5

STRATEGIA DE PIA A NTREPRINDERII

5.1 CE ESTE STRATEGIA DE PIA

Necesitatea adaptrii firmei la cerinele mediului economico-social n care i desfoar activitatea, reprezint o condiie important pentru desfurarea unei activiti eficiente. Aceast capacitate de adaptare msurat prin sinergia ntreprinderii, depinde de potenialul material, uman i financiar de care dispune aceasta, precum i de modul cum este el materializat n raport cu cerinele pieei. Fiecare aciune a ntreprinderii rezult finalmente din ntlnirea unor nevoi de consum cu tiina de a le satisface la un nivel ct mai bun, deci, practic, din confruntarea direct a cererii cu oferta. Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru ntreprindere s realizeze dou lucruri foarte importante s studieze i s neleag piaa pe care acioneaz s-i adapteze activitatea astfel nct s poat fructifica cele mai bune oportuniti ale pieei (evitnd totodat eventualele primejdii).
1

Politica de marketing

Pentru a realiza aceste lucruri este necesar o viziune strategic asupra propriei activiti, viziune care este impus tot mai mult de situaiile noi n care i desfoar activitatea. Este vorba deopotriv, de analiza evoluiei n timp i spaiu att a resurselor interne ale firmei (organizatorice, tehnice i umane) ct i a celor externe acesteia (concurena n domeniul furnizorilor i al clienilor, modificarea tehnologiilor, modificarea formelor de conducere etc.). Identificarea i materializarea obiectivelor majore ale ntreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum ntrirea poziiei pe pia, creterea cifrei de afaceri, mbuntirea performanelor de eficien etc. reprezint obiective ale politicii de marketing ale oricrei organizaii economice. Politica de marketing reprezint modul n care ntreprinderea concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete, viznd valorificarea potenialului su, n concordan cu cerinele pieii1 Proiectarea, organizarea i realizarea politicii de marketing la nivelul ntreprinderii presupune o ierarhizare judicioas a deciziilor de marketing, decizii, care au n vedere o serie de activiti pe care ntreprinderea le realizeaz. n funcie de elementul decizional care se are n vedere, la un anumit moment, politica de marketing a ntreprinderii poate lua diverse concretizri.

C. Florescu (coordonator), Op.cit., p.276

83

84

Deciziile pe care trebuie s le ia ntreprinderea se fundamenteaz pe cercetarea situaiei existent pe pia la un anumit moment: n principal numrul i fora competitorilor, numrul i structura consumatorilor efectivi i poteniali, preferinele acestora pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ, pre, mod de distribuire etc.). Pe baza analizei informaiilor recepionate conducerea oricrei organizaii economice stabilete modul de aciune a acesteia: ce produse s realizeze, la ce pre s le comercializeze, cum s ajung acestea la consumatori i bineneles cum s fie promovate anumite informaii cu privire la anumite aspecte ale activitii ntreprinderii. Avnd n vedere aceste lucruri, politica de Specializrile politicii de marketing a ntreprinderii are drept principale direcii marketing de aciune politica de pia, politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica promoional (ultimele patru politici alctuind mixul de marketing). Atingerea obiectivelor politicii de marketing ntreprinderea trebuie s-i stabileasc att atitudinea i conduita necesare (care reprezint strategiile de marketing corespunztoare) ct i modalitile concrete pentru ndeplinirea lor (tacticile de marketing). Dintre toate componentele politicii de Strategia de pia cea mai marketing, strategia de pia reprezint elementul important cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul component c numai printr-o adaptare dinamic la mediul 85

economico-social este posibil i fundamentarea corect si a celorlalte componente. Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de fizionomia, exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast strategie, poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia, capabil s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru ntreprindere.

5.2 ELABORAREA STRATEGIEI DE PIA

Elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii presupune parcurgerea etapelor din figura de mai jos.
Misiunea ntreprinderii Analiza factorilor endogeni Analiza factorilor exogeni

Identificarea obiectivelor

Formularea strategiei

Elaborarea programului de marketing

Operaionalizarea programului

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Op.cit, p.122.

Figura 5-1. Procesul de elaborarea a strategiei de pia

86

5.2.1 Misiunea ntreprinderii

Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al activitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica scopul pentru care este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie: Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp; Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori; Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii; Motivant, pentru angajai. Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern.

5.2.2 Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment (resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea

strategie care pornind de la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa de ceilali competitori. Un element special care i pune amprenta Vrsta asupra strategiei de pia a ntreprinderii, este ntreprinderii vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii n care ea se afl la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp, o cale ce se aseamn din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs. De-a lungul ciclului su de via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze: faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reaciona cel mai favorabil la politica sa de pia; faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe cale intensiv ct i pe cale extensiv; faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina ntreprinderii de a-i pstra poziia ctigat i chiar de a o crete n continuare. Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea ntreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz.

