Universitatea POLITEHNICA Bucureti Facultatea I.M.S.

2012 2013

Surse de erori n procesulul de evaluare

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. O schema sintetic a procesului de evaluare cuprinde urmtoarele etape: Planul de mbuntire a muncii Completarea fiei de evaluare Realizarea interviului de evaluare Cderea de acord asupra consecinelor evalurii Promovarea sau transfer Revizuirea salariului Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici necontroversat. Datorita complexitii sale, n procesul de evaluare pot apare o serie de erori. Exist mai multe surse posibile de erori dintre care amintim: Probleme ale variaiei standardelor trebuie s se evite folosirea de standarde diferite pentru persoane care ndeplinesc funcii similare. Problema rezultatelor recente apare atunci cnd rezultatelor recente li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi. nclinaia evaluatorului cnd valorile, credinele sau prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea n munca, sexul, aparenele sau alte clasificri arbitrare pot fi reflectate n aprecieri dac procesul de evaluare nu este proiectat n mod potrivit. Diferenele ntre evaluatori exista diferenieri n modul de evaluare a performanelor de la un evaluator la altul. Erori de indulgena sunt rezultatul tendinei unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe. Cei care evalueaz gsesc c este dificil s acorde evaluri negative. Efectul de tendina centrala cnd sunt muli angajai, evaluatorii au tendina de a situa cele mai multe persoane n zona de mijloc, cu rezultate medii, diminund categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune. Efectul criteriului unic atunci cnd evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu, neglijndu-le pe celelalte. Efectul de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Astfel, persoane mai slab cotate ntr-un grup bun, vor fi mai bine apreciate ntr-un grup slab. Efectul de succesiune evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana relativ a individului precedent.

n continuare se vor prezenta cauze care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanelor: Cauze care duc la supraevaluarea performanelor: tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza deosebirile dintre angajai din punctul de vedere al performanelor; dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei, dei aceasta nu este nc important; teama ca aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i care se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire artificial a rezultatelor evalurii; preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu performane sczute datorate unor probleme personale; lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Cauze care duc la subevaluarea performanelor: preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari n faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor; intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performana a unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic excesiv; tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanei celorlali; percepia greit a noiunii de exigen; dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consider c acesta trebuie s prseasc organizaia.

Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut, care s determine renunarea la procesul respectiv. n teoria i practica din domeniul resurselor umane exista o serie de ci de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori: folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizrii caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evalurilor selective;