Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir Facultatea de Management Turistic si Comercial Constanta

Proiect Practica PULLMAN

Masterand: Botea Andreea

Constanta 2013 CUPRINS

Cap.1. Caracteristici tipologice ale firmei

1.1 Scurt istoric si pozitia pe piata 1.2. Obictul de activitate 1.3. Concurentii

Cap.2. Structura personalului Cap.3 Analiza situatiei economico-financiare evidentiate prin indicatori economici
3.1. Evoluia indicatorilor economico-financiari 3.2. Analiza SWOT BIBLIOGRAFIE ANEXE

PULLMAN BUCURESTI
Cap.1. Caracteristici tipologice ale firmei
1.1 Scurt istoric si pozitia pe piata Fiind cel mai apropiat hotel de Centrul Romexpo, Hotelul Pullman beneficiaza de o localizare privilegiata, intr-o zona foarte linistita si plina de verdeata a orasului, din aceasta locatie ajunganduse usor atat spre centrul capitalei, cat si spre aeroport. Privit din exterior, Hotelul Pullman are un aspect foarte modern, fiind o constructie impunatoare ce domina imprejurimile si inspira fastul si eleganta de care un hotel deluxe trebuie sa dea dovada. Cldirea care n prezent se numeste Hotel Pullman, a fost numit nainte Hotel Sofitel, insa Sofitelul a trecut la 5 si pentru ca nu au avut posibilitatea de a face o piscina pentru a se incadra la aceasta categorie au fost nevoiti sa ii schimbe numele in Pullman, ramanand cotat la 4. 1.2. Obictul de activitate Hotel Pullman face parte din grupul Accor, care are ca obiect de activitate turismul desfurat prin lanturile de hoteluri de care dispune. Hotelul Pullman i desfoar activitatea in tot timpul anului, fiind insa mai putin ocupat in perioada de iarna fiind un hotel business. Rolul publicitii pentru Hotelul Pullman este: de a informa clienii; de a face cunoscut produsul turistic oferit; de a convinge clientela; de a crea o opinie favorabil produsului comercializat; de a stimula vnzrile; de a atrage noi clieni. 1.3. Concurentii 3

Pentru a se putea menine pe o pia concurenial, Hotelul Pullman trebuie s urmreasc ndeaproape cererea turistic i opiniile turitilor n legtur cu calitatea serviciilor oferite. Acest lucru se poate obine numai printr-o intens activitate de marketing care s cerceteze att mediul intern al ntreprinderii, ct i comportamentul consumatorului de astfel de servicii. Hotelul Pullman are pe piaa n care i desfoar activitatea numeroi concureni printre care:

Ramada Parc Bucuresti

Hotel Ramada Majestic

Hotel Ramada Nord Bucuresti

Hotel Novotel Bucuresti

Hotel Starlight Suite

Hotel Marriot

Hotel Crowne Plaza Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena foarte puternic, Hotelul Pullman se menine pe pia datorit politicilor i strategiilor adoptate de conducere, avnd un grad de ocupare foarte bun. Este foarte important pentru Hotelul Pullman s-i poat pstra actualii clieni i s-i atrag pe cei poteniali. Fiind un hotel destinat n principal oamenilor care vin sa faca business, amplasarea acestuia reprezint un atu n plus pentru c este situat la 15 minute de aeroport si la 5 minute distanta de centrul orasului. Concurnd pe o pia foarte puternic, pentru Hotelul Pullman este vital prestarea serviciilor la o calitate superior i mbuntirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretenioase cereri ale clienilor. n principal, concurenii sunt uniti e cazare cu gradul de confort de 3 i 4, iar fa de acestea Hotelul Pullman are atuuri importante de care muli clieni in cont, i anume: distana mai mic aeroport/centrul orasului; lanul din care face parte (unii clieni, n general oamenii de afaceri nu folosesc serviciile unui hotel dac nu cunosc lanul din care face parte sau dac nu au mai folosit serviciile acelui hotel). Modul de promovare i comercializare a serviciilor Hotelului Pullman se face la un nivel destul de mare, hotelul dispunnd de un compartiment de marketing. Hotelul i face cunoscute serviciile prin: pagin pe internet; participri la trguri de turism; apariii n reviste de specialitate; contracte barter cu anumite societi care dein reviste i televiziune; Pentru a afla prerile i sugestiile clienilor n legtur cu serviciile oferite i calitatea acestora, exist chestionare pe care le primesc periodic pe adresa acestora de mail. Concurenii, n condiiile economiei de pia, sunt obligatorii n lupta corect cu concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. n aceste condiii, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i ce strategii folosesc.

