1.

DEFINITII SI PREZENTAREA IMM

1.1. Introducere La nceput considerate ca nite ntreprinderi mari care funcioneaz pe aceleai principii de organizare n forme mai mici pe parcursul anilor IMM au reuit s se dezvolte competitiv, adaptndu-se sistemelor de producie i sociale i caracterizndu-se prin trsturi proprii care leau difereniat de ntreprinderile mari.

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - definirea IMM i a elementelor generale privitoare la IMM - nelegerea principalelor avantaje dar i dezavantaje pe care le prezint IMM fa de ntreprinderile mari - prezentarea unei tipologii a IMM Competenele unitii de nvare: - evidenierea factorilor care pot genera succesul sau insuccesul IMM, att cei care vizeaz firma ct i cei care vizeaz ntreprinztorul - cunoaterea legislaiei privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM - nsuirea problemelor cu care se confrunt IMM n aceast etap

1.3.1. Elemente generale privitoare la IMM Fata de intreprinderile mari IMM au urmatoarele avantaje: grad mare de flexibilitate, putndu-se adapta uor la cerinele pieei capacitate mare de inovare in condiii de concuren creatoare de noi locuri de munca o buna gestionare a resurselor umane structuri organizatorice simple si suple un sistem de informare direct si rapid control eficient contribuie la dezvoltarea diferitelor zone nationale. Totodata semnalm i urmtoarele dezavantaje: dispun de capital redus, ceea ce la face vulnerabile la ocurile economice grad mare de dependen fa de un grup de clieni (exemplu: subfurnizori) lipsa unor sisteme de distribuie funcionale i a accesului la servicii de marketing performante i accesibile acces scazut la tehnologii noi lipsa unor cunotine manageriale si economice suficiente.

Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM definete ntreprinderile mici i mijlocii ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii : au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250 realizeaz o cifr de afaceri anual pn la 8 milioane euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil,care nu depete echivalentul n lei a 5 milioane euro

respect criteriul de independen (nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din dreptul de vot de ctre una sau mai multe ntreprinderi mpreun care nu fac parte din ntreprinderile mici i mijlocii ). HG nr.1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamental pentru susinerea dezvoltrii IMM n perioada 2004-2008 face o analiz comparativ a IMM din Romnia cu a celor din statele membre i candidate la UE. Comparnd definiia IMM adoptat n Romnia cu cea recomandat n UE, constatm c din punct de vedere al numrului de angajai sunt identice.In ce privete cifra de afaceri, nivelul maxim al acesteia n Romnia este de 8 milioane EURO comparativ cu UE unde cifra de afaceri este 7 milioane EURO pentru ntreprinderile mici i 40 milioane EURO pentru cele mijlocii. In Romnia nu exist restricii privind capitalul maxim deinut de IMM ns n UE restricia este de 5 milioane EURO pentru ntreprinderile mici i 27 milioane EURO pentru ntreprinderile mijlocii. Infiinarea i dezvoltarea IMM n Romnia a cunoscut o cretere relativ accentuat n anii 1990 1995, datorit existenei unor cereri nesatisfcute, a necesitii dezvoltrii proprietii private i a facilitilor fiscale din aceast etap. In perioada 1996 2000 a avut loc o stagnare a numrului IMM datorit situaiei economice nefavorabile i a ngreunrii fiscalitii. i perioada anterioara a fost pentru IMM o perioada dificil referindu-ne la problemele economice si sociale cu care s-au confruntat. Supravietuirea lor ridic probleme in perioadele de recesiune economic cnd numarul de clieni, segmentele i cota de pia sunt deficitare. In acest etap sunt necesare o serie de msuri pentru alinierea ntreprinderilor mici i mijlocii la condiiile Uniunii Europene. Problemele cu care se confrunt n aceasta etap IMM sunt: - deprecierea leului n raport cu principalele valute straine - dobnzile mari la capitalul mprumutat - inflaia - taxele i impozitele mari n raport cu volumul activitii firmelor. - absena resurselor proprii - comprimarea pieelor interne - concurena produselor strine - ritmul greoi al privatizrii - dificultile ce rezult din domeniul legislativ i instituional i corupia. Aceste probleme conduc la consecine economice si sociale nefavorabile. Consecinele economice constau n diminuarea investiiilor n domeniul privat, reducerea cererii interne de produse i servicii, reducerea cifrei de afaceri sau chiar falimentarea firmelor, diminuarea veniturilor la bugetul statului. Principalele consecine de ordin social sunt cresterea numarului de omeri, climat social tensionat, scderea puterii de cumprare a populaiei i privarea consumatorilor de produse made in Romania mai accesibile i de multe ori mai bune. Problemele cu care se confunt IMM i implicit consecinele lor pot fi nlturate deoarece n Romnia exista o serie de oportuniti pentru dezvoltarea IMM. Dintre acestea semnificative sunt: - nivelul ridicat de instruire general i profesional a populatiei - sistem de nvmnt cu un nivel ridicat, inclusiv pentru IMM - disponibilitatea pentru efort a ntreprinztorilor i alocarea de mult timp activitilor firmei - existena unor importante resurse naturale - condiii favorabile pentru turism i agricultur active neutilizate (spaii i echipamente ale societilor comerciale) - programele de asisten ale Uniunii Europene.

Aceste oportuniti dac sunt fructificate contribuie la creterea P.I.B., la producerea n mod eficient a bunurilor/ serviciilor, la crearea unor noi locuri de munc, la stimularea concurenei i a inovativitii. Din datele prezentate de Ministerul Finanelor, sectorul IMM din Romnia reprezint 70% din P.I.B., iar numarul angajailor, circa 64% din totalul celor care lucreaz n sectorul privat, ceea ce reprezint un numr mic n raport cu populaia rii. In prezent n Uniunea European functioneaz circa 54 de IMM la 1000 de locuitori, n Polonia 93 de IMM / 1000 locuitori, n Ungaria 96, iar n Romnia 22 de IMM la 1000 de locuitori. Dintre aceste IMM n Romania 52% sunt profitabile n timp ce 31% nregistreaza pierderi. 1.3.2. Elemente definitorii de ordin cantitativ i calitativ Elementele cantitative, frecvent utilizate, de difereniere a IMM de ntreprinderile mari, sunt cifra de afaceri(dimensiunea activitii), activele totale(potenialul de producie) i numrul de personal. Activele totale reflect potenialul de producie al firmei, chiar dac, n anumite perioade, din diferite considerente de ordin economic, ele sunt utilizate numai parial. Relevana acestui indicator n aprecierea ntreprinderilor este afectat de componena sa calitativ (gradul de mecanizare i automatizare), de raportul de schimb dintre monedele naionale i de inflaie.
ACTIVELE TOTALE ELEMENTE CANTITATIVE DE DIFERENIERE

CIFRA DE AFACERI

NUMRUL DE PERSONAL

Elementele cantitative de diferenirere a IMM-urilor Cifra de afaceri reflect dimensiunea activitii ntreprinderii, fr a fi ns n conexiune direct cu mrimea ei. ntreprinedrile considerate mici i mijlocii prin prisma celorlali indicatori au, de multe ori, cifre de afaceri comparabile cu ale ntreprinderilor mari. Avnd, la fel ca i activele fixe, moneda naional ca form de exprimare, acest indicator este influenat, la rndul su, de ctre cursul de schimb i de ctre inflaie. Numrul de personal este indicatorul cel mai des folosit pentru delimitarea ntreprinderilor mici i mijlocii de cele mari. Acest indiator are avantajul de a nu fi influenat, de fatorii deformani anterior menionai. ncadrarea n grupa ntreprinderilor mici i mijlocii pe baza criteriilor cantitative se face diferit de la o ar la alta i chiar de la o ramur la alta, n cadrul aceleiai ri. n Statele Unite ale Americii, n cele peste opt sute cinci zeci de ramuri de activitate, Small Business Administration delimiteaz n mod diferit ntreprinderile mici i mijlocii de cele mari, att n ceea ce privete cifra de afaceri (tabelul 1), ct i numrul de salariai, care este, n general, de maximum 500, dar poate ajunge n unele domenii productive pn la 1500. Valorile acestor criterii pentru fiecare ramur n parte sunt ns unanim recunoscute i respectate atunci

cnd guvernul acord diverse faciliti, cum ar fi mprumuturile n condiii avantajoase sau organizarea unor programe de asisten.

Delimitarea ntreprinderolor mici i mijlocii, din diferite ramuri ale economiei americane, n funcie de cifra de afaceri Domeniul de activitate Comer cu ridicata Construcii Servicii Comer cu amnuntul Limita maxim de afaceri (milioane $) 9,5 - 22 (n funcie de domeniu) 17 2,5 - 14,5 (n funcie de domeniu) 3,5 - 13,5 (n funcie de domeniu)

n Europa, dimeniunea medie a ntreprinerilor mici i mijlocii este mai redus dect n Statele Unite ale Americii i este direct proporional cu gradul de dezvoltare economic a rii. Astfel, n rile mediteraneene (Italia, Grecia, Portugalia i n sudul Franei), ntreprinderile de dimensiuni mici dein o pondere mai mare dect n rile mai bogate, din nordul Europei. Mrimea medie a ntreprinderilor mici i mijlocii crete de la sudul spre nordul continentului. n Germenia, Frana i Marea Britanie dimensiunea medie este de dou orin mai mare dect n Portugalia, Spania, Italia i Grecia. Cea mai mare dimesiune medie din Europa se nregistreaz n rile din peninsula Scandinavic. Departamentul de dezvoltare economic a SUA a fcut o delimitare calitativ a ntreprinderilor mici si mijlocii referindu-se la: - -conducere, care este asigurat de ntreprinztori, proprietari, care sunt si manageri nu simpli actionari, - -capitalul i posesiunea aparin unuia, sau unui mic numr de proprietari - - activitatea care se desfoar pe plan local chiar daca piaa nu este local - - firma este n general mic n comparaie cu ceilali concureni din ramur. Alte trsturi calitative, specifice care ajut IMM s reziste la concuren cu ntreprinderile mari sunt caracteristicile lor de natur strategic i managerial. Aceste caracteristici se refer la centralizarea i personalizarea conducerii, prin care trebuie s ntelegem unul sau un numar mic de proprietari ale caror aptitudini proprii, deosebite, determin direct succesul firmei i supravieuirea alturi de marile companii. O alta caracteristic o reprezint procesul decizional simplu i rapid care este un mare avantaj n comparaie cu birocratismul. Acest proces decizional poate reprezenta ns i un pericol ntruct succesul firmei este bazat n exclusivitate pe talentul i competena proprietarului. n IMM exist n general o specializare redus a muncii(muncitori polivaleni), care este hotrtoare n cazul necesitii unor schimbri neprevzute datorit calificrii personalului. O alt caracteristic este recurgerea la segmentarea pieei i adaptarea la cerinele i niele de piaa care trebuie deservite. 1.3.3. Tipologia IMM Pentru a avea o viziune de ansamblu este necesar s cunoatem i clasificarea IMM. Dup ramurile de sunt activitate firme care activeaz n domeniul industriei, agriculturii, construciilor, comer, turism, transporturi i servicii.

Dup potenialul de obinere a profitului firmele pot fi clasificate n firme -- mici, statice, marginale,1 care nu tind spre dezvoltare i i canalizeaz eforturile pentru meninerea lor datorit potenialului redus de obinere a profitului, exemplu fiind micile ateliere meteugreti i -firmele mici statice si nemarginale, care obin totui rezultate bune, n ceea ce privete valoarea nou creat i importana produselor sau serviciilor realizate, exemplu find firme de arhiteci, avocai, contabilitate, consultan, etc. Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (intreprenoriale) care urmresc dezvoltarea i obinerea profitului i au un grad nalt de inovare i creativitate n ceea ce privete produsele, serviciile, tehnologiile i strategiile. n final, o ultim clasificare a firmelor dup forma juridic de organizare const n societi comerciale, societi cooperatiste, persoane fizice care desfoar activiti independente i asociaii familiale. Prin legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM modificat i completat prin OG 94/21.08.2004 s-a lrgit sfera noiunii de ntreprindere, la orice form juridic de organizare a unei activiti economice n scopul obinerii unui profit, ncluzndu-se societile cooperatiste, asociaiile familiale i persoanele fizice independente autorizate. 1.3.4.Factori care vizeaz succesul sau insuccesul IMM Factorii care pot genera succesul sau insuccesul IMM, vizeaz firma sau ntreprinztorul.Cei care vizeaza firma sunt : - numarul de clieni, segmentele de clieni, cota de pia - tipurile de produse sau servicii realizate, procesele de producie si de distribuie - resursele financiare - resursele de personal, in special managerial si resursele utilizate in sistemul informational, de activitatea de planificare si control. Factorii care vizeaza ntreprinztorul sunt: -abilitile manageriale ale ntreprinztorului -abilitile operationale in sfera produciei, desfacerii i marketingului -abilitatile strategice de antrenare a personalului. Miestria ntreprinztorilor const n a alege cadrul general, economic, social, tehnologic si politic in care s-i desfoare activitatea. Apoi el trebuie sa sesizeze oportunitile i s cunoasc piaa. Supravieuirea firmei depinde de: - evoluia ramurii economice implicate, - vrsta firmei, dimensiunea ei - existena unor firme concurente - opiunile strategice ale ntreprinzatorului - ritmul de cretere a firmei. Activitatea firmei este influenat de - producerea inovaiei tehnologice, - schimbrile n materii prime, - modificrile in cererea pieei, - schimbrile n oferta forei de munc, - globalizarea comerului, - sursele de capital - conjunctura economiei naionale i internaionale.

1 Rac L, Succesul ntreprinderilor mici i mijlocii- Un ghid pentru ntreprinztori i nu numai, Ed.Tehnic, Bucureti,1998

Cuvinte cheie grad mare de flexibilitate, creatoare de noi locuri de munc, control eficient, capital redus, conducere asigurat de ntreprinztori, caracteristici de natur strategic i managerial, firme mici, statice, marginale, firme mici, statice, nemarginale, IMM dinamice, abilitile manageriale ale ntreprinztorului, inovaie tehnologic, ritmul de cretere al firmei, firme concurente, surse de capital ntrebri de control 1.Care sunt principalele avantaje ale IMM fa de ntreprinderile mari? 2.Care sunt principalele dezavantaje ale IMM fa de ntreprinderile mari? 3.Ce trsturi calitative specifice prezint IMM comparativ cu firmele mari? 4.Care sunt principalele criterii dup care pot fi clasificate IMM? 5.Care este tipologia IMM dup ramurile de activitate? 6.Cum pot fi clasificate IMM dup potenialul de obinere a profitului? 7.Ce sunt firmele mici, statice,marginale? 8.Ce sunt firmele mici, statice,nemarginale? 9.Ce caracterizeaz IMM dinamice (antreprenoriale)? 10.Ce factori de care depinde supravieuirea firmei cunoatei?

Teste de evaluare/autoevaluare 1.Care din urmtoarele reprezint un criteriu de departajare cantitativ a IMM urilor? a)cheltuieli totale b)numrul de personal c)impozitul pe profit d)cheltuieli privind mrfurile e)cheltuieli cu amortizrile. Rspuns corect b. 2)Care din urmtoarele elemente nu reprezint un criteriu calitativ de departajare a IMM-urilor de ntreprinderile mari? a)conducerea este asigurat de proprietari b)capitalul i posesiunea ntreprinderii aparin unuia sau unui mic numr de proprietari c)cifra de afaceri d)activitatea se desfoar pe plan local e)firma este mic n comparaie cu cei mai mari concureni din ramura respectiv Rspuns corect c. 3.Precizai care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristici strategice i manageriale ale IMM-urilor? a)organizarea sptmnal de edine ale factorilor de decizie b)centralizarea i personalizarea conducerii c)proces decizional simplu i rapid d)specializarea redus a muncii e)recurgerea la segmentarea pieei i identificarea niei pe care s o deserveasc.

Rspuns corect a. 4.Dup potenialul de cretere i de obinere a profitului IMM-urile pot fi clasificate n una din categoriile: 1)ntreprinderi mici statice i marginale 2)microntreprinderi 3)ntreprinderi mici statice nemarginale 4)ntreprinderi mijlocii 5)ntreprinderi dinamice. Care din urmtoarele combinaii reprezint tipuri de ntreprinderi clasificate dup potenialul de cretere i de obinere a profitului? a)1,2,3 b)1,2,4 c)1,2,5 d)1,3,5 e)1,3,4. Rspuns corect d.

2.NTREPRINZTORUL I SPIRITUL ANTREPRENORIAL 2.1. Introducere n ncercarea de a descoperi sursa succesului ntreprinztorilor, cercettorii au analizat cu atenie conceptul de spirit de ntreprindere (antreprenorial). De-a lungul timpului, s-au utilizat n acest scop mai multe tipuri de abordri (funcional, psihosocial, comportamental), n cadrul crora spiritul antreprenorial este tratat fie ca o funcie economic, fie ca o sum de trsturi psihologice sau comportamentale.

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - nsuirea principalelor abordri ale spiritului antreprenorial - prezentarea unei tipologii a ntreprinztorului Competenele unitii de nvare: - nelegerea atitudinii fa de risc i a spiritului de iniiativ a ntreprinztorului - evaluarea caracterului intreprenorial i al flexibilitii unei firme - cunoaterea elementelor determinante ale spiritului antreprenorial n vederea eventualitii nfiinrii unui IMM

2.3.1. Spiritul intreprenorial

Abordrile spiritului antreprenorial Spiritul intreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte, funcional, psihosocial i comportamental.

FUNCIONAL ABORDRI SPIRIT ANTREPRENORIAL

PSIHOSOCIAL

COMPORTAMENTAL

Abordarea funcional

Abodarea funcional pune accentul pe rolul pe care l joac spiritul de ntreprindere n economie. n secolul al XVIII-lea, Richard de Cantillon arta c spiritul de ntreprindere impunea asumarea riscului de a cumpra la un pre sigur, pentru a vinde la un pre nesigur. Asumarea raional a riscului reprezint doar una dintre funciile spiritului de ntreprindere i este o condiie a succesului numai atunci cnd toate implicaiile sale pot fi inute sub control. Relevant n acest sens ni se pare declaraia lui Ray Kroc, creatorul celui mai renumit lan fast - food, Mc Donald's: Pentru mine relaia dintre risc i rezultatul asumrii sale este urmtoarea: primul trebuie s aparin altora, iar ultimul mie. Opiniile n ceea ce privete alte funcii ale spiritului antreprenorial sunt extrem de controversate, fiind ncadrate de dou poziii extreme. La un pol se afl specialitii potrivit crora spiritul antreprenorial se concretizeaz n exclusivitate prin lansarea unor ntreprinderi cu potenial mare de ctig, care se dezvolt rapid. La cellalt pol se concretizeaz aceia care cred c poate fi considerat antreprenorial orice activitate creativ, care produce schimbare. La o prim analiz, prima abordare neglijeaz ntreprinderile mici statice nemarginale, al cror succes este rezultatul talentului ntreprinztorului. Cea de a doua, n schimb, este prea general, depind sfera managementului, de vreme ce activiti creative, care produc schimbri, pot fi ntlnite n orice domeniu. Mult mai realist este afirmaia conform creia funcia ce mai important a spiritului antreprenorial este lansarea sau modificarea semnificativ a unei afaceri).

Abordarea psihosocial

Abordarea psihosocial a spiritului antreprenorial s-a axat pe definirea trsturilor care i deosebesc pe ntreprinztori de ali oameni de afaceri i pe nelegerea surselor psihologice i sociale ale spiritului de ntreprindere. Studiile au scos n eviden trsturi comune cum ar fi: dorina de mplinire material, profesional i social, curajul de asumare a riscurilor moderate, creativitatea, energia i ncrederea n forele proprii. Toate aceste caracteristici i ajut s transforme idei slab conturate n ntreprinderi concrete. Dei au aceste trsturi comune,

ntreprinztorii nu alctuiesc un grup omogen. Cu unii dintre ei este dificil de lucrat. De multe ori, ntreprinztorii se lanseaz n propiile afaceri din dorina de a evada din organizaii n care nu s-au putut adapta.
PROFIT

FUNCIE ECONOMIC

SCHIMBARE

AFACERE

Abordarea funcional Cunoaterea trsturilor psihosociale ale ntreprinztorilor este important pentru ca cei care doresc s se angajeze ntr-o organizaie antreprenorial sau s colaboreze cu aceasta, s decid n cunotiin de cauz dac se vor putea adapta sau nu atmosferei. Ele constituie totodat baza adoptrii unor msuri de stimulare a spiritului antreprenorial, la care se va face referire ulterior. De aceea, considerm important abordarea celor mai importante caracteristici psihosociale ale ntreprinztorilor. Acestea sunt: dorina de mplinire material, profesional i social, curajul de asumare a riscurilor, ncrederea n forele proprii, dar i nevoia de control nelimitat i de nencrederea fa de cei din jur.
PROFIT DORIN INDEPENDEN SATISFACIE

TRSTURI PSHOLOGICE

CURAJ

ASUMARE RISC

NCREDERE

REFUGIU

CONTROL

NENCREDERE

Abordarea psihosocial

Dorina de mplinire material, profeional i social stimuleaz spiritul de ntreprindere printr-o serie de factori, pe care i grupm n vederea simplificrii prfezentrii, n trei categorii: profitul, independena i satisfaciile profesionale.

