lunii (sau la un moment dat n uniti fizice);
Cmz = consumul mediu zilnic

10.4.2. Managementul subsistemului producie
Materiile prime, materialele auxiliare, combustibilii, diferitele componente i
semifabricare care intr n procesul de producie sunt transformate, consumate sau asamblate
pentru a realiza produsele finite ce constituie obiectul de activitate al firmei. Rolul logisticii n
producie este acela de a asigura pentru fiecare loc de munc materiile prime, semifabricatele
sau materialele auxiliare de care acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse. Fluxul
de resurse se caracterizeaz prin debitul mediu i profilul su
1
. Debitul exprim intensitatea
fluxului i se apreciaz prin cantitatea de obiecte tratate pe or. Profilul fluxului este dat de
variaiile intensitii resurselor n jurul mediei.
Managementul fluxurilor interne are ca obiectiv realizarea unor proiecte optime de
circulaie a resurselor. Fluxurile interne cuprind operaii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaie.

1
Jaba o., Economia i gestiunea ntreprinderii, vol. II, Iai, 2001

137

Organizarea corespunztoare a transportului intern are o mare importan pentru
asigurarea eficienei activitii firmei. Acest lucru este determinat de faptul c volumul
activitilor de transport deine o pondere nsemnat n totalul activitilor desfurate n
cadrul unei ntreprinderi industriale, apreciate prin volumul de munc (ore-om) depus, sau prin
cheltuielile efectuate. Principalele sarcini ale activitii de transport i de manipulare a
materialelor pot fi rezumate la urmtoarele aspecte: asigurarea deplasrii n timp util a
materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii n vederea desfurrii ritmice a
procesului de producie; alegerea adecvat a mijloacelor de transport i utilizarea deplin a
capacitii acestora; stabilirea celor mai adecvate trasee de transport; mecanizarea i
automatizarea operaiilor de transport i manipulare; cercetarea continu a posibilitilor de
reducere a cheltuielilor de transport.
n ceea ce privete mijloacele de transport acestea le putem clasifica n dou categorii:
mijloace de transport intermitent i mijloace de transport n flux continuu.
n categoria mijloacelor de transport intermitent se ncadreaz: mijloacele de transport
pe sol sau rutiere (electrocare, electrostivuitoare, motostovuitoare, etc); mijloacele de transport
feroviare; mijloace de transport suspendat (poduri rulante, macarale, lifturi).
Mijloacele de transport continuu (transportoarele) sunt cele mai eficiente dac exist
fluxuri tehnologice stabile. Ele asigur o deplasare ritmic i nentreruot a materialelor n
interiorul seciilor i chiar ntre acestea, n planuri orizontale, verticale sau oblice, n funcie de
cerinele procesului de fabricaie.
n funcie de gradul de regularitate i volumul transporturilor, organizarea transportului
intern se poate face folosind dou forme de baz: transport n flux continuu i transport n flux
intermitent. Transportul n flux continuu se realizeaz cu ajutorul transportoarelor cu
funcionare continu, a planurilor nclinate i a conductelor. Prin intermediul acestora se
realizeaz o deplasare ritmic i uniform, din punct de vedere cantitativ, a materialelor i
obiectelor n procesul de fabricaie, fiind specific ntreprinderilor cu producie de mas i n
serii mari.
Transportul intermitent se caracterizeaz printr-o deplasare discontinu, pariodic sau
neperiodic a materialelor, folosindu-sse electrocare, electrostivuitoare, precum i alte
mijloace de transport intermitent.
n raport cu necesitile i natura legturilor pe care le impune procesul tehnologic,
precum i n funcie de amplasarea teritorial a seciilor i depozitelor ntreprinderii, ca i de
ali factori, transportul intermitent pe itinerarii stabile se poate organiza n dou moduri:
sistemul pendular i sistemul inelar sau circular.
Sistemul pendular const n deplasarea materialelor i a produselor ntre dou puncte
constante i poate fi : sistem pendular simplu sau ntr-o singur direcie, sistem pendular n
dubl direcie i sistem pendular n evantai.
Transportul cicular const n servirea succesiv, la aceeai curs a mijlocului de
transport, a mai multor puncte de pe traseu i ntoarcerea n mod obligatoriu la punctul de
plecare. Transportul circular poate fi: cu flux constant, cu flux cresctor i cu flux
descresctor.