87

88

Astfel, n vederea alegerii unei strategii de pia realiste i eficiente, firma poate s-i evalueze potenialul prin intermediul unei grile de analiz. Principalele componente ale unei astfel de grile de analiz au n vedere date cu privire la: a) Constituirea firmei Grila de analiz data nfiinrii a resurselor ntreprinderii forma juridic ( SRL , SA etc.) scopul n care firma a fost nfiinat b) Evoluia firmei din momentul nfiinrii principalele evenimente survenite de la constituire evoluia dup "n" ani de la nfiinare a: 9 cifrei de afaceri anuale 9 profitului total 9 cotei de pia 9 cotelor de pia ale principalilor concureni c) Obiectul de activitate al firmei definirea obiectului de activitate obiectul de activitate principal precizarea punctelor "tari" ale firmei d) Organizarea i funcionarea firmei organigrama caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei msura n care acestea intervin n deciziile cu privire la politica promoional a firmei e) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificri n domeniul : economic 89

politic progresului tehnico-tiinific activitilor conexe f) Obiective generale exist la nivelul firmei ? sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de produse, la cifra de afaceri, la cota de pia, la profit) g) Organizarea n detaliu a compartimentului comercial h) Forele de vnzare efectivul reprezentanilor exclusivi sau mai reprezint i alte firme de cine sunt angajai i cine i coordoneaz modul de pregtire metodele lor de vnzare i) Sectorul de comunicare i promovare cine l conduce ? efectivul lui sarcinile ce i revin mentalitatea colectivului j) Colaborri cu firme specializate n domeniul marketingului (dac este cazul) firma sau firmele perioada scopul colaborrii Completarea grile de ctre compartimentul de marketing trebuie fcut cu atenie i nu n mod mecanic, adaptnd completarea componentelor

90

grilei ori de cte ori este nevoie, astfel nct ea s corespund nevoilor proprii.

5.2.3 Analiza factorilor exogeni

Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic nseamn o sum de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele activitii sale vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea, priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile care pot apare. Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social, cultural, juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c ntreprinderile nsele (dar i clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest mediu, n special din componentele economice i tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o serie de variabile exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma acestei operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc. (vezi fig.5-2).

ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu2.

Analiza mediului extern

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, OP. CIT., p.148.

Figura 5-2. Factorii exogeni care influeneaz stabilirea politicii i strategiei de marketing a ntreprinderii.

C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987, p.122.

91

92

Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care a ajuns mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o permanent evoluie. Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent micare, iar aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate, mediul extern cunoate mai multe forme: mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lent i uor previzibil, ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare. Aceast stare a mediului este n prezent foarte rar ntlnit n economie; mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe din componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-o astfel de situaie solicit o atenie sporit, concretizat n aciuni de evaluare permanent a evoluiei (cantitative i calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n prezent cel mai des ntlnit pe majoritatea pieelor;

mediul turbulent reprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere, punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieuire. ntr-un astfel de mediu modificrile, diferitelor componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate apare n situaii de criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc anumite reglementri.

5.2.4 Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie ierarhizabile, msurabile, realiste i compatibile. Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz poziia ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care trebuiesc adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc. Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este necesar o exprimare clar i care s poat fi msurat. Este de preferat un obiectiv de genul creterea cotei de

93

94

pia cu 3% n doi ani unuia de genul mbuntirea poziiei pe pia n urmtorii doi ani. Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare poziia ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de poziionare, cota de pia. Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate mpreun, adic s nu fie incompatibile. n funcie de cota de pia pe care o deine, o Poziia pe pia a ntreprinderii ntreprindere poate s ocupe una din urmtoarele 3 i obiectivele poziii : o Firm Lider strategiei de o Firm Challenger (sau alanger4) pia o Firm Urmritor o Firm Mic n cele mai multe cazuri pe pia exist un lider (care de regul deine cel puin 1/3 din pia dar se poate i mai mult), un challenger (aflat la o distan n urma liderului ce poate fi recuperat), un urmritor (o firm de mijlocul clasamentului care ncearc s-i menin poziia) i mai multe firme mici (aflate fie la nceputul existenei i/sau specializate pe anumite segmente). O repartizare ipotetic, a cotelor de pia a acestor tipuri de competitori, este cea din figura 5-3.

15% 25% 8%

7% 5% 35%
Lider Firm mic Challanger Firm mic Urmritor Firm mic

5%
Firm mic

Figura 5-3. Repartizarea ipotetic a poziiilor pe pia Avnd n vedere situaia prezentat mai sus i plecnd de la rezultatele unor studii efectuate de firma de consultan Arthur D. Little5 o ntreprindere poate avea, n raport cu concurena, urmtoarele poziii: 1) Dominant, situaie n care ntreprinderea influeneaz comportamentul celorlali competitori, avnd la dispoziie un numr ridicat de alternative strategice; 2) Puternic, ntreprinderea putnd aciona independent de liderul pieei i avnd posibilitatea s-i menin poziia n cazul atacurilor celorlali competitori; 3) Favorabil, caz n care ntreprinderea are posibilitatea s-i ntreasc poziia pe pia, dac alege anumite strategii i beneficiaz de o conjunctur favorabil pe pia.
5

3 4

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Op.cit, p.580-581. ***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1974, p.921.

