MODELUL CIRCUMPLEX

Una din cele mai cunoscute instrumente de evaluare a culturii organizaionale sub o form grafic este considerat modelul Circumplex. Acest model surprinde atitudinile fundamentale ale oamenilor n interaciunea cu ceilali i poate fi dezvoltat la toate cele trei niveluri de interaciune: organizaie, grup i individ. Aceast calitate confer modelului Circumplex aplicativitatea lui extrem de larg. Circumplexul descrie 12 stiluri, grupate n trei categorii n funcie de poziionarea lor pe diagram: 1. stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate 2. stilurile din jumtatea superioar arat orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare, satisfacie 3. stilurile din partea dreapt arat orientarea ctre oameni 4. stilurile din partea stng arat orientarea ctre sarcin Indiferent de dimensiunea n care este aplicat modelul (la nivel individual, de grup sau referitor la o organizaie) pentru fiecare stil sunt descrise comportamente specifice. Analiza se face n funcie de zonele din circumplex unde apar stiluri cu extensii dominante sau n funcie de corelaiile specifice care exist ntre stiluri. Cele trei categorii principale n care se mpart stilurile din circumplex sunt 1. Stiluri Constructive Arat o preocupare a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina cat i n relaiile cu ceilali. Atitudinile dominante sunt de a depi obstacole, de a coopera cu ceilali i de a maximiza potenialul propriu i pe cel al echipei. n organizaiile cu o cultur de tip constructiv, angajaii sunt ncurajai s interactioneze ntre ei i s abordeze sarcinile astfel nct s i satisfac nevoile superioare de satisfactie. este specific organizaiilor care fac lucrurile Cultura bazat pe rezultate bine i i valorizeaz pe angajaii care i fixeaz i i ating propriile obiective. Acetia i propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge i le urmresc cu entuziasm. Organizaiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunztor. Clienii sunt bine servii i orientarea angajailor este una sntoas (ca i organizaia). Cultura bazata pe este specific organizaiilor care valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult decat

autodezvoltare

Cultura de tip umanistincurajator

Cultura de tip afiliere

cantitatea, precum i finalizarea sarcinilor i dezvoltarea individual. Angajaii acestor organizaii sunt ncurajai s obin satisfacie din munca lor, s se autodezvolte, s urmreasc mereu activiti noi i interesante. Chiar daca organizaiile care au ca scop autodezvoltarea pot fi destul de greu de neles i de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse i servicii de bun calitate, i atrag i i dezvolt pe angajaii care se remarc. este specific organizatiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajaii acestor organizaii s ofere sprijin, s fie constructivi i deschisi la influen n relaiile dintre ei. O cultur de tip umanist conduce la performan asigurnd creterea i implicarea angajailor care, la randul lor, arat satisfacie i devotament fa de organizaie. este specific organizaiilor care acord prioritate relaiilor interpersonale constructive. Se ateapt ca angajaii organizaiilor cu o astfel de cultur s fie prietenoi, deschii, sensibili la satisfacia grupului lor de lucru. O cultur de acest tip poate spori performana organizaiei, stimulnd comunicarea deschis, buna cooperare, coordonarea eficient a activitilor. Angajaii sunt loiali grupului din care fac parte i simt c se potrivesc acestuia. 2. Stiluri Pasiv Defensive

Arata o preocupare a oamenilor ctre securitate, ctre prezervarea status-ului i evitarea riscurilor. Aceast preocupare este pus n funcie prin interaciunea cu ceilali oameni, adic printr-o atitudine pasiv care sa evite expunerea personala la riscuri. n organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii consider ca trebuie s interacioneze cu ceilali ntr-un mod defensiv, care sa nu le amenine propria lor siguran. descrie organizaiile n care sunt evitate Cultura de tip aprobare conflictele iar relaiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajaii simt c trebuie sa fie de acord i s obin aprobarea celorlali precum i s fie plcui de acetia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizaiei, descurajnd contradiciile constructive i exprimarea lor. este specific organizaiilor conservatoare, Cultura de tip convenional tradiionale i controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor tipuri de organizaii s se conformeze, s urmeze regulile i s fac o impresie bun. O cultur de tip tradiionalist

poate deveni un obstacol n calea performanei, prin descurajarea inovaiei i a iniiativei i prin impiedicarea organizaiei de a se adapta la schimbri. Cultura de tip subordonare este specific organizaiilor controlate ierarhic i neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau centralizat, iar angajaii sunt determinai s fac doar ce li se spune i s verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performan este dat de lipsa iniiativei individuale, a spontaneitii, a flexibilitii i a lurii deciziilor potrivite. caracterizeaz organizatiile care nu recompenseaz succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare determin angajaii s transfere responsabilitile ctre ceilali, s paseze pisica, pentru a evita orice posibilitate de a fi sancionai pentru o greeal.nsi supravieuirea unei astfel de organizaii st sub semnul intrebrii, atta timp ct angajaii nu sunt dornici s ia decizii, s acioneze sau s accepte riscuri. 3. Stiluri Agresiv / Defensive

Cultura de tip evitare

Arat o preocupare a oamenilor spre securitatea personal i emoional. Principala preocupare este protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei, a imaginii personale att n public ct i n faa propriilor ochi. Aceast preocupare se manifest mai ales prin interaciunea cu sarcina, adica prin abordarea n for, competitiv a sarcinilor. n culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajaii s i abordeze sarcinile n for pentru a-i proteja statutul i securitatea. descrie organizaiile n care predomin Cultura de tip opoziie confruntarea i n care este recompensat o atitudine de tip negativist. Angajaii obin statut i influen fiind critici i astfel sunt susinui s se opun ideilor altora. Dei adopt doar deciziile care sunt sigure, acetea nu sunt eficiente. Chiar dac un anumit nivel de critic este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o capacitate slab de rezolvare a problemelor n cadrul grupului i adoptarea soluiilor ineficiente, de risc minim. Cultura bazata pe putere este specific organizaiilor neparticipative, structurate dupa modelul autoritaii ierarhice dat de poziiile pe care le au angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru controlul pe care l au asupra subordonailor (i pentru felul n care

rspund solicitrilor superiorilor). Organizaiile axate pe putere sunt mai puin eficiente dect ar putea crede angajaii lor; subordonaii rezist acestui tip de control, rein informaia fr a o transmite i i reduc contribuia doar la nivelul minim acceptat. Cultura de tip competitiv este cea n care este valorizat succesul iar angajaii sunt recompensai pentru performan lor. Oamenii din asemenea organizaii lucreaz ntr-un mediu de tip cstig-pierdere i consider c pentru a fi remarcai trebuie s lucreze (mai degrab) impotriva colegilor dect mpreun. Exagerarea competitivitii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea i ncurajnd standarde de performan nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate). caracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate straduina, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c trebuie s prentmpine toate greelile, s aib totul sub control i s lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Dei o usoar orientare de acest tip ar putea fi util, o prea mare accentuare a perfecionismului ii poate determina pe angajaii organizaiei s piard imaginea scopului n ansamblu, s se piard n detalii, s manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde s intarzie rezolvarea problemelor.

Cultura de tip perfectionist