Profitul oricrei afaceri trebuie s-l (s-i) recompenseze pe propietarul (propietarii) ei pentru investirea timpului propriu (echivalentul salariului pe care l-ar fi obinut dac ar fi lucrat ca angajat) i a economiilor personale (echivalentul dobnzii pe care l-ar fi obinut, dac i-ar fi investit ntr-o alt afacere). ntreprinztorii urmresc de asemenea, recompensarea riscului pe care i-l asum, precum i a spiritului de iniiativ de care trebuie s dea dovad n desfurarea activitii. n cea mai mare parte a cazurilor, profitul este perceput de ctre ntreprinztori ca o msur a succesului i ca o posibilitate de a valorifica oportunitile n scopul dezvoltrii. Independena de a lua nsi decizii, de a-i asuma riscurile i de a culege roadele activitii, avnd ca unice restricii pe acelea impuse de mediu, este un stimulent deosebit pentru potenialii ntrprinztori. n aceste condiii, ei accept cu uurin eforturile i riscurile presupuse de conducerea propriei afaceri i care sunt de multe ori mai mari dect cele pe care le-ar depune n calitate de angajai. Satisfaciile profesionale sunt date de potrivirea ntre aspiraiile i cunotinele ntreprinztorului, pe de o parte i natura afacerii, pe de alt parte, din rolul pe care l joac ntreprinztorul n cadrul afacerii i din sentimentul de utilitate social pe care i-l joac. Curajul de asumare a riscurilor calculate n vederea lansrii i dezvoltrii afacerilor reprezint o alt trstur a ntreprinztorilor. Numeroasele riscuri crora li se supun ntreprinztorii au fost clasificate de ctre Patrick R. Liles, profesor la Harvard Business School, n patru categorii: riscuri financiare, riscuri profesionale, riscuri familiale i riscuri de ordin psihic. Riscurile financiare decurg din faptul c ntreprinztorii trebuie s i investeasc n afacerile lor propiile economii i s garanteze creditele cu propriile bunuri. Riscurile profesionale const n dificultatea gsirii unui loc de munc, n cazul eecului propiei afacerii. Riscurile familiale provin din lipsa de timp pentru viaa personal i din stresul provocat de dificultatea i riscurile conducerii afacerii, care duc, de multe ori, la destrmarea familiilor ntreprinztorilor. Riscurile de ordin psihic apar datorit puternicei ncrcturi emoionale a ntreprinztorului, care i identific afacerea cu propria personalitate. n aceste condiii, eecul afacerii va fi perceput ca un eec personal, urmat de o suferin profund. Trebuie remarcat faptul c ntreprinztorii performani au talentul de a suporta i depi eecurile cu care se confrunt adesea n cariera lor. n procesul de valorificare a oportunitii prin lansarea i dezvoltarea afacerii, ei privesc eecul ca un produs normal al iniiativei i al asumrii riscurilor. Pe de alt parte, ntreprinztorii sunt contieni c ansa este deosebit de important pentru succesul lor. ncrederea n forele proprii i face pe ntreprinztori s se simt capabili de a face oricror ncercri la care vor fi supui. Statisticile au artat c ntreprinztorii de succes sunt, contieni de greutile pe care le vor avea de ntmpinat, dar sunt n acelai timp, convini c le vor putea depi datorit calitilor lor. Ei au talentul de a-i convinge i pe alii de acest lucru i de a-i mobiliza n obinerea lui. Entuziasmul ntreprinztorilor este transmisibil, cuprinzndu-i pe toi membrii organizaiei. Angajaii i colaboratorii acesteia se simt implicai i importani, dedicndu-se cu hotrre aciunilor necesare succesului ntreprinderii. Dorina de a-i gsi un refugiu i anim pe acei ntreprinztori care i nfiineaz firme pentru a se feri de diferii factori legai de mediu, pe care i consider, n mod subiectiv sau obiectiv, ostili, dei n majoritatea cazurilor spiritul antreprenorial este simulat de dorina de mplinire. Refugiul peste grani. Unele persoane trec grania pentru a scpa de constrngerile politice, religioase, sau economice din ara de origine. Deoarece, de cele mai multe ori, ntimpin greuti la angajare, i pornesc propiile afaceri. Refugiul din cadrul organizaiei. Birocratismul din cadrul marilor corporaii i determin pe muli dintre angajai s le prseasc, pornind afaceri similare, dar pe cont propiu.

Refugiul familial. Exist persoane care prsesc afacerile de familie, pornind-o de la capt, de aceast dat singuri. Refugiul dorit de femei. Unele dintre ele se simt nedreptite n cadrul organizaiilor care lucreaz. De multe ori le prsesc, lsndu-i propriile afaceri. Altele se lanseaz n propriile afaceri dup ce copiii au crescut i se mai elibereaz de responsabilitile familiale. Refugiul social. Persoane care neag valorile mprtite de semeni pot porni o afacere care nu necesit frecvente contacte sociale cu acetia, asigurndu-le veniturile necesare traiului. Nevoia de control este o trstur care domin de multe ori relaiile ntreprinztorilor cu partenerii sau cu subordonaii. Muli ntreprinztori provin din rndul salariailor care i asum riscul de a porni pe cont propiu n afaceri, din dorina de a nu se mai subordona altora. Cu toate acestea, aflai n postura de a o conduce, manifest o dorin exagerat de a o controla i intoleran fa de subordonaii cu iniiativ. Dorina de a fi informai n cele mai mici detalii asupra tuturor activitilor ntreprinse i deciziilor luate devine un obstacol n calea dezvoltrii afacerii. Nencrederea fa de cei din jur este strns legat de nevoia de control. Muli ntreprinztori i privesc cu suspiciune pe cei din din jur, temndu-se s nu fie nelai sau nedreptii. Sunt ntr-o permanent stare de alert, pregtii s fac fa unei catastrofe. n mod paradoxal, acest sentiment este direct proporional cu valoarea afacerii. Succesul i face s se simt invidiai i ameninai. Aflai ns n pragul falimentului, au puterea de a nltura nelinitea i a se mobiliza pentru depirea pericolului, sau de a o porni din nou, de la zero. Teama fa de cei i permanenta cercetare a mediului nconjurtor n cutarea pericolului are i o parte pozitiv. Meninerea permanent treaz a ateniei le permite s observe primii oportunitile care apar. Dei cunoaterea acestor caracteristici prezint o importan deosebit, considerm necesar a semnalafaptul c abordarea psihosocial cunoate anumite limite. Fiecare ntreprinztor are o personalitate distinct i nu este posibil a se determina un profil psihologic general valabil al ntreprinztorului.

Abordarea comportamental

Abordarea comportamental vine n completarea efortului de a defini ct mai exact spiritul de ntreprindere, prezentnd comportamentul ntreprinztorului vizavi de ase dimensiuni eseniale ale practicilor de afaceri: orientarea strategic, gradul de perseveren n fructificarea oportunitii, procesul de antrenare a resurselor, controlul resurselor, structura managerial, politicile de recompensare. Orientarea strategic. Aceasta reprezint acea dimensiune a practicilor de afaceri n cadrul creia sunt alei factorii care stau la baza formulrii strategiei firmei. n acest scop, ntreprinztorul caut i sesizeaz oportunitile de afaceri i, dup ce se decide asupra celei mai favorabile, atrage resursele necesare n vederea valorificrii acesteia. Oportunitile nu sunt identificate ntotdeauna pe terenuri virgine. Ele pot reprezenta noi combinaii ale vechilor idei sau pot fi rodul punerii creative n aplicare a unor oportuniti deja exploatate de alii. Deoarece este s sesiseze oportunitile din mediu, ntreprinztorul este considerat a fi creativ i inovativ. Cu ct deine mai puine resurse, cu att ntreprinztorul are mai mult libertate n alegerea oportunitii. Pe msura dezvoltrii firmei, n procesul de selecie apare constrngerea exercitat de resursele atrase. Apare astfel tendina spre a fi alese spre valorificare numai acele oportuniti care pot fi exploatate cu ajutorul acestora. Caracterul antreprenorial este nlocuit treptat cu unul administrativ i flexibilitatea ntreprinderii scade.

ORIENTARE STRATEGIC PERSEVEREN

TRSTURI COMPORTAMENTALE

CONTROL RESURSE STRUCTUR MANAGERIAL RECOMPENSARE

ANTRENARE RESURSE

Abordarea comportamental Gradul de perseveren n fructificarea oportunitii. Creativitatea i inovativitatea nu sunt suficiente pentru succesul ntreprinztorilor. Exist multe persoane novatoare care nu au perseverena de a duce la bun sfrit demersurile ncepute. Spre deosebire de acestea, ntreprinztorii i pun toate resursele n slujba valorificrii rapide a oportunitii. Cunoscnd bine terenul pe care trebuie s activeze n acest scop i avnd ncredere n reuit pe care pot s o insufle i celor din jur, ntreprinztorii au talentul de a mobiliza foarte rapid toate forele necesare i perseverena de a urmri pn la capt activitile n vederea valorificrii ansei sesizate. Antrenarea resurselor. O alt caracteristic a ntreprinztorilor performani este talentul de a antrena resursele n mod treptat, meninnd la minimum posibil nivelul atras n fiecare faz a afacerii. Ei au o tehnic specific de gestionare a resurselor, pe care le antreneaz rapid, n momentul i pentru etapa n care le sunt necesare i pe care nu in neaprat s le posede, ci numai s le controleze, pentru a le putea mprumuta sau nchiria la momentul oportun. n acest fel, capitalul necesar i riscul sunt minimizate. Astfel, pentru a-i reduce la minimum cheltuielile i riscul i pentru a-i maximiza flexibilitatea, ei folosesec adesea avansurile de la clieni, barterul, creitul comercial i alte metode. Aceast abordare, care poate prea lipsit de seriozitate, prezint avantaje n special n perioadele cu schimbri rapide ale concurenei, pieei i tehnologiei. Spre deosebire de ntreprinztor, administratorul ia decizia de a aciona n urma unei atente analize i a antrenrii tuturor resurselor necesare. ntrebai care sunt resursele cele mai importante pentru nfiinarea unei noi ntreprinderi, aproape toi ntreprinztorii menioneaz banii. De altfel, banii reprezint combustibilul care contribuie la micarea afacerii. Resursele financiare necesare nu pot fi ns obinute fr ca iniiatorii s fac dovada capacitii de a valorifica oportunitatea observat, transformnd-o ntro afacere viabil: Problema principal care afecteaz afacerile att pe cele mari, ct i pe cele mici, este lipsa de imaginaie, nu cea de capital. Mai mult, adesea, faptul c ntreprinztorul dispune de la nceput de o sum prea mare de bani pooate duna ntreprinderii sale. Companiile cu bani cumpr soluii, angajnd diveri consultani, avocai, contabili pricepui, specialiti n marketing etc. Companiile fr bani le caut. Foamea dinamizeaz, fiind ntotdeauna un mijloc de stimulare a ingeniozitii. Important este ca ntreprinztorul s fac o estimare ct mai corect a numeralului de care va dispune ntreprinderea n viitor (prin previzionarea veniturilor i cheltuielilor) i s

identifice din timp sursele de acoperire a deficitelor care vor aprea n anumite momente, pentru a se asigura c nu-i vor lipsi niciodat lichiditile. Controlul resurselor. ntreprinztorii sunt adepii folosirii aptitudinilor, resurselor i ideilor altora, utiliznd cooperarea ori de cte ori este posibil. Aceasta este una dintre modalitile prin care reuesc s reduc nivelul resurselor necesare utilizate la un moment dat i s menin flexibilitatea organizaiei, care devine din ce n ce mai important, avnd n vedere caracterul tot mai schimbtor al mediului. Structura managerial. Ca urmare a necesitii de a folosi resurse care nu se afl n propietate proprie, ca i a dorinei de control i independen absolute ale ntreprinztorilor, structura managerial trebuie conceput astfel nct s permit stabilirea unor relaii directe cu angajaii i colaboratorii importani. Politicile de recompensare. Firmele antreprenoriale urmresc crearea valorii ntr-un timp ct mai scurt. De aceea, recompensarea angajailor se face potrivit performanelor obinute, responsabilitii individuale i profitului realizat. Recompensarea muncii n ntreprinderile antreprenoriale const de foarte multe ori n promovarea spre nivelurile ierarhice superioare sau n cedarea unor pri din capitalul acestora. 2.3.2.Tipologia ntreprinztorilor Literatura de specialitate a departajat ntreprinztorii n mai multe tipuri. O2 categorie sunt intreprinztorii statici si marginali. Acetia sunt specialiti cu studii tehnice care au n general aptitudini de comunicare sczute i conduc afacerea ca pe o familie nedelegnd autoritatea(paternaliti). Acetia folosesc surse reduse de capital, strategii restrnse de marketing i vnd n general singuri mrfurile firmei. O alt categorie, ntreprinztorii dinamici sunt cei care caut s-si suplimenteze studiile n domeniul economic i/sau juridic, deleag autoritatea, evit paternalismul, folosesc tehnici de marketing i de vnzri variate, au mai multe surse de capital i fac planificri pe termen lung. Unii ntreprinztori lucreaz n echipe antreprenoriale care se formeaz prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de nsuiri manageriale, cu o experien diversificat i se regsesc n special n firmele care folosesc tehnologii avansate. Specialistul american John Miner a clasificat intreprinztorii n 4 tipuri identificnd pentru fiecare din ele caracteristici i elemente specifice.
PERFORMANT

TIPURI DE NTREPRINZTORI

SUPERCOMERCIANT

MANAGER

EXPERT

Rac L., op.cit

Tipologia MINER ntreprinztorul performant personal, care aloc foarte mult timp afacerii, crede puternic n propria persoan i n ceea ce face, ncearc s se documenteze ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz i posed o viziune ampl asupra afacerii pe care o implementeaz. Acest intreprinztor are reacii rapide fat de schimbrile mediului, o capacitate mare de rezolvare a problemelor, pune accent pe flexibilitatea organizrii firmei i se descurc bine n condiii de criz. Elementele psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Nevoia de realizare Dorina de feedback la deciziile i aciunile sale Dorina de a planifica i stabili obiective Iniiativ personal Consacrarea personal n favoarea organizaiei Credin intim c aportul personal este esenial Credin c munca trebuie bazat i ghidat n primul rnd cu scopuri personale i apoi de scopurile altora Elemente Intensitate Foarte mare Mare Mare Mare Mare Mare Foarte mare

Intreprinzatorul supervnzator(supercomerciant) este mereu preocupat sa vnd, se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde, nu renunta niciodata s vnd, apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei si pune accent pe relatiile umane si pe munca in echipa. Elementele psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 Elemente Capacitatea de a nelege i de a-i percepe (simi) pe alii (empatia) Dorina de a ajuta pe alii Credina c procesele sociale sunt foarte importante Nevoia de a avea relaii intense cu alii Credina c fora (compartimentul) de vnzri are un rol crucial n implementarea strategiei Intensitate Foarte mare Mare Foarte mare Medie Mare

Intreprinzatorul manager posed caliti i pregtire managerial apreciabil, i place s conduc proprii salariai, de aceea se strduiete s dezvolte o firma de dimensiuni ct mai mari, aloc timp si resurse pentru convingerea propriilor clieni sa cumpere produsele firmei sale, ncurajeaz personalul s-i construiasca o carier in cadrul companiei i pune accent pe formarea unei culturi organizaionale specifice firmei i pe eliminarea diferenelor culturale.

Elementele psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Elemente Dorina de a juca rolul de lider al firmei Decisivitatea n decizii i aciuni Atitudine pozitiv fa de autoriti Dorina de a-i concura pe alii Dorin de putere Dorina de a iei n eviden Intensitate Mare Mare Mare Foarte Mare Mare Foarte Mare

Intreprinzatorul expert(generator de idei) poseda suficiente cunostiinte intr-un domeniu pentru a fi considerat expert, detine libertatea de a inova si de a-si implementa propriile idei, atrage persone cu calitati complementare lui, pentru finalizarea noilor idei, isi consacra energia obtinerii sprijinului pentru implementarea ideii noi si isi cristalizeaza o viziune asupra afacerii. Elementele psihologice specifice Nr. crt. 1 2 3 4 5 Elemente Dorina de a inova Ataament (dragoste) fa de idei Credin c dezvoltarea noilor produse este crucial n realizarea strategieie firmei Inteligen Dorin de a evita sarcinile cu risc ridicat Intensitate Mare Foarte Mare Mare Medie Mare

In urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European Business) derulat n opt ri s-au delimitat patru tipuri de ntreprinzri n funcie de intensitatea atitudinii comportamentale. Criteriile de clasificare sunt : natura atitudinilor intelectuale i comportamentale ale ntreprinztorului.In urma acestei analize au rezultat patru tipuri de ntreprinztori prezentate mai jos.

Nr. Crt.
1 2 3 4

Creativ-dinamice

Managerial-administrative

Tipuri de ntreprinztori

Mare (+) Mare(+) Universal sau complet Mare(+) Redus (-) Dinamic sau pionier Redus (-) Mare (+) Organizator Redus (-) Redus(-) Clasic sau rutinier Intreprinztorul universal sau complet este cel mai performant din punct de vedere economic i este caracterizat de: - o bun pregtire economic i tehnic - capacitate mare de acoperire a problemelor intreprenoriale - adaptabilitate mare la mediu - orientarea strategic este diversificarea - obiectivele sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. O alt categorie de ntreprinztori conform tipologiei Stratos este cel dinamic sau pionier,cu urmtoarele particulariti: -deosebit de creativ

-disponibilitate spre asumare de riscuri -se adapteaz bine la schimbrile de mediu -orientarea strategic este penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului -obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. ntreprinztorul organizator prezint urmtoarele caracteristici: - atenie major pentru aspectele administrative -capacitate ridicat de aciune i gndire analitic -orientarea strategic const n diversificare, modernizare i penetrare de noi piee -obiectivele urmrite sunt de natur familial intreprenorial. Al patrulea tip de ntreprinztor cel clasic sau rutinier- prezint urmtoarele particulariti -amploare mai redus a deciziilor i aciunilor - nu genereaz firme puternice i dinamice -pruden apreciabil -orientarea strategic este de diversificare. Cuvinte cheie spirit intreprenorial, abordare funcional, abordare psihosocial, abordare comportamental, independena ntreprinztorului, riscuri financiare, profesionale, familiale, de ordin psihic, ncrederea n fore proprii, ncrederea n fore proprii, nevoia de control, antrenarea resurselor, ntreprinztori statici i marginali, ntreprinztori dinamici, ntreprinztorul performant personal, ntreprinztorul supervnztor, ntreprinztor manager, ntreprinztor expert, ntreprinztor universal, ntreprinztor organizator ntrebri de control 1.La ce se refer abordarea funcional a spiritului antreprenorial? 2.Ce caracteristici psihosociale ale ntreprinztorului cunoatei? 3.Cum se manifest nevoia de control a ntreprinztorilor n cadrul IMM? 4.Cum trebuie s fie ntreprinztorul n orientarea strategic? 5Cum se realizeaz de obicei antrenarea resurselor de ctre ntreprinztor? 6.Prin ce se caracterizeaz structura managerial n cadrul IMM? 7.Prin ce se caracterizeaz politicile de recompensare , n mod frecvent n IMM? 8.Prin ce se caracterizeaz ntreprinztorii statici i marginali? 9.Prin ce se caracterizeaz ntreprinztorii dinamici? 10.Care sunt principalele tipuri de ntreprinztori conform tipologiei lui John Miner? 11.Care sunt tipurile de ntreprinztori conform tipologiei rezultate din proiectul STRATOS?

Teste de evaluare/autoevaluare 1.Care din urmtoarele nu este o caracteristic a ntreprinztorilor dinamici? a.deleg autoritatea b.folosesc tehnici de marketing variate c.au aptitudini de comunicare sczute d.caut s-i suplimenteze studiile in domeniul economic i/sau juridic e.fac planificri pe termen lung. Rspuns corect: C

2.Care din urmtoarele nu este o caracteristic a ntreprinztorilor statici i marginali: a.au aptitudini de comunicare sczute b.nu deleg autoritatea c.folosesc surse reduse de capital d.folosesc tehnici de marketing variate e.folosesc strategii restrnse de marketing. Rspuns corect: D 3.Care din urmtoarele tipuri de ntreprinztori nu fac parte din tipologia ntreprinztorilor lui John Miner? a.ntreprinztorul performant personal b.ntreprinztorul manager c.ntreprinztorul expert d.ntreprinztorul supervnztor e.ntreprinztorul universal sau complet. Rspuns corect: E 4.Printre caracteristicile ntreprinztorului dinamic sau pionier, conform tipologiei STRATOS se afl urmtoarele: 1.este deosebit de creativ 2.are disponibilitate spre asumarea de riscuri 3.se adapteaz bine la schimbrile de mediu 4.orientarea strategic este penetrarea pe pia 5.pruden apreciabil. Care din combinaiile de mai jos reprezint particulariti ale ntreprinztorului dinamic sau pionier? a.1,2,3,4 b.1,3,4,5 c.1,2,4,5 d.2,3,4,5 e.1,2,3,5. Rspuns corect: A 5.Care dintre tipurile de ntreprinztori conform tipologiei STRATOS este cel mai performant din punct de vedere economic? a.ntreprinztorul universal sau complet b.ntreprinztorul dinamic sau pionier c.ntreprinztorul organizator d.ntreprinztorul clasic sau rutinier. Rspuns corect: A 3.NTREPRINZTORUL I OPORTUNITATILE DE AFACERI 3.1. Introducere

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici, ncepe de fapt momentul valorificrii oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intreprenoriale. Aceasta explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului intreprenorial, abordarea oportunitii economice reprezint un subiect specific primordial. 3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - definitia oportunitatii de afaceri - ntelegerea dimensiunilor oportunitatii de afaceri - prezentarea principalelor surse de oportuniti de afaceri Competenele unitii de nvare: - formarea capacitii de a identifica oportuniti de afaceri - cunoaterea condiiilor ce trebuie ndeplinite de oportunitile de afaceri pentru a fi viabile - aprofundarea principalelor surse de oportunitati de afaceri Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor n lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire a oportunitii economice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepia sa oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferitr de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal2, ntr-o recent lucrare puncteaz faptul c oportunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie, absena unui anumit produs pe pia sau o necesitate uman nesatisfcut -, vizibil pentru numeroase persoane, este sesizat i considerat, din punct de vedere economic, doar de o persoan sau un grup de persoane, devenind oportunitate economic.
1 2

H. Stevenson, Curs de management interprenorial, EFMD, Budapesta, 1991. N. Vittal, Drivers of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour Communications, ISEAS, Singapore, 1998, p.147 Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic, drept o necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup, n viitor poate genera profit .