138

Spre deosebire de sistemul de transport pendular, cel circular este mai eficient ntruct
asigur o mai bun utilizare a capacitii mijlocului de transport, prin reducerea substanial a
curselor goale sau cu ncrctur incomplet.
n organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcie important de
modernizare paletizarea i containerizarea. La baza utilizrii paleilor i containerelor st
concepia formrii aa numitelor uniti de ncrctur, adic gruparea materialelor n loturi
consumabile, astfel nct s permit transportarea i manipularea fr o dezmembrare a
acestora, indiferent de utilajul ce se folosete pentru efectuarea operaiilor necesare.
Pentru logistica intern a ntreprinderii conteaz foarte mult modul de amplasare a
utilajelor i a locurilor de munc. Cu ocazia proiectrii unor noi uniti de producie, precum i
n cazul perfecionrii sistemelor de producie existente, se pune problema studierii i alegerii
unor variante optime de amplasare a utilajelor i a locurilor de munc. n acest scop pot fi
utilizate o serie de metode ca: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda diagramei cu
fire, metoda machetelor cu dou i trei dimensiuni, metoda Cameron.
Dac ar fi s lum n considerare i durata ciclului de fabricaie, atunci putem spune c
un bun management al logisticii interne poate influena pozitiv durata ciclului de fabricaie.
Timpul aferent transportului intern n cadrul seciei sau ntre seciile de fabricaie este o
component a timpului aferent activitilor auxiliare.

10.4.3. Managementul subsistemului distribuiei fizice
Managementul distribuiei este nc unul din domeniile puin luate n considerare.
Logistica de distribuie are de depit diferena de spaiu i de timp dintre producia i
consumul de bunuri. Pentru a valorifica potenialul de raionalizare n domeniul logistic, de
foarte multe ori este necesar reorganizarea sistemelor de distribuie existente. Acest demers
este impus de o serie de mutaii care apar n domeniul logisticii de distribuie cum sunt:
- decizia de cumprare a utilizatorilor finali se orienteaz nu numai pentru anumite
produse ci, n mare msur, dup serviciile colaterale care sunt influenate de prestrile
logistice (serviciul de livrare, de exemplu);
- noile forme de ntreprinderi comerciale nu sunt corelate ntotdeauna cu inovaiile
logistice;
- dezvoltarea transportului corespunztor exigenelor factorilor de mediu i eficienei
economice poate impune reorganizarea distribuiei;
- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mrfurilor.
Logistica de distribuie cuprinde toate activitile care sunt necesare pentru a aduce
produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea productoare, pn la ultimul punct
din canalul de distribuie. Activitile logistice cuprind:
- proiectarea i organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.

139

Managementul logisticii de distribuie, prin care se nelege planificarea, organizarea i
controlul activitilor logistice, urmrete obinerea unui nivel de service de livrare dorit, la
costurile cele mai mici. Cu alte cuvinte distribuia trebuie s asigure produsul potrivit, n
cantitatea potrivit, la timpul i locul potrivit, cu costuri minime.
Un domeniu de multe ori neglijat de managerul de logistic l reprezint controlul
eficienei canalelor de distribuie. Controlul distribuiei poate fi privit att din perspectiv
macroeconomic ct i din cea microeconomic i depinde de urmtorii factori:
1. Gradul de dependen fa de productor al componentelor instituionale de
distribuie. Productorii care i-au integrat n totalitate funciile de distribuie au o poziie
conductoare pe pia, care le permite un control corespunztor al membrilor canalului;
2. Importana relativ a componentelor instituionale de distribuie. n msura n care
un productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s acorde o atenie suficient
activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant realizarea pe pia;
3. Proprietile produsului. Productorii de bunuri cu un grad nalt de tehnicitate
trebuie s fac o apreciere a prestrilor n distribuie, n special din punctul de vedere al
satisfacerii pieei vizate;
4. Numrul membrilor canalului de distribuie. Productorii care opteaz pentru
distribuia selectiv, obin mai uor informaiile necesare pentru o apreciere cuprinztoare a
nivelului de prestare de servicii.

