Lecia 1 DESPRE PROIECTE I MANAGEMENTUL DE

PROIECT
- Un proiect reprezint un set bine definit de activiti ce utilizeaz resurse
(bani, oameni, materiale, motivaii etc.) la atingerea scopurilor i obiectivelor
proiectului.
- Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti. Fiecare
activitate are urmtoarele caracteristici principale:
- rol bine determinat;
- consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
- un moment de nceput i un moment de ncheiere.
- n raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate
astfel: proiecte de investiii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare.
- Un proiect are urmtoarele caracteristici principale: durat limitat - are un
nceput i un sfrit bine definit; programare - implic o varietate de activiti,
evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de execuie; varietate de resurse este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; autonomie - reprezint o
ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad
mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei;
rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele
creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s
funcioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice
care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de msurare a calitii.
- Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc
desfurarea proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare
propunere de proiect; ctigare concurs de finanare; cercetare pentru realizare
tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; producie cu
realizarea propiuzis a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului;
comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare
i reciclare a unor rezultate ale proiectului.
- Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
- Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:
a. Identificare, Analiz, Formulare
b. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
c. Implementare Monitorizare, Raportare
d. Evaluare final
- Problematica finanrii proiectelor poate fi difereniat n funcie de
domeniul n care se deruleaz:
- proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din
domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business;
- proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare
(nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la nivelul
IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia
mediului etc.
- Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile
organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea
intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept
integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a
unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate
n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.

- Se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului de

proiect: principiul angajamentului; principiul succesului predefinit; principiul
eficienei/consistenei interne/interdependenei; principiul strategiei; principiul
controlului; principiul canalului unic de comunicare.
- Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza
strategiilor i politicilor firmelor beneficiare i, n consecin, eele au o importan
deosebit.
- Dup ce au fost identificate proiectele poteniale, acestea trebuie analizate n
profunzime nainte de a fi adoptate. n urma analizei se elaboreaz un model al
proiectului. Modelul este o abstractizare a ce trebuie s fac sistemul.
- Indiferent de tipul proiectului primul pas n dezvoltarea proiectului l
constituie specificaia problemei. Stabilirea acesteia este fcut de o persoan sau o
echip de proiect n funcie de complexitatea proiectului. Este necesar existena unei
specificaii a necesarului de resurse destinate proiectului, cu anumite caracteristici.
Specificarea performanelor i protocoalelor pentru interaciunea cu sistemele
exterioare este obligatorie.