PROFIT

SPECIALI TI

OPORTUNITATE ECONOMIC

C NECESITATE O N T E X T

ECONOMIC

PSIHOLOGIC

P R O C E S E C O N O M I C

CONTEXTUAL

CERERE

PROSPECTIV

PERSONAL (GRUPE)

Definiia oportunitii economice Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, n sensul generrii de profit, printr-un proces economic; psihologic existnd, numai ca percepia anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa; contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii; prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial
ECONOMIC

PSIHOLOGIC

DIMENSIUNI

CONTEXTUAL

PROSPECTIV

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale.

3.3.1. Condiiile ce trebuie ndeplinite de oportunitile de afaceri pentru a fi viabile Orice intreprinztor care infiineaza o firm ncepe prin a cauta o oportunitate economic sau de afaceri, adic posibilitatea atractiv, deosebit de a realiza un anumit produs, serviciu, sau tranzacie care poate genera un profit intr-un moment potrivit.3 Pentru a transforma o oportunitate ntr-o afacere de succes, afacerea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii : 1.afacerea vizat s fie cerut pe pia, s prezinte un raport corespunzator ntre risc i profit 2.profitul estimat s justifice att capitalul ct i timpul investit, superior costurilor de oportunitate. Caracteristicile financiare ale oportunitilor profitabile sunt urmtoarele: - posibilitatea cresterii rapide a vnzrilor n primii 5-7 ani, - atragerea de clienti fideli, care vor reveni - ofer o poziie concurenial pe care s nu o poat atinge firmele nfiinate ulterior - genereaz fonduri pentru supravietuirea i dezvoltarea firmei - asigurar creterea capacitii de atragere a fondurilor mprumutate pentru mrirea patrimoniului. 3.posibilitatea meninerii n timp a profitabilitii afacerii ce este determinat de factori interni ct si de factori externi 4.posibilitatea de dezvoltare i diversificare a firmei. 3.3.2.Surse de oportuniti de afaceri Pentru a aprofunda conceptul de oportunitate economic este util prezentarea urmatoarelor categorii de surse de oprtuniti economice n funcie de natura lor: - comerciale, reprezentate de cererea pentru anumite produse sau servicii - tiinifice, rezultate din descoperirea de noi legi, principii, metodologii, etc. aplicabile la realizarea de produse sau servicii - tehnice, reprezentate prin noi echipamente, tehnologii, materii prime, etc. pentru afaceri noi sau dezvoltarea unor afaceri existente - juridice, constnd n apariia sau modificarea legislaiei cu consecine favorabile asupra profitului intreprinderii - fiscale,modificarea cuantumului i a modului de calcul a diferitelor taxe i impozite - bancare, privind mbuntirea conditiilor de acordare a creditelor, a garaniilor i dobnzilor - informaionale constnd n noi abordri i tehnologii informatice care permit accesul mai rapid i mai ieftin la informaii importante pentru realizarea de aciuni economice - educationale rezultate din pregtirea prin cursuri a unor persoane cu viziune , cunotine i abiliti favorizante activitilor intreprenoriale - manageriale, reprezentate de noi metode, tehnici, know-how i cunotine pentru identificarea i valorificarea oportunitilor economice. Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitilor fenomenului interprenorial i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentm n diagramele urmtoare costurile financiare i de timp implicate de nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu ntmpltor, ara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri i cele mai bune condiii pentru nfiinarea lor.
3

Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti,2001

Cost (euro)
4000 1600 500 3400 2200 1500 1400 1130 1000 420 340 330 250

Timp (saptamani) JAPONIA EU SUA Franta Italia Islanda Germania Suedia Olanda Anglia Australia Spania Irlanda
1 1 1 24 3 12 1 16 1,5 6 10 3 12

Costul n euro i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri Irlanda, Australia i Marea Britanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul deceniu ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel semnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.
Japonia EU - 12 SUA Germania Olanda Belgia Grecia Austria Suedia Italia Franta Islanda Spania Finlanda Irlanda Anglia Australia
2 0 0 12000 10000 8000 6150 3000 2500 190000 18600 18500 18200 0 25000 11500 20000

Capitalul minim cerut pentru a nfiina un SRL (euro) n diferite ri

Tipuri de oportuniti Practica interprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv i ajut n orientarea ntreprinztorilor. n tabelul de mai jos prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n principal, abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american NxLevel Guide for Entrepreneurs1. Principalele categorii de oportuniti economic intreprenoriale Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Categorii si oportunitati Operaionalizarea unei invenii Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent Transformarea unui hobby ntr-o afacere Contientizarea existenei unui anumit client Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil Expertiza sau competena profesional proprie Situaia economic personal sau familial disperat Cumprarea unei firme existente Achiziionarea unei francize

a) O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult vehiculate n literatura de specialitate, numai un proces relativ redus dintre invenii se dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii inventatorilor. Folosirea unei invenii implic n primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar s se D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colorado, Denver,1998 cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni care s cumpere noul produs. b) Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei nooi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui produs conctat c anumite pri ale acestuia se pot folosi i/sau comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o complexitate dosebit, care se fabric de un productor, divesitatea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i economice superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i comercializarea respectivei piese sau ansamblu reprezint o valoroas oportunitate de afaceri. n asemenea situaii este esenial s i construieti un bun plan de afaceri, s posezi capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante privind toate activitile implicate de valorificarea oportunitii.
1

c) Transformarea hobby-ului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti, examinarea i constatarea c hobby-ul respectiv are valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la faptul c transformarea hobby-ului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea hobby-ului numai pentru sine din perioada anterioar. d) Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai dificil n orice afacere - certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde. Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune preul i celelelte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioda de recesiune economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scdea substanial. e) Descoperirea unei nie de pia. Acesast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit de a una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de constituire este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere profitabil pe temen lung. f) Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i a cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri. g) ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea nostr de a le identifica i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse proporii n desoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri. h) Expertiza sau competena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu ct este mai n msur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la oa firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztori. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate competenele necesare derulrii afacerii. i) Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui fundamentul nceperii unei afacerii. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale, care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situai economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, stresant. n ultimuzl deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor statului.

j) Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales - va fi viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i a contextului n care i desfoar activitatea este precondiie obligatorie pentru a determina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri. k) Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sisitemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii -suport, francizorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei*. Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete de la un sistem economico -managerial verificat de practic i se primete un know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s tie c nu orice franciz garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financuiar solid, nu posed un bun program de training i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori. n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuiozitate i rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.

Oportunitatea tiinific (academic spin-offs) Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale devin din ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotiine i knowhow din domeniul universitilor i institutelor de cerecetri n activitatea economic, prin implicarea nemijocit a salariailor acestora, care participm la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor cunotiine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisiten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate. S-au conturat trei tipuri de academic spin-offs: firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de cercetare autonome; firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor; firme nfiinate pentru a exploata comercial rezulatele cercetrilor finalizate n universitate1. Cei mai muli specialiti consider c, n fapt, numai primele dou categorii de firme reprezint autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor economice de natur tiinific oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordri bazate pe competiia fundamentat pe competen i politici i programe de aciuni speciale*. 1 G.Guido, Academic Spin-offs, n Renaissance of SME's in a Globalized Economy, KMU Verlag, St. Gallen, 1998, p.483.

* Vezi coninutul cadru al unor asemenea politici i programe de aciuni n G.Guido, op.cit., p. 497 Oportunitile tiinifice prezint numeroase avantaje: - descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine tiinifice; - valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice asociate cunotinelor i know-how-lui tiinific i universitar; - accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf, esenial pentru progresul economic al fiecrei ri; - valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i studenilor; - obinerea efectiv de sinergie intreprenorial - tiinific, drept urmare a ombinrii activitilor tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale. De reinut c, frecvent, spin-offs se dezvolt n cadrul incubatoarelor sau centrelor tehnologice, care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportuniti economice n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiilor informatice, biotehnologice, electronice etc. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determinri. Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenial ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i - elementul cel mai important - decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri - contextual, material, financiar i temporal - se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane.
DE PERSOAN

DE MEDIU OPORTUNITATE ECONOMIC DE RESURSE

DE TIMP

Determinrile oportunitii economice Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnifucative din punct de vedere al oportunitii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens. Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestnduse deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de ce, dintre mii, zeci de

mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit context economic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-i cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii. n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai mare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilitate pe care-l reprezint oporunitatea economic, s-au conturat aa-numitele organizaii direcionate pe oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu de nvaare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identificrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz n poziii - cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund intreprenoriale. Uneori, acestre organizaii sunt de diemnsiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca urmare a aciunilor manageriale iniiate de manageri ntreprinztori, fiind remarcabile. n aceast categorie se includ eurontreprinztorii de la Philips, Siemens etc*.

Etapele abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

Principalele etape ale abordarii oportunitatii economice de ctre intreprinzator sunt : -identificarea oportunitatii economice, -determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportunitati, -obtinerea resurselor necesare valorificrii oportunitii de afaceri, -realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii i -recoltarea valorii nou create, dupa achitarea tuturor obligatiilor . In procesul de intelegere al oportunitatilor economice este importanta documentarea asupra barierelor care pot apare si sunt clasificate in bariere individual, organizaionale i contextuale. Barierele individuale organizationale au ca trasatura comuna supraevaluarea prezentului cu privire la concentrarea asupra produselor, afacerilor, planurilor i programelor derulate n prezent, considerarea in exclusivitate a salariatilor si a abilitilor acestora. Barierele contextuale provin din mediul ambiant i ngreuneaz perceperea i valorificarea oportunitilor economice.Acestea pot fi: - culturale, rezultate din existenta unor valori, aspiraii, norme si comportamente impotriva descoperirii si punerii in practica a oportunitatilor. - legislativ -birocratice determinate de o legislatie complex, neclar si contradictorie, - motivational economice determinate de absena stimulentelor economice, - instituional economice rezultate din absena unor instituii specifice economiei de pia - descreterea economic -scderea P.I.B, consumului, cererii si investiiilor. Alte bariere care pot influena oportunitatea de afaceri sunt hiperconcurena importurilor cnd statul are legi permisive de aprobare de importuri masive i nu n ultimul rnd coruptia. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor economice

De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este cunoaterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor etape. n funcie de proveniena lor barierele pot fi individual - organizaionale i contextuale .

INDIVIDUAL ORGANIZAIONALE

BARIERE

CULTURALE LEGISLATIVE MOTIVAIONALE CONTEXTUALE INSTITUIONALE RECESIUNE CORUPIE ORIENTARE HIPERCONCUREN ORIENTARE

Barierele valorificrii oportunitilor economice

Prima categorie individual - organizaionale, ncorporeaz acele elemente care se refer la persoane i/sau organizaia interesat n desoperirea de noi oportuniti economice. Potrivit specialitilor, aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele: concentrarea asupra produselor i serviciilor care se realizeaz n prezent; focalizarea asupra activelor prezente; luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care se dispune n prezent; focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n perioada actual; concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent; Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Ori, oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic, generatoare de performan, care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra resurselor i activitilor actuale. n bun msur, barierele individual - organizaionale sunt de natur managerial psihologic. Ele apar cu frecven i intensitate superioare la persoanele i organizaiile cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii i aciuni sunt predominant curente. Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt:

 culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor valori, aspiraii, ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i punerii n oper a oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele ri comuniste i n rile cu un nivel educaional sczut, inhibnd aspiraiile i aciunile intreprenoriale; legislativ - birocratice, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la activitatea econjimic, excesiv de complex, adesea contradictorie i, surprinztor, incomplet pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu cheltuieli apreciabile de bani i timp; motivaionale- economice, generate de absena stimulentetelor economice sau nivelul lor redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o reprezint politicile economice care subevalueaz potenialul agenilor economici privai; instituional - economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii specifice economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea menionm: bncile de investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori i mrfuri, societile de valori imobiliare, societile de asigurri, fondurile de investiii de risc etc.; descreterea economic, manifestat atunci cnd PIB scade, i implicit, nivelul consumului, al cererii, al investiiilor etc., astfel nct s se diminueze substanial sursele economice de oportuniti. Aceast situaie a fost predominant n Romnia dup 1989 pn n 2000; corupia, care, prin amplificare substanial a costurilor neoficiale, economice i psihologice, ale aciunilor intreprenoriale afecteaz n special procesul de valorificare a oportunitilor economice; hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea statului respectiv permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor economici din alte ri, fr ca proprii ageni economici s beneficieze de un tratament similar n rile respective i fr a-i asista - n limitele normelor i practicilor acceptate pe plan internaional - s reziste la concurena excesiv. Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul, frecvena i intensitatea cele mai ridicate, aa cum dovedete din plin i experiena Romniei din acest deceniu. Dup opinia specialitilor, dilemele care impieteaz asupra valorificrii oportunitilor economice la nivelul organizaiilor existente sunt n principal cele cuprinse n figura de mai jos.

EFICACITATE/ EFICIEN

INIIATIV INDIVIDUAL SAU DE GRUP DILEME DEZVOLTARE DIVERSIFICAT SAU SPECIALIZAT

COMPETEN INDIVIDUAL SAU ORGANIZATORIC

Dilemele organizaiei direcionate pe oportuniti economice

Abordarea i valorificarea oportunitilor economice sunt parial diferite, n funcie de prioritatea acordat eficienei sau eficacitii. n cazul n care eficacitatea este avut n vedere cu precdere, atunci accentul cade asupra respectrii ntocmai a obiectivelor i condiiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. n situaia n care eficiena este primordial, atunci valorificarea oportunitii este subordonat integral generrii de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele dou finaliti economice genereaz, pe termen scurt, mediu i lung, efecte sensibil diferite ca funcionalitate i performan organizaional. n plan procesual se manifest dileme referitoare la optarea pentru oportuniti economice bazate n primul rnd pe iniiativa individual sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esenial. Fiecare dintre cele dou abordri prezint avantaje i dezavantaje. ncurajarea iniiativei individuale favorizeaz, de regul, aciuni i performane mai rapide, ncurajeaz talentele intreprenoriale, dar poate pune n pericol echilibrul organizaiei i dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunitilor economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe, i a implicrii lor este, de regul, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaiile sunt adesea mai bine fundamentate i mai durabile. n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent este specializare/diversificare. Specializarea uureaz activiile de management i de execuie, datorit complexitii mai reduse a tuturor proceselor, sporind n schimb riscurile pentru performan i dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe i dificile procesele mangeriale de execuie. n sfrit, o ultim dilem se refer la tipul de competen situat n prim - plan. Se acord prioritate competenelor individuale - firete atunci cnd sunt suficient de performante sau celor organizaionale? Primele, la fel ca i n cazul iniiativei individuale, confer frecvent un plus de dinamism i chiar de performan pe termen scurt, dar cu posibile i probabile efecte economice inferioare n timp. Competenele organizaionale se reflect n asigurarea unei funcionaliti de ansamblu superoioare i n oferirea unui fundal mai solid pentru sustenabilitatea organizaiei. Fr ndoial, la aceste dileme nu exist un rspuns standard. Soluia gtrebuie formulat pentru fiecare caz n parte, n funcie de natura, complexitatea i perspectivele oportunitii economice, de starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si, de concepia managerial i mai ales de personalitatea decidenilor, fie c sunt ntreprinztori, fie c sunt ntreprenori. De reinut ns c modul de soluionare a acestor dileme are un mare efect att asupra gradului de valorificare a oportunitilor manageriale, ct i asupra evoluiei i performanelor organizaiilor i persoanelor implicate. Cuvinte cheie oportunitatea de afaceri, oportuniti de afaceri comerciale, tiinifice, tehnice, juridice, fiscale, bancare, informaionale, educaionale, manageriale ntrebri de control i teme de dezbatere 1.La ce se refer noiunea de oportunitate economic? 2.Care sunt condiiile ce trebuie ndeplinite de oportunitile de afaceri pentru a fi viabile? 3.Care sunt principalele etape ale abordrii oportunitilor economice? 4.Care sunt principalele categorii de oportuniti economic intreprenoriale? 5.Ce sunt academic spin offs? 6.Care sunt etapele abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor ? 7.Ce bariere ale valorificrii oportunitilor economice cunoatei?

Teste de evaluare/autoevaluare 1.In continuare sunt enumerate o serie de caracteristici ale oportunitilor de afaceri ce duc la transformarea oportunitilor n afaceri de succes. a)afacerea vizat s fie cerut de pia b)profitul estimat a fi realizat s justifice capitalul i timpul investite c)ntreprinztorul s aib studii tehnice d)posibilitatea meninerii n timp a profitabilitii afacerii e)posibilitatea de diversificare i de dezvoltare a afacerii. Care din aceste elemente nu sunt necesare n procesul transformrii oportunitii ntr-o afacere de succes?. Rspuns corect c. 2.Care din urmtoarele nu reprezint surse de oportuniti de afaceri? a)surse comerciale b)surse fiscale c)surse juridice d)surse energetice e)surse bancare. Rspuns corect d. 3)In procesul realizrii unei afaceri de succes, pornind de la o anumit oportunitate de afaceri se parcurg n mod uzual o serie de etape. Precizai care din etapele abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor nu se gsete mai jos: a)identificarea oportunitii de afaceri b)determinarea resurselor necesare c)alegerea unui manager d)realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii e)recoltarea valorii nou create Rspuns corect c.

4. NECESITATEA SI IMPORTANTA ELABORARII PLANULUI DE AFACERI 4.1.Introducere Unul dintre cel mai des utilizate instrumente intreprenorial manageriale, n perioada actual, l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacrat i o cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice i pragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. 4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare:

- nelegerea noiunii de plan de afaceri - cunoaterea caracteristicilor unui plan de afaceri Competenele unitii de nvare: - nsuirea scopurilor elaborrii planului de afaceri - cunoaterea necesitii elaborrii unui plan de afaceri

n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice, consacrat instrumentului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii eficienei activitii acestora i, pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc., crora le permite s ia cunotin de perspectivele afacerii. O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un document care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani. O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilor sprijinitori2. 1 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 117. 2 D. Gumpert, How to Create a Successful Bussines Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6.

DECIZIONAL

DINAMIC

PLAN DE AFACERI

INSTRUMENT DESTINAIA

MANAGERI

PARTENERI

Definiia planului de afaceri (O.Nicolescu)

O alt opinie afirm c planul de afaceri este o metod intreprenorial - managerial de proiectare i promovare a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.

Deci, planul de afaceri este mai mult dect un document, este o metod de finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa : a) planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice.

PLAN DE AFACERI

METOD MANAGERIAL PROIECTARE PROMOVARE

IDENTIFICARE OPORTUNITI

DETERMINARE OBIECTIVE

STRUCTURARE RESURSE

ACTIVITATE

PROFIT

Definiia de baz a planului de afaceri Practica demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros i utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, (a)elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-se astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi;

AUTOEDIFICARE
PREVIZIONARE

FINANARE PLAN DE AFACERI ORGANIZARE

EDUCARE

MANAGEMENT

Caracteristicile planului de afaceri b) planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil. c) planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite. d) planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc, n primul rnd, configuraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, care au un rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri. e) planul de afaceri reprezint o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborararea planului de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, financiare etc.

Ulterior, pe parcursul aplicrii palnului de afaceri, prin compararea rezultatelor i proceselor efective, cu cele previzionate, se mrete capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri, este generatoare de know-how. f) sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valoarificare a oportunitilor economice.

4.3.Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate n figura de mai jos: a) Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelate scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i riguroas concepere i realizarea a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a nfrumusea planul de afaceri de dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.

DETERMINARE PROFITABILITATE OPERAIONALIZAR E

FINANARE

FONDURI INVESTIII SCOPURI ALIANE

FUZIUNI

PERSOANE CHEIE

CONTRACTE

Scopurile elaborrii planului de afaceri b) Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete

i se operaionalizeaz afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate. c) Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau dou - trei persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a acorda un credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani. Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenial este prevederea n palnul de afaceri de garanii acceptate pe pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit crreditul este un element - cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus. d) Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al planului de afaceri, n cazul n care nu se aplelez la bnci pentru credite. n aceast ipostaz, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizatecel mai frecvent n SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite. e) Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de performan economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei de ansamblu i pentru fiecare partener. n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionte asupra realizrii acestui obiectiv sunt foarte rare, ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele reprezint o important oportunitate economic. a) Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea produselor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.

b) Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici identific o oportunitate economic cu potenial deosebit pentru profitabilitate, dar pentru care nu se dispune n posturile-cheie de suficieni mangeri i specialiti. n aceast situaie, planul de afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a managerilor i specialitilor-cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n care informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante i impun necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiti valoroi. Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin aceast afirmaie. c) n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau cumprrii altei firme. ntocmirea unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor respective i complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect bine-venit. Prin intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioare ale intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii economice. Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere: a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri; b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a palnului de afaceri. Se evit astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale ale afacerii. Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-l solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral necesitilor i s fie utilizat n mod eficace. Cuvinte cheie plan de afaceri, fuziuni ntre companii, obinerea finanrii de la banc, obinerea de fonduri de investiii, perfectarea de aliane strategice, implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri, facilitarea de fuziuni ntre noi companii, constientizarea intreprinzatorilor si managerilor ntrebri de control i teme de dezbatere 1.Ce este planul de afaceri? 2.De ce este necesar elaborarea planului de afaceri? 3.Care sunt principalele scopuri n care se ntocmete un plan de afaceri? Teste de evaluare/autoevaluare n continuare sunt prezentate cteva elemente ce denot necesitatea elaborrii unui plan de afaceri. 1)trezete interesul potenialilor investitori 2)atrage sprijinul financiar necesar lansrii sau dezvoltrii afacerii 3)l ajut pe ntreprinztor la meninerea strategiei alese 4)planul de afaceri stabilete deciziile zilnice ale managerilor.