Cap.2. Structura personalului ntre clieni i personalul front-office-ului exist anumite interaciuni, astfel c oficiul de rezervarea asigur rezervarea camerelor la acest hotel, bagajitii au rol n transportul i manipularea bagajelor, serviciul de recepie contribuie la nregistrarea clienilor i atribuirea camerei, concierge-ul nmneaz cheile i se ocup de corespondena clienilor. Serviciul front-office (recepia, serviciul concierge, centrala telefonic, oficiul de securitate, departamentul rezervri) reprezint primul contact al clienilor cu oferta turistic a hotelului. Lucrtorul concierge are un spaiu special amenajat lng recepie; acesta este n fapt, un al doilea om la recepie. Lucrtorii concierge efectueaz dou schimburi mai lungi, ziua i omul, sau zilnic, dou schimburi mai scurte, i au noiuni de englez, la nivel conversaional, precum i de o alt limb de conversaie internaional. Lucrtorul concierge se ocup de client pe tot parcursul ederii lui, de la momentul primirii cheii de ctre acesta pn cnd clientul achit nota la recepie (i parcheaz maina i d toate informaiile necesare). Recepia cuprinde urmtoarele atribuii: rezervri, concierge, centralizator pentru serviciile suplimentare pltite, primirea clienilor i atribuirea camerelor, casierie, posibilitatea de pstrarea a unor bunuri n seif-uri. La recepie sunt recepionerii care acoper trei schimburi de 8 ore. Departamentul rezervri - rezervrile se fac fie prin fax, on-line, sau direct. La recepie va funciona i casieria, factura urmnd s fie emis n baza datelor de la recepie (inclusiv concierge) la biroul financiar. Toate serviciile suplimentare, cu plat, n funcie de servicii (spltorie, articole diverse), vor fi transmise operativ la recepie i de aici mai departe, la facturare. Programul de contabilitate va cuprinde i posibilitatea de a ine fia fiecrui client, de unde va rezulta emiterea facturii n orice moment. La recepie, clienii hotelului vor completa o fi cu date personale care va fi transmis, ulterior, departamentul Marketing Vnzri, n vederea personalizrii serviciilor hotelului. 5

Oficiul de supraveghere se afl tot n zona de hol i are ofieri de paz, n trei schimburi a cte 8 ore, care supravegheaz ce se ntmpl prin intermediul monitoarelor, dar i prin observaii pe teren.

Cap.3 Analiza situatiei economico-financiare evidentiate prin indicatori economici 3.1. Evoluia indicatorilor economico-financiari Este tot mai evident faptul c analiza financiar a activitii agenilor economici reprezint o prioritate fundamental pentru succesul n afaceri al oricrui ntreprinztor. Pentru pregtirea analizei Hotelului Pullman este necesar o prezentare a principalilor indicatori economici i financiari, analiz din care putem deduce eficiena hotelului. Analiza financiar este un sistem complex de tratare a informaiilor economice trecute i de perspectiv a societii comerciale, sistem bazat pe metode de cercetare tiinific, care vizeaz n principal urmtoarele obiective: - ameliorarea conducerii firmei pornind de la un diagnostic precis; - constituie un element de decizie n contractarea unui mprumut; - asigur baza informaional pentru cumprarea sau vnzarea de aciuni la burs; - asigur stadiul strii unui concurent, client sau furnizor n planul gestiunii, al solvabilitii sau al rentabilitii sale. Servciile prestate n hoteluri i restaurante sunt nemijlocit legate de resursele materiale i umane de care dispun aceste uniti operative.