Lecia 2ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL DE PROIECT

- Prin noiunea de organizare ca funcie a managementului se nelege

activitatea specific funciunii de cercetare-dezvoltare care cuprinde procesele de
munc prin care se asigur elaborarea, adoptarea i introducerea de noi concepte,
metode i tehnici cu caracter organizatoric.
- Organizarea n managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor,
organizarea structural i organizarea intern a proiectului.
- Derularea unui proiect cuprinde mai multe faze, fiecare avnd rezultate clare
ce conduc la decizii ce sunt suportul fazelor urmtoare. Fazele derulrii proiectelor
pot fi urmtoarele: iniiativa de proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de
detaliu, realizarea proiectului, implementarea proiectului.
- Procesele sunt o caracteristic n derularea proiectelor ce sunt legate ntre ele
prin intrri (documente, informaii pe baza crora se va aciona) i ieiri
(documente/informaii care descriu rezultatul procesului). Prin urmare un proces este
o sum de aciuni, de secvene corelate ce au o finalizare concret, respectiv duc la un
rezultat concret. Se delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect,
domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de
proiect:
- managementul armonizrii activitilor componente;
- managementul ariei de cuprindere a proiectului;
- managementul timpului;
- managementul costului;
- managementul calitii;
- managementul resurselor umane;
- managementul comunicrii;
- managementul riscului;
- managementul achiziiilor.
- Se evideniaz urmtoarele tipuri de structuri organizatorice de baz a
proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceal de proiect i organizarea
independent.
- Coordonarea proiectelor se realizeaz de ctre managerul de proiect ce este
direct subordonat conducerii firmei, datorit importanei strategice a proiectelor.
- Organizarea matriceal face ca specialitii s rspund n faa a doi efi:
managerul structurii rpimare i unul sau mai muli manageri de proiect. Dei este
afectat unitatea comenzii, din cauza fptului c unii angajai trebuie s rspund n
faa a mai muli superiori; acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece
pare a fi cea mai bun cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajailor la mai
multe proiecte.
- Organizarea independent necesit crearea unei structuri organizatorice
secundare, n afara celei primare, cu totul independent de aceasta. n cadrul acestei
strcturi sunt inclui att managerul de proiect ct i echipa de proiect, iar organizaia
primar nu intervine dect la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict
specialitate; toate rspunderile i competenele sunt localizate la nivelul organizaiei
secundare.
- Structura multiproiect reprezint o form de organizare complex de derulare
a mai multor proiecte concomitent, precum i pentru derularea proiectelor n
colaborare cu partenerii externi. Aceasta reprezint o variant a organizrii matriceale
n situaia n care se desfoar simultan mai multe proiecte. Structura are nevoie de o
implicare mai mare a organizaiei primare, precum i colaborarea mai multor teri.
- Mediul intern al proiectului este compus din urmtoarele categorii de
persoane implicate n derularea acestuia: managerul de proiect; clientul; executantul

proiectului; sponsorul;
promotorul; afectaii; cei care fac loby proiectului;
agenii guvernamentale; mass-media; cetenii.
- Managerului de proiect i este ncredinat proiectul de ctre un manager de
vrf, astfel nct cunoate i nelege ncadrarea proiectului n schema general a
organizaiei primare. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai
importante din cererea de finanare; aadar, el trebuie s cuprind elementele cerute de
finanator i, n principal, dovezi ale experienei n derularea proiectelor. Astfel, este
interesant prezentarea unor activiti anterioare sub forma proiectelor.
- Managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect
este un facilitator. Acesta nu poate aplica direct cunotinele sale ca specialist, ci
trebuie s faciliteze cooperarea ntre specialiti. El are cunotine detaliate n 2 sau 3
domenii, dar rareori cunoate n profunzime unul dintre acetia.
- Echipa de proiect se constituie din personal selecionat n raport cu sarcina
de proiect; membrii ei provin din diferite domenii i specialiti; aceasta este
subordonat managerului de proiect. Membrii echipei de proiect trebuie s fie
motivai, implicai n proiect, s dispun de aptitudini pentru munca n echip, s aib
competene comunicaionale, s fie creativi, s dispun de o personalitate puternic,
s contribuie prin munca fiecruia la reuita proiectului.
- Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru gestionarea
activitilor i a documentaiei realizate n cadrul proiectului. Acesta se subordoneaz
managerului de proiect sau compartimentului de urmrire a derulrii proiectului din
cadrul organizaiei primare. Activitatea desfurat n cadrul secretariatului
proiectului poate conduce la o eficien ridicat a activitilor ntregului proiect sau la
ntmpinarea unor greuti. Drept urmare se va acorda o atenie deosebit organizrii
spaiului, dotrii acestuia i calitii personalului cu care este ncadrat.
- Documentaia proiectului se refer la totalitatea documentelor i informaiilor
al cror coninut a fost sau va fi adus la cunotina unuia sau mai multor persoane din
cadrul echipei manageriale de proiect ori ealonului superior ierarhic.
- Informaiile i documentele se refer la:
- schimbul de scrisori cu clienii sau furnizorii;
- schimbul de scrisori ntre departamentele firmei;
- contracte i anexe la contracte;
- specificaii;
- comenzi de materiale;
- note de convorbiri telefonice;
- procese verbale;
- desene i documentaii tehnice.