Care din combinaiile de mai jos reprezint elemente care fac necesar elaborarea unui plan de afaceri? a)1,3,4 b)1,2,3 c)1,2,4 d)2,3,4 Rspuns corect b. 5. CONTINUTUL PLANULUI DE AFACERI

5.1. Introducere Redactarea planului de afaceri trebuie : - sa conin informatiile care intereseaza pe cei pentru care se intocmeste - sa anticipeze intrebarile acestora si sa tina seama de faptul ca cel care citete nu este neaparat expert in domeniul respectiv - sa nu se omita nici un argument prin care sa se poata sustine succesul afacerii - prezentarea riscurilor sa fie insotita de masurile care vor fi luate pentru contracararea lor - sa urmareasca scopul pentru care a fost eleborat intr-un stil clar, logic si atractiv. 5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - precizarea structurii generale a unui plan de afaceri - nelegerea diferenelor dintre un plan de afaceri i un studiu de fezabilitate Competenele unitii de nvare: nsuirea modului de a elabora un plan de afaceri cunoaterea principalelor teste de fezabilitate ce se efectueaz n cadrul unui studiu de fezabilitate

5.3.1. Continutul planului de afaceri Continutul planului de afaceri nu are o anumita forma obligatorie, dar se recomanda in general sa cuprinda rezumatul, planul propriu-zis al afacerii si anexele. Cea mai importanta parte din planul de afaceri este rezumatul care de regul cuprinde 2 3 pagini in care se enumera cele mai semnificative si mai atractive componente ale planului cu rolul de a starni interesul. Rezumatul cuprinde: - scurta descriere a firmei si a produselor/serviciilor - piata comercial - modul de comercializare al produselor - avantajul competitiv al produselor/serviciilor aspectele financiare, profitabilitatea firmei - misiunea si obiectivele firmei - oferta sau propunerea. Planul propriu zis va conine : Prezentarea ntreprinderii - enumerarea produselor(ce nevoi satisfac, beneficiile)

canalele de vanzare clientii(principalele segmente) scurt istoric al firmei regimul juridic, proprietarii amplasarea intreprinderii rezumatul unui plan financiar de demaraj. Produsele/serviciile prezentare i descriere accent pe nevoile satisfcute compararea ofertei cu cea a competiiei, referitor la beneficii, caracteristici i grupe de clieni costuri implicate pentru aprovizionare tehnologia utilizat si perspectivele de dezvoltare in timp a produselor. Analiza pietii segmentele de clieni(dupa vrsta, venit, asezare geografica), eventual a cotei de piata previzionate analiza domeniului de activitate si a participantilor la acesta tipurile de distributie specifice pieii(magazine, distribuitori regionali, vanzari directe) naturta competitiei si a factorilor de succes(caracteristicile produsului, service-ului, termenele de livrare, soft-ului, etc.) principalii competitori, punctele forte, punctele slabe, (referitor la produse, pret, distributie, reputatie, management, tehnologie, pozitie financiara) si o analiz detaliat a pietei incluzand pozitia intreprinderii pe piata. Strategia plasarea pe un segment al pietei dac oferta ntreprinderii (produs, pre, amplasare) satisface nevoile clienilor strategia de pret(preturi, discount-uri, termene de plata, credite) prognoza vnzrilor aliantele strategice. Managementul structura organizatorica echipa manageriala(numar,componenta,inclusiv studiile si experienta, membrii fondatori) planul de personal(numar angajati, salarii, departamente) Planul financiar viteza de crestere prognozata situatii financiare prognozate(bilant, cont de profit si pierderi, cash-flow) indicatori financiari cheie analiza punctului critic. Oferta finala sumele solicitate potentialilor furnizori de fonduri destinatiile sumelor solicitate termenii financiari ai creditelor conditii de parteneriat. Urmeaz apoi Anexele 5.3.2.Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul de mai jos se prezint un set de principii care se bazeaz pe consultarea unor lucrri de referin din literatura de specialitate1,2,3,4,5, Firete , aceste principii, ca oprice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane majore n elaborarea palnului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns recomand s fie luate n considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.

Nr. crt.

Principii

Coninutul i modul de folosire a principiului

Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri 1

- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care ntreprinztorul le are n vedere prin elaborarea planului de afaceri. - n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului, elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit, informaiile specifice de cules, analizat i interpretat.

Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere

- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de afaceri este cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului vizavi de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu acesta i, eventual, prin formularea n scris a anumitor cerine de ctre ntreprinztor. - Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz pentru personalizarea

- Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea Includerea obligatorie n planul de afaceri a produsului/serviciului i vnzarea produsului, fundamentul anumitor elemente de financiar i profitabilitatea afacerii. esen privitoare la - Pentru fiecare dintre aceste elemente exist afacerea,ntreprinzto- anumite informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat. torul, managerii i organizaia implicat n activitate i performanele lor precedente Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri - Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri variaz ntre limite relativ largi, n funcie, de mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt: scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepia i knowhow-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut n vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie, posibilitile de informare i documentare efectiv existente, prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv. n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natur grafic, prin care s se atrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor. - Apelarea la calculatoare, inclusiv la cele portabile, se dovedete destul de eficace, prin marea variaie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planului de afaceri.

Manifestarea de creativitate n asamblarea i modul de prezentare a planului de afaceri 5

Realizarea unui plan de - Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri ct mai afaceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor focalizat pe obiective i prestabilite. mai concis Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s faciliteze citirea i nelegerea coninutului su.

Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinznd att aspecte pozitive, ct i negative

- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaional i personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmrite. Individualitarea planului de afaceri trebuie s pun n eviden specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali sau viitori, care s conving destinatarii de competitivitatea organizaiei.

- n mod firesc n orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere. - ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura realismul i credibilitatea planului de afaceri se ncorporeaz, se ncorporeaz n el i principalele elemente negative i dificulti ce vor trebui soluionate.

Redactarea planului de - Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a afaceri este necesar s analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un dureze cel puin dou- plan de afaceri, cteva sptmni sunt necesare. trei sptmni - Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, financiare, tehnice, umane, producie, manageriale, etc.), pe parcursul unei asemenea perioade faciliteaz fundamentare mai solid a analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai atractiv i convingtoare. - Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este ns, de asemenea, contrindicat; practica arat c pentru o situaie intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri necesit, de regul, patru-apte sptmni.

5.3.3.Studiul de fezabilitate In practica intreprenorial manageriala se mai foloseste pe langa planul de afaceri si studiul de fezabilitate care este tot o modalitate de analiza si valorificare a unei oportunitai de afaceri, anterioara planului de afaceri.Studiul de fezabilitate are scopul de a stabili dac afacerea este fezabil i de a elimina riscurile n valorificarea oportunitii. El este mai putin complex i mai rapid decat planul de afaceri. Orice studiu de fezabilitate isi propune inlaturarea sau diminuarea riscurilor in valorificarea oportunitatilor economice. Riscul este determinat de incertitudinea atingerii obiectivelor. Daca in trecut managementul riscului era axat numai pe asigurari, in prezent el se regaseste in intregul spectru al managementului. De aceea este bine ca studiul de fezabilitate sa cuprinda urmtoarele teste de fezabilitate. Testul de fezabilitate general care trebuie s conin punctele forte i punctele slabe ale afacerii precum i oportunitile i pericolele mediului. Testul de fezabilitate financiar determin dac oportunitatea este profitabil sau nu. Alte teste care se efectueaz sunt testele de fezabilitate de vnzrii, de marketing, i de personal. Aceste teste sunt eliminatorii n sensul c nu se trece la testul urmtor dac cel anterior nu este pozitiv. In afar de acestea mai sunt teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri ca de exemplu existena furnizorilor de materii prime i materiale, de piese de schimb, de service, care au i ei un rol n existena oportunitii economice. Cuvinte cheie rezumat sau sintez a planului de afaceri, avantaj competitive al produselor/serviciilor, plan financiar, studiu de fezabilitate, teste de fezabilitate, test de fezabilitate general, test de fezabilitate financiar, de vnzri, de personal, specifice ntrebri de control i teme de dezbatere 1.Care sunt prile principale ale unui plan de afaceri? 2.Ce recomandri privind redactarea unui plan de afaceri putei face? 3.Care este cea mai important parte a unui plan de afaceri? 4.Care este rolul rezumatului unui plan de afaceri? 5.Ce trebuie s cuprind rezumatul unui plan de afaceri? 6.De ce este rezumatul partea cea mai important a unui plan de afaceri? 7.Ce este studiul de fezabilitate? 8.Care sunt testele de fezabilitate ce se efectueaz n cadrul unui studiu de fezabilitate? 9.Ce teste specifice se pot efectua n cadrul unui studiu de fezabilitate? Teste de evaluare/autoevaluare Planul de afaceri i studiul de fezabilitate reprezint modaliti de analiz a unei afaceri. Ins ntre un plan de afaceri i un studiu de fezabilitate exist o serie de deosebiri. Precizai care din urmtoarele aspecte nu sunt adevrate. a) studiul de fezabilitate are o complexitate mai mare dect un plan de afaceri b) studiul de fezabilitate se realizeaz cu costuri mai mici dect planul de afaceri c) studiul de fezabilitate abordeaz o problematic a investigrii mai redus dect cea a unui plan de afaceri d) studiul de fezabilitate spre deosebire de planul de afaceri urmrete un singur scop i anume stabilirea faptului dac afacerea este fezabil sau nu e) studiul de fezabilitate necesit o perioad mai scurt de realizare dect planul de afaceri.

Rspuns corect a.

6. ELEMENTE DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL 6.1. Introducere Abordrile managementului intreprenorial sunt pronunat eterogene, din cauza complexitii problematicii i dinamicii sale remarcabile. De asemenea, studiile reflect particularitile contextuale i temporale n care-i elaboreaz concepiile i finalizeaz lucrrile. innd sema de aceste elemente, apreciem c n abordarea managementului intreprenorial este necesar s se porneasc de la urmtoarele dou premise: a) este o disciplin i, respectiv, un domeniu al managementului i, ca urmare, elementele de baz ale managementului - cele cinci funcii, cele patru subsisteme etc. - se regsesc n cadrul su; b) prezint aspecte cu o specificitate ridicat, ce decurg din natura sa intreprenorial. Mai concret, asupra coninutului managementului intreprenorial i pune amprenta poziia primordial a ntreprinztorului, multiplele i specificele sale motivaii i roluri i, concomitent, dimensiunea i dinamica proprii firmelor (de regul mici) n care se exercit procesele intreprenoriale. 6.2.Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - prezentarea particularitilor managementului intreprenorial - definirea stakeholderilor - definirea networkingului intreprenorial Competenele unitii de nvare: - cunoaterea principalilor stakeholderi ai IMM - aplicarea principalilor reguli dup care se recomand s se fac negocierea - nsuirea principiilor, metodelor privitoare la managementul intreprenorial curent

6.3.1.Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial

Pentru a nelege mai bine diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial este deosebit de util analiza realizat de Howard Stevenson1, ale crei principale elemente sunt cuprinse n tabelul de mai jos . . Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial

Nr. Crt.

Elemente considerate

Managementul intreprenorial Elemente Caracteristici (presiuni) dominante specifice

Managementul clasic Elemente Caracteristici (presiuni) dominante specifice

Tendina de diminuare relativ a oportunitilor Schimbrile rapide n tehnolologii, comporta mentul consuma torilor, valorile sociale i regulile politice Abordarea Revoluionar Orientarea oportuniti- pe termen scurt spre aciune lor de Nie afaceri decizionale nguste Acceptarea de riscuri rezonabile Luarea n considerare a unui numr redus de variabile decizionale Abordarea Multifazic, cu Absena resurselor o expunere previziredus n unilor asupra fiecare faz necesitilor Absena controlului asupra mediului Societatea are cerine specifice privind folosirea resurselor Viziunea strategica Axat asupra perceperii oportunitii de afaceri

Axat asupra controlrii resurselor

Contracte sociale Criteriile de msurare a performanelor

Evolutiv pe termen lung

Luarea n considerare de multiple variabile Negocierea cursului Diminuarea riscului Corelarea cu principalele resurse existente

Unifazic, bazat pe aprofundate decizii

Obinerea i controlul resurselor

nchirierea resurselor necesare sau utilizarea lor periodic

Specializarea resurselor a resurselor Resurse cu durat de via ndelungat, comparativ cu necesitile Riscul uzurii

Proprietate asupra resurselor sau utilizarea permanent a acestora

Necesitatea de a reduce riscul Acordarea de stimulente Cifra de afaceri ce trebuie realizat de manageri Sisteme de bugetare a capitalului Sisteme de planificare formalizate Puterea statusurilor i recompensele financiare Coordonarea activitilor Msurarea eficacitii Ineria i

Structura managementului

Orizontal, cu multiple reele informatice

morale Riscul aferent oportunitii identificate inflexibilitatea aferent obinerii permanante a resurselor Coordonarea pe resursecheie, dificil de controlat Sfidarea ierarhiei Dorina salariailor pentru independen

costurile schimbrii Structurile industriei (pe ramuri)

Ierarhic, Necesiatatea adic vertical definirii clare a i formal sarcinilor, competenelor i responsabilitilor Cultura organizaional existent Sistemele de recompensare Teoria managerial Individualiste i ierarhizate Bazate pe practicile istorice ale firmei Dificultatea msurrii performanelor Crearea spiritului de echitate orizontal

Politicile motivaionnale

Sistemul de valori individuale este predomi-nant n socie-tate, bazat i pe spiritul de echip

Corelarea recompen-selor cu rezultatele Stimularea competiiei pentru a fi cel mai bun Accent pe implicarea i onestiatea individual

6.3.2. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial Din examinarea informaiilor ncorporate n tabel rezult caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de ntreprinztori, axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri, apelnd cel mai adesea la resursele altora, deciznd i acionnd rapid, de regul, ntr-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple i suple, cu puine niveluri ierarhice, inovnd i motivnd puternic personalul pe baz de contacte directe, frecvente, care imprim organizaiei un dinamism accentuat. De reinut c nevoia i gradul de apelare a ntreprinztorului la management se coreleaz strns cu dezvoltarea firmei nfiinate. Graficul, elaborat de specialistul canadian John Donald1, reflect cu claritate aceast corelaie. Cunotiinele i abilitile manageriale necesare cresc odat cu amplificarea dimensiunii firmei i cu dezvoltarea activitilor sale. Posedarea acestora este condiia supravieuirii afacerii. Dominanta specific i intens a managementului intreprenorial, ce transpare din toate elementele precedente, este personalizarea sa. Fiecare ntreprinztor imprim o pronunat

amprent personal managementului pe care-l practic. Tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului, experiena i talentul intreprenorial i managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de munc, spirit de observaie, inteligen, capacitate organizatoric, talent decizional, disponibilitile pentru risc etc. sunt tot atia factori ce variaz sensibilv de la un ntreprinztor la altul i care se reflect n diferenele dintre abordrile i practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului asupra managementului practicat este amplificat i de faptul c el deine i o substanial putere n firm, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager-salariat. n consecin, n faa deciziilor, aciunilor i comportamentelor ntreprinztorului nu exist mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaional a firmei le folosesc ntr-o companie clasic pentru a direciona i superviza activitile managerilor. ntreprinztorul este de regul factotum, i aceasta se reflect din plin n specificitatea managemntului practicat de el. n ansamblul elementelor importante, care influeneaz semnificativ activitile i performanele intreprenoriale, un rol major l deine cultura intreprenorial. Potrivit lui Jean Marie 2 .J. Donald, SMEs and New economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993. Toulouse1, aceasta prezint cinci caracteristici ce-i confer specificitate :
PRIORITATEA ACTIVITILOR

INIIATIV

CARACTERISTICI

PERSEVEREN

ECHILIBRU, SECURITATE - RISC

ECHILIBRU, STABILITATE- SCHIMBARE

Caracteristicile specifice managementului intreprenorial

acord nalt consideraie i prioritate activitilor intreprenoriale; pune accentul pe iniiativa individual i colectiv; pune n valoare perseverena i hotrrea ntreprinztorilor; promoveaz realizarea unui echilibru ntre securitatea i riscul personal al ntreprinztorului; - faciliteaz realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul organizaiei. La nivelul fiecrei firme, ntrprinztorul i pune o puternic amprent asupra culturii sale, imprimndu-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.

6.3.3. Definirea managementului intreprenorial, a particularitilor i formelor sale Managementul intreprenorial este o disciplin da baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-mangeriale derulate, de regul, n organizaii de mici dimensiuni - puternic personalizate de rolul determinat pe care-l exercit ntreprinztorul de descoperirea legalitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor, comportamentelor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocup de toate elementele de baz ale managementului organizaiei, avnd ns n vedere rolul determinant al ntreprinztorului, ceea ce le imprim anumite particulariti. Firete, se abordeaz cu prioritate elementele specifice, generate de participarea i implicarea plenar a ntreprinztorului n procesele i relaiile manageriale, crora le confer i o pronunat dimensiune intreprenorial, reflectat n coninutul i modalitile de manifestare. Relaiile i procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea i valorificarea oportunitii de afaceri, sunt, comparativ cu relaiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnante. Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se difereniaz de mangementul firmei n general, sunt :

ORGANIZAIE MIC
VARIETATE DE SITUAII

PARTICULARITI

DIVERSITATE MANAGERIAL

MANAGERI GENERALITI

CONSULTANI EXTERNI

MANAGEMENT PERSONALIZAT

Particularitile mangementului intreprenorial - se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin resurse i inerie organizaional redus; - se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor; - se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri, datorit impactului variabilelor organizaionale i manageriale specifice lor; - personalul mangerial care, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti, metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist; - apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru a soluiona probleme mangeriale specilaizate pe sectoare i n perioade-cheie pentru evoluia IMM-urilor,

reprezint o component indispensabil a managementului, ce condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor; - este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului. n acest context al definirii i tratrii managementului intreprenorial, considerm necesar s semnalm abordarea, oarecum surprinztoare, privitoare la intreprenologie. n ultimii ani s-a emis emis ideea conturrii unei noi tiine, intreprenoriale1, care s se ocupe n exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se avanseaz ideea ca cercetrile aplicative s constituie obiectul entrepreneurshipului (intreprenoriatului) termenul echivalent n limba romn al managementului intreprenorial. Este totui complicat s divizezi domeniul care se ocup de ntreprinztor i de activitile intreprenoriale n dou discipline, n funcie de natura i gradul de aplicabilitate al cercetrilor implicate. Dimpotriv, o asemenea abordare poate fi mai puin facil ntruct cele dou discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic i, respectiv, de contactul cu realitatea i de finalitate pragmatic. n plus, n perioada actual, studiile i cercetrile asupra ntreprinztorului i activitilor intreprenoriale se afl ntr-o faz relativ incipient, nefiind acumulate att de multe informaii, analize elaborate teoretice i metodologice nct s asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic i concomitent, analitic i aprofundat. De aceea, cel puin n actualul stadiu al teoriei i practicii activitilor intreprenoriale, cea mai bun soluie o constituie tratarea lor unitar n cadrul managemntului intreprenorial. Managementul intreprenorial mbrac, n principal, dou forme, ce prezint numeroase elemente identice sau asemntoare, dar, i unele deosebiri semnificative: - managementul utilizat de ntreprinztor cnd nfiineaz i lanseaz o firm, fiind forma cea mai rspndit i mai cunoscut. - managementul utilizat n dezvoltarea firmelor existente, atunci cnd realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice. n cazul acestei forme de management intreprenorial, dei demersul intreprenorial este prezent n mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaia este fireasc ntruct firma exist, sistemul managerial, ca i cele tehnice, economice i umane funcioneaz, ntreprinztorul realiznd de fapt mutaii i dezvoltri n cadrul lor, n demersul valorificrii oportunitii avute n 6.3.4 Stakeholderii IMM Ca orice alt ntreprindere i IMM se folosesc pentru dezvoltarea lor de stakeholderi. Referindu-ne la definiia lui M. Dollinger4, stakeholder poate fi o persoan sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personal, n conducerea, derularea i finalizarea activitilor firmei. O caracteristic a stakeholderilor este aceea c pot influena n mod semnificativ prin cele mai diverse mijloace coninutul i realizrile firmei. n IMM stakeholderul cel mai important este chiar intreprinztorul care infiineaza ntreprinderea i rspunde de ea pn la insuirea profitului. Alturi de el mai sunt urmtorii stakeholderi ocazionali, dar tipici: - distribuitorii i cumprtorii tradiionali - banca de unde se iau credite i care este interesat ca firma s se dezvolte - furnizorii de materii prime i materiale, piese de schimb, etc. care sunt interesai s-i pstreze calitatea de client al firmei - familia ntreprinztorului care este direct implicat n interesele firmei - managerii firmei care sunt interesai de performanele i veniturile firmei
4

M.Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small Business Management, nr.1,1985

salariaii firmei prin poziia i sarcinile care le revin furnizorii de servicii de consultan i training care intervin n anumite perioade i vor s-i pstreze firma client administraia locala care este intersat de buna funcionare a agenilor economici care le aduc venituri la buget i care le creeaza noi locuri de munc organizaiile de IMM, Camerele de Comer,etc. comunitatea local nvestitorii de risc.