10.5. Sistemul informaional al activitii de logistic
Informaiile logistice sunt indispensabile pentru pilotajul logisticii ntreprinderii i a
gestiunii logistice a distribuiei fizice. Gestiunea i pilotajul fluxurilor produselor este de
neconceput fr debitul de informaii ce pregtete, nsoete i controleaz aceast scurgere de
produse. Acest debit de informaii se ntinde pe lungimi geografice i temporale diverse i n
direcii diferite. El se disperseaz n interiorul i n exteriorul ntreprinderii, urmnd trasee
orizontale i verticale n direcia diferiilor destinatari.
Informaiile logistice curg n canalele de legtur ale sistemului logistic sau/i de
distribuie, utiliznd fie aceleai canale ca produsele, fie propriile lor canale de comunicaie,
separate de canalele distribuiei fizice.
Gestiunea fluxului de informaii logistice este una din activitile cele mai importante,
care revine distribuiei. Calitatea i viteza informaiei contribuie la satisfacerea deplin a
clienilor.
Un rol important n operativitatea derulrii procesului logistic l au raporturile
comerciale ale ntreprinderilor cu partenerii.
Documentele de expediie sunt purttorii de informaii cei mai folosii n domeniul
distribuiei fizice. n pregtirea documentaiei de expediie i a altor acte care o nsoesc sunt
importani cinci parametri de care trebuie s se in seama: spaiul de circulaie i de
destinaie, timpul, tehnicile de transmitere i comunicare, cantitatea i calitatea documentaiei.
Pregtirea documentelor de livrare i a actelor de nsoire cere o strns colaborare ntre

140

diferitele compartimente ale firmei i n toate cazurile trebuie s favorizeze rapiditatea livrrii
i nu s o frneze.

Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz:
Informaii interne din ntreprindere privind:
- sistemul logisitc: depozite, mijloace de transport;
- politica de marketing: preuri, vnzri, condiii de prezentare a produselor;
- producia: capacitate, metod de prelucrare;
- domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitrele angajrii de personal.
Informaii externe referitoare la:
- clienii efectivi i poteniali: amplasamente, cantiti comandate, cereri privind transportul,
ambalajul;
- sistemul logistic al concurenei;
- sistemul macro-logistic.
Un sistem informaional al activitii de logistic trebuie structurat pe dou module
distincte:
- modulul logistic, care furnizeaz informaii despre planificarea i dirijarea livrrilor i a
micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor;
- modulul tranzaciilor, care furnizeaz informaiile legate de micarea documentelor de
livrare i de plat; acest modul reliefieaz intersectarea cu sistemul economic al mrfurilor.
Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor
au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management integrat al activitilor
canalului de distribuie i al logisticii de distribuie. Sistemele informaionale de distribuie nu
mai pot fi privite astzi izolat, ci trebuie incluse n sistemul informaional al ntreprinderii.

Logistica
aprovizionrii
Intrasistemul
logisitc
Logistica
distribuiei
P
i
a

a

a
m
o
n
t
e

P
i
a

a

a
v
a
l

Sistemul informaional logistic
Sistemul informaional al ntreprinztorilor
Sistemul informaional de marketing
Activiti de marketing mix
Activiti de desfacere
Activiti privind produsul, preul i promovarea

Fig. 10.3. Integrarea sistemului informaional logistic n
sistemul informaional al ntreprinderii

141



Managerul de logistic trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informaii:
- informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie;
- informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru atingerea unui
obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuie i utilizare a informaiilor care srvesc ca
elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribuiei trebuie s
se desfoare n cadrul fiecrei ntreprindere membr a canalului de distribuie.
Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribuie) i
externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor instituionale
ale canalului de distribuie. Informaiile externe se refer la mediul economic.
Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau anchat)
sau dintr-o surs secundar de informaii, care au fost colectate de persoane sau de alte
instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass media, sau
realizate de institute de cercetare). n special, n canalele de distribuie neintegrate, informaiile
existente n posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere propriile scopuri i
nu scopul general al managementului canalului de distribuie.
Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n sistemul
informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne se poate obine o cretere
a eficienei ntregului sistem de distribuie.

















ntrebri i teme de discuie

1. Ce este sistemul logistic al ntreprinderii?
2. Pe ce niveluri poate fi studiat domeniul logisticii ntreprinderii?
3. Care sunt subsistemele sistemului logistic al ntreprinderii?
4. Care sunt elementele de suport ale sistemului logistic?
5. Care sunt obiectivele principale la nivelul managementului logistic al
ntreprinderii?
6. Care sunt componentele sistemului informaional al activitii de logistic?

142




CAPITOLUL 11

METODE I MODELE DE PLANIFICARE A PRODUCIEI

Obiectivele capitolului 11
Dup parcurgerea acestui capitol vei ti:
- care sunt metodele moderne de management al produciei
- de ce este necesar planificarea produciei
- care sunt modelele care pot fi folosite n planificarea produciei
- care sunt avantajele i dezavantajele planificrii proceselor de producie