Lecia 3 PLANIFICAREA N MANAGEMENTUL PROIECTULUI

- Planificarea exprim un ansamblu de aciuni coerente prin care se urmrete

dirijarea activitii economice corespunztor anticiprilor determinate tiinific n
cadrul unui plan.
- Prin funcia de planificare n managementul proiectelor se stabilete cel mai
adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca echipa de proiect s obin rezultatele
dorite. Absena planificrii ar face loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea
condiii, echipa de proiect ar trebui s aib o reacie defensiv, iar succesul ar fi doar o
probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile.
- Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:
- sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de
ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali);
- guvernul i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan real
sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva);
- experi strini (n acest caz: proiectul este adecvat necesitilor i
situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri);
- analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care poate
constitui ea nsi un ntreg proiect.
- n analiza proiectelor se vor avea n vedere: tipul de finanare, paii de urmat,
oportunitile de finanare, stabilirea temei, condiiile de acordare a granturilor.
- Finanarea proiectelor poate fi: rambursabil i nerambursabil.
- Paii de urmat pentru pregtirea unei propuneri de proiect sunt:
- stabilirea ideii de proiect;
- identificarea sursei poteniale de finanare;
- obinerea pachetului de informaii;
- validarea ideii de proiect (compararea cu condiiile enunate de
finanator - verificarea eligibilitii ideii de proiect);
- identificarea i selectarea partenerilor, dac este cazul;
- completarea formularului de candidatur/cererii de finanare;
- depunerea propunerii de proiect.
- Acordarea unui grant necesit respectarea unor condiii fundamentale ca:
- granturile disponibile sunt anunate public, prin mijloace ct mai
accesibile;
- procedura de acordare a granturilor trebuie s fie transparent;
- granturile se acord pe baza calitii cererilor de finanare, astfel nct
beneficiarii s nu fie ntotdeauna aceiai (s se asigure accesul ct mai larg la
finanare).
- Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de
tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura sa - resursele materiale.
Managementul administrrii resurselor materiale i planificarea lor nu reprezint doar
o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de
aprovizionare, ci presupune o mbinare a activitilor realizate de departamentul de
aprovizionare.
- Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea
importanei planificrii resurselor, datorat n principal presiunii exercitate de
progresul tehnic i tehnologic, cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor este
determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie, ct
i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate
de succes. Funcia de planificare a resurselor privete capacitatea de a conduce, de a
adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n
emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor

aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile

operaiunilor la nivel internaional.
- Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a
resurselor constau, ntr-o analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate
de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii
fiecrui obiectiv al proiectului i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor
efective n nivelul planificat al costurilor.
- Planificarea resurselor este un proces al identificrii primelor date
referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar, timpul de
achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de posibilii furnizori. n
aceast etap, echipa de proiect poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare cu resurse, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
- Punctele cheie ale unui proiect se constituie ntr-un moment important att
pentru beneficiar ct i pentru executantul proiectului. n acest sens se consider c
fiecare proiect are:
- o dat de start ce coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de
proiect;
- o dat de sfrit a proiectului ce este specificat n ordinul de proiect i
constituie una dintre cele mai importante constrngeri ale proiectului;
- date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate i care
reprezint faze de plat intermediar.
- Tehnicile de planificare folosite pot fi generale sau cantitative (matematice).
- Tehnicile generale de planificare se refer la folosirea creativitii:
Brainstorming, Delphi, reuniunea panel, managementul prin obiective.
- Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai cunoscute sunt:
diagrama cu bare - GANTT, reelele de planificare, metoda drumului critic, metoda
Pert.
- Diagrama GANTT este o diagram cu bare ce se compune dintr-un sistem de
coordonate bidimensional cu o ax a timpului i cu una a sarcinilor aflat n corelaie
cu o matrice a sarcinilor. Fiecare activitate este reprezentat printr-un segment
orizontal a crui lungime este proporional cu durata activitii.
- Reelele de coordonare utilizeaz un desen compus din puncte (numite
noduri) i sgei (numite i arce) unind unele puncte, desen care reflect tocmai
relaiile de interdependen dintre activitile unui proiect.
- Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o metod euristic
ce se bazeaz pe teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare i reajustare i pe
cunoaterea practic a unor procese complexe pe care le analizeaz din punct de
vedere al desfurrii n timp a activitilor componente. Este o metod de planificare
n reea care se aplic n domenii foarte diferite (construcii, inginerie, servicii,
cercetare-dezvoltare etc.), fiind potrivit pentru asigurarea realizrii programelor
complexe cu caracter de unicat.
- Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) reprezint un
instrument de management pentru planificare i control. Reeaua se construiete la
nivelul de detaliere folosit n cazul descompunerii sarcinilor (activitilor). Data
terminrii proiectului este punctul cheie cel mai important n cadrul unui proiect i
construind reeaua PERT putem determina timpul necesar pentru realizarea acestuia.
n construirea reelei trebuie stabilit dac evenimentul reprezint nceputul sau
sfritul unei activiti. Drept urmare n primele faze ale descompunerii sarcinilor,
interesul managerului de proiect se ndreapt spre definirea punctelor cheie i