Importana stakeholderilor const n faptul c ei furnizeaz resurse materiale, financiare, informaionale, umane, determin nivelul vnzrilor i consolideaz poziia i prestigiul IMM pe pia, de aceea sunt indispensabili. Trebuie folosii i cultivai pentru c diminueaz riscul derulrii afacerii. 6.3.5 Networkingul intreprenorial, rolul acestuia. Networkingul este un sistem relaional intreprenorial care const n dezvoltarea i meninerea de relaii cu anumite persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Networkingul este asemuit n literatura de specialitate cu o pnz de paianjen n care intreprinztorul se afl la mijloc i este legat prin fire de stakeholderi. Cu ct firele sunt mai multe, mai dese, relaiile firmei sunt mai multe i cu att mai puternic este firma 6.3.6.Negocierea Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholderi ai firmei ntreprinztorul trebuie de multe ori s poarte negocieri pentru a obine avantajele dorite. In procesul negocierii Informaia este foarte important i trebuie apreciat ca o surs de putere. De asemenea folosirea eficient timpului de negociere const n dozarea cu pricepere pentru a face concesiile la momentul oportun i a se expune pe larg oferta. Negocierea trebuie bine pregatit dup anumite reguli : - se examineaz subiectul negocierii adunndu-se toate informaiile relevante - se culeg informaii despre persoane i organizaii cu care se negociaz, anticipndu-se strategia i punctele slabe - se stabilesc obiectivele urmrite i ct se poate ceda - se stabilesc problemele delicate - se stabilete stilul de negociere - apeleaz la experi. Cuvinte cheie management intreprenorial, rolul determinant al ntreprinztorului, stakeholderi, distribuitori, cumprtori, banca, furnizori de materii prime i materiale, furnizori de servicii de consultan i training, administraia local, manageri, salariai, organizaii de IMM, Camera de comer, investitori de risc, networking antreprenorial, negociere ntrebri de control i teme de dezbatere 1.Ce este managementul antreprenorial? 2.Ce particulariti ale managementului antreprenorial cunoatei? 3.Ce este un stakeholder? 4.Care sunt principalii stakeholderi ai unei ntreprinderi? 5.Ce este networkingul antreprenorial?

6.Care este rolul negocierii? 7.Ce reguli utile n cadrul negocierii cunoatei?

Teste de evaluare/autoevaluare 1)Managementul antreprenorial are ca dominant specific : a)rolul determinant al ntreprinztorului b)de regul vizeaz organizaii de dimensiuni mari c)se refer la perioade lungi 10-20 de ani de activitate Rspuns corect a. 2.Noiunea de stakeholder se refer la: a)principalele prevederi ale Legii 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMMurilor b)domeniile n care sunt specializai ntreprinztorii c)personalizarea managementului d)structura cadru a unui plan de afaceri e)persoane sau grup de persoane cu interese n funcionarea i performanele unei firme i pe care le pot influena n mod semnificativ. Rspuns corect e. 3)Care din urmtoarele nu reprezint unul din principalii stakeholderi ai IMM-ului? a)banca b)managerii firmei c)clienii d)programul de lucru al managerului e)furnizorii de materii prime. Rspuns corect d. 4)Stakeholderii au un rol important n supravieuirea i dezvoltarea firmei. Indicai n care din urmtoarele situaii nu este necesar atragerea lor. a)facilitarea accesului firmei la resurse b)schimbarea denumirii firmei c)creterea prestigiului firmei d)minimizarea riscurilor afacerii e)amplificarea vnzrilor. Rspuns corect b. 5)Networkingul antreprenorial este o noiune ce nu vizeaz: a)dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct sau indirect asupra afacerii b)studiul de fezabilitate c)principalii clieni ai firmei d)principalii furnizori ai firmei e)persoane sau grup de persoane cu interese n funcionarea i performanele unei firme i pe care le pot influena n mod semnificativ. Rspuns corect b.

7.ELEMENTE SPECIFICE I CARACTERISTICI ALE STRATEGIILOR INTREPRENORIALE 7.1. Introducere Desurarea de ctre organizaii a unor activiti performante s-a dovedit a fi condiionat de elaborarea unor strategii coerente, coninutul lor influennd de regul, decisiv eficacitatea interfeei cu sistemele din care fac parte, i cu msura n care acestea i menin i mresc segmentul de pia deinut. Varietatea i schimbarea concepiilor privind organizaiile au condus la o mare diversitate a abordrilor strategice. 7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - prezentarea tipologiei strategiilor intreprenoriale - identificarea principalelor strategii rezultate din analiza SWOT Competenele unitii de nvare: - nelegerea particularitilor strategiilor intreprenoriale - aplicarea metodei analizei diagnostic - aplicarea metodelor de evaluare a strategiilor intreprenoriale 7.3.1. Tipologia strategiilor intreprenoriale 7.3.1.1.Definirea i importana abordrii strategiilor intreprenoriale Profesorii Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu1 au stabilit c strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Strategiile elaborate n cadrul firmelor mici i mijlocii sunt mai puin analizate, din care cauz definiiile acestora sunt mai puin elaborate i deci mai puin relevante. Se poate totui afirma c strategia intreprenorial reprezint strategia care se utilizeaz n ntreprinderile mici sau mijlocii i n a crei elaborare i implementare ntreprinztorul are un rol determinant, fiind orientat spre identificarea i valorificarea oportunitii intreprenoriale ntr-o viziune pe termen lung. Abordarea strategieei intreprenoriale prezint o importan deosebit, care decurge din urmtoarele: - funcionalitatea i performanele fiecrei firme, indiferent de dimensiunea i performanele acesteia, de capacitatea de a anticipa i a pregti viitorul; - ntreprinderile mici i mijlocii reprezint 99% din totalul firmelor n UE, n celelalte ri dezvoltate i n Romnia; O. Nicolescu i I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, editura Tribuna Economic, bucureti, 2001, p. 100.
1

- strategiile intreprenoriale prezint anumite particulariti, generate de specificul ntreprinderilor mici i mijlocii i de focalizarea lor asupra oportunitii intreprenoriale, a cror luare n considerare condiioneaz calitatea i performanele acestora; - potrivit concluziilor din proiectul STRATOS, doar ntr-o ntreprindere mic i mijlocie din ase se elaboreaz i operaionalizeaz strategii; - cercetrile realizate mai recent au relevat faptul c o pondere din ce n ce mai mare n ntreprinderile mici i mijlocii resimte necesitatea elaborrii unor strategii intreprenoriale formalizate; - rapidele i intensele procese de internaionalizare a activitilor n general, i a celor economice n special, amplific necesitatea elaborrii i implementrii de strategii pentru toate categoriile de firme, ntr-o perspectiv internaional. 7.3.1.2.Particulariti ale strategiilor intreprenoriale Spre deosebire de strategiile utilizate n firmele mari, strategiile intreprenoriale prezint o specificitate pronunat, iar coninutul i complexitatea lor variaz n funcie de dimensiunea firmei i de nivelul de pregtire managerial a ntreprinztorului. a) Particularitatea cea mai relevant const n gradul ridicat de personalizare a strategiei de ctre ntreprinztor. Personalitatea ntreprinztroului i pune amprenta att asupra elementelor componente, ct i asupra modului de elaborare, implementare i operaionalizare a strategiei. b) Suportul informaionl (informalitatea ridicat) este o alt particularitate a strategiilor din firmele mici i mijlocii deoarece de multe ori documentele acestor firme sunt elaborate ntro manier informal (notie, scheme, nsemnri etc.), fr s fie riguroase i sistematizate. c) Strategiile din firmele mici i mijlocii au o componen simplificat datorit faptului c unele elemente de baz ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente situaiile n care elementele de coninut aparin numai ntreprinztorului (misiune, avantaj competitiv ), fr s fie consemnate formal. d) O alt particularitate definitorie pentru strategiile intreprenoriale o constituie predominana abordrilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice care acoper perioade de trei cinci ani, startegiile din ntreprinderile mici i mijlocii vizeaz de regul perioade mai scurte, de doi trei ani. e) Strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea economic, fiind adaptate la evoluiile endogene i exogene firmei pe termen scurt i mediu, urmrind cu prioritate valorificarea oportunitilor de afaceri identificate. f) Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pieele locale, ntruct n marea lor majoritate firmele mici i mijlocii nu au fora economic pentru a penetra pieele internaionale sau naionale.
GRADUL RIDICAT DE PERSONALIZARE INFORMALITATE RIDICAT COMPONEN SIMPLIFICAT
PARTICULARI -TILE STRATEGIEI INTREPRENORIALE

PREDOMINANA ABORDRILOR PE TERMENE MAI REDUSE AXAREA PE OPORTUNITATEA ECONOMIC ORIENTAREA SPRE PIEELE LOCALE FOCALIZAREA ASUPRA VALORIFICRII NIELOR DE PIA FLEXIBILITATE PRONUNAT

Particularitile startegiei intreprenoriale g) O proporie nsemnat din ntreprinderile mici i mijlocii are o abordare strategic orientat asupra valorificrii nielor de pia, generatoare de ctiguri mai mari pe termen scurt, aspectele startegice majore fiind adesea neglijate. h) Particularitilor enumerate li se asociaz i o flexibilitate strategic pronunat. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modific pe parcursul implementrii lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Dei exist o mare varietate de strategii intreprenoriale, considerm c particularitile prezentate reflect - att n ansamblu, ct i pe componente elementele comune i intens manifestate n cea mai mare parte din firmele mici i mjlocii. Aceste particulariti nu sunt att de relevante cnd firma este mai mare, cnd ntreprinztorul este mai pregtit n domeniul managerial, cnd angajeaz manageri profesioniti sau cnd strategiile se regsesc n business planuri, la a cror realizare ntreprinztorul a apelat la consultani profesioniti. 7.3.1.3.Tipuri de strategii intreprenoriale Varietatea firmelor mici i mjlocii se reflect i n diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face necesar gruparea acestora, potrivit anumitor criterii, n mai multe categorii. Una dintre cele mai cunocute tipologii ale strategiilor intreporenoriale, este tipologia Van Gelderen, Frese i Ombach1 care stabilete cinci categorii de strategii intreprenoriale: a) Strategia complet se caracterizeaz prin complexitate ridicat, palnificare riguroas a activitilor firmei i implicare de resurse apreciabile. Acoper un orizont temporal mai mare (trei-cinci ani), este orientat proactiv2, analizeaz un volum considerabil de informaii i ncorporeaz un vast bagaj de cunotiine economice i mangeriale.
1

M. Frese, M. Van Gelderen, M.Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Proces Characteristics of Action Strategies and Success , n Journal of Small Business Management, nr 2, 1994. 2 M. Frese i D. Zaph, Action as Care of Work Psychology, ConPress, Palo Alto, 1994.
COMPLET A PUNCTULUI CRITIC OPORTUNISTIC REACTIV RUTINIER

TIPURI DE STRATEGII INTREPRENORIALE

Strategii intreprenoriale b) Strategia punctului critic ia n considerare o perioad medie i se focalizeaz asupra dificultilor i problemelor importante cu care se confrunt firma. Dup ce se gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare. c) Strategia oportunistic1 implic un orizont temporal redus, concentrndu-se asupra identificrii i valorificrii oportunitilor. Dei pornete de la o form incipient de planificare, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm strategia se amendeaz. d) Strategia reactiv se caracterizeaz prin reaciile imediate la situaiile cu care firma se confrunt. Nu implic procese de previzionare direcionate spre ndeplinirea anumitor scopuri.

e) Abordarea intreprenorial rutinier nu reprezint o strategie n accepia tiinific a conceptului, nu implic un comportament strategic2, ci unul cu caracter rutinier, care se manifest de obicei la firmele care opereaz ntr-un mediu stabil. n tabelul 28, sunt prezentate diferenierile acestor tipuri de strategii n funcie de mai multe criterii. Practica mangerial intreprenorial a relevat c ntreprinztorii utilizeaz deseori combinaii ale celor cinci strategii/abordri mangeriale i c n fiecare firm mic i mijlocie exist o strategie i/sau un comportament managerial dominant, determinat de persoanlitatea ntreprinztorului. 1 B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, n Cognitive Science, nr. 3, 1979. 1 M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op.cit. Cea mai performant combinaie s-a dovedit cea dintre strategia punctului critic i strategia oportunistic. Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Suprapunerea dintre procesele de Focalizare Orizont Feetback Proactivitate planifipe scopuri implicat situational care si cele acionale Puternica Lung Redus Ridicat Redusa Puternica Redusa Redusa Redusa Mediu Redus Redus Redus Mediu Ridicat Ridicat Redus Ridicat Ridicat Redus Redus Medie Ridicata Nu se planifica Nu se planifica

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Strategii Completa A punctului critic Oportunistic Reactiva Rutiniera

Doar strategiile intreprenoriale complet, a punctului critic i oportunistic sunt considerate strategii propriu-zise. Experiena arat c cele mai eficace rezultate obin firmele mici i mijlocii care se bazeaz pe strategiile intreprenoriale complet i a punctului critic. Perioadele de criz/recesiune economic i ciclitatea acestora au determinat conturarea unui nou tip de strategie, denumit de specialiti strategia de replicare, la care ntreprinztorii i/sau managerii apeleaz n vederea stabilizrii situaiei economice a firmei1. Strategia de replicare const n adoptarea unui set de decizii orientate asupra reducerii costurilor i diminurii activelor utilizate, n vederea stoprii declinului financiar i restabilirii profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei1. Din definiie, rezult c cele dou componente majore ale acestei strategii sunt: - diminuarea costurilor; - reducerea activelor. 1 J. K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical Investigation, n Journal of Small Business Management, nr. 3, 1996. Analizele economice au relevat care sunt categoriile de costuri1 asupra crora trebuie acionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel, costurile sunt ierarhizate n funcie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive. Categorii de costuri Nr. Costuri crt. 1 Materii prime i materiale 2 Reclama Categoria de prioritate A* B

3 Canale de reclama 4 Intretinere utilaje si cladiri 5 Cercetare / dezvoltare * A reprezint prioritatea numrul 1, B, numrul 2, etc.

C C C

Privitor la active, diminuarea lor se recomand s aib n vedere ierarhizarea cuprins n tabelul de mai jos

Categorii de active Nr. crt 1 2 3 4 5 6 Active Stocuri de materii prime Sume de incasat Stocuri de produse finite Stocuri de semifabricate Utilaje si SDV-uri Pamant, cladiri si alte proprietati Categoria de prioritate A A A A B B

Pe lng aceste dou direcii, este necesar s nu se omit nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Cile avute n vedere sunt cu precdere urmtoarele: eliminarea salariailor temporari; reducerea managerilor de nivel mediu; micorarea veniturilor ntreprinztorului i ale directorului general. Se pot include includ n strategia de replicare i alte cinci domenii prioritare, pentru fiecare urmnd s se stabileasc msurile concrete, n funcie de situaia fiecrei firme. Aceste domenii sunt: managementul financiar; marketingul; cercetarea-dezvoltare; managementul produciei; restructurarea organizaional. n operaionalizarea deciziilor de redresare a situaiei economice, ntreprionztorul trebuie s aib grij s menin elementele de mare specificitate, ce confer firmei sale avantajul competitiv. Trebuie s se acioneze cu precdere asupra acelor factori care pot fi rapid refcui, atunci cnd cererea revine la nivelul precedent crizei. De asemenea, trebuie evitat acionarea asupra factorilor a cror refacere necesit procese investiionale. Conform prevederilor din proiectul STRATOS, Harold Gankema, P. Zwart i K. Dijken1 au ajuns la concluzia c o parte dintre strategiile care se regsesc n companiile mari se aplic i n cele mici i mijlocii, stabilind pentru acestea din urm o alt tipologie de strategii intreprenoriale specific firmelor mari: - strategii de stabilizare; - strategii de concentrare; - strategii de extindere pe pieele actuale; - strategii de dezvoltare a produsului; - strategii de penetrare pe noi piee. Predominana strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre firmele mici i mijlocii care utilizeaz strategii) i a celor de concentrare (26%) relev c cei mai muli dintre ntreprinztori stabilesc ca obiectiv fundamental supravieuirea i nu creterea performanelor economice.

O alt tipologie a strategiilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii, este realizat de profesorul japonez Eiji Ogawa1. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra cruia se concentreaz firmele mici i mijlocii i cuprinde cinci strategii intreprenoriale: strategii de dezvoltare a culturii firmei; strategii de asigurare a forei de munc; strategii focalizate pe informaii multisurs; strategii de internaionalizare; strategii de promovare a tehnologiilor avansate. Aceast tipologie reflect specificitatea IMM-urilor japoneze viznd prioritile managementului nipon, referitoare la dezvoltarea culturii organizaionale, resursele umane, informatica, penetrarea pe pieele internaionale i inovaiile tehnice. Elemente ale acestora se regsesc i n strategiile elaborate i implementate n alte ri, inclusiv n Romnia. 7.3.2.Evaluarea strategiilor intreprenoriale Evaluarea eficienei economice a activitii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie un proces continuu, avnd ca scop monitorizarea poziiei acestora n cadrul ramurii i adaptarea strategiilor lor de mediu. ntreprinztorul trebuie s compare ntre ele variantele de aciune, cu ajutorul crora pot fi realizate obiectivele pe care i le-a propus i s o aleag pe aceea care, pe de o parte, asigur raportul cel mai favorabil ntre performanele economice i de calitate i costurile necesare punerii ei n oper i care, pe de alt parte, se ncadreaz n restriciile financiare. Eficiena ntreprinderilor mici i mijlocii se evalueaz prin avantajele pe care acestea le aduc societii: contribuia la formarea produsului intern brut i crearea de locuri de munc, precum i viabilitatea i profitabilitatea fiecrei ntreprinderi. Metoda analizei diagnostic Analiza diagnostic reprezint o metod de analiz complex a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale din ntreprindere, n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne, precum i de studiere a interaciunii ntreprinderii cu mediul, pentru a stabili care sunt oportunitile i ameninrile care i pot influena poziia concurenial. Ca urmare a cunoaterii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii organizaiei, precum i a oportunitilor i ameninrilor din mediul ambiant, se poate stabili sau modifica strategia ntreprinderii, astfel nct s valorifice ct mai bine punctele forte i oportunitile i s atenueze sau s elimine efectele vulnerabilitilor i ameninrilor. Analiza diagnostic este un proces interactiv i iteractiv format din patru etape: analiza realizrilor ntreprinderii, n domeniile importante de activitate; evaluarea situaiei curente; compararea situaiei ntreprinderii cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii, principalii concureni i cu factorii de succes ai ramurii; stabilirea sau reformularea strategiei. ntre cele patru etape nu exist o delimitare strict, acestea interacioneaz i se ntreptrund permanent.

Analiza realizrilor ntreprinderii

Evaluarea situaiei curente ETAPE

Evaluarea situaiei ntreprinderii n mediul de afaceri

Stabilirea sau reformularea strategiei

Etapele analizei diagnostic a) Analiza realizrilor ntreprinderii const n identificarea aspectelor favorabile i nefavorabile care se manifest n doemeniile principale ale activitii ntreprinderii , punndu-se accentul asupra acelor aspecte care au rolul determinant asupra succesului din ramura respectiv. Deosebit de important este analiza vnzrilor, a costurilor i profitabilitii, detaliat pe tipurile de produse din gama de fabricaie, sau pe canale de distribuie. Domeniile de activitate studiate n cadrul metodei analizei diagnostic Nr. Domenii crt. 1 Marketing Elemente de analiz Gama de produse i servicii oferite Gradul de concentrare a vnzrilor Capacitatea de culegere a informaiilor despre pia Cota de pia Poziia principaleleor produse/servicii n ciclul de via Canale de distribuie:numr, grad de acoperire i de control Gradul de cunoatere a necesitilor clienilor Calitatea i imaginea produselor/serviciilor Politica de pre Utilizarea informaiilor pieei pentru crearea de noi produse, servicii sau piee Urmrirea satisfaciei clienilor Fidelitatea consumatorilor Capacitatea de a obine capital pe termen scurt Costul capitalului Aspecte referitoare la taxe i impozite Relaiile cu investitorii, creditorii Costul i barierele de intrare Structura capitalului circulant Controlul i posibilitile reducerii costurilor Aspecte financiare Eficacitatea sistemului contabil i utilizarea sa n planificarea costurilor i profitului

Financiar contabil

Costul i disponibilitatea materiilor prime Controlul i rotaia stocurilor Amplasare i dotri; eficiena utilizrii capacitilor Eficiena utilizrii subcontractrii Gradul de integrare pe vertical; valoarea adugat i marja de profit Eficacitatea procedurilor de control al calitii Competene tehnnice i tehnologice comparativ cu cele ale ramurii Echipa de conducere Resurse Calificarea i moralul personalului umane Costurile de personal Eficacitatea stimulentelor utilizate n vedere motivrii personalului Absenteismul i fluctuaia personalului Calificri deosebite Experiena Actualitatea i acurateea informaiilor referitoare la vnzri, operaii, Sistem informaional numerar i furnizori Relevana informaiilor pentru procesul decizional Informaii referitoare la calitate i serviciile oferite Gradul de utilizare a informaiilor disponibile Organizarea i Structura organizatoric managementul Imaginea i prestigiul de care se bucur ntreprinderea Istoricul ndeplinirii obiectivelor general Organizarea sistemelor de comunicare Eficacitatea sistemelor de control Cultura i climatul organizaional Utilizarea unor proceduri i tehnici sistematice n cadrul procesului decizional Aptitudinile, competenele i preocuprile echipei mangeriale Sistemul de planificare strategic Producie, operaii

a) Evaluarea situaiei curente reprezint o comparaie ntre situaia curent a ntreprinderii i realizrile constatate n etapa anterioar, pentru a identifica evoluiile pozitive i negative care s-au produs n domeniile de activitate care fac obiectul studiului. b) Compararea situaiei ntreprinderii (puncte tari i slabe) cu: cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz, cu principalii concureni i cu factorii de succes ai ramurii. Compararea condiiilor interne ale ntreprinderii cu cerinele specifice stadiului de dezvoltare a ramurii n care concureaz reprezint una dintre modalitile de identificare a punctelor sale forte i slabe. n funcie de stadiul de dezvoltare a ramurii factorii care influeneaz succesul sunt diferii. Astfel, n stadiul de dezvoltare incipient a pieei, creterea vnzrilor este mai lent. Sunt necesare eforturi financiare destinate n special susinerii activitilor de cercetare dezvoltare i de marketing. Acestea au rolul de a contribui la proiectarea i reproiectarea produsului n scopul ct mai bunei sale adaptri la cerinele pieei, de a cuceri consumatorii i de a reduce costurile. Factorii succesului se modific n etapa de cretere, cei mai importani devenind imaginea produsului sau serviciului, diferenierea sa, existena resurselor financiare necesare unei activiti susinute de marketing, posibilitatea de a concura prin intermediul preurilor reduse, fr a afecta fluxul de numerar.

n etapa de maturitate, dezvoltarea pieei continu, dar cu un ritm din ce n ce mai lent. Ca urmare, concurena devine acerb, preurile i diferenierea devenind decisive pentru ctigarea clienilor. De aceea, activitatea de reproiectare tehnologic trebuie s se intensifice, pentru a se identifica varianta cea mai eficient de realizare a produsului. Dac n prima etap esenial era forma constructiv, n aceast etap succesul este determinant n special de varianta tehnologic. n etapa de declin, punctele forte i slabe sunt din ce n ce mai mult legate de costuri, de relaiile cu furnizorii i cu clienii i de controlul situaiei financiare. Costurile reduse i bunele relaii cu furnizorii i clienii permit meninerea poziiilor pe piee care se restrng i sunt prsite pe rnd de concureni i, ca urmare, creterea, cel puin temporar, a avantajului concurenial. Compararea cu principalii concureni reprezint o alt modalitate de determinare a punctelor forte i slabe ale ntreprinderii. Firmele care funcioneaz n cadrul aceleiai ramuri nregistreaz diferene mari n ceea ce privete resursele financiare, aptitudinile de marketing, dotrile i amplasarea, realizrile tehnice, imaginea de marc, nivelul de integrare, aptitudini mangeriale etc. Cunoscnd situaia principalilor concureni, ntreprinztorul poate evita angajamente strategice pe care nu le poate susine n timp. Compararea situaiei ntreprinderii cu factorii de succes ai pieei are la baz analiza principalilor concureni, a dorinelor clienilor, a furnizorilor, a costurilor, a barierelor de intrare, gradului de concentrare i integrare. Pe baza acesteia, se poate stabili potenialul de succes al ntreprinderii. Rezultatul celor trei tipuri de comparaii se materializeaz n stabilirea avantajelor concureniale pe care trebuie s se bazeze strategia i a celor mai importante puncte vulnerabile domenii n care lipsesc aptitudinile, cunotinele i resursele necesare unei concurene eficace. Strategia trebuie s evite a se baza pe aceste domenii, iar echipa managerial terbuie s ia msuri de remediere a deficienelor. c) Stabilirea sau reformularea strategiei (Analiza SWOT). Cea de a patra etap a analizei diagnostic const n stabilirea, aprobarea sau eventuala reformulare a strategiei.
Oportuniti Cadranul 3: Strategia de restructurare Serioase slbiciuni interne Cadranul 4: Strategia de restrngere a activitii Ameninri Cadranul 1: Strategia de dezvoltare Puncte forte interne substaniale Cadranul 2: Strategia de diversificare

Analiza SWOT Se face o comparaie a principalelor puncte forte i slabe ale ntreprinderii, cu oportunitile i ameninrile mediului. Obiectivul este identificarea uneia dintre cele patru situaii n care se poate afla organizaia n momentul analizei. Situaia cea mai favorabi se nregistreaz atunci cnd o firm poate aborda oportunitile din mediu cu ajutorul punctelor forte, care sunt predominante, adoptnd o strategie de dezvoltare.