11.1. Metode moderne utilizate n managementul produciei
Perspectiva generalizrii sistemelor avansate de producie care utilizeaz metode
manageriale moderne pentru procesul de fabricaie impune satisfacerea unor exigene noi n
domeniul mbuntirii continue a calitii produciei i produselor din firmele contemporane.
11.1.1. Kaizen o filozofie de via transpus n producie
n accepiunea sa uzual, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordri
tridimensionale. Aceasta desemneaz n primul rnd o strategie global, integratoare,
orientat asupra realizrii unei perfecionri continue, de manier participativ, a tuturor
activitilor firmei. n plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementeaz sub forma unei practici
manageriale curente fondate pe principiul mbuntirii treptate prin strategia pailor
mruni. n sfrit, a treia faet a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultant a
mentalitii tipice nipone care plaseaz n prim-planul ateniei factorul uman cu pregtirea,
experiena, nzestrarea nativ i motivaia antrenate spre obiectivul strategic al progresului
nentrerupt.
Vorbind despre filozofia Kaizen, Masaaki Imai spune ca aceasta const n aplicarea
unor principii care duc la o mbunatire gradual a managementului companiei cu ajutorul
implicrii angajailor, de la nivelul de baz pn la top management. Acest lucru se face prin
observaii punctuale la locul de producie, acolo unde se afl temelia oricrei afaceri i unde
se pot remedia cel mai uor erorile.

143

De obicei, rezultatele efective dupa adoptarea principiilor Kaizen se pot vedea dup
ase luni sau un an.
Spre deosebire de alte filozofii de management care au tendina de a distruge
principiile administrrii anterioare, Kaizen nu i propune s creeze revoluii n desfurarea
procesului de conducere, ci tinde s construiasc pe ceea ce exista deja, pe un trecut pe care l
accept i pe care ncearc s-l mbunateasc zilnic. Abordarea Kaizen presupune
continuarea performanelor din trecut, mbunatirea gradual a acestora cu rezultate de
durat, spre deosebire de marile schimbri care produc rezultate imediate ce devin efemere
de-a lungul timpului.
n Romania, pna n prezent, peste 15 companii au adoptat filozofia managementului
de tip Kaizen. Printre acestea se numr companii care activeaz n domeniul auto, bancar sau
care ofer servicii de proiectare, arhitectura sau marketing, dar i servicii publice n consiliile
judeene ori ageniile naionale de stat. Acest interes ar putea fi explicat prin faptul c dei
managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de mbuntire a produciei din partea
tuturor angajailor companiei, progresele se vd n timp i se menin mult vreme.
Kaizen este un concept de origine japonez care, n esen, semnific mbunatirea
continu. Provine din budism, unde nseamn "rennoiete inima i f-o tot mai bun". n
artele mariale, prin Kaizen se nelege "a nainta cu pai mici i repezi". Metoda s-a extins
treptat i n management. n prezent, Kaizen se studiaz i n afara granielor Japoniei, n
institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerat o cale de mijloc ntre
doua stiluri de conducere traditonale: managementul calitii, orientat ctre obinerea
conformitii cu un standard prestabilit, i managementul orientat ctre reingineria afacerii,
bazat pe schimbri majore n procesele sau chiar structura organizaiei. n abordarea Kaizen
accentul se pune pe fluena procesului de mbunatire i eficientizarea lui. A doua diferen
important este c n Kaizen, responsabilitatea mbunatirii produselor i proceselor este a
ntregului personal din companie, nu numai a specialitilor. n spiritul de inovare, prin pai
mici i repezi sunt implicai muncitorii, maitrii, inginerii i managerii, deopotriv.

11.1.2. Metoda Just in Time (JIT)
JUST IN TIME (JIT) reprezint o metod de coordonare a proceselor de producie prin
care se asigur fabricarea reperelor (subansamblelor) "exact la timpul potrivit" stabilit prin
comenzile care vin de la locul de munc urmtor. JIT se bazeaz pe principiul conform cruia
toate comenzile de fabricaie sunt adresate ultimului loc de munc al procesului tehnologic, iar
acesta din urm este cel care transmite necesarul de piese i subansamble locului de munc din