Robert V.L. Wright, A System For Managing Diversity, Cambridge, MA: Arthur D. Little, decembrie 1974, n Philip Kotler, OP. CIT., p.478.

95

96

4) Durabil; situaia este satisfctoare, dar poziia ocupat de ntreprindere este fragil (n raport cu concurena) i poate fi mbuntit cu greutate, ntreprinderea trebuind s se hotrasc dac mai rmne pe pia sau se retrage. 5) Slab, rezultatele obinute de ntreprindere sunt nemulumitoare, iar singura soluie este retragerea de pe pia; Poziia pe care o ocup ntreprinderea, la un anumit moment, influeneaz nu numai obiectivele dar i strategiile corespunztoare atingerii acestora din urm.

Identificarea structurii pieei i a situaei concurenei (pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor principalilor concureni

Determinarea strategiilor utilizate de principalii competitori (pe total i pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor i dezavantajelor ntreprinderii n raport cu principalii concureni

5.2.5 Formularea strategiei de pia

Aa cum s-a artat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege ntreprinderea depind n cea mai mare parte de poziia ntreprinderii pe pia. Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere, presupune alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de clieni i poziia fa de concuren. Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii, realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-4).

Previziunea evoluiei pieei

Alegerea segmentelor de consumatori i identificarea concurenilor de care ntreprinderea trebuie s in seama

Fundamentarea strategiei de pia

Figura 5-4. Etapele alegerii strategiei de pia Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor din cadrul fiecruia. Concurena trebuie analizat cu mare atenie utiliznd diverse metode (BCG, General Electric, SWOT etc.) care s permit identificarea att a

97

98

celor care ar putea fi atacai ct i a celor cu care ar trebui s se evite o confruntare direct. Un prim factor ce poate influena strategiile Modul de alese l reprezint modul de manifestare a cererii de manifestare mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler6, unul din cei a cererii mai de seam specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile ntreprinderii. Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia funcie de nivelul cererii Nr. Situaia cererii crt. 1. Cerere negativ 2. Absena cererii 3. Cerere latent 4. Cerere n declin Rolul marketingului Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Denumirea strategiei Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing

Structura pieei

Demistificarea cererii Conversiune

5. Cerere fluctuant Regularizarea cererii 6. Cerere complet 7. Cerere excesiv Meninerea cererii Reducerea cererii

8. Cerere indezirabil Distrugerea cererii

Alegerea variantelor strategice are n vedere analiza nivelului cererii consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum i modul n care va evolua n timp cerea.

Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p. 42-49 n C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981, p.127.

Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea ntreprinderii fa de structura pieei. innd cont de numrul de segmente de pe pia i avnd n vedere modul de abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei variante strategice: Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se adreseaz pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a celor ce exercit un monopol pe pia; Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc s-i satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de promovare specifice fiecrui segment n parte; Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului acestuia sau acestora. Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezint modul de adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu, comportamentul ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice: Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care ncearc s-i adapteze comportamentul nainte de schimbrile de
100

99

mediu, schimbri pe care ncearc astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi utilizat cu succes dect de competitori puternici. Modul de Utilizarea ei asigur un avantaj competiional celui adaptare la care o promoveaz doar n condiiile n care mediul previziunea evoluiei mediului se realizeaz. n caz extern contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute. Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a modificrilor ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i ameninrilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite uneori, obinerea unor avantaje, prin copierea unor reete de succes. Strategia pasiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune neaprat dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o atitudine conservatoare n analiz i adaptare. Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a strategiei, l reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui criteriu trebuie avut n vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei (efectiv i potenial) i apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre competitori. n funcie de

aceste elemente se poate alege ntre dou variante strategice de baz: a) Strategie ofensiv b) Strategie defensiv Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu poziii consolidate n cadrul pieei (lideri, challengeri) sau de ntreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensiv, fa de ceilali concureni, Atitudinea ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea fa de poziiei pe piaa respectiv, prin creterea cotei de concuren pia. Exist mai multe variante ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a ntreprinderii i de obiectivele urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv prin evitare, Ofensiv frontal etc.) Strategie defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc s i-o pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care urmrete meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngerii cotei de pia. Tabelul 5-2. Atitudinea fa de concuren i poziia pe pia* Atac Aprare * Se utilizeaz pentru apreciere o scal cu cinci trepte (difereniala semantic)
Foarte des, Des, Uneori, Rar, Foarte rar.

Lider Uneori F. rar

Challanger Urmritor Des Uneori Rar Uneori

Firm mic F. rar F des

101

102

Mixul de marketing

Dup fundamentarea strategiei de pia urmeaz elaborarea mixului de marketing. Acesta reprezint o continuare a strategiei ntreprinderii fa de pia, aceasta trebuind s elaboreze strategii detaliate referitoare la pre, produs, distribuie i promovare. Prin conceptul de marketing mix se poate nelege deci, orientarea activitii de marketing a ntreprinderii - n funcie de resursele interne i de condiiile pieei - prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, pre, distribuie i de promovare7.

C. Florescu (coordonator),Op. cit, p.288.

103

104