Cea mai defavorabil situaie este aceea a unei ntreprinderi cu multe slbiciuni, care este nevoit s nfrunte un mediu neprielnic. n acest caz, aceasta trebuie s adopte o strategie de restrngere a activitii. O ntreprindere n care predomin punctele forte, dar care acioneaz ntr-un mediu nefavorabil, trebuie orienatat spre alte piee. Dimpotriv, o firm cu multe slbiciuni, care acioneaz ntr-un mediu favorabil trebuie s se restructureze, n scopul eliminrii punctelor slabe. Cuvinte cheie strategie intreprenorial, proiectul Stratos, strategia intreprenorial complet, strategia intreprenorial a punctului critic, strategia oportunistic, strategia intreprenorial reactiv, strategia rutinier, analiza SWOT, strategie de dezvoltare, strategie de diversificare, strategie de restrngere a activitii, strategie de restructurare

ntrebri de control 1.Ce este strategia antreprenorial? 2.Ce elemente specifice strategiilor antreprenoriale, spre deosebire de strategiile ntreprinderilor mari cunoatei? 3.Cum este gradul de formalizare al strategiilor antreprenoriale? 4.Care sunt tipurile de strategii antreprenoriale conform clasificrii specialitilor olandezi Frese, Van Gelderen i Ombach? 5.Prin ce se caracterizeaz strategia antreprenorial complet? 6. Prin ce se caracterizeaz strategia antreprenorial a punctului critic? 7. Prin ce se caracterizeaz strategia oportunistic? 8.Prin ce se caracterizeaz strategia antreprenorial reactiv? 9.Prin ce se caracterizeaz strategia rutinier?

Teste de evaluare/autoevaluare A) Printre caracteristicile definitorii ale strategiei intreprenoriale se numr: 1)de regul strategia firmei nu conine explicit misiunea firmei 2)orizontul de timp vizat de strategie este de 2-3 ani 3)cele mai frecvente obiective vizeaz profitul i cifra de afaceri 4)nu se acord importan resurselor 5)avantajul competitiv se regsete frecvent riguros stabilit. Specificai care din combinaiile de mai jos cuprind elemente specifice strategiilor intreprenoriale: a)1,2,3 b)2,3,4 c)1,4,5 d)2,4,5 e)1,2,4 Rspuns corect a. 2)Strategia IMM-urilor prezint de regul urmtoarele elemente de difereniere fa de strategia firmelor mari. 1)orizont de timp al strategiei mai mic dect la firmele mari 2)include negocierea contractelor

3)obiectivele sunt mai puine i nu ntotdeauna riguros fundamentate 4)nu este precizat explicit avantajul competitiv 5)resursele prezint o importan mai mic la IMM-uri (ndeosebi cele financiare i materiale). Care din urmtoarele combinaii conin elemente specifice strategiilor IMM-urilor, diferite de firmele mari: a)1,2,3 b)2,3,4 c)3,4,5 d)1,2,4 e)1,3,4. Rspuns corect e. 3)In cadrul analizei SWOT, n funcie de punctele forte i punctele slabe ale firmei precum i de oportunitile sau ameninrile mediului se regsesc patru strategii generice. Care din urmtoarele nu reprezint o strategie generic a modelului SWOT? A)Strategia de dezvoltare B)Strategia de diversificare C)Strategia de restrngere a activitii D)Strategia de restructurare E)strategia de imitaie Rspuns corect E. 4)Precizai care dintre strategiile prezentate mai jos nu reprezint tipuri de strategii intreprenoriale conform specialitilor Frese, VanGelderen i Ombach?. A)strategia complet B)strategia de imitaie C)strategia punctului critic D)strategia oportunistic E) strategia reactiv. Rspuns corect B. 8. ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE 8.1. Introducere Problema cea mai dificil pentru un ntreprinztor - cel puin acesta este percepia cvasiunanim - o reprezint asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcionrii i dezvoltrii firmei. Considerm absolut necesar s abordm principalele aspecte privitoare la finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii, n principal din perspectiva ntreprinztorului. Subliniem acest ultim aspect ntruct majoritatea abordrilor trateaz problematica finanrii activitilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere la furnizorilor de fonduri, mai ales al bncilor i fondurilor cu capital de risc. 8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: precizarea principalelor surse de finanare ale ntreprinztorului cunoaterea principalelor necesiti i destinaii ale finanrilor intreprenoriale

Competenele unitii de nvare: alegerea principalelor surse de finanare ale ntreprinztorilor cunoaterea principalelor obstacole n finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia

Este recomandabil s stabilim n primul rnd de ce ntreprinztorul are nevoie de fonduri i la ce le utilizeaz. Rspunsurile la aceste ntrebri sunt prezentate n tabelul de mai jos n care sunt prevzute necesitile i destinaiile finanrilor intreprenoriale. Dintre necesitile menionate, din ce n ce mai important devine dezvoltarea firmei pe baz de inovare. n condiiile rapidelor progrese tiinifice i tehnice contemporane, ritmul de uzur moral a echipamentelor se accelereaz foarte mult. Ca urmare, continuarea funcionrii firmelor depinde din ce n ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelnd la produse echipamente i tehnologii cu caracteristici tehnice i economice competitive, n contextul internaionalizrii activitilor. n determinarea necesitilor de finanare este necesar ca firma s aib n vedere urmtorul set de cerine: - identificarea tuturor necesitilor de finanare; - divizarea necesitilor de finanare n imperative i opionale; - dimensionarea riguroas a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate; 8.3.1.Principalele necesiti i destinaii ale finanrilor intreprenoriale r. crt. 1 Necesiti Pregtirea demarrii unei afaceri Destinaii - realizarea unei dezvoltari tehnice de produs sau tehnologie, ca baza a viitoarei afaceri - efectuarea unei cercetari de pia pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri - comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri - asigurarea capitalului social depus pentru avizele de infiintare - plata notarului, juristului etc. - capitalul de lucru circulant iniial pentru aprovizionrile necesare - cumprarea de echipamente, asigurarea de spatii etc - cumpararea unei firme, a activelor tangibile (echipamente, dotari, stocuri) intangibile (marca produsului, patente, dreptul de copyright etc.) - cumprarea de materii prime, materiale - plata salariilor - plata utilitatilor - plata chiriilor - plata altor datorii curente - achiziionarea de noi echipamente Observaii - Fonduri proprii

nfiinarea firmei sau a afacerii

- Fonduri proprii predomi-nante i mprumutate

Cumprarea unei afaceri existente

- Fonduri proprii, atrase i mprumutate

Formatted: Outline numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Aligned at: 0 cm + Indent at: 0 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm, Wrap Around

Asigurarea capitalului circulant de lucru permanent i sezonier nlocuirea de

- Fonduri mprumu-tate

- Fonduri proprii i mprumutate

echipamente i utilaje uzate i de tehnologii nvechite Dezvoltarea firmei

- cumprarea de noi materii prime, materiale etc. - cumprarea de noi tehnologii - cumprarea de noi SDV-uri si AMC - achiziionarea de noi echipamente - modernizarea echipamentelor i cldirilor existente - derularea de activiti de cercetare dezvolatre tehnic - efectuarea de cercetari de pia - cumpararea de noi materii prime, materiale etc. - angajarea de noi salariai - capital circulant de lucru suplimentar - Fonduri proprii mprumutate i atrase

Noi spaii de productie, comercializare, administrative etc.

- cumprarea de terenuri - construirea de noi spaii - cumprarea de cldiri existente - adaptri i modernizri a spaiilor cumprate

- Fonduri mprumutate i proprii

- stabilirea perioadelor n care necesitilor de fonduri trebuie i pot fi satisfcute (scurte, medii i lungi); - determinarea necesitilor care pot fi finanate din surse proprii; stabilirea necesitilor pentru care, n perioada urmtoare, se fac demersuri pentru obinerea de finanri externe firmei. Completa i riguroasa determinare a necesitilor de finanare ale firmei este condiionat pentru succesul aciunii intreprenoriale nou-nfiinate sau n curs de derulare. Posibile surse de finanare a ntreprinztorilor Pentru satisfacerea necesitilor financiare ale firmei n condiii ct mai avantajoase, ntreprinztorul-manager trebuie s tie care sunt sursele posibile pentru obinerea banilor i termenii n care ele acord finanri. n figura 39, prezentm un tabel sintetic cu sursele de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii. Fr a intra n detalii, n continuare comentm succint o parte dintre sursele poteniale de finanare, pe cele mai uzuale i eficace tratndu-le separat n paragrafele urmtoare. a) Resursele financiare proprii ale ntreprinztorului reprezint, ca regul, baza financiar de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi: economiile proprii; veniturile din plasamente n investiii; poliele de asigurare pe via, care pot fi utilizate pentru obinerea de credite personale, firete, dup ceau o valoare apreciabil;

Formatted: No bullets or numbering, Tab stops: Not at 0,63 cm + 1,25 cm

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,27 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 2,54 cm + Tab after: 3,17 cm + Indent at: 3,17 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm + 1,25 cm

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,25 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm Formatted: Indent: Hanging: 2,03 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 2,66 cm + Tab after: 3,3 cm + Indent at: 3,3 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,27 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 2,66 cm + Tab after: 3,3 cm + Indent at: 3,3 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm

 ipotecile pe locuina proprie sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se obin credite de la banc; mprumuturi persoanale bazate pe prestigiul i credibilitatea ridicate ale propriei persoane; cartea de credit personal. De regul, ntreprinztorul apeleaz la mai multe dintre sursele prezentate, n funcie de necesiti i de msura n care este dispus s rite personal n finanarea afacerii. b) Resursele familiei i ale prietenilor pot fi, de asemenea, o surs de finanare a unei firme. Ele au o structur similar cu cele ale ntreprinztorului. Accesibilitatea lor depinde de credibilitatea ntreprinztorului i de potenialul economic i caracteristicile membrilor de familie i prietenilor. c) Veniturile i patrimoniu ntreprinderii respective d) Resursele partenerilor de afaceri reprezint una dintre cele mai vechi i eficace modaliti de atragere de resurse financiare de ctre un ntreprinztor. Ea se poate practica n relaiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti etc. sau cu distribuiotorii i clienii firmei. n esen, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizeaz prin decalarea plii obiectului tranzaciei comerciale de preluare i/sau respectiv expedierea produsului respectiv. Mai concret, n relaiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. i se trece la utilizarea lor n producie, plata efectundu-se ns dup o anumit perioad convenit prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fr a le plti, echivaleaz cu atragerea de ctre firm a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fr dobnd. Printr-o asemenea abordarea se evit apelarea la un credit curent pentru plata furnizorilor. n mod analog se deruleaz relaia i cu distribuitorii sau clienii firmei. Acetia vireaz n avans o sum de bani firmei productoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrat ulterior. Aceast sum constituie o finanare a firmei productoare care, alminteri, ar fi trebuit s utilizeeze propriile lichiditi sau credite.
RESURSE PERSONALE RESURSE FAMILIALE CONVENIONALE (CLASICE) PATRIMONIU RESURSE PARTENERI BANCI COOPERATIVE DE CREDIT

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,25 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm

SURSE DE FINANARE

EMISIUNE DE ACTUNI FONDURI DE RISC NECONVENIONALE LEASING FRANCISING FACTORING GRANTURI

Principalele surse de finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii Acest mod de finanare, care se mai numete i finanarea prin capital comercial, se practic, de regul, ntre firme care au relaii comerciale ndelungate i ncredere reciproc. Furnizorii i clienii accept un asemenea sistem, de regul, cnd au interese deosebite n relaia cu ntreprinztorul i firma sa. n mod obinuit, n asemenea situaii partenerii de afaceri primesc n contrapartid anumite faciliti la pre. Furnizorii solicit preuri ceva mai mari dect cele practicate n mod curent pe pia, iar clienii, dimpotriv, cumpr la preuri mai reduse dect cele obinuite. Pentru ntreprinztor i firma sa, obinerea de credit comercial de la furnizorii i clienii lui este deosebit de avantajoas, ntruct obine capitalul circulant necesar rapid, fr garanii i dobnd, pe msura necesitilor aprovizionrii i vnzrii. Dezavantajele rezid n oferirea n contrapartid de avantaje de pre furnizorilor i clienilor i n crearea unei anumite dependene fa de acetia. Practica economic arat c obinerea de credit comercial de la partenerii comerciali este una dintre cele mai profitabile modaliti de finanare a propriei afaceri, care se recomand s fie utilizat ori de cte ori este posibil. e) Bncile reprezint surse de finanare apelate n mod curent de ctre ntreprinztori. De aceea, asupra acestui aspect vom reveni n punctul 10.4. f) Cooperativa de credit reprezint o instituie de ntrajutorare financiar clasic ntre mai multe persoane fizice sau juridice, care cotizeaz periodic cu anumite sume la cooperativ, de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. n Romnia, cooperativele de credit sunt mai puin rspndite*, dei n perioada interbelic nregistraser o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferrii lor n Europa. Sumele accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie s devin membru al cooperativei i s cotizezi o anumit perioad. Practica mondial arat c la cooperativele de credit apeleaz n special microntreprinderile. g) Emisiunea de aciuni pe piaa de capital 1,2 este o alt potenial surs de capital pentru firmele mici i mijlocii. Cnd o firm dorete s emit aciuni, ea are dou posibiliti: prin ofet public sau prin plasament privat. Documentaiile necesare i procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza firma respectiv trebuie s apeleze la 1 P. Toriel, Nouvelle conomie et Financement, Rapport du Projet, Ottawa, 1994. 2 xxx Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999. o societate de valori mobiliare sau la o firm de consultan care s-i pregteasc documentaia respectiv i s-i acorde asistena necesar pe parcursul ntregului proces. ntruct aceast modalitate de finanare prezint o specificitate ridicat, ea este mai puin utilizat de firmele mici i mijlocii. Practica arat c microfirmele nu apeleaz la aceast modalitate de finanare, firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii n proporii destul de reduse, chiar i n rile cu piee de capital dezvoltate i cu ntreprinztori care parial posed cunotinele de baz privind piaa primar i secundar de capital i cerinele generale de operare pe aceasta. Avantajele ntreprinztorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi necesare garanii i lichiditi. Dezavantajele rezid n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, insuficientul control asupra desfurrii procesului de atragere a capitalului i a rezultatelor ce se vor obine, implicarea n afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei.

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,25 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm

Formatted: Indent: Hanging: 0,02 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm

Fondurile de risc ca i bncile reprezint surse definanare complexe Leasingul reprezint un sistem de finanare foarte des utilizat Francisingul prin elementele puse la dispoziie de francizor - marc, sistem de management, producie i comercializare, training, consultan etc. reprezint o important finanare indirect n natur, asigurnd o parte apreciabil din resursele necesare demarrii i derulrii unei afaceri. n absena francizei, valoarea respectiv ar trebui finanat cu lichiditi de ctre ntreprinztor. h) Factoringul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz activitile comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. n esen, factoringul const n preluarea de ctre o instituie financiar (banc, societate mobiliar etc.) a drepturilor de creane aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate, firmei n cauz, a unei pri majore din contravaloarea sumei de ncasat*. * De regul, aceasta este n jur de 15-20%. i) Avantajul firmei mici const n faptul c poate s obin imediat lichiditi pentru produsele vndute, n schimbul cedrii unui procent din veniturile de ncasat. j) n plus, instituia financiar, odat cu preluarea procentelor, i asum integral riscurile privitoare la ncasarea veniturilor prevzute n contract. Cerectrile efectuate n Europa de Vest, de cunoscuta firm de consultan Deloitte Touche au relevat c cele mai frecvente surse de finanare pentru firmele mici i mijlocii sunt bncile comerciale, bncile de investiii i societile de leasing1. k) Granturile reprezint o surs apreciabil de finanare pentru IMM - uri n condiiile programului de asisten al Uniunii Europene pentru Romnia, pentru perioda 2007 - 2013. n Romnia vor fi operionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economic i social cu finanare de la Uniunea Europen i Romnia, cu o valoare total de circa 30 miliarde euro. La patru dintre acestea - Programul Operaional Regional. (POR), Programul Operaional (POS) de Competitivitate Economic, Planul Naional de Dezvoltare Rural (PNDR) i Programul Operaional sectorial (POS) pentru Dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot accesa n mod direct granturi. La celelalte patru programe, IMM-urile devin indirect beneficiare de finanare prin subcontractri i furnizri de produse i servicii pentru organizaiile care sunt beneficiare directe de granturi. Obstacole majore n obinerea finanrii de ctre ntrerpinztori Practica intreprenorial managerial demonstreaz c obinerea resurselor financiare de ctre ntreprinztorii mici este un proces complex i anevoios, necesitnd abiliti i eforturi deosebite. ntreprinztorii se confrunt i trebuie s depeasc numeroase obstacole care, n funcie de proveniena lor, se pot divide n dou categorii: 1 xxx Finance for Owner Managed Business, Deloitte Touche Tohmatsu International, 1994 aferente propriei persoane i afaceri; contextuale, ce deriv din nivelul dezvoltrii economice, strategiile i abordrile financiare ale instituiilor de resort din fiecare ar. Principalele obstacole n finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia Nr. crt. Categoria de obstacole Obstacolele finanrii

Formatted: No bullets or numbering

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,25 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,25 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,25 cm, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: a, b, c, + Aligned at: 0,63 cm + Tab after: 1,27 cm + Indent at: 1,27 cm

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,27 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 2,54 cm + Tab after: 3,17 cm + Indent at: 3,17 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm

Aferente ntreprinztorului i afacerii respective

- Resurse proprii reduse ale ntreprinztorului, utilizabile pentru finanarea afacerii - Conturarea insuficient a afacerii de finanat, n ansamblu i pe componente - Nedeterminarea exact i riguroas a fezabilitii i profitabilitii afacerii - Insuficientele cunotiine financiare ale ntreprinztorului pentru pregtirea afacerii i susinerea sa n faa posibililor finanatori - Necunoaterea de ctre ntreprinztor a surselor posibile de finanare - Necunoaterea de ctre ntreprinztor a instituiilor i organizaiilor de consultan pentru IMM-uri - Potenial i abiliti de negociere reduse ale ntreprinztorului n relaiile cu finanatorii - Oferta de finanare a IMM-urilor este net inferioar cerinelor de finanare ale acestora - Reticena pronunat a multor instituii financiare n a finana IMMurile - Numeroase instituii financiare, mai ales din rile n tranziie la economia de pia, cum este Romnia, nu posed know-how-ul necesar finanrii IMM-urilor - Absena sau redusa dezvoltare n Romnia a unor instituii ale sistemului financiar bancar cu aport substanial n finanarea IMMurilor n rile dezvoltate: o bnci de investiii o fonduri de risc o bursa de valori Insuficienta reglementare i dezvoltare a unor sisteme moderne de finanare a IMM-urilor: leasingul francisingul factoringul Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare i cogarantare Costul relativ ridicat al serviciilor de consultan pentru obinerea pentru obinerea de finanri ctre IMM-uri Interzicerea prin lege a acordrii de credite numai pe baz de palnuri de afaceri Cerinele exagerat de mari ale instituiilor financiar bancare fa de contribuiile proprii ale ntreprinztorilor i firmelor, la investiiile pentru care se solicit credite Garanii excesive impuse de bnci pentru acordrile de credite,uneori peste 200% fa de suma solicitat Tendina finanrilor de a subevalua garaniile n natur ale firmelor mici i mijlocii Dobnzi excesiv de mari pentru creditele acordate, att n lei, ct i n valut Dobnzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibil elaborarea de planuri de afaceri riguroase i respectarea lor Durata insuficient de mare pentru care bncile accept s acorde credite Neacceptarea frecvent de perioade de graie la creditele pentru investiii sau fixarea de perioade prea scurte

Contextuale ntreprinderii mici i mijlocii

Formatted: Indent: Hanging: 2,54 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 1,9 cm + Indent at: 2,54 cm Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 3,17 cm + Indent at: 3,81 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm Formatted: Indent: Hanging: 1,21 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0,63 cm + Indent at: 1,27 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 3,17 cm + Indent at: 3,81 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm

Formatted: Indent: Hanging: 3,75 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 3,17 cm + Indent at: 3,81 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm

 Anemice scheme publice de finanare a IMM-urilor n Romnia Absena unui amplu i operaional program naional de facilitare a accesului IMM - urilor la finanare Birocraia Corupia Sinteza obstacolelor ncorporate n tabel poate servi i ca checklist pentru ntreprinztori, naintea nceperii demersului pentru obinerea finanrii, n vederea completrii informaiilor i know-hopw-ului necesar i a stabili elemente asupra crora trebuie s se direcioneze demersurile de finanare.