Tabelul nr.3 Evoluia indicatorilor realizati de Hotelul Pullman n perioada 2007 - 20111 -lei
1

Sursa: date interne Hotel Pullman

Anii To T1 1.Cifra de afaceri 513.957 582.826 2.Venituri totale din care: 517.01 585.119 398.622 476.321 Cazare 200.888 121.298 Servicii suplimentare 3.Cheltuieli totale 471.092 505.989 353.731 391.729 Cazare 129.861 126.76 Servicii suplimentare Active totale 6.699.729 6.515.255 4.Imobilizri corporale 6.020.742 5.824.799 5.Active circulante din care: 678.999.5 702.956 6.Stocuri 372.366 392.251 7.Creane 125.254 135.587 8.Disponibilitai 202.289 182.802 9.Provizioane 29.078 29.816 10.Stocuri 372.366 392.251 11.Amortizare 1.078.067 1.012.77 12.Investiii 691.447 692.348 13.Capital social 1.812.5 1.812.5 14.Capital propriu 2.500.154 2.580.487 15Capital permanent 4.234.354 4.247.289 3.904.178 3.947.268 16.Datorii >1an 329.754 320.397 17.Datorii <an Sursa: documentele contabile ale societii Vom analiza urmtoarele grupe de indicatori:

T2 586.69 593.338 453.936 151.902 512.628 380.994 144.134 6.602.956 5.907.211 708.245 429.947 146.595 143.269 25.934 429.947 1.234.067 701.501 1.812.5 2.692.043 4.469.394 4.080.397 281.856

T3 679.29 680.958 560.636 132.822 597.56 371.291 238.769 6.876.368.5 6.208.133 693.223 370.59 148.556 163.047 48.53 370.59 1.100.484 599.534 1.812.5 2.713.151 4.691.445 4.125.083 337.39

T4 754.48 754.695 598.835 168.36 661.613 531.136 142.977 6.736.408 6.026.31 722.598 452.769 153.043 134.339 19.947 452.769 1.015.154 511.465 1.812.5 2.713.987 4.803.434 4.243.856 301.734

A. Indicatori de lichiditate i solvabilitate Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma n bani. Vom calcula n acest sens indicatorul lichiditii generale dat de relaia:
Lg = active circulante datorii pe termen scurt

Lg = = 2,19 691.447 = 2,09 ; n 2008 320.397 n 2007: Lg = 329.754

702.956

n 2009 Lg =

708.245 693.223 = 2,51 ; n 2010 Lg = = 2,05 281.856 337.39

n 2011 Lg =

722.598 = 2,39 301.734

Fig nr. 4 Evoluia lichiditii generale n perioada 2007-2011 7

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2007 2008 2009 Lg 2010 2011

Sursa: Calculele autorului

Lichiditatea general se situeaz la parametrii normali. n perioada 2007- 2011 a crescut cu 14,95%. Se constat totui o serie de fluctuaii ale acesteia. Pentru a analiza operaional evoluiile societii putem calcula indicatorul lichiditii rapide: Acesta va fi dat de relaia:
Li = active circulante stocuri datorii pe termen scurt

n 2007: Li = n 2008 Li = n 2009 Li = n 2010

Li =

691.447 372.366 = 0,96 7; 329.754

702.956 392.251 = 0,969 320.397 708.245 429.947 = 0,987 ; 281.856

693.223 3570.59 = 0,953 337.39 722.598 452.769 = 0,894 301.734

n 2011

Li =

Fig nr. 5 Evoluia lichiditii rapide n perioada 2007-2011

1,06 1,04 1,02 1 0,98 0,96 0,94 0,92 0,9 0,88 2007 2008 2009 2010 2011

Li

Sursa: Calculele autorului

Calculele scot n eviden o scdere a lichiditii imediate cu 7,35%.n ultimii doi ani 2010 i 2011 aceasta are valori subunitare fapt care duce la apariia unor obstacole n calea achitrii curente a unor pli. Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa obligaiilor sale bneti respectiv de a-i onora plile la termenele scadente. Putem calcula urmtorii indicatori: Solvabilitatea general dat de relaia:
Sg = active totale datorii totale

n 2007: Sg = n 2008 Sg n 2009 Sg n 2010 Sg n 2011 Sg

6.699.729 = 1,71 3.904.178 6.515.255 = = 1,65 3.947.268 6.602.956 = = 1,62 ; 4.080.397 6.888.856 = = 1,67 4.125.083 6.736.408 = = 1,59 4.243.856