144

amonte .a.m.d. Aceast modalitate de organizare reprezint antiteza sistemului tradiional de
producie n cadrul cruia deciziile de fabricaie se transmit primului loc de munc din fluxul
tehnologic care mpinge reperele spre stadiile urmtoare de prelucrare fr a se interesa dac
producia are desfacerea asigurat. Exemplul clasic al aplicrii metodei JIT este sistemul
"KANBAN" iniiat la nceputul anilor '60 de Taiichi Ohno, n cadrul firmei Toyota. Strategia
"tractrii" produciei din aval a folosit n acest caz tehnica de control "KANBAN" (cuvnt
care se traduce din limba japonez prin termenul "cartel") bazat pe un sistem informaional
perfecionat care permite cunoaterea necesitilor produciei i a stocurilor (meninute astfel
strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dicteaz micarea lotului de repere n flux i
regleaz mrimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind ataat unui container standard n
care este transportat lotul respectiv.
Eficiena acestei metode de organizare a produciei este concretizat ntr-o serie de
avantaje: creterea calitii produselor; mbuntirea sistemului informaional i simplificarea
contabilitii consumurilor de materiale; creterea productivitii muncii i dimensionarea
optim a stocurilor; descentralizarea i flexibilizarea gestiunii de producie; sporirea
adaptabilitii produsului la cererea pieei etc. Literatura de specialitate menioneaz ns i
cteva limite ale implementrii JIT i anume: sensibilitatea pronunat la abaterile de la cerinele
de calitate i promptitudine n livrarea componentelor (defeciuni sau ntrzieri minore n livrarea
reperelor pot determina chiar stoparea procesului de producie); sistemul corespunde doar
gestiunii pe termen scurt a proceselor de fabricaie, fr a exista posibilitatea ncorporrii rapide a
informaiilor previzionale aprute n legtur cu pieele de desfacere; metoda este specific
produciilor de mas standardizate sau, n general, proceselor de producie cu caracter repetitiv.
Elemente care stau la baza implementrii unui sistem JIT :
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Producia JIT depinde de un sistem de management al calitii totale (MCT). Un JIT
de succes evolueaz paralel cu o cultur de MCT la nivelul ntregii organizaii.
Prelucrarea paralel
O parte important a produciei JIT este exploatarea prelucrrii paralele oricnd
aceasta este posibil. Orice operaie executat n serie (una dup alta) ce poate fi executat n
paralel (simultan) poate micora considerabil timpul efectiv de producie.
Controlul de producie Kanban
La baza produciei JIT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare i
control al produciei foarte simplu. Kanban nseamn cartela sau marc. Exista dou tipuri de
cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) i cartela de producie (P-Kanban). n general

145

aceste cartele nlocuiesc multe din formularele de control ale produciei n cadrul
ntreprinderii. Este important de menionat ca n cazul orarelor fixe si stabile de producie,
deciziile prioritare (care comenzi sunt emise n fiecare zi, cnd sunt emise i secvena
comenzilor) sunt rutine, n aa fel planificarea i controlul la nivel de atelier este redus la
planificarea i controlul micrii comenzilor dintre centrele de lucru.
Procurarea JIT
n procurarea JIT, furnizorii utilizeaz principiul de nlocuire a Kanban-ului, prin
folosirea containerelor mici de mrimi standard i efectueaz mai multe livrri zilnic fiecrui
client. De aceea JIT reduce nu numai stocurile stationare din cadrul procesului de productie,
ci si stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizand aceleasi principii
furnizorilor.
Marele neajuns al abordarii Just in Time l constituie faptul c n situaiile de excepie
n care apare o cerere mare pe pia la un moment dat, acest tip de organizaii nu o pot
satisface.
Organizaiile cu astfel de principii, interesate cu precdere de potrivirea n timp a
proceselor, formeaz oameni foarte analitici, disciplinai, riguroi i cu un acut spirit de
economie, angajament i seriozitate. Totui chiar dac procesele de producie sunt foarte
flexibile, astfel nct s fac fa variaiilor de cerere, nu este necesar ca i oamenii s aib
dezvoltat aceasta calitate de a fi flexibili i inovativi, cum este cerut n mod obligatoriu n
managementul calitii totale. Just in Time rmne o abordare extrem de actual n
managementul modern, dar trebuie reinut faptul c se bazeaz pe o cultur organizaional
puternic.

11.1.3. Metode complementare de management al produciei













Fig. 11.1. Metode complementare de management al produciei


ABC (Activity-Based Costing)
Este un proces de msurare a
costurilor operaiilor cu ajutorul:

- analizei elementelor costurilor;
- determinrii performanelor bazate pe
activiti;
- msurrii produciei i a costurilor
funcionale;
- determinrii i utilizrii resurselor
necesare.

ABM (Activity-Based Management)
Este un proces de msurare i
m buntire a funciilor i operaiilor
dintr-o organizaie ce vizeaz:

- msurarea costurilor;
- utilizarea tehnicilor de calcul i a altor
sisteme conexe;
- organizarea infrastructurii.