determinarea duratei minime a proiectului prin trasarea drumului critic i nsumarea

duratelor activitilor situate pe acesta.
- Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP n limba englez) este
instrumentul software ce faciliteaz integrarea tuturor informaiilor dintr-o organizaie
ntr-o platform unic. Scopul ERP este s asigure transparena datelor n cadrul unei
organizaii i s faciliteze accesul la orice tip de informaie util n desfurarea
activitii. Istoria sistemelor ERP dateaz din anii 1960 cnd acest tip de aplicaie
software era folosit cu preponderen pentru asistarea procesului de producie.
- Planificarea costurilor decurge n mod asemntor cu cea a resurselor. n acest
context se determin costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestor costuri
reprezint costurile totale ale proiectului. Timpii mori care nu sunt utilizai pentru
proiect se vor aduga costurilor proiectului. Costurile corespunztoare unui proiect
sunt, de obicei, de trei tipuri:
a. Costuri de personal;
b. Costuri directe;
c. Costuri administrative.
- Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din
partea finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate
de la bun nceput n contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant
i beneficiar.

Lecia 4 CONDUCEREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Conducerea n cadrul proiectelor i asum roluri importante, dar i

responsabilitatea actului managerial din punct de vedere al proiectului, crora li se
adaug o organizare matriceal.
- Un rol important n cadrul relaiei resurse umane proiect l are
managmentul activitilor de ctre personal recunoscut de ctre grup. De aceea este
necesar a face o trecere n revist a tipurilor de conductori-lideri, a stilurilor de
conducere practicate de acetia i ateptrile membrilor echipei de proiect.
- n practic se ntlnesc urmtoarele categorii (tipuri) de conductori-lideri:
a. Tipul spontan (formal
b. Tipul desemnat (informal)
- n funcie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie condus se adopt
unul sau altul dintre stilurile de conducere cunoscute. Acestea se categorisesc astfel:
a.Dup caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate
b.n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organizaiei
- Echipa de proiect este un grup format din angajai ai aceleai firme, dar care
provin din mai multe departamente (compartimente) de munc i care lucreaz
mpreun, se influeneaz ntre ei, pentru ndeplinirea obiectivelor unui proiect.
- Inc din anul 1965 i apoi n 1977, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c
grupurile (echipele de proiect) trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada
formrii, existenei i destrmrii sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea,
ncheierea.
- n societate i mai ales n cadrul proiectelor instituia, organizaia respectiv,
comunic cu personalul propriu i beneficiarii i invers, n ritmuri, cu intensiti i cu
mijloace diferite. Cu ajutorul comunicrii membrii organizaiei i coordoneaz
aciunile, n principal munca, n vederea atingerii scopurilor stabilite. Orice activitate,
indiferent de tipul acesteia, nu-i poate atinge obiectivele dect prin comunicare cu
ajutorul creia se realizeaz coordonarea unitar a comportamentului organizaional
eficient.
- Comunicarea tinde s influeneze sau s modifice percepiile, atitudinile,
comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup de indivizi, ea
este un mijloc i nu un scop oferind managerului posibilitatea de a conduce.
- Comunicarea reprezint, deci, un element vital, indispensabil al funcionrii
eficiente a echipei de proiect, indiferent de natura i mrimea acesteia. Aceasta st la
baza managementului de proiect ntruct se constituie n mijloc principal de generare
a unitii de vederi i aciune, de comportare i interaciune, asigurnd nelegerea
corect a obiectivelor i sarcinilor individuale i colective i concurnd la integrarea
socioprofesional a indivizilor n echipa respectiv.
- Canalele de comunicare folosite n managementul de proiect sunt:
formale i informale.
- Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va folosi ntr-un
mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele
funcii ale comunicrii:funcia de informare; funcia de comand i instruire; funcia
de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de instruire; funcia de creare
de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale;
funcia de integrare i meninere.
- Caracteristicile comunicrii manageriale, general valabile pentru toate
organizaiile sunt:
- asigur cunoaterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor de
conduit;