Fig nr. 6 Evoluia solvabilitii generale n perioada 2007-2011

1,8 1,75 1,7 1,65 1,6 1,55 1,5 2007 2008 2009
Lg

2010

2011

Sursa: Calculele autorului

Deoarece n cadrul studiilor de evaluare economic se consider o valoare ntre 1,2-1,8, rezult c activele pot asigura onorarea obligaiilor la termenele scadente.

B.Indicatori ai echilibrului economico financiar Echilibrul economico-financiar al unei ntreprinderi reprezint un sistem de corelaii prin care se stabilesc anumite proporii n cadrul i ntre diferite fluxuri financiare. Un prim indicator este rata autonomiei financiare:
Raf = Capital propriu Capital permanent

n 2007: Raf = n 2008 Raf = n 2009 Raf = n 2010 Raf = n 2011 Raf =

2.500.154 = 0,59 ; 4.234.354 2.580.487 = 0,61 4.247.289 2.692.043 = 0,60 ; 4.469.394 2.713.151 = 0,58 4.691.445

2.713.987 = 0,56 4.803.434

Fig nr. 7 Evoluia ratei autonomiei financiare n perioada 2007-2011

0,62 0,6 0,58 0,56 0,54 0,52 2007 2008 2009
Raf

2010

2011

Sursa: Calculele autorului

Specialitii scot n eviden faptul c valorile trebuie s fie mai mari de 0,5. 10

Cauza principal este creterea datoriilor totale . Un alt indicator care permite evaluarea echilibrului economico financiar este rata de finanare a resurselor dat de relaia:
Rfres = Fond rulment Stocuri

unde

Fond rulment = Active circulante Datorii pe termen scurt

Fondul de rulment reprezint surplusul de resurse destinat ciclului de exploatare, achiziionare de stocuri n vederea transformrii acestora n creane, respectiv lichiditi.
691.487 329.754 = 0,97 372.366

n 2007: n 2008: n 2009: n 2010: n 2011:

Rfres = Rfres = Rfres = Rfres = Rfres =

702.958 320.397 = 0,98 392.251 708.245 281.856 = 0,99 429.947 693.223 337.39 = 0,96 370.59 722.598 301.734 = 0,93 452.769

Fig nr. 8 Evoluia ratei de finanare a resurselor n perioada 2007-2011

1,04 1,02 1 0,98 0,96 0,94 0,92 2007 2008 2009
Rfres

2010

2011

Sursa: Calculele autorului Se constat o situaie de echilibru relativ dar n perioada 2009-2010 asistm la scderea capacitii de finanare a resurselor; rata de finanare a resurselor devenind subunitar. Indicatori de gestiune msoar viteza de transformare a activelor n lichiditi. Este un indicator sintetic calitativ de eficien care reflect toate schimbrile intervenite n activitatea de exploatare i cea financiar a societii. Indicatorul vitezei de rotaie a activelor circulante: Este dat de relaia:
VR
AC

cifra de afaceri capital propriu

AC

n 2007: VR

522.957 = 0,21 ; 2.500.154

11

n 2008: VR

AC

582.828 = 0,22 2.580.487 574.190 = 0,214 2.679.543 679.29 = 0,025 2.713.151

n 2009: VR =
AC

n 2010: VR n 2011 VR

AC

= =

AC

754.48 = 0,027 2.713.987

Fig nr. 9 Evoluia vitezei de rotaie a activelor circulante raportate la capitalul propriu n perioada 2007-2011
0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2006 2007 2008 2009 2010