146

Dup cum se observ pe baza schemei de mai sus, metoda ABC (Activity-Based
Costing) reprezint, de fapt, o extensie instrumental a metodei ABM. Metoda
managementului bazat pe activiti (ABM) constituie o excelent metod de mbuntire a
calitii deciziilor manageriale bazndu-se n foarte mare msur pe informaiile furnizate de
metoda ABC. Metoda ABM permite alocarea corespunztoare a resurselor pe activiti,
contribuind la mbuntirea produciei i a reducerii costurilor acesteia, pe baza analizei
efectuate prin intermediul metodei ABC. Obiectivul metodei ABC nu mai const n a
influena nivelul costurilor (ca n cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrab n alocarea unor aciuni eficiente pe activiti care determin costurile:
Oamenii nu pot administra costurile, ei pot doar administra activitile care determin
costurile. Astfel metoda ABC capt o nou dimensiune: Activity-Based Management.
Ca orice alt metod, metoda ABM prezint i o serie de capcane datorate n special
identificrii eronate a activitilor principale, a interpretrii informaiilor plecnd de la date
eronate, n extrapolarea lurii deciziilor manageriale, n absena unei analize detaliate a
proceselor existente ntr-o organizaie. Pe lng acestea, metoda ABM este util ntruct
asigur raportarea i controlul activitilor legate de costuri relevante din punct de vedere al
identificrii la nivel de ntreprindere, n msurarea costurilor indirecte ale activitilor, al
separrii activitilor aductoare de cele neaductoare de valoare etc. Activity-Based Costing
reprezint un process ce vizeaz n principal msurarea produciei i a costurilor, a analizei
elementelor componente ale costurilor indirect i a determinrii performanelor la nivel de
activiti. Principiul de baz al metodei ABC poate fi descris n felul urmtor: activiti
consumatoare de produse/servicii care consum resurse. De notat c produsele i serviciile pot
fi asimilate proceselor, compuse sau nu. Relaia dintre aceste trei concepte poate fi exprimat
prin dou relaii: consum i necesar pentru. Procesele consum subprocese sau activiti
care n schimb consum resurse. Resursele sunt necesare att realizrii activitilor, ct i
realizrii proceselor, ntruct procesele sunt compuse din activiti. Dac este posibil s
msurm fiecare etap a relaiei, atunci costul este perfect definit. El necesit colectarea
informaiilor relevante asupra consumului de resurse i activiti n sistemul considerat.
O analiz de tip ABC/ABM necesit o modelare detaliat a proceselor ntreprinderii
analizate. Trebuie descrise cu acuratee procesele, activitile i resursele implicate n sistemul
analizat. Aceast abordare este transversal n cadrul ntreprinderii i nu ine cont de aspectele
structurale ale acesteia. nainte, cele mai mari eforturi de reducere a costurilor erau focalizate
asupra activitilor pe unitatea de produs, deoarece acele costuri erau cele mai vizibile.


147

11.2. Modelarea economico-matematic a proceselor de producie
Modelarea e un proces de cunoatere nemijlocit a realitii cu anumite instrumente,
numite modele (machete, mulaje, scheme, ecuaii, sisteme de ecuaii, calcule de tot felul).
Modelul e o reprezentare simplificat a realitii, evideniind trsturile eseniale ale
fenomenului studiat (modelat). Se impun dou condiii pentru funcionarea modelului:
izomorfismul (sistemul s funcioneze analog cu sistemul pe care l reprezint) i
esenializarea (modelul s prezinte realitatea n elementele caracteristice). Modelul se
justific numai pentru fenomene complexe. Un loc aparte l ocup modelele economico-
matematice, ele avnd ca i componente: baza teoretic (din economie i din matematic),
baza empiric (enunurile sunt verificate experimental n practic), baza informaional i
algoritmul de calcul. Aplicarea modelelor economico-matematice presupune o succesiune de
lucrri:
1. Precizarea modelului: se aleg domeniul (micro sau macroeconomic), orizontul de timp
(scurt, mediu sau lung), se face diagnoza pentru sistemul real, se stabilesc tipul
modelului i componentele acestuia.
2. Se testeaz modelul economico-matematic pe o serie de date statistice.
3. Se aplic modelul la problemele de previziune propriu-zise. Rezultatele obinute se
analizeaz, se interpreteaz i se valideaz.