- informeaz membrii organizaiei asupra aciunilor imediate i de

perspectiv;
- convinge membrii organizaiei despre utilitatea aciunilor;
- asigur gestionarea situaiilor de criz;
- asigur meninerea unor relaii permanente cu mediul n care se
desfoar activitile.
- Etapele procesului de comunicare pot fi evideniate ca fiind:
a. Codificarea mesajului
b. Transmiterea mesajului
c. Decodificarea i interpretarea
- n cadrul managementului de proiect, ca organizaie, se folosesc diferite
categorii i forme de comunicare ce se clasific n funcie de anumite elemente
distincte precum direcia, modul de realizare a transmiterii, modul de desfurare sau
gradul de oficializare.
- Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:

- Planificarea comunicrii
- Stabilirea strategiei de comunicare
- Transmiterea mesajului
- Evaluarea gradului de recepionare i nelegere
- Aprofundarea leciilor nvate
- Managementul propriului timp nseamn de fapt managementul propriei
persoane.
- Managementul timpului este un instrument care permite:
- eliminarea pierderii de timp,
- pregtirea pentru edine, reducerea stresului de munc, monitorizarea
progresului proiectelor,
- alocarea adecvat a resurselor pentru sarcini, asigurarea c desfurarea
corect a proiectelor mari i de durat nu este neglijat,
- planificarea eficient a zilei de munc.
- Managerul organizat evit capcanele de timp folosind tehnici de
planificare a timpului, adic: stabilete intele (obiectivele) pe care vrea s le
ating; stabilete care sunt obiectivele organizaiei sale; identific zonele
cheie; formuleaz sarcinile; stabilete prioritile.
- Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie mprite n mai
multe obiective intermediare i n aciunile necesare atingerii lor; astfel putem avea
obiective de via care integreaz obiectivele de carier, cele profesionale i cele ale
postului. Dac avem n vedere dimensiunea temporal, putem delimita obiective
lunare, obiective sptmnale, obiective zilnice i sarcini.
- Conflictul este orice form modificat, afectat, alterat, negativat a
relaiilor interpersonale, comparativ cu modul n care sunt ele acceptate sau ateptate
n organizaia respectiv. Mai concret, conflictul apare atunci cnd dou sau mai
multe pri (persoane, grupuri, organizaii) aflate n interdependen sunt (sau doar
se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor,
resurselor, sau al unor trsturi de personalitate.
- Dup criteriul arie social sau parteneri, conflictele pot fi clasificate n
intrapersonale, interpersonale, intra i intergrupale, comunitare, internaionale.
- Cel mai des ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei
reclamate n practic sunt:
- nerespectarea termenelor,
- prioriti diferite,