Raf

Sursa:

Calculele autorului Se constat c n intervalul analizat viteza de rotaie a activelor circulante raportate la capitalul propriu crete cu 28% pe fondul creterii cifrei de afaceri cu 43,53%. Un alt indicator utilizat este viteza de rotaie a capitalului permanent: Aceasta este dat de relaia:
VR = cifra de afaceri capital permenent

Kp

n 2007: VR n 2008: VR

AC

= =

522.957 = 0,12 ; 4.234.354 582.826 = 0,14 4.247.289

AC

12

n 2009: VR n 2010: VR n 2011 VR

AC

= = =

586.69 = 0,13 4.469.394 679.29 = 0,14 4.691.445

AC

AC

754.48 = 0,15 4.803.434

Fig nr. 10 Evoluia vitezei de rotaie a activelor circulante raportate la capitalul permanent n perioada 2007-2011
0.2 0.15 0.1 0.05 0 2007 2008 2009
Raf

2010

2011

Sursa:

Calculele autorului Viteza de rotaie a capitalului permanent are evoluii asemntoare cu indicatorul anterior i scoate n eviden o cretere de 25%. Indicatori de rentabilitate msoar rezultatele agentului economic cu eforturile. Vom calcula urmtorii indicatori:

Rata rentabilitii costurilor:

R cos t = profit brut 100 cheltuieli 517.01 471.092 100 = 9% 471.092 585.119 505.989 100 = 15,64% 505.989 593.338 512.628 100 = 15,74% 512.628

n 2007 R cos t = n 2008 R cos t = n 2009 R cos t =

13

n 2010 R cos t = n 2011 R cos t =

679.29 597.56 100 = 13,68% 597.56 754.48 661.613 100 = 14,03% 661.613

Fig nr. 11 Evoluia ratei rentabilitii costurilor n perioada 2007-2011

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2007 2008 2009 2010 2011

Rcost-%

Sursa:

Calculele autorului Rentabilitatea costurilor se menine la valori cuprinse ntre 10,1% i 16,13%. Sunt oscilaii n dinamica de cretere a rentabilitii dar pe ansamblu pe ntreg intervalul analizat rata rentabilitii costurilor crete cu 41,68%. Un alt indicator pe care l vom folosi este rata cheltuielilor care este dat de relaia:
Rch = chelt 100 cifra de afaceri

n 2007 Rch = n 2008 Rch = n 2009 Rch = n 2010 Rch = n 2011 Rch =

471.092 100 = 91,11 517.01 505.989 100 = 86,47% 585.119 512.628 100 = 86,39% 593.338 597.58 100 = 87,97% 679.29 661.613 100 = 87,69% 754.48

14

Fig nr. 12 Evoluia ratei cheltuielilor n perioada 2007-2011

91 90 89 88 87 86 85 84 2007 2008 2009
Rch

2010

2011

Sursa:

Calculele autorului Rata cheltuielilor se situeaz ntre 90,1% i 87,48%. Spre sfritul intervalului analizat asistm la o scdere a indicatorului analizat cu 2,97%. Pentru aprofundare vom calcula i indicatorul ratei rentabilitii comerciale care este dat de relaia:
Rcom = profit 100 cifra de afaceri

n 2007 Rcom = n 2008 Rcom = n 2009 Rcom = n 2010 Rcom =

n 2011 Rcom =

517.01 471.092 100 = 8,88% 517.01 585.119 505.989 100 = 13,52% 585.119 593.338 512.628 100 = 13,60% 593.338 679.29 597.56 100 = 12,03% 679.29 754.48 661.613 100 = 12,30% 754.48

Fig nr. 13 Evoluia ratei rentabilitii comerciale n perioada 2007-2011

16 14 12 10 8 6 4 2 0 2007 2008 2009 2010 2011

Rcom-%

Rentabilitatea comercial are evoluii determinate de rata cheltuielilor i cunoate valori cuprinse ntre 9,1% i 13,91%. Spre sfritul intervalului valoarea ratei de rentabilitate comercial se stabilizeaz la valoarea de circa 12%. Pe ntreg intervalul valoarea rentabilitii comeciale scade cu 9,4%.