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0,06 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0,69 cm + Indent at: 1,33 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm Formatted: Indent: Hanging: 1,27 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0,69 cm + Indent at: 1,33 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 0,06 cm, Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 3,17 cm + Indent at: 3,81 cm, Tab stops: Not at 0,63 cm

8.3.2.Aliane strategice Intreprinztorii recurg uneori la aliane strategice care constau n o relaie dintre doua sau mai multe organizaii, n care partenerii pun n comun anumite resurse, n vederea realizrii unor obiective strategice comune. Cele mai utilizate aliane strategice sunt franciza, societatea mixt(joint venture) i licenierea n comun a anumitor produse i tehnologii. Acestea au avantajul de a permite accesul uor la resurse. Prin ele se realizeaz produse cu cheltuieli mici, de aceea sunt competitive, urmrind creterea forei concureniale a partenerilor. Franciza este o ntelegere(un contract) prin care o societate mai mare francizor proprietar a unei marci de fabric de produse sau servicii, confer unei alte societi francizeur dreptul de a o exploata marca de fabric de produse sau servicii n sistem de franchising, sub numele i asistena sa, contra unui pre. Franciza reprezint o surs de finanare indirect care nlocuiete lichiditile prin sistemul de management, producie, comercializare, consultan,etc. pe care francizorul le pune la dispoziie. In economie se folosesc patru tipuri de franciz. - Franciza prin care francizorul(productorul) acord unui comerciant cu amnuntul dreptul s-i vnd produsul, un exemplu fiind staiile de benzin. - Franciza prin care producatorul acord dreptul unui angrosist s-i vnda marfa, exemplu: Coca-cola, 7up,etc. - Franciza prin care un comerciant cu ridicata(angrosist) acord dreptul unui comerciant cu amnuntul, exemplu: hard pentru computere. - Franciza pe formula de afaceri prin care francizorul care deine un produs sub marca de nume, l d unui comerciant cu amnuntul, exemplu: McDonalds, Pizza Hut, service-auto. McDonalds este citat adesea ca fiind unul dintre cele mai bune exemple de francizare. Suma de francizare, n acest caz, se pltete n lei la cursul zilei i este folosit pentru a acoperi costul mediu de deschidere a restaurantului i pentru a constitui un depozit de siguran. McDonalds ofer beneficiarului amplasamentul viitoruliui restaurant, construcia lui i se ocup de aprobrile necesare. El ofer know-how beneficiarului, informaii despre productorii naionali serioi, cu preuri rezonabile i asigur instruirea personalului. Beneficiarul pltete un procent din vnzri pentru chirie. Pentru IMM avantajele francizrii constau n: - accesul la resurse cu cheltuieli mai mici, reducerea presiunilor financiare asupra firmei, - renume, clientel, - expansiune rapid a operaiilor datorit reputaiei mrcii, - facilitarea ptrunderii pe anumite piee, - anihilarea concurenei pe anumite piee,

diminuarea riscurilor n afaceri, transfer de know-how managerial, tehnic, economic prin utilizarea cunotinelor francizorului - ocuparea i instruirea forei de munc locale. Licenierea este operaiunea prin care o firm (beneficiar) dobndete contra unui pre dreptul de a utiliza cunotinele tehnice brevetate ale unei alte firme liceniator. Avantajele sunt economiile de costuri, generarea rapid de venituri,introducerea de tehnologii avansate,etc. Cuvinte cheie surse de finanare convenionale i neconvenionale, francisingul, cooperative de credit, fondurile cu capital de risc, leasingul, factoringul, granturile, emisiunea de aciuni, aliane strategice, franciza, societate mixt (joint venture), licenierea n comun, know-how managerial ntrebri de control 1.Care sunt principalele surse convenionale de finanare ale IMM? 2.Care sunt principalele surse de finanare neconvenionale ale IMM? 3. Care sunt cele mai utilizate aliante strategice ale IMM? 4. Ce este franciza? 5. Care sunt avantajele francizrii pentru IMM-uri? Teste de evaluare/autoevaluare Care din urmtoarele sunt aliane strategice? a) factoring-ul b)emisiunea de aciuni c)franciza d)negocierea e)stakeholderii
Rspuns corect c.

9.FUNCIILE MANAGEMENTULUI N MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL 9.1. Introducere Funciile managementului firmei sunt: previziunea, organizarea, antrearea, coordonarea i control-evaluarea. Funciile managementului firmei au caracteristici specifice n IMM . n aceast unitate de nvare vor fi detaliate particularitile funciile mangementului n IMM precum i principalele tendine ale acestora. 9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: - prezentarea paricularitilor previziunii n IMM - prezentarea paricularitilor organizriin IMM - prezentarea paricularitilor antrenrii n IMM - prezentarea paricularitilor coordonrii n IMM

- prezentarea paricularitilor control-evalurii n IMM Competenele unitii de nvare: - aplicarea elementelor specifice ale funciilor managementului n IMM - cunoaterea i adaptarea la principalele tendine ale funciilor managemementului n IMM

9.3.1 Funcia de previziune intreprenorial, particulariti i tendine Funciile managementului firmei au caracteristici specifice n IMM . Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale precum i resursele i principalele Particularitile previziunii intreprenoriale sunt urmtoarele: - este mai puin intens n IMM - cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt programele - planurile se elaboreaz pe termen scurt(un an), i au de obicei forma planului de afaceri - deciziile de previziune au caracter economic i cel mai adesea se folosesc pentru cifra de afaceri i profit - se fundamenteaz pe informaii interne de regul contabile i de marketing - au la baz talentul i intuiia ntreprinztorului, i mai puin utilizeaz metode i tehnici de previziune - prezint o informalitate ridicat - caracterizate prin flexibilitate ridicat - orientarea predominant spre piee locale. Tendine n exercitarea previziunii - cresterea flexibilitii - apelerea la firme de consultan n vederea rezolvrii deciziilor majore ale intreprinderii - utilizarea aportului informaticii - extinderea la alte piei n afar de pietele locale - apare necesar introducerea utilizrii de documente i proceduri formalizate. . 9.3.2 Particulariti i tendine ale organizrii intreprenoriale Funcia de organizare5 desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectuale i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale,economice, tehnice i sociale n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Particularitile organizrii antreprenoriale n IMM-uri se refer la: - -utilizarea unei structuri organizatorice simple, flexibile n care pe linie iererhic toi angajaii sunt nemijlocit subordonai intrteprinztorului manager - -rareori exist organigram i descrieri de posturi - are puternice elemente informale - -calitatea organizrii este dependent de capacitatea organizatoric a intreprinztorului manager. - -sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice Tendinele organizrii n IMM sunt : - -cretera dinamismului, a flexibilittii formelor organizatorice - -ncadrarea de specialiti i persoane calificate n aceste structuri - -utilizarea crescut a informaticii (calculatoare,pachete de programe, Internet) se extinde utilizarea de documente i proceduri formalizate.
5

Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

9.3.3. Particularitile i tendinele funciei de antrenare intreprenoriale Funcia de antrenare6 ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Particularitile funciei de antrenare in IMM sunt: - managerul intreprinztor i pune amprenta asupra procesului de antrenare - ntreprinztorul prin exemplul su personal are un impact deosebit asupra motivrii i implicrii salariailor pentru calitate i performana - elemente precise de motivare adesea numai salariul - sunt prezente elemente de motivare moral spiritual cum ar fi lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii ntre ntreprinztor i salariai - acord o atenie deosebit stakeholderilor (exemplu banca) n vederea motivrii acestora Tendinele funciei de antrenare n IMM constau n: - direcionarea salariailor spre performana i specializare, diversificarea modalitilor de motivare i - diminuarea rolului elementelor informale, n favoarea celor de raionalitate de interes material i profesional. 9.3.4 Particulariti i tendine ale coordonrii intreprenoriale Funcia de coordonare7 const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric. Particularitile funciei de coordonare n IMM sunt: - numr i diversitate redus de tehnici manageriale bazndu-se pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor - -coordonarea este larg utilizat n firmele mici - -edina nu este frecvent utilizat - -discuiile bilaterale sunt frecvent utililizate, dei consum timp ele se dovedesc eficace - -prezint o puternic tent informal, uneori cu ncrctur afectiv apreciabil Tendinele funciei de coordonare intreprenoriale sunt urmtoarele: - creterea bazei informaionale formalizate - extinderea utilizrii sedinei ca urmare a creterii nivelului pregtirii managerului diminuarea tentei puternic informale a coordonrii. 9.3.5 Particulariti i tendine ale funciei de control evaluare intreprenoriale Funcia de control-evaluare8 poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial,n vederea eliminrii deficienelor constate i integrrii abaterilor pozitive. Particularitile funciei de control evaluare intreprenoriale: - participarea direct a ntreprinztorului la control, acesta rareori apeleaz la delegarea unei sarcini privind controlul
6

Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit. Nicolescu O.,Verboncu I., op.cit.

predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei -producie, realizare de servicii, comercializare controlul se bazeaz mai mult pe experiena i bunul sim al ntreprinztorului dect pe standarde i norme controlul are un puternic scop constructiv constatrile aprute n urma controlului sunt utilizate n mbuntirea activitii firmei vitez de reacie la constatrile controlului mai mare dect la firmele mici absena control-evaluarii de tip anticipativ implicarea direct i indirect a unor membrii ai familiei n realizarea controlului n firmele foarte mici singura form de control poate fi autocontrolul. Tendinele funciei de control evaluare intreprenoriale constau n: extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde si norme, determinate de proliferarea TQM i ISO 9000 i 14000 precum i a reglementarilor referitoare la protecia consumatorului i la calitatea produselor i serviciilor, intensificarea i modernizarea a controlului se impune realizarea unui control mai complex i mai riguros n condiiile intensificrii concurenei i a creterii culturii economice a populaiei amplificarea bazei informaionale de realizare a controlului. Cuvinte cheie

funciile managementului, funcia de previziune intreprenorial, funcia de organizare, funcia de coordonare, funcia de antreare, funcia de control evaluare, apelarea la firme de consultan, creterea flexibiltii, informalitate ridicat, programe, planuri, capacitate organizatoric a ntreprinztorului manager, motivare moral, discuii bilateral, edin, control n timp real, autocontrol ntrebri de control i teme de dezbatere 1.n ce const funcia de previziune a managementului firmei? 2.Ce particulariti ale funciei de previziune n IMM cunoatei? 3. n ce const funcia de organizare n cadrul managementului firmei? 4. Ce particulariti ale funciei de organizare n IMM cunoatei? 5.Ce caracteristici prezint structurile organizatorice ale IMM? 6. n ce const funcia de antrenare n cadrul managementului firmei? 7. Ce particulariti ale funciei de antrenare n IMM cunoatei? 8.Ce elemente de motivare se utilizeaz adesea n cadrul IMM? 9. n ce const funcia de coordonare n cadrul managementului firmei? 10. Ce particulariti ale funciei de coordonare n IMM cunoatei? 11. n ce const funcia de control evaluare n cadrul managementului firmei? 12. Ce particulariti ale funciei de control-evaluare n IMM cunoatei? 13.Pe ce se bazeaz controlul n IMM? 14. Care sunt principalele tendine ce se prefigureaz n exercitarea funciilor managementului n IMM? Teste de evaluare/autoevaluare Menionai care din urmtoarele particulariti ale funciei de previziune sunt specifice IMMurilor comparativ cu ntreprinderile mari. a) funcia de previziune este mai intens b) n formele de realizare a previziunii sunt folosite curent prognozele

c) previziunea se fundamenteaz pe informaii contabile i de marketing i se refer la profit, cifr de afaceri d) previziunile se fac pe termen lung e) previziunile sunt caracterizate prin lips de flexibilitate, prin rigiditate. Rspuns corect c. 2) In ultimii ani s-au constatat n rile dezvoltate o serie de tendine ale funciei de previziune n IMM-uri. Care din urmtoarele nu reprezint tendine ale previziunii n IMM-uri. a)creterea calitii previziunilor b)scderea orizontului de timp al previziunilor c)utilizarea frecvent a asistenei firmelor de consultan n realizarea previziunilor d)utilizarea mai frecvent a informaticii n fundamentarea deciziilor e)n fundamentarea previziunilor luarea n considerare i a altor piee dect a celei localeinclusiv a pieelor internaionale. Rspuns corect b. 3)Care din urmtoarele nu reprezint particulariti ale funciei de organizare n IMM-uri? a)structuri organizatorice complexe b)structurile organizatorice au flexibilitate ridicat c)n microntreprinderi rareori exist organigram i descrieri de posturi d)calitatea organizrii depinde de capacitatea organizatoric a ntreprinztorului Rspuns corect a. 4) n continuare sunt prezentate o serie de particulariti ale funciei de antrenare n IMM-uri. 1)managerul ntreprinztor i pune amprenta asupra procesului de antrenare. 2)utilizarea unei palete largi de modaliti pentru motivarea personalului firmei 3)realizarea motivrii stakeholderilor 4)exemplul personal al ntreprinztorului are un rol deosebit n motivarea personalului 5)mbuntirea tehnicilor de negociere. Dintre combinaiile prezentate n continuare stabilii care este compus n totalitate din particulariti ale funciei de antrenare n IMM-uri. a)1,2,3,4 b)1,2,3,5 c)2,3,4,5 d)1,2,4,5 e)1,3,4,5 Rspuns corect a.

5)Precizai care din urmtoarele nu reprezint particulariti ale funciei de coordonare n IMMuri. a)metoda de coordonare frecvent utilizat n IMM-uri const n discuii bilaterale b)funcia de coordonare n IMM-uri se bazeaz pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorului c)edina este frecvent utilizat d) funcia de coordonare prezint o puternic tent informal, uneori cu ncrctur afectiv apreciabil e)funcia de coordonare este mai intens n IMM-uri, comparativ cu celelalte funcii ale managementului

Rspuns corect c. 10.CARACTERISTICI ALE IMM DIN ROMNIA 10.1. Introducere Analizele situaionale, institituionale i funcionale, au reliefat o gam de constrngeri, dificulti i bariere majore cu care firmele mici i mijlocii din Romniasunt confruntate n diferite domenii n prezent, dar i o serie de oportuniti . 10.2. Obiective i competene ale unitii de nvare Obiective cunoaterea principalelor domenii n care se manifest constrngeri, dificulti i bariere majore pentru IMM-urile din Romnia, dar i oportuniti nsuirea principalelor caracteristici ale ntreprinztorului romn

Competene - nelegerea principalelor constrngeri, dificulti i bariere majore pentru IMM-urile din Romnia - nelegerea principalelor resurse i oportuniti pentru IMM-urile din Romnia

10.3.1. Principalele domenii n care se manifest constrngeri, dificulti i bariere majore pentru IMM-uri Principalele domenii n care se manifest constrngeri, dificulti i bariere majore pentru IMMuri sunt urmtoarele: a) Domeniul financiar monetar: indicele mai ridicat al inflaiei comparativ cu celelalte ri din Uniunea European; instabilitatea cursului de schimb al leului n raport cu valutele strine principale; fluiditatea reglementrilor activitilor financiar monetare, ce induce nesiguran i instabilitate economic; nivelul redus de capitalizare a firmele mici i mijlocii, ceea ce le face vulnerabile la ocurile economice; societi financiare puine, comparativ cu UE, ce ofer o gam redus de servicii pentru firmele mici i mijlocii; dezvoltarea mai redus fa de UE a societilor de leasing; datoriile mari pe care le au unele societi comerciale de stat fa de firmele mici i mijlocii; insuficineta credibilitate a unor instituii finaciare autohtone, inclusiv a unor bnci. b) Domeniul bancar: dobnzi mai mari la creditele curente n raport cu cele practicate n UE; servicii bancare insuficient de diversificate n raport cu necesitile firmele mici i mijlocii; personal bancar insuficient pregtit i motivat pentru a lucra cu ntrerpinztorii; solicitarea unor garanii substaniale pentru credite, de care, cu foarte rare excepii, firmele mici i mijlocii; absena unei bnci specializate pentru firmele mici i mijlocii. c) Domeniul fiscal:

 nivelul ridicat al impozitelor, taxelor i accizelor, care, cumulate, reprezint dup unele evaluri 60 70 % din cifra de afaceri a firmele mici i mijlocii; insuficiente stimulente fiscale pentru investiii (reduceri de impozite pe profilul investit, subsidii pentru investitori n domenii strategice etc.); utilizarea unei baze de impozitare care nu stimuleaz creterea eficienei i dezvoltarea firmele mici i mijlocii; fluiditatea reglementrilor fiscale i a procedurilor de aplicare a acestora, ceea ce face dificil o previzionare financiar corect a evoluiei firmei i implicit de stabilire riguroas de strategii i politici globale ale organizaiei; proceduri greoaie i interpretabile pentru determinarea i plata unor impozite i taxe; regim sever de aplicare a fiscalitii asupra firmele mici i mijlocii private, comparativ cu societile comerciale de stat i companiile naionale, ceea ce confer ultimelor un avantaj competitiv; controale excesive din partea organismelor de control, asupra modului de detreminare i achitare a obligaiilor fiscale de stat; existena unei parafiscaliti imense, fiind inventariate 646 de taxe pentru autorizaii, avize, licene, certificri, permise etc. care nu merg la bugetul statului. d) Domeniul comercial- marketing: pia intern care adesea nu funcioneaz dup regulile concurenei, aa cum se practic n rile cu economie de pia; contractele comerciale nu ofer, certitudinea aplicrii prevederilor, n special a recuperrii sumelor prevzute; existena a numeroi intermediari, n special pentru materiile prime, semifabricatele, piesele de schimb deficitare sau oferite de ntreprinderi care dein monopolul producerii lor; insuficiena stimulentelor economice acordate firmele mici i mijlocii pentru export; plata TVA pentru echipamentele importate la punerea lor n funciune i nu la intrarea lor n ar; accizele mari la unele produse; absena potenialului de a elabora studii de marketing la cvasitotalitatea firmele mici i mijlocii; insuficiena organizaiilor care ofer servicii de marketing de calitate superioar i la preuri accesibile; nelegerea n msur redus a necesitii i a modului de utilizare a studiilor de marketing n cadrul firmele mici i mijlocii; e) Domeniul tehnic inovaional: insuficiena stimulentelor pentru firmele mici i mijlocii care concep i fabric produse realmente noi; existena unui numr mic de parcuri tehnologice i tehnopoluri; accesul dificil al firmele mici i mijlocii private cu profil de cercetare - dezvoltare la fondurile Ministerului Educaiei i Cercetrii; discriminarea firmele mici i mijlocii private n ceea ce privete accesul la rezultatele cerectrilor centrelor i institutelor de cercetare i proiectare de stat, obinute pe baza finanrii cu bani publici; incubatoarele de afaceri se afl ntr-o faz incipient de dezvoltare; absena unei strategii i a unor politici naionale inovaionale, care s cuprind un modul special pentru firmele mici i mijlocii; faza incipient n care se afl constituirea de spin - off - uri, clustere i reele de firme inovative. f) Domeniul educaional i al resurselor umane: insuficiena programelor de pregtire mangerial - intreprenoriale, specializate pentru firmele mici i mijlocii; calitatea slab a unei mari pri din programele de pregtire oferite firmelor mici i mijlocii de centrele de pregtire, centrele de afaceri etc., inclusiv a unora cu finanare extern;

 nelegerea insuficient de ctre ntreprinztori a necesitii de a-i nsui cunotinele manageriale i economice de baz, ce condiioneaz funcionarea eficace i dezvoltarea unei firme mici i mijlocii private; absena unor programe de pregtire pentru unele profesiuni clasice (rotari, olari, simigii, bragagii) necesare mai ales microntreprinderilor cu specific local; existena unor zone din ar, n care nu funcioneaz centre de pregtire pentru ntreprinztori manageri, personal managerial i economic pentru firmele mici i mijlocii; insuficiena muncitorilor i specialitilor pentru numeroase meserii solicitate pe piaa muncii; migraia masiv a forei de munc de toate categoriile -specialiti, muncitori calificai i muncitori necalificai - accentuat dup admiterea Romniei n UE; sistemul vocaional de pregtire insuficient dezvoltat i conectat la cerinele pieei muncii; programe de pregtire a resurselor umane, cu finanare de la UE i romneasc, insuficient adaptate necesitilor i posibilitilor autohtone att ale ntreprinztorilor, ct i ale populaiei. g) Domeniul managerial: o parte dintre ntreprinztorii romni nu neleg mecanismele economiei de pia i nu posed cunotinele de management necesare supravieuirii i dezvoltrii pe termen mediu i lung; nealocarea de ctre cvasitotalitatea ntreprinztorilor de resurse pentru dotarea cu mecanisme manageriale necesare pentru funcionarea eficient, n condiiile economiei de pia; apelarea insuficient de ctre ntreprinztorii manageri, inclusiv ntreprinderile cu un potenial apreciabil, la serviciile profesioniste de mangement, marketing, financiare, juridice etc; absena prognozelor realiste privind evoluiile principalelor ramuri i subramuri ale economiei naionale n contextul internaionalizrii activitilor economice datorate integrrii n UE; calitatea slab a strategiei i politicilor economice naionale care s ofere reperele necesare direcionrii, dezvoltrii i funcionrii firmelor mici i mijlocii ntr-o viziune pe termen lung. h) Domeniul informaional comunicaional: prea puine centre specializate pe furnizarea de informaii pentru firmele mici i mijlocii, similar numeroaselor infocentre din UE; insuficienta dezvoltare a bncilor informaionale destinate firmelor mici i mijlocii, care s le ofere servicii gratuite sau la preuri accesibile; numrul i calitatea reduse ale portalurilor pentru firmelor mici i mijlocii; resursele insuficiente de care dispun firmelor mici i mijlocii pentru a-i putea cumpra informaiile necesare; accesul mai dificil al ntreprinztorilor la informaii comerciale privind piaa intern i extern, tehnice i tiinifice etc; nesesizarea de ctre o parte apreciabil a ntreprinztorilor a necesitii de a deine informaii vitale comerciale, financiare, tehnice, juridice etc. privitoare la domeniul lor de activitate; dotarea informatic necorespunztoare a unei pri destul de mari din firmele mici i mijlocii; insuficienta comunicare instituional a firmelor mici i mijlocii; i) Domeniul instituional - administrativ: existena unei infrastructuri instituionale insuficient de operaional; transparena redus a numeroase proceduri administrative la nivel naional i local; corupia ridicat reclamat ca o dificultate major de peste 30% dintre ntreprinztorii din Romnia; birocraia pronunat, reclamat de peste 70% dintre ntreprinztorii romni, ce predomin n sistemul administraiei de stat probleme ce in de competena administraiei (n

peste 71% dintre firmele mici i mijlocii ntreprinztorii consider birocraia ca fiind o dificultate major); amplificarea fenomenului de corupie, facilitat de lipsa unui control sistematic asupra activitii i comportamentului personalului care lucreaz n sectorul administraiei publice; subevaluarea, de ctre organismele administraiei de stat centrale i locale, a specificului i problemelor firmelor mici i mijlocii, ceea ce se reflect negativ n deciziile i aciunile acestora; insuficienta consultare a reprezentanilor organizaiilor firmelor mici i mijlocii de ctre organismele administraiei de stat, n frunte cu guvernul, la elaborarea proiectelor de legi, ordonane guvernamentale, hotrri ministeriale etc.; neimplicarea n organismele de conducere ale administraiei de stat, centrale i locale, a cror activitate are n vedere sectorul firmelor mici i mijlocii, a reprezentanilor acestora; nedesemnarea pe plan local, din pmntul public, a unor zone de dezvoltare economic, destinate special nfiinrii i dezvoltrii firmelor mici i mijlocii care, treptat s fie nzestrate cu dotrile necesare; dialogul social la nivelul naional i local adesea formal, fr consisten i finalitate. j) Domeniul legislativ juridic: legislaie economic incomplet dei, uneori chiar contradictorie, datorit coexistenei de reglementri provenind din trei regimuri juridice de drept de pn n 1948, din perioada comunist i de dup 1989 i a necorelrii lor; grad relativ redus de stabilitate a legislaiei, ceea ce creaz mari probleme firmelor mici i mijlocii n a-i conduce i gestiona raional activitile; neaplicarea integral sau parial a unor legi, inclusiv a Codului fiscal i Codului muncii; numrul mare de ordonae de urgen adoptate de Guvernul Romniei; legislaia fiscal disipat i confuz, frecvent modificat, generatoare de mari probleme firmelor mici i mijlocii, n special n ceea ce privete elaborarea i implementarea de strategii i politici financiare; birocratismul pronunat i corupia n activitatea organismelor judiciare, organismelor de control economic etc., n general, inclusiv n relaiile cu firmele mici i mijlocii. k) Domeniul cultural: necunoaterea i subevaluarea contribuiei firmelor mici i mijlocii la funcionarea eficace a economiei, alimentarea bugetului statului i restructurarea economiei naionale de ctre majoritatea populaiei, inclusiv, de ctre o parte important a factorilor de decizie politici, economici etc. de la nivelul naional i local; rezerva i chiar ostilitatea unei pri apreciabile a populaiei fa de ntreprinztori i, implicit, de firmele mici i mijlocii, ceea ce influeneaz negativ evoluia fenomenului intreprenorial; reflectarea n mass-media, n cvasitotalitate, numai a aspectelor negative ale activitilor firmelor mici i mijlocii, cu prezentarea doar nesemmnificativ a contribuiei i rolului lor n economie i societate; interveniile populiste ale unor lideri politici n vederea obinerii de capital electoral, prin care se supraliciteaz manifestrile negative din domeniul intreprenorial, ceea ce contribuie la deteriorarea imaginii ntreprinderilor mici i mijlocii; absena la nivel naional a unor programe concepute profesionist, care s promoveze imaginea ntreprinztorului ca simbol i personaj - cheie al economiei de pia i al firmelor mici i mijlocii, ca principala sa component.

10.3..2. Principalele resurse i oportuniti pentru firmele mici i mijlocii Prezentarea i perceperea realist a situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii este condiionat i de punctele elementelor contextuale propice activitii acestora. Reliefarea

acestora este de natur s asigure fundamentul pentru perfecionarea i dezvoltarea lor, fiind esenial pentru constituirea cadrului favorizant funcionrii i creterii performanelor firmelor mici i mijlocii. Resursele i oportunitile pentru ntreprinderile mici i mijlocii n perioada actual sunt: disponibilitatea pentru efort i timpul mare acordat activitilor firmelor mici i mijlocii de ctre majoritatea ntreprinztorilor romni, care muncesc frecvent peste 60 de ore pe sptmn; nivelul bun de instruire general i profesional a populaiei Romniei, peste media mondial, de natur s faciliteze nfiinarea i dezvoltarea de firme private; existena unor importante resurse naturale petrol, gaze, crbune, sulf, roci, pduri, ape etc. - ce ofer resurse i obiect de activitate firmelor mici i mijlocii, din pcate prost getionate; fabricarea n Romnia a unor varieti de echipamente care, n mare parte, prezint un bun raport pre calitate, fiind de regul net mai accesibile economic i tehnic ntreprinztorilo romni, dect oferta similar din strintate; condiiile naturale excelente pentru turism i agricultur, ramuri economice cu mari perspective, potrivit aprecierilor specialitilor i n contextul evoluiilor economice mondiale; piaa intern, de dimensiune medie n Europa; poziia geostrategic a Romniei, la intersecia unora dintre importantele ci de comunicaii europene, cu acces la Marea Neagr, ncorpornd o poriune apreciabil a Dunrii, cel mai mare i important fluviu european etc. un sistem de nvmnt cu un nivel i potenial apreciabil, care poate oferi practic ntreaga gam de servicii educaionale i, parial, chiar inovaionale, necesare firmelor mici i mijlocii; existena unui mare numr de firme mici i mijlocii private care ofer posibilitatea unui apreciabil numr de persoane, de ordinul sutelor de mii, s se familiarizeze ntr-o anumit msur cu specificul funcionrii i conducerii firmelor private; programele de asisten i fondurile UE, care au contribuit la dezvoltarea centrelor pentru firmele mici i mijlocii, la pregtirea managerial i economic a personalului acestora i care se amplific dup 2007; apariia unor instituii financiare, cum ar fi FNGCIMM, Fondul Romno - American etc., care ofer posibiliti de finanare, mai ales firmelor mici i mijlocii cu un potenial economic mai ridicat; creterea proporiei populaiei, comparativ cu perioada anterioar, care nelege c fr accelerarea nfiinrii i dezvoltrii firmelor mici i mijlocii, nu se poate realiza construcia economiei de pia i relansarea activitii economiei; construirea n mare msur a sistemului legislativ, instituional, economic etc., ca urmare a deciziilor i a aciunilor ntreprinse n contextul pregtirii intrrii Romniei n UE, care ofer, n multe privine, un cadru mai propice pentru activitile firmele mici i mijlocii; realizarea unor variante de strategie postaderare la UE, n care un capitol distinct este consacrat firmele mici i mijlocii; asistena i supervizarea UE a activitilor economico -sociale din Romnia, inclusiv n domeniul firmelor mici i mijlocii, potrivit prevederilor tratatului de aderare; rentoarcerea n Romnia a unei pri dintre persoanele care au lucrat n rile dezvoltate, care posed know how i mentalitate propice dezvoltrii intreprenoriatului.

10.3.3. Caracteristicile ntreprinztorilor romni Factorul determinant n cadrul activitilor intreprenoriale l reprezint fr nici o ndoial nteprinztorul. De aici, necesitatea i importana deosebit a cunoaterii sale din multiple puncte de vedere.

Dei exist o mare varietate a ntreprinztorilor romni, se poate contura un portret-robot al ntreprinztorului romn persoan matur, de sex masculin, cu pregtire superioar, foarte muncitor, intrnd frecvent n relaii de parteneriat cu ali ntreprinztori, implicnd adesea i mambrii familiei n activitaea sa i avnd ca domeniu de activitate cel mai frecvent comerul.

Principalele caracteristici ale ntreprinztorului romn

Nr. crt 1 Parametrul considerat Vrsta: 30,5% ntre 31-40 ani 30,7% ntre 41-50 ani Sex Pregtire profesional Experien n activitatea profesional Stare civil Domeniul actual al afacerilor Grad de implicare a memebrilor familiei ntreprinztorului Capital deinut Amploarea eforturilor Elemente de caracterizare Persoanele mature i cele de vrst mijlocie predomin.

2 3 4 5 6 7

ntreprinztorii brbai reprezint majoritatea, cu o pondere de 75%. ntreprinztorii cu pregtire tehnic (48,3 %) i economic /27,6%) sunt majoritari. Peste 60% dintre ntreprinztori au o vechime n intreprenoriat de peste zece ani. ntreprinztorii cstorii reprezint peste trei sferturi Comerul este cel mai frecvent peste 65% Ridicat, n peste 60% din IMM-uri.

8 9

Peste 50% dintre ntreprinztor au unul sau mai muli parteneri de afaceri. Aproape jumtate dintre ntreprinztori muncesc peste 60 de ore sptmnal; rar peste 50% ntre 40 i 60 ore pe sptmn

Cuvinte cheie constrngeri, dificulti i bariere cu care sunt confruntate IMM, domeniile financiar-monetar, bancar, fiscal, commercial-marketing, ethnic-inovaional, educaional,al resurselor umane, managerial,informaional-comunicaional, instituional-administrativ, legislative-juridic, cultural ntrebri de control 1.Care sunt principalele domenii n care se manifest constrngeri, dificulti i bariere majore pentru IMM-uri n Romnia? 2.Ce constrngeri, dificulti i bariere majore pentru IMM-uri n Romnia cunoatei? 3.Ce resurse i oportuniti pentru IMM se pot identifica n Romnia? 4.Care sunt principalele caracteristici ale ntreprinztorilor romni? Teste de evaluare/autoevaluare Care din urmtoarele nu este o caracteristic a ntreprinztorilor romni? a. Persoanele mature i cele de vrst mijlocie predomin b. ntreprinztorii brbai reprezint majoritatea. c. ntreprinztorii cu pregtire tehnici economic sunt majoritari d. Gradul de implicare a memebrilor familiei ntreprinztorului este sczut e. Aproape jumtate dintre ntreprinztori muncesc peste 60 de ore sptmnal Rspuns corect: d

11. IMM I ECONOMIA BAZAT PE CUNOTINE 12.1. Introducere Cunotinele, economia bazat pe cunotine, organizaia bazat pe cunotine i managementul bazat pe cunotine sunt termeni la mod n ziua de azi. Dar ce sunt cunotinele? Exist o diversitate de abordri i ntre acestea exist diferene majore de form i fond. Literatura de specialitate nu ofer un rspuns unic, ceea ce reflect perioada de cristalizare n care se afl aceste noiuni. 12.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiective: nelegerea noiunilor de date, informaii, cunotine nsuirea noiunilor de informaii explicie i implicite aprofundarea trsturilor definitorii ale economiei bazate pe cunotine

Competene: - cunoaterea caracteristicilor cunotinelor - nelegerea acelor caracteristici ale IMM care determin congruena dintre trsturile acestora i acelora ale economiei bazate pe cunotine 11.3.1.Definirea cunotinelor Muli autori vd cunotinele i informaiile ca elemente ce se suprapun. Den Hertog i Huizenga definesc cunotinele ca fiind o colecie de informaii i reguli cu care este ndeplinit o anumit funcie. Weggemann consider cunotinele o capacitate personal ce trebuie perceput ca produsul dintre informaia, experiea, abilitile i atitudinea pe care cineva le are la un moment dat. ntr-o alt abordare cunotinele pot fi vehiculate, transmise i comercializate ca orice alt marf i pot reprezenta un bun de mare valoare pentru organizaie. O abordare cu care suntem n consens consider cunotinele ca fiind rezultatul interaciunilor dintre oameni i informaie. Oamenii proceseaz informaia, o asociaz cu alte informaii, i dau un sens i o utilizeaz pentru atingerea unor obiective. Aceast abordare determin caracterul cognitiv i personalizarea nalt a cunotinelor. Cunotinele au o serie de caracteristici pe care le prezentm n continuare i anume: - sunt rezultatul aciunilor umane - pot fi generate de indivizi sau grupuri - sunt partajabile - nu pot fi uor stocate - sunt contextuale - sunt vehiculate sub o mare diversitate de forme i prin circuite variate - au valoare maxim atunci cnd sunt aplicate. Deoarece exist o serie de noiuni cu care se confund cunotinele vom evidenia n continuare cteva dintre acestea precum i elemente de difereniere.

Datele reprezint descrierea unor obiecte, fapte, evenimente, fenomene care nu au o implicaie direct asupra activitii unei persoane. Ele sunt elemente fr context, n sensul c nu genereaz efecte de vreun fel. Informaiile deriv din date i clarific anumite aspecte de interes pentru utilizator sau i creaz premisele pentru deciziile luate i activitile desfurate. Informaiile sunt contextuale respectiv acestea capt semnificaie ntr-o anumit conjunctur. Cunotinele condiioneaz activitile i performanele obinute de oameni. Acestea sunt determinate de calitatea informaiilor. Cunotinele implic prelucrarea informaiilor i amplasarea lor ntr-un context generat de pregtirea, experiena, valorile i atitudinea oamenilor. Ele sunt evideniate n comportamentele membrilor organizaiei, n activitile pe care acetia le desfoar i n final n nivelul performanelor obinute. Cunotinele sunt necesare att desfurrii activitilor operaionale, curente ct i elaborrii i aplicrii deciziilor pe toate nivelele manageriale. Cunotinele exist la nivel personal sau de grup i se regsesc n experiena individual sau colectiv. Pentru organizaie sursele de cunotine prezint o importan deosebit. Principalele surse de cunotine pentru organizaie sunt reprezentate de: - personalul organizaiei - bazele de date electronice - documente - licene, drepturi de copyright - biblioteca - intranet i Internet - relaiile din cadrul organizaiei - relaiile din exteriorul organizaiei. n ceea ce privete clasificarea cunotinelor, cea mai relevant mprire a acestora identific urmtoarele categorii: - cunotine explicite i - cunotine implicite (tacite). Cunotinele explicite sunt cele care pot fi identificate relativ uor, pot fi codificate, modificate i vehiculate ntr-un mod bine structurat. Ele pot face subiectul comunicrii formale. Cunotinele explicite sunt publice n cea mai mare parte i pentru a permite accesul i valorificarea lor pot fi elaborate proceduri oficiale. Cunotinele implicite (tacite) sunt cele personale, care au o semnificaie ntr-un anumit context i care reflect valorile, principiile i experiena unei anumite persoane. Cunotinele implicite nu sunt formalizate iar forma i utilizarea lor depind de caracteristicile deintorului. Una din caracteristicile majore ale leadershipului bazat pe cunotine o reprezint tocmai transformarea lor ntr-o variant ct mai formalizat care s poat permite stocarea, prelucrarea i partajarea acestora ntr-o msur mai mare dect n forma iniial. Prin utilizarea unor metode i tehnici diverse cum ar fi interviurile, chestionarele, observaia, etc. o mare parte din cunotinele implicite pot fi transformate n cunotine explicite. Aceste dou categorii de cunotine sunt complementare, mpreun contribuie la exercitarea unui leadership performant i reprezint parte a unui patrimoniu organizaional important. Simpla achiziie sau stocare a cunotinelor nu este suficient, este necesar ca acestea s fie actualizate i n special s fie utilizate, ceea ce reprezint premisele asigurrii unor performane ridicate. 11.3.2. Economia bazat pe cunotine n esen, economia bazat pe cunotine se caracterizeaz prin transformarea cunotinelor n materie prim, capital, produse, factori de producie eseniali ai economiei i prin procese economicen cadrul crora generarea, vinderea, cumprarea, nvarea, stocarea,

dezvoltarea, partajarea i protecia cunotinelor devin predominante i condiioneaz decisiv obinerea de profit i asigurarea sustenabilitii pe termen lung. (O.Nicolescu). Conform aceluiai autor trsturile definitorii ale economiei bazate pe cunotine sunt: - primordiabilitatea cunotinelor n toate sferele activitii economice - proprietatea intelectual deine o pondere apreciabil n patrimoniile naionale - concentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratrii informaiilor, acumulrii cunotinelor i producerii de bunuri-cunotine - capitalul-cunotine, coninutul principal al capitalului intelectual, este un capital special, intangibil, fluid, a cror posesiune n exclusivitate este dificil de asigurat - fundamentarea activitilor economice nu n primul rnd pe resurse tangibile (pmnt, cldiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunotine i de minile oamenilor competeni - proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativ a produselor fizice - elementele care determin cel mai adesea i cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelurile de organizare a activitilor economice, tind s fie cunotinele - intelectualizarea crescnd a proceselor de munc - demasificarea produciei - dispariia treptat a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei i dintre firme la nivel sectorial, regional, naional i internaional - generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor devin activiti foarte rspndite i importante - ponderea majoritar, n continu cretere a sectorului de servicii - dezvoltarea i amplificarea exporturilor - multiplicarea rapid a ntreprinderilor mici - proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic ntre organizaii - globalizarea, tendin deosebit de puternic n ultimul deceniu, se va intensifica - fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare social firme, grupuri de firme, clustere, reele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naionale i economie mondial- predominant pe cunotinele posedate i utilizate. 11.3.3. Congruena dintre caracteristicile firmei mici i mijlocii i trsturile economiei bazate pe cunotine Firma mic prezint mai multe caracteristici dimensionale, structurale i procesuale prin care se deosebete de celelalte categorii de firme. Acestea sunt, n principal urmtoarele: - numr redus de componeni - active tangibile de dimensiuni reduse - complexitate mic a activitii - structuri tehnice, economice, umane i manageriale relativ simple - spirit intreprenorial pronunat - suplee i flexibilitate - potenial pentru dinamism - relaii interpersonale intense i coeziune de grup. Precizm faptul c aceste caracteristici se refer n special la firmele mici dinamice, nu la cele tradiionale. Acest fapt este determinat, i de faptul c economia bazat pe cunotine cuprinde n primul rnd sectoarele economice de vrf, unde nnoirea permanent reprezint condiia supravieuirii i cheia succesului. Caracteristicile firmei mici, prezentate mai sus, reprezint atuuri pentru remodelorea acestora n contextul cerinelor economiei bayate pe cunotine. Numrul redus de componente, dimensiunile reduse ale activelor tangibile, complexitatea mai mic a activitilor i structurile suple fac mult mai uoar situarea n primplanul preocuprilor, deciziilor i aciunilor, a resursei de cunotine. Spiritul intreprenorial,

relaiile interpersonale intense i pronunata coeziune de grup, supleea, flexibilitatea i dinamismul organizaional sunt elemente definitorii i pentru economia i firma bazate pe cunotine, care se regsesc n mod tradiional n ntreprinderile mici, dinamice. Pe baza acestor constatri, putem trage concluzia c c exist o armonizare ntre firma mic i economia bazat pe cunotine. Cuvinte cheie cunotine, cunotine explicite, implicite (tacite), economia bazat pe cunotine, firma bazat pe cunotine, proprietate intelectual, date, informaii, capital-cunotine, diminuarea produselor fizice, intelectualitate crescnd, demasificarea produciei, active intangibile, potenial pentru dinamism ntrebri de control 1. Ce sunt cunotinele? 2. Ce sunt cunotinele explicite? 3. Ce sunt cunotinele implicite? 4. Ce trsturi definitorii ale economiei bazate pe cunotine cunoatei? 5. Ce caracteristici ale firmelor mici, dinamice determin congruena acestora cu economia bazat pe cunotine? Teste de evaluare/autoevaluare Care din urmtoarele nu reprezint o caracteristic a firmelor mici, dinamice care s determine congruena acestora cu economia bazat pe cunotine? numr redus de componeni active tangibile de dimensiuni reduse complexitate mare a activitii structuri tehnice, economice, umane i manageriale relativ simple spirit intreprenorial pronunat

Rspuns corect: c Bibliografie tefnescu R., Mangementul IMM, curs sintez pe site-ul USH Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul i managementul IMM, Ed. Economic, 2008 Drucker, P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993 Porter M., Competitive Advantage, Free Press, 1985 Rac L., Succesul ntreprinderilor mici i mijlocii Un ghid pentru ntreprinderi i nu numai, Ed.Tehnic,1998 Rac L., 50 de secrete ale unui plan de afaceri convingtor, Idei de afaceri nr.2/1995 Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001 * * * Legea nr. 346/2004