- neasigurarea personalului necesar,

- probleme tehnice,
- administrarea defectuoas a proiectului,
- diferene de personalitate,
- depirea costurilor.
- Predominana unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorit, n principal,
timpului scurt avut la dispoziie, neapelarea la personal specializat n mediere,
orientarea prioritar spre partea de documentare i neglijarea implementrii
proiectelor, lipsa pregtirii i a interesului pentru formare n domenii cum ar fi
comunicarea interpersonal, delegarea, managementul conflictelor, schimbrilor i
crizelor sunt principalele puncte slabe ntlnite n cursul cercetrii n abordarea
conflictelor din cadrul proiectelor.

Lecia 5 CONTROLUL N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Prin control se nelege un proces de reglementare i supraveghere a

activitilor organizaiei astfel ca performanele reale s fie conforme cu obiectivele i
standardele planificate evitnd sau limitnd surprizele neplcute i semnalnd la timp
pericolele care necesit msuri corective.
- Controlul asigur msurarea performanelor proiectului i componentelor
acestuia i compararea lor cu obiectivele i standardele stabilite iniial. Controlul
nchide ciclul managerial, dnd posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecine
asupra stabilitii sistemului.
- n cadrul managementului proiectului obiectivele principale ale procesului de
control se pot materializa n:
- obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
- Tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor:
- controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar
cu un standard predefinit, iar dac exista diferene semnificative se acioneaz asupra
input-urilor n sensul obinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip merge /nu merge const n testarea ndeplinirii unor
condiii preliminare nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de
proiect i n toate etapele;
- postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop
formularea de corecii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care
vor conine explicaii i recomandri pentru urmtoarele proiecte.
- Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt:
- identificarea schimbrilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activitilor;
- traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene;
- evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute;
- identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbrilor;
- comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate;
- asigurarea realizrii efective a schimbrilor.
- Monitorizarea se materializeaz n colectarea, nregistrarea i raportarea
informaiilor referitoare la toate aspectele privind performana proiectului.
Monitorizarea este activitate distinct de control (cel din urm utilizeaz datele
furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real aproape de cea
planificat), i de asemenea de evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii
i eficacitii proiectelor).
- Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulrii proiectelor sunt
materializate suib forma activitilor i rezultatelor probabile ale acestora n planul
aciunilor care descrie ce se realizeaz, cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor de
monitorizare furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate, ns nu este
suficient. Managerul de proiect trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale
atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n
planul de aciune.
- Prin audit se nelege o abordare specializat de examinare a derulrii unor
procese, aciuni, n anumite domenii, pentru a stabili msura n care se respect anumite
principii, cerine, reguli n raionalizarea principalelor decizii, aciuni i comportamente
implicate.
- Raportul de audit trebuie s conin:
- relaia contractual de executare a misiunii de audit;

- observaiile reieite din diverse verificri;