15

3.2.

Analiza SWOT

Puncte tari - locatia - brandul - personal calificat - calitatea serviciilor - parcare proprie - varietatea serviciilor oferite - rapiditatea prepararii meniurilor, evenimentelor Puncte slabe

-preturi exagerate
- volumul cheltuielilor este mare, situaie defavorabil Oportunitati -manifestarea unei stari de stagnare sau de regres la hotelurile concurente - stimularea clientilor prin introducerea de oferte promotionale - legislaia mai simpl privind organizarea, funcionarea i orientarea hotelier - asocierea cu o societate furnizoare de echipamente i produse necesare desfurrii activitii hoteliere i obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii agreai; - colaborarea cu agenii de voiaj i touroperatori. - organizarea adesea a unor targuri Amenintari -deschiderea de noi hoteluri in zona -schimbarea gusturilor sau preferintelor clientilor -nesatisfacerea nevoilor clientilor prin prestarea serviciilor de slaba calitat, care duce tot odata si la reclama proasta a hotelului.

16

Bibliografie

1. Anastasiei, B., Marketing turistic, Editura Tehnopress, Iai, 2004 2. Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., Principiile operaiunilor de la recepia hotelului, Editura All Beck, Bucureti, 2002 3. Lupu, N., Hotelul. Economie i management, Editura All Beck, Bucureti, 2002 4. Ni, V., Butnarul, G.I., Gestiune hotelier, Editura Tehnopress, Iai, 2007 5. http://www.pullmanhotels.com

Fia postului: Director de hotel 17

Funcia: Director hotel Compartiment: Cazare Locul desfurrii muncii: sediul hotelului Supervizare: Supervizeaz activitatea tuturor angajailor prin intermediul directorilor de departamente. Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura funcionarea optim a hotelului. Relaii: - de autoritate; - ierarhice: se subordoneaz directorului general, are n subordine: eful de recepie, guvernanta, eful de vnzri, seful tehnic; - funcionale: cu ntreg personalul compartimentului de cazare: - de colaborare, cu director restauraie, director economic, director comercial, director de resurse umane; - de reprezentare: reprezint compartimentul de cazare n relaiile cu managerul general, cu terii, cu clienii, cu ageniile de turism; - de control: controleaz activitatea compartimentului de cazare. Rol: Organizeaz conduce, coordoneaz i dezvolt activitatea compartimentului de cazare (recepie, etaj, tehnic,) n conformitate cu obiectivele manageriale i economice ale hotelului. Responsabiliti, sarcini: - planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea si controlul activitilor hoteliere; - elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice; - dezvoltarea si promovarea imaginii hotelului prin planificarea si coordonarea activitilor de marketing si publicitate; - asigurarea unei bune promovri i vnzri de servicii hoteliere; - dezvoltarea relaiilor cu ageniile de turism; - supervizarea utilizrii corespunztoare a metodelor de fidelizare a clientelei; - mobilizarea personalului din subordine n vederea meninerii standardelor nalte ale serviciilor hoteliere oferite; - urmrirea soluionrii eficiente a solicitrilor clienilor; - elaboreaz politica tarifar i controleaz aplicarea acesteia; - asigur respectarea standardelor de calitate ale produsului cazare; - recruteaz, instruiete i antreneaz efii sectoarelor i subsectoarelor din cadrul compartimentului; - elaboreaz bugetul previzional, urmrete rezultatele economice i informeaz colaboratorii i superiorii; - asigur respectarea prevederilor legale n vigoare; - asigur rezolvarea problemelor i solicitrile clienilor; Cerinele postului: Pregtire: liceu, coal de profil, facultate, curs de calificare, curs de formare managerial; Experien: experien n hotel, n activitatea de hotel, n activitatea de vnzare, gestiune, management minim 5 ani, experien n coordonarea unei echipe numeroase. Cunotine: cultur general, cultur profesional, cunotine de management, de contabilitate i gestiune hotelier, psiho-sociologice, tehnicilor de vnzare i marketing, limbi strine de circulaie internaional (minim 2); Caliti i aptitudini: - intelectuale i de personalitate: inteligen, memorie, atenie, creativitate, spirit de observaie, intuiie, abiliti de comunicare, spirit de analiz i sintez, aptitudini de lider, capacitatea de a avea o viziune global i de a stabili prioriti, spirit de echip, sim organizatoric, perseveren, consecven. - morale: cinste, corectitudine, discreie, generozitate; - fizice: aspect general pedant, integritate corporal, capacitate de a lucra n condiii de stres i de program prelungit, stare de sntate bun; - psihice: tact, echilibru emoional, adaptabilitate, disponibilitate, sociabilitate. Sarcini si ndatoriri specifice: 18