11.2.1. Modele previzionale bazate pe funciile de producie. Funciile de producie
arat legturile multiple care exist ntre rezultate (producie) i factorii de producie
(intrrile) care le determin (capitalul fix i circulant, fora de munc, progresul tehnic). De
obicei, se folosesc funcii de producie de tip Cobb-Douglas cu ajutorul acestor funcii se
pot face mai multe operaii:
1) Se poate determina volumul produciei:
t
t t t
e L K A Y

=

= volumul produciei
n anul de previziune (VN). K
t
= Volumul capitalului fix, L
t
= Volumul forei de
munc, , = coeficieni de elasticitate a factorilor K i L, = rata progresului, e =
baza logaritmilor naturali neperieni, A = coeficient de proporionalitate (e studiat
statistic),
t
e

este un factor rezidual: n el se includ influenele nvmntului, ale
progresului tehnic, ale managementului. Prin logaritmarea expresiei care definete
funcia de producie de tip Cobb-Douglas, obinem:
t L K A Y
t t t
+ + + = ln ln ln ln
. Se poate da astfel rspuns ntrebrii: Ct de
mare poate fi producia (Y
t
), cunoscnd , , , K
t
, L
t
.

148

2) Se poate stabili o legtur ntre ritmurile de cretere ale lui Y
t
i ritmurile factorilor K
t

i L
t
. Astfel,
( )
( ) ( ) ( ) ( )
( )

+ =

+
(

+ = + + =
+ =

t
L t
t
t
L
t
K
t
Y
t
K t
t
Y t
r L L
e r L r K A r Y r K K
r Y Y
1
1 1 1 1
1
0
) 1 (
0 0 0 0
0

Cum pentru anul de baz:
) 2 (
0 0
0

L K A Y =
, mprind cele 2 relaii membru
cu membru, vom obine:
( ) ( ) ( )
t
L K
t
Y
e r r r

+ + = +


1 1 1
. Determinarea
parametrilor A, , i se poate face pentru o perioad trecut, folosind metoda celor
mai mici ptrate.
3) Substituirea dintre factori se tie c un anumit volum al produciei se poate obine
prin mai multe combinaii ntre capitalul fix i munc. Aceste combinaii sunt
evideniate de curbele convexe numite izocuante. Astfel, economisirea de capital poate
fi substituit prin creterea volumului de munc. n acest sens, se poate calcula
coeficientul de substituie ntre factori, precum i rata marginal de substituie a
factorilor, dat de /*K/L. La nivel macroeconomic, substituibilitatea nu e absolut,
ci numai ntre anumite limite, fiind condiionat de soluiile tehnico-economice
adoptate (ndeosebi volumul i structura investiiilor), de evoluia ciclic a proceselor
economico-sociale, de aciunea legii randamentelor descrescnde (eficiena factorilor
scade, dup un anumit nivel maxim). Metoda pstreaz inconvenientul c extrapoleaz
elasticitile factorilor i rata progresului tehnic dintr-o perioad trecut.
4) Se pot determina caracteristicile dezvoltrii astfel, dac + > 1, creterea
produciei este superioar creterii factorilor, i deci, eficiena economic crete. Dac
+ < 1, atunci vorbim de o descretere a randamentului factorilor. Dac / > 1,
atunci predomin o tehnologie bazat pe mult munc, iar dac / > 1, economia este
capital intensiv, adic folosete un volum mare de capital fix
Direcii de mbuntire
Luarea n considerare a unui factor de ntrziere n raportul producie
cheltuieli de producie.
Luarea n considerare a capitalului circulant.
Luarea n considerare a importului.

149

Mai buna reflectare a progresului tehnic, nu prin simpla extrapolarea
coeficienilor din perioada anterioar.
Introducerea unui factor aleatoriu.

11.2.2. Modele de optimizare
Modelul de optimizare este o construcie matematic ce opereaz cu un sistem de variabile
care sunt supuse unor restricii (egaliti i/sau inegaliti), urmrindu-se determinarea celei
mai bune soluii, dup criteriul optimizrii unei funcii-obiectiv (minimizarea sau
maximizarea valorii unui indicator). n activitatea previzional, se ncepe cu anticiparea
variabilelor considerate restricii. Modelele de optimizare sunt, n general, simple, i de aceea,
aplicarea lor n economie e dificil, economia fiind un sistem complex i dinamic. La nivel
macroeconomic, exist o pondere mai mare a incertitudinii i a factorului aleatoriu, datorit
lipsei de informaii. Un loc deosebit l ocup programarea liniar. Direcii de mbuntire:
Extinderea programrii stochastice (variabilele sunt numere aleatoare)
Extinderea programrii flexibile (se opereaz astfel cu mulimile fuzzy, care implic
nu o valoare, ci o plaj de valori, cu anumite grade de apartenen)
Extinderea programrii multicriteriale (programarea scop)
11.2.3. Modele de simulare. Simularea nseamn construirea de structuri matematice,
care s reprezinte, prin analogie, evoluia fenomenelor investigate. Componentele modelului
de simulare sunt: variabilele exogene (de intrare, iniiale, de pornire), parametrii de decizie
(opionali), factori aleatori (pentru previziuni n condiii de risc i incertitudine) i variabile
endogene (rezultative, de ieire), obinute prin rezolvarea ecuaiilor n lan. Simularea este
utilizat n cazurile n care nu sunt accesibile tehnicile analitice sau n cazurile n care
aplicarea acestora ar fi extrem de complicat. Prin intermediul simulrii se poate urmri de-a
lungul unei perioade de timp comportamentului unui sistem i numai prin intermediul acestui
model timpul poate fi comprimat.Tehnicile folosite: Monte Carlo (Las Vegas) i tip joc.








ntrebri i teme de discuie

1. Caracterizai succinct metoda Kaizen.
2. Care sunt avantajele implementrii sistemului JIT ?
3. Care sunt metodele complementare de analiz i previziune care pot fi
utilizate n managementul produciei?
4. La ce folosesc modelele previzionale bazate pe funcia de producie ?


150


Bibliografie
1. Brbulescu C. (coord.) Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic,
Bucureti, 1995
2. Jaba O., Ni V., Economia i gestiunea ntreprinderii (vol. I+II), Ed. Univ. "Al.I.
Cuza", Iai, 2001
3. Jaba O., Analiza strategic ntreprinderii, Ed. Sedcomlibris Iai, 2000
4. Moldovan G., Managementul operaional al produciei, Ed. Economic, Bucureti,
2000





























151


Modele de subiecte pentru examen


1. Funciunile ntreprinderii definiie, clasificare, coninut, misiune, obiective.
2. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de organizarea fluxurilor de producie.
3. Cooperarea n producie.
4. S se calculeze cifra de afaceri critic i s se aprecieze situaia financiar a unei
ntreprinderi tiind c :
- producia realizat este de 5000 buc ;
- preul produselor este de 3000 lei /buc ;
- costurile variabile sunt de 1000 lei/buc ;
- costuri fixe totale 9.000.000 lei.




1. Procesul de producie definiie i coninut.
2. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de structura produsului.
3. Sistemul logistic al ntreprinderii i subsistemele acestuia.
4. S se determine necesarul de capital tehnic i necesarul de personal n vederea realizrii
unei afaceri productive, cunoscnd urmtoarele date :
- producia anual preconizat a fi realizat Q = 100.000 buc.;
- procesul de fabricaie este compus din trei operaii care se realizeaz cu utilaje diferite, iar
timpii unitari de prelucrare sunt urmtorii:
t1 = 1h/buc pentru U1 (1 muncitor deserveste utilajul U1)
t2 = 0.5h/buc pentru U2 (2 muncitor deserveste utilajul U2)
t3 = 2h/buc pentru U3 (3 muncitor deserveste utilajul U3)
- se prevede a se lucra in 3 schimburi a 8 ore ;
- timpul de intrerupere pentru reparatii este de 200h/an;
- timpul pentru opriri tehnologice este de 60h/an ;
- preturile utilajelor sunt :
P(U1) = 500 mil. Lei
P(U2) = 800 mil. lei
P(U3) = 300 mil. lei



1. Clasificarea proceselor de producie.
2. Arhitectura sistemelor de producie n termeni de structur a produciei.
3. Diversificarea ca strategie de producie.
4. S se calculeze pragul de rentabilitate al unei societi comerciale care fabric trei produse
ale cror preuri, costuri variabile i cantiti sunt urmatoarele :
- Q(P1) = 200.000 kg, Q(P2) = 600.000 buc., Q(P3) = 800.000 m
- p(P1) = 10.000 lei/kg, p(P2) = 30.000 lei/buc, p(P3) = 20.000 lei/m
- cv(P1) = 6.000 lei/kg, cv(P2) = 25.000 lei/buc, cv(P3) = 10.000 lei/m
- cheltuieli fixe totale anuale 1,8 mld. Lei





152



1. Obiectivele i mijloacele produciei.
2. Clasificarea sistemelor de producie n funcie de structura produsului.
3. Diversificarea produciei.
4. S se calculeze mrimea capacitii de producie a unei secii de prelucrri mecanice dintr-o
ntreprindere industrial, pe baza urmtoarelor date:
Tip utilaj Timpi
unitari
R1
(min/buc)

R2


R3


R4
Nr. de maini
Strung automat 20 30 40 50 40
Prod. programat 80000 15000 25000 50000
Se lucreaz n 3 schimburi a 8 ore. Timpul planificat pentru reparaii i revizii este egal cu
200ore/an, iar timpul aferent opririlor tehnologice 60ore/an.