- informaiile a cror meniune n raport este prevzut expres de lege;
- oferirea garaniei pentru acionari i teri c un personal calificat a
obinut asigurarea c situaiile verificate ofer o imagine fidel, clar i complet,
performanele obinute;
- meniunea c situaiile auditate sunt anexate la raportul de audit.
- Raportul auditului proiectului trebuie s conin n mod obligatoriu urmtoarele
elemente de baza: titlul, destinatarul, paragraful introductiv, paragraful cuprinznd
natura i ntinderea lucrrilor de audit, paragraful opiniei, semntura, adresa i data
raportului.
- Auditarea proiectelor reprezint o examinare detaliat a managementului
proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a
obiectivelor. Rapoartele de auditare a proiectelor au forma specific fiecrei surse de
finanare.
- Paii ce trebuie parcuri n procesul de auditare constau n:
- construirea unei echipe mici de specialiti experimentai;
- familiarizarea echipei cu cerinele proiectului;
- auditarea propriu-zis, pe teren;
- scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct
interesate;
- urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor.
- Ciclul de via al auditrii include urmtoarele etape: iniiere; definirea
standardelor; stabilirea unei baze de date a auditrii; analiza preliminar a proiectului;
pregtirea raportului; ncheiere.
- Proiectul se consider c este finalizat atunci cnd activitile sale au luat
sfrit sau au ajuns ntr-un punct n care nu mai este posibil dezvoltarea, progresul
proiectului, ntrzierile n ndeplinirea obiectivelor stabilite iniial sunt prelungite la
nesfrit, resursele alocate iniial au fost realocate altor proiecte.
- Responsabilitile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau
n:
- asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- ntiinarea clientului asupra ncheierii proiectului i asigurarea livrrii
rezultatului; clientul trebuie s-i dea acceptul privind proiectul;
- asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i
pregtirea raportului final;
- trimiterea notei de plat clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea pstrrii
acestora n condiii corespunztoare i delegarea responsabilitii pstrrii lor
arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea
responsabilitilor n aceast privin;
- supervizarea nchiderii conturilor proiectului.

Lectia 6 MANAGEMENTUL RISCULUI N PROIECTE

- Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i
fascinante provocri datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
- Scopul managementului riscului este s diminueze riscul dintr-un domeniu
preselectat la un nivel acceptat de societate, o gestionare a incertitudii sau nesiguranei.
- Riscul este definit, mai cu seam, prin intermediul aspectelor negative, al
potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea
obiectivelor.
- Pornind de la aceste definiii, pierderea poate lua, n cazul unui proiect,
urmtoarele forme:
produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;
costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt
mai mari dect cele prevzute iniial;
resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
termenul pentru livrarea produsului final i pentru nchiderea proiectului a
fost depit;
proiectul este un eec total.
- Orice activitate, comerciala sau nu, este expus la numeroase riscuri. Categoriile cele
mai importante de riscuri sunt:
a. Riscuri naturale (hazarde naturale).
b. Riscuri de securitate fizic.
c. Riscuri politice.
d. Riscuri financiare i economice.
e. Riscuri informatice.
f. Riscuri tehnologice i industriale.
- Riscurile n proiecte apar nc de la concepia iniial a proiectului, fiind de obicei
generatoare de respingere a finanrii. Acestea se pot materializa n:
- nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanare;
- grupuri int alese greit;
- construcie eronat a bugetului;
- beneficii necuantificate corespunztor;
- echip de proiect fr calificrile sau experien.
- Managementul riscului este un proces care se desfoar n ase etape: identificarea
riscurilor posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleran, msuri
preventive i corective, controlul.
- Elementele de ordin general ale riscului n proiecte se pot referi la:
- probleme de ordin tehnic; tema aleas (ideea proiectului) s nu fie corect, s
nu corespund intereselor beneficiarilor sau s nu se ncadreze n teamatica de finanat;
- prognoza financiar:
- referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate i nu
asigur ndeplinirea obiectivelor stabilite iniial, deci financiare resurse insuficiente;
- referitoare la beneficii; n urma implementrii rezultatelor proiectului nu se pot
identifica cu precizie dac acestea vor conduce la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt
greu de prognozat iniial.
- colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituit n vederea ndeplinirii
obiectivelor propuse dispune de insuficient calificare sau se lucreaz defectuos n echip;
- implementare defectuoas a tehnologiei la beneficiar; msurile stabilite pentru
implementarea rezultatelor proiectului necesit procese de reorganizare mari ce impun riscuri
pe msur;
- management defectuos; n activitatea managerial specific proiectului au loc
multe greeli, se deruleaz activiti greite ca urmare a incompetenei managerului de
proiect.
- Structura de baz a planificrii unui proiect, poate avea urmtorul coninut:
identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul
riscurilor.
- Modalitile prin care se identific riscurile pot fi:

