2.4.

Interdependena dintre motivaie, performan i satisfacie n munc n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamnetului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progesul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman. Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc s le ating, ca angajai. Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la rndul su , va influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmtoarea expresie: stimuli comportament consecine comportament viitor

Fig. 2.4. Influena comportamentului angajailor Emilia Novac, Manag. Resurselor umane, Ed. Mirton 1998, p.82

Se poate spune c motivaia poate duce la satisfactie, ntr-o munc bine facut i organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a performanei individuale. O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celor umane. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajaior de a depune efortul necesar n munc, de nivelul de instruire i perfectionare, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc. Performana individual poate fi exprimat sub trei forme de baz: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaiei trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectul principal este progresul. Productivitatea poate fi explicat ca un raport ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: Productivitatea individual, este echivalent cu eficiena sau randamentul muncii prestate de ctre angajai. Ea nu este determinat doar de efortul depus n munc, ci depinde i de nivelul de instruire i de experien acumulat. Remunerarea i sistemul de evaluare a activitii personalului: selecia, instruirea i perfecionarea profesional; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar i fluctuaia, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia. Productivitatea la nivel de organizaie, afecteaz profitabilitatea i competivitatea acesteia, prin profit i costurile totale. Este uor de observat c o organizaie care i permite s plteasc salarii mari poate s rmn competitiv doar dac realizeaz un nivel ridicat al productivitii la nivelul ntregii organizaii. Productivitatea analizat la nivel naional, are cteva implicaii: - o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat; - o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere corespunztoare a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare;

o rat sczut a productivitii, dat pe un nivel nalt al costului muncii i o competivitate sczut, determin o plasare defavorabil pe piaa intern i extern a organizaiei respective.

Inovarea este o alt form de exprimare a performanei, care const n noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea la cote nalte a inovrii constituie obiectivul central pentru organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial, ntr-o anumit schimbare. Inovarea cere i impune un comportament activ, dar totodat conine i un element real de risc. Loialitatea este elementul ce confer stabilitate personalului unei organizaii. Loialitatea determin dar i explic performana. O persoan loial este un real ctig pentru organizaie. Managerii doresc loialitate din partea angajailor, deoarece lipsa de loialitate reflect c resursele umane sunt predipuse la prsirea cu uurin a organizaiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism. La intrebarea managerilor cum poate fi motivat loialitatea? se pot da dou direcii de rspunsuri: - printr-o atent selecie a personalului, care s adere la valorile i cultuta organizaiei; - prin gsirea n mod permanent a cilor i metodelor de a nu-i decepiona pe angajai. Loialitatea trebuie s fie reciproc: angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea sa organizaiei, dar n schimb, ateapt loialitate din partea conducerii acesteia. Concedierile i restructurrile demonstreaz , de multe ori, c organizai a nu-i onoreaz loialitatea. Managementul organizaiei are misiunea s dezvolte loialitatea angajailor, ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanei: productivitate, inovare sau loialitate, se va obine satisfacie n munc. Satisfacia n munc, ntr-un sens strict, const ntr-o emotie plcut, pozitiv rezultat din evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, relaiile cu managerii i colegii, cultura organizaional. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie, dei munca este perceput n mod diferit de ctre indivizi. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate nu este pe deplin clarificat. Nu ntotdeauna prima conduce la creterea celeilalte. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului de munc ocupat. Satisfacia n munc este important, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestri negative, cum sunt absenteismul, fluctuaia de personal etc. Aceste manifestri constituie disfuncionaliti n obinerea performanei. Absenteismul are ntotdeauna un efect negativ pentru organizaie, chiar dac ar putea s par un lucru lipsit de importan pentru angajai. Acesta este scump pentru organizaie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizaiile, compensaiile, premiile etc sunt pltite angajailor chiar i atunci cnd absenteaz pentru o perioad mai scurt de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran se reduce i productivitatea muncii. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta mai puin dect cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz. Politicile organizaional cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate i aplicate cu severitate. Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalitile de control ale acestuia ar putea fi formulate astfel: disciplin, ncurajarea pozitiv, combinaia celor dou.

Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebui nlocuii. O organizaie care are o rat mare a fluctuaiei va nregistra pierderi din cauza reducerii productivitii, a creterii timpului de instruire a noilor angajai, sau din cauza unor costuri indirecte. Fluctuaia poate fi determinat de dou categorii de factori: factori externi ai organizaiei i factori interni ai organizaiei. Din rndul factorilor externi organizaiei fac parte: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata sczut a omajului dintr-o alt organizaie, etc. Ca i factori interni ai organizaiei care determin fluctuaia personalului: nivelul sczut al salarizrii, insatisfacie n munc, organizarea muncii necorespunztoare, etc. Fluctuaia poate fi ns controlat, ea fiind ntr-o relaie direct cu satisfacia n munc, corespondena dintre recompensele ateptate de ctre angajai i satisfacia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. De asemenea, o mai bun orientare profesional, precum i o selecie mai atent la angajare, dar i la conducere, poate reduce fenomenul fluctuaiei. n plus, un sistem de recompensare echitabil i corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.