- stabilirea unor relaii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea n timp util i n bune condiii a tuturor problemelor ocazionale; - prospectarea pieei de profil n vederea optimizrii continue a serviciilor oferite, avnd ca scop final realizarea obiectivelor asumate. Deplasri Frecvena: rar. Condiii asigurate: diurna, cazare, transport. Condiii de munc: foarte bune, activiti preponderent manageriale; program normal de lucru, uneori prelungit. Sanciunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevazute n fisa de post sunt descrise pe larg n Regulamentul intern (ROI).

Fia postului: ef recepie 19

Denumire post: ef recepie Departament: Servicii Locul desfurrii muncii: Recepia hotelului "Cascades" Competene: execut sarcinile trasate de eful ierarhic superior. Pregtire: medii, curs de calificare, curs de perfecionare. Cunotine specifice: brevet de turism sau hotel, limbi strine de circulaie internaional. Relaii: - ierarhice: se subordoneaz efului unitii de cazare; - funcionale: cu angajaii departamentelor financiar-contabil, marketing, administrativ, servicii, cu supraveghetorul de hotel, cameriste, portari; - de colaborare: cu toate compartimentele TESA i subunitile societii; - de reprezentare: n lipsa efului de unitate reprezint hotelul n relaiile oficiale; - de control: are n subordine toi salariaii recepiei. Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura serviciile de informare, rezervare i cazare pentru clienii hotelului. Aptitudini: - capacitate de concentrare; - abiliti de comunicare; - persuasiune; - capacitate de analiz; - abiliti de munc n echipe. Atitudini: - corectitudine; - atitudine conciliant; - ncredere n sine; - preocupare pentru perfecionare Activiti principale: - preluarea i nregistrarea rezervrilor de la clieni; - primirea i cazarea clienilor; - ntocmirea actelor necesare cazrii clienilor (contracte de turism, urmrirea i ncasarea plilor); - promovarea serviciilor oferite clienilor; - soluionarea eficient a tuturor solicitrilor nregistrate; - medierea conflictelor i rezolvarea reclamaiilor clienilor. Sarcini i ndatoriri specifice: - stabilirea unor relaii optime cu clienii, pentru rezolvarea n timp util i n bune condiii a tuturor problemelor ocazionale. Responsabiliti ale postului: - rspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare i cazare oferite clienilor hotelului; - rspunde pentru rezolvarea eficienta a problemelor aprute pe parcursul desfurrii activitii; Specificaiile postului: - studii de calificare n domeniu; - experien de minim 1an pe un post similar; - cunoaterea pieei de produse hoteliere i a particularitilor ei; - foarte bune cunotine de operare pe calculator; - cunoaterea temeinic de limbi de circulaie internaional; - aspect fizic plcut, prezena agreabil, amabilitate, solicitudine; - abiliti foarte bune de comunicare i negociere; - capacitate de a lua decizii rapide, eficiente i responsabile; - foarte bune abiliti de planificare i organizare. Deplasri Frecvena: rar Condiii asigurate: diurna, cazare, transport. Condiii de munc: obinuite, ntr-un mediu adecvat specificului hotelier; program normal de lucru, n schimburi. 20

Sanciunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevzute n fia de post sunt descrise pe larg in Regulamentul intern (ROI).

21