- realizarea unei liste a riscurilor posibile;

- sesiunile de brainstorming;
- interviurile individuale;
- utilizarea profilului de risc;
- stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente;
- compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare;
- stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului
proiectului.
- Cele mai ntlnite riscuri n decizia managerial sunt:
- absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate;
- analiza incomplet a situaiilor decizionale;
- necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
- cutarea de soluii la nivel local;
- lipsa de concentrare i de cutare a consensului;
- limitarea numrului de soluii vizate;
- limitarea numrului de soluii vizate;
- conflictul de interese;
- punerea sub semnul ntrebrii a deciziilor anterioare adoptate;
- slaba implicare a managementului;
- slaba capacitate de conducere;
- nerespectarea procesului decizional;
- recurgerea la jocuri de influen.

Lectia 7 MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

- Managementul calitii mpreun cu ntregul su sistem este partea vizibil
managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional,

informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional, etc. i relaiile ce se stabilesc

ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
- Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile,
procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific
de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
- Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii:
a. Caracteristici tehnice.
b.Caracteristici senzoriale.
c. Caracteristici economice.
d. Disponibilitatea
- Managementul calitii n accepiunea cea mai larg se manifest drept un ansamblu
de elemente de natur organizatoric, decizional i informaional, metodologic i
motivaional din cadrul firmei prin intermediul crora se exercit funciile i relaiile
managementului calitii.
- Funciile managementului calitii se refer la planificarea calitii, organizarea
activitilor referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru stabilirea i ndelinirea
obiectivelor calitii, inseria calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii.
- Elementele sistemului de management al calitii cuprinde:
- identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii
(procesele de management al activitilor, de asigurare a resurselor, de furnizare a serviciilor,
de msurare, analiz i mbuntire);
- determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;
- determinarea criteriilor i a metodelor necesare prin care se asigur c att
efectuarea ct i controlul acestor procese sunt eficace;
- asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor nescesare n vederea
execuiei i monitorizrii acestor procese;
- monitorizarea, msurarea i analiza acestor procese;
- implementarea de aciuni necesare n vederea realizrii rezultatelor planificate
i mbuntirea continu a acestor procese.
- Potrivit opiniilor exprimate n literatura de specialitate, elementele sistemului calitii
pot fi grupate n: elemente de conducere i elemente de desfurare.
- Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul calitii
unei organizaii, servind ca referin permanent n implementarea i meninearea sistemului
respectiv.
- Procedurile sistemului calitii ("documented quality sistem procedures") reprezint
forma documentaiei de baz, utilizate n cazul implementrii unui sistem al calitii, potrivit
standardelor. Acestea descriu obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu
inciden asupra calitii, precum i reponsabilitile, autoritatea i relaiile dintre persoanele
care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz activitile respective.
- Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea
c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu
perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este
creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor.
- Managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile
din domeniul calitii (care sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea,
controlul i mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor.
- Sistemul de management al calitii este proiectat ca un sistem de procese n
interaciune sau corelate. Toate activitile principale, referitoare la calitate ale organizaiei
sunt definite ca fiind procese ale sistemului calitii i pot fi grupate n urmtoarele categorii:
determinarea cerinelor clienilor,responsabilitatea managementului, managementul
resurselor, realizarea produsului/ serviciului, msurare, analiz i mbunt ire.
- Sistemul de procese constituie activitile corelate, efectuate i rezultatele
intermediare obinute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Fiecare proces din
sistemul de procese are clieni (interni sau externi organiza iei) i alte pr i interesate care

sunt influenai(te) de proces i care definesc ieirile dorite, conform necesit ilor i
ateptrilor lor.
- Planificarea reprezint una dintre funciile de baz ale managementului calitii. Prin
planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n domeniul calitii, precum si resursele
umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.
- Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conin
recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii.
- Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n
vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i
identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizeaz
pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la
performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului.