Bilet 1 1.

Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerilor de proiecte Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s ndeplineasc toate condiiile, pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv. a. Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)? DA NU b. Planul de lucru Sunt pachetele de lucru i activitile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? DA NU Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze? DA NU MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor 15 3 Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? DA NU Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)? DA NU Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut? DA NU Sunt luate n considerare, n mod suficient, rezultatele altor proiecte naionale/ internaionale n curs de derulare sau terminate? DA NU Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta? DA NU Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? DA NU Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? DA NU Este prezentat matricea, cadru logic al proiectului? DA NU Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? DA NU Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare? DA NU c. Managementul Proiectului

 Este adecvat si eficient schema de management propus pentru proiect? DA NU Sunt prevazui conductori pentru pachetele de lucru/activitile proiectului i au responsabiliti bine definite? DA NU Exist suficient justificare din punctul de vedere al competenelor persoanelor implicate n managementul proiectului? DA NU Sunt costurile pachetului de lucru managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 5% din bugetul proiectului )? DA NU Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de etic profesional, managerial i social ? DA NU MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor 15 4 Este prezentat managementul riscului proiectului ? DA NU Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile n cadrul proiectului ? DA NU d. Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite, din punctul de vedere al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect, cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele-int? DA NU Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor (scheme statistice, analiz de pia etc.)? DA NU Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor? DA NU Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului, utiliznd planul tehnologic de implementare? DA NU Sunt luate n considerare, n mod adecvat, drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului? DA NU Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv proiectul s aib efecte pozitive, cu rezultate stabile pe termen lung, dup terminarea finanrii ? DA NU

e. Diseminarea informatiilor Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)? 1. Managementul administrarii proiectelor schema de ansamblu ? 2. Realizarea activitatilor regula buclajelor - 166 3. Psihologia riscurilor 231 4.4.1. Elemente de principiu Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii manageriale i, n special, n mangementul de risc, elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001). Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i la lucrul n echip: Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel care ezit este pierdut. Mai bine n siguran dect s-i par ru, DAR cine nu risc nu ctig. Absena face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se vd se uit. Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR prea muli buctari dau ciorba n foc. Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur. Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele, n cadrul unui colectiv de lucru sau, respectiv, n cadrul echipei de proiect a. Ce determin opiniile incorecte? Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureaz astfel: supergeneralizarea; practica organizaional; atenia mediilor de informare; judecile de valoare. b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional Cercetarea este o cale de a nva despre lume, prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. n acest caz, cuvintele-cheie sunt obiectiv i sistematic. Autoconducerea este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii pot utiliza principiile nvate, pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea, n situaia n care comportamentul atinge standardul. Un exemplu n acest sens ar putea fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie. Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilitile pe soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului: s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra

ntreruperilor de program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon etc.); s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora, legate de managementul timpului, i s utilizeze drept model cazurile de succes; s-i stabileasc clar obiectivele; managerul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc.; obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de jumtate de zi n weekend, alocate lucrului pentru serviciu; s fac repetiii; managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai redus; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor care au condus la aceast decizie; s se autoconsolideze; managerul i-ar putea permite un week-end la mare, tocmai pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end, acas. c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei probleme. Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. 4. Societatea structurata prin proiecte 45 Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin intermediul activitilor. La rndul lor, activitile trebuie s prezinte un puternic caracter inovational i s fie puse n practic de ctre o echip de proiect, ale crei atribuii sunt perfect determinate n unitatea de spaiu i timp, de ctre managerul de proiect. Organizaia orientat pe proiecte are urmtoarele caracteristici: managementul prin proiecte este o strategie organizaional explicit; proiectele sunt implementate drept organizaii temporare; reelele-proiecte, lanurile de proiecte i portofoliile de proiect sunt abordri noi ale managementului de proiect; managementul proiectului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice; asigurarea know-how-ului prin grupuri de experi; competena managementului proiectului este asigurat printr-un sistem operaional IT, de ctre un grup pentru portofoliul de proiecte; deine o nou filosofie a managementului, care este caracterizat prin munca n echip i orientarea proceselor. n principiu, organizaiile pot fi poziionate pe o scal ntre extremele organizaie abrupt, ierarhic i organizare plat, asemntoare unei reele. n organizaiile cu o orientare pe proiecte redus, proiectele sunt implementate n mod suplimentar fr de organizaia liniar. Prin implementarea proiectelor, aceasta organizaie devine mai plat i mai flexibil. n organizaiile plate, de tip reea, procesele de afaceri sunt derulate n cadrul proiectelor (ibidem, 2006). Un exemplu de structur flexibil de tip reea este prezentat n urmtoarea organigram:

Fig a

Fig B Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de comunicare i a delimitrilor dintre echipe, proiecte i departamente, i nu n relaiile de subordonare. Organizaiile orientate pe proiecte desfoar, n acelai timp, o mulime de proiecte diferite. Mulimea organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele pot fi grupate n lanuri de proiecte. Un lan de proiecte este o mulime de proiecte secveniale pentru realizarea mai multor procese de afaceri. Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmatoarele procese de afaceri specifice (ibidem, 2006): managementul proiectelor; asigurarea managementului calitii n proiecte; atribuirea unui proiect; coordonarea portofoliului de proiecte; asigurarea legturilor ntre proiecte; managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte; proiectarea organizational a organizaiei orientate pe proiecte.

5. Managementul de proiecte pe baza de stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde, ntr-o msur apreciabil, de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.

6. Organigrama structural privind managementul riscului in proiecte

Fig. 4.11. Organigrama structural privind managementul riscurilor n proiecte 7. Evaluarea financiara a proiectului 357 Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale, privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i a serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui). Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o

form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul care se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere; competitivitatea anticipat, innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; veniturile din vnzrile anuale, estimate din produse i din servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: 1. Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. 2. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta, se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect, care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei, se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul. Exist cinci tehnici importante de evaluare: a. perioada de recuperare a investiiei; b. calculul ratei profitului; c. fluxul de numerar scontat (FNS); d. valoarea net actual (VNA), n u.v. e. rata intern de rentabilitate, n procente. Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc financiar i ncorporeaz acest risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dup o list de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor este urmtoarea:

 previziunile de pia; tehnologia; produsele concurenei; impactul asupra activitilor curente ale consoriului; aptitudinile de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii; riscurile financiare; impactul legislaiei; riscul specific al rii respective; riscul politic; riscul specific mediului nconjurtor. 8. Etapele managementului calitatii Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape: 1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu. 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate. 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient. 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor. 9. Managementul financiar al proiectului; cheltuieli directe Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: I. cheltuieli directe (I1+I2+I3): 0 I 1 cheltuieli de personal; 1 I2 cheltuieli materiale i servicii; 2 I3 alte cheltuieli specifice proiectului. 3 II. cheltuieli indirecte (regie). 4 III. dotri independente i studii pentru obiective i investiii. I. CHELTUIELI DIRECTE n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: I.1. Cheltuieli de personal. Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun calendaristic. Conductorul de proiect este cel care avizeaz, la sfritul lunii, timpul om/ ore/ lun lucrate. Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului. Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: 1 pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele, pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale, care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale; salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse; 2 pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate la costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii); pentru personalul angajat temporar, pe baz de convenii civile, pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual, realizat de personalul permanent echivalent al contractorului; salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.

Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i prin ordinele de plat cu tampila bncii n ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i cu alte documente pentru transport i cazare. I.2. Cheltuieli materiale i servicii. I.2.1. Materii prime i materiale. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: 1 materiile prime i materialele; materialele consumabile; 1 combustibilul; 2 piesele de schimb; 3 obiectele de inventar. Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i bonului de consum din care rezult consumul. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect, iar consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare, necesare n derularea proiectului, rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie, deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului, cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza documentelor justificative, prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului, ocazionate de plata obligaiilor din contract. I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea). Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii sau alte documente necesare. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau de contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale, a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/ serviciul planificat. Pentru a evita aparitia problemelor sau a defectelor n procesul crerii proiectului, cauzate de componente sau de servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/ prestatorii externi, dup anumite criterii. Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau de servicii care nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse i, uneori, contradictorii. ntr-un fel, este bine c lucrurile stau aa, deoarece este astfel posibil, n funcie de tipul de produs sau de serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau de serviciu este interesat s-i lrgeasc baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni. Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau de servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii care trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt urmtorii: 1 costul de cumprare a produsului sau a serviciului; dac acest cost de cumparare are o pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului; 2 pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre); n acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i pe disponibilitatea serviciului cumprat, dect pe pre; 3 numele de marc al furnizorului; 4 gradul de personalizare a serviciului (sporete cheltuielile de livrare); 5 costul de livrare; 6 modul de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump); 7 timpul necesar livrrii; 8 costul de transport (dac este suportat de client); 9 oferirea de asisten tehnic (service specializat).

Bilet 2 1. Structura de management a proiectului

2. Caracterizare management A. Definire. Scopuri Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau unei organizaii (Verzuh, 1999), (Brtianu, 2006). Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control, cu scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i n reglarea proceselor economice i politico-sociale. Managementul are drept scop realizarea planului i a obiectivelor de performan ale unei structuri organizatorice sau ale unui proiect, prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i fizice, ct i a celor materiale, n serviciul structurii specifice sau al proiectului respectiv. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management, n vederea descoperirii de principii i de legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale, care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien. B. Funciile managementului Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/ organizaie) i are urmtoarele funcii/ caracteristici: 1. Previziunea determin starea viitoare a sistemului i are drept componente: a) prognoza studiul cantitativ i calitativ asupra viitorului; b) strategia ansamblul de reguli care determin drumul ce va fi urmat;

c) planificarea elaborarea unui plan de aciune. 2. Organizarea conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunnd: a) structura un sistem de elemente; b) procesul succesiunea de activiti. 3. Direcionarea reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului: a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice; b) motivarea crearea dorinei de aciune; c) comanda ordinul care declaneaz aciunea. 4. Coordonarea reprezint introducerea unor comenzi suplimentare, care vizeaz: a) armonizarea eliminarea contradiciilor; b) sincronizarea pstrarea ritmului; c) echilibrarea gsirea unor noi proporii. 5. Controlul reprezint stadiul realizrii obiectivelor, putnd fi de urmtoarele tipuri: a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului; b) operativ msurnd realizarea obiectivelor; c) de audit un control indirect asupra obiectivelor societii. Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte (Covrig, Opran, 2001). Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general-administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit. 3. Componentele manageriale ale sistemului de management ??? 4. Managementul comunicarii in proiecte 117 Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor echipa de proiect, clienii, finanatorii etc. Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele (ibidem, 2001): 1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a partenerilor/ a acionarilor proiectului. 2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii proiectului. 3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane (aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor i prognoze). 4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii, care satisfac cerinele i rezolv probleme cu partenerii proiectului i cu prile interesate n cadrul proiectului. Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane, n funcie de cerinele proiectului.

Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n una sau n mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee bine definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modalitile care sunt caracteristice fiecrui caz n parte. Abilitile de comunicare sunt legate de managementul comunicrii n proiecte, dar nu sunt acelai lucru. Arta comunicrii este un subiect complex i implic un pachet substanial de cunotine, dup cum urmeaz: modele emitor-receptor; alegerea mediului de comunicare scris vs. oral, raport formal vs. memo informal, faa n faa vs. e-mail; alegerea va depinde de situaie; stilul de scris; tehnicile de prezentare; tehnicile de management al unei ntlniri; codificrile traducerea ideilor ntr-o limb neleas de toi; mesajul; metoda de transmitere a mesajului; zgomotul decodificrile. Managementul comunicrii n proiecte se sintetiza asa cum este prezentat n Figura 2.1

5. Principile care stau la baza Fondurilor Structurale n Propunerea pentru o reglementare a Consiliului din luna aprilie 2006 (sursa:www.cordis.lu), principiile stabilite care stau la baza Fondurilor

Structurale, sunt urmtoarele: 1. principiul complementaritii, consistenei, coordonrii i conformitii; 2. principiul programrii; 3. principiul parteneriatului; 4. principiul interveniei la nivel teritorial; 5. principiul interveniei proporionale; 6. principiul managementului mprit; 7. principiul adiionalitii; 8. principiul egalitii dintre sexe i a nediscriminrii. a. Principiul complementaritii, consistenei, coordonrii i conformitii Acest principiu const n respectarea urmtoarelor aspecte: Fondurile Structurale trebuie s sprijine activiti care sunt complementare aciunilor de interes naional, regional sau local (complementaritate), dar care sunt n conformitate cu interesul Comunitii Europene; Fondurile Structurale trebuie s spijine activiti care sunt n concordan cu activitile, politica i prioritile Comunitii i s nu se suprapun cu alte instrumente de sprijin acordat de Comunitate. Consistena i complementaritatea trebuie s reias din Ghidul Strategic Comunitar, din Cadrul Strategic Naional de Referin i din programele operaionale (consisten); Comisia European i Statul Membru sunt responsabile pentru coordonarea asistenei prin diversele instrumente i instituii financiare (FS, FEADR, FEP) (coordonare); Operaiunile finanate prin fonduri trebuie s fie n concordan cu Tratatul Comunitii Europene (conformitate). b. Principiul programrii (sau coerena intern) este unul dintre elementele eseniale ale operaionalizrii FS i se refer la pregtirea planurilor multianuale de dezvoltare, care se realizeaz pe baza deciziilor luate n parteneriat cu SM i printr-o serie de etape succesive, finalizndu-se cu asumarea de sarcini de ctre organisme publice sau private (care le vor i realiza). SM vor nainta Comisiei Europene Planul Naional de Dezvoltare Regional, bazat pe prioritile naionale i regionale, care vor conine: descrierea detaliat a situaiei curente n regiunea/ n statul respectiv; descrierea strategiei celei mai potrivite pentru realizarea obiectivelor menionate; indicarea formei i utilizrii contribuiei fondurilor structurale. 73 n etapa urmtoare, SM trebuie s nainteze Comisiei aa-numitele documente de programare, documente realizate conform criteriilor trasate de aceasta; n noua perioad de programe, 2007 2013, documentele de programare constau n Cadrul Strategic Naional de Referin (CSNR), care este apoi transpus n Programe Operaionale (PO). Pe baza acestor documente de programare are loc un proces de negociere ntre Comisia Europeana i statele membre, proces care se finalizeaz cu alocarea orientativ a fondurilor structurale, pentru fiecare stat n parte. c. Principiul parteneriatului implic o strns colaborare ntre Comisie i autoritile naionale, regionale i locale, parteneri economici i sociali i alte organisme competente, n special prin implicarea acestora n toate etapele FS, de la elaborarea i aprobarea planurilor de dezvoltare, la implementarea i monitorizarea acestora. Acest principiu subliniaz gradul de descentralizare ce caracterizeaz ntreaga politic regional i

aplicabilitatea subsidiaritii. d. Principiul interveniei la nivel teritorial Aceasta este un nou principiu, introdus n perioada de programare 2007 2013 i pune accent pe responsabilitatea SM, la nivelul teritorial corespunztor la care se coordoneaz/ administreaz fondurile structurale e. Principiul interveniei proporionale Acest principiu se leag direct de principiul monitorizrii, controlului i evalurii din perioada de programare 2000 2006. Aceasta a fost elementul de noutate adus de reforma din 1999 n domeniul fondurilor structurale. Astfel, SM au atribuii administrative i au obligaia de a desemna: o autoritate naional corespunztoare fiecrui program al fondurilor structurale, comitete de monitorizare. Responsabilitatea autoritilor naionale acoper aspecte legate de implementarea, de administrarea corect i eficacitatea programului respectiv, cum ar fi colectarea de informaii statistice i financiare, pregtirea i transmiterea de rapoarte ctre Comisie, organizarea de evaluri intermediare etc. Comitetele de monitorizare sunt conduse de un reprezentant al autoritii naionale de implementare i vin n completarea activitilor acestora, prin asigurarea calitii i eficientei n implementarea msurilor structurale. Referitor la procedura de evaluare, aceasta este de trei tipuri: ex-ante, intermediar i ex-post. Evaluarea ex-ante presupune evaluarea sau aproximarea efectului socio-economic, anterior implementrii msurilor unui program i este n responsabilitatea autoritilor competente 74 ale Statului Membru; evaluarea intermediar are loc la mijlocul perioadei de desfurare a unui program i este efectuat de Comisia European, n colaborare cu autoritatea naional aferent, iar evaluarea ex-post are loc dup ncheierea perioadei de funcionare a unui program (de exemplu anul 2006) i este realizat de Comisia European, n colaborare cu statele membre i cu autoritile naionale aferente. Tot sub incidena acestui principiu intr i modalitile de plat i de control financiar, ceea ce nseamn c fiecare Stat Membru are obligaia de a desemna, pe lng autoritatea naional de gestionare, corespunztoare fiecrui program, i o autoritate de pli (paying authority"). Aceasta funcioneaz ca intermediar ntre Comisie i ultimii beneficiari i, mpreun cu autoritatea naional, asigur respectarea regulilor de utilizare a finanrii comunitare de ctre acetia. Controale ad-hoc i audituri financiare sunt efectuate regulat de Comisia European, n mod aleatoriu i n limita a 5% din bugetul fiecrui program. f. Principiul managementului mprit Managementul fondurilor se mparte ntre Comisia European i Statul Membru, conform cadrului stabilit n Regulamentul nr. 1605/ 2002 al Consiliului Europei (EC, Euratom). Comisia poate interveni n managementul fondurilor, prin verificarea existenei i a, funcionalitii sistemului intern de administrare a FS stabilite n cadrul SM, respectiv poate ntrerupe furnizarea fondurilor, n cazul n care identific disfuncionaliti n cadrul acestui sistem. g. Principiul adiionalitii (sau coerena extern), conform cruia ajutorul structural al UE trebuie s fie adiional i nu s nlocuiasc resursele angajate de ctre autoritile naionale, regionale i locale, n scopul dezvoltrii regiunilor lor i a pieei muncii. Ajutorul structural este o valoare adugat pentru teritoriile eligibile, SM fiind obligate s menin angajamentele financiare, la acelai nivel la care se aflau la nceputul perioadei de programare.

h. Principiul egalitii dintre sexe i al nediscriminrii. Utilizarea fondurilor trebuie s permit accesul egal la oportuniti a ambelor sexe i nu trebuie s permit posibilitatea de a face discriminri pe baza de religie, etnie, sex, disabiliti, vrsta, ras etc. 6. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional, cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de realizat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA, n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Sistemul de management pe baz de proiecte are urmtoarele avantaje: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matricial, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate. 7. Managementul Riscului. Colectivul proiectului. Pentru a putea face fa acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: 1 ntrebri referitoare la colectivul proiectului 2 Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului? 3 Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului? 4 Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? 5 Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului? 6 Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte nainte de respectivul proiect? 7 Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ? B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectului 1 Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent, pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.) 2 Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.) 3 Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? C. ntrebri referitoare la tehnologie 1 Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? 2 Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul consoriului proiectului sau pentru beneficiari? 3 n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectului

1 Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor-cheie, caracteristice pentru fiecare categorie. 2 Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului. 3 Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie. Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT) a. Planul proiectului (P) 1 Exist un plan detaliat care cuprinde pachetele de lucru, precum i fazele proiectului cu rapoartele pe care le implic acestea? 2 Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze, precum i un plan sumar de ansamblu al proiectului? 198 MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscurilor n proiecte

1 Sunt definite, n mod clar, responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine i ce face?) 2 Sunt cunoscute activitile care conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte zone ale proiectului, n situaii de criz? 3 Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul depete planificarea iniial, bugetul sau nu sunt realizate, n condiiile stabilite, rezultatele proiectului ? Scor P = total/10 b. Resursele proiectului (R) 1 Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului? 2 Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect pe ntreg ciclul de via al proiectului? 3 Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i acoperit integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare)? 4 Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate? 5 Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului? Scor R = total/10 c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului (O) Personalul proiectului i membrii consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul proiectului nc de la nceputul acestuia? 0 Personalul proiectului i membrii consoriului accept drepturile de proprietate asupra activitilor i a rezultatelor proiectului? 1 Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun acord cu toi membrii consoriului, iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului? 2 Personalul proiectului i membrii consoriului neleg limitrile proiectului (n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze)? 3 Personalul proiectului i membrii consoriului neleg care sunt cerinele din cadrul proiectului? Scor O = total/10 d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului (J) 1 Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii consoriului i cu prevederile programului de finanare? 2 Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului? 3 Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate pe parte de cofinanare? 4 Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare a activitilor proiectului? 5 Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului? Scor J = total/10 199 MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscurilor n proiecte

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor consoriului precum i a beneficiarilor (E) 1 Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu? 2 Personalul proiectului, membrii consoriului precum i beneficiarii contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze? 3 Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate performanele? 4 Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles de ctre fiecare dintre acetia? 5 Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena modulelor de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii proiectului? Scor E = total/10 f. Claritatea cerinelor proiectului (C) 1 Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i pentru membrii consoriului? 2 Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit finanare sau cele ale organizaiei promotoare? 3 Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului? 4 Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului? 5 A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor consoriului? Scor C = total/10 g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T) 1 n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (de exemplu: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert etc.)? 1 Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor nou aprute n cadrul proiectului (de exemplu: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului)? 2 Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i de responsabilitate n cadrul proiectului sunt cunoscute i acceptate? 3 Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de criz sau pe cele care solicit intervenia acestuia? 4 Autoritatea contractant este de acord cu planul de implementare stabilit? Scor T = total/10 8. Mediu strategic al proiectelor international

9. Planificarea calitatii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect, i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri, pe parcursul fazelor proiectului, sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor care pot apare la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care dezvolt, cu prioritate, seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una dintre axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei, pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea

proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect, pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului, i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine care sunt reflectate n planificarea calitii. B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1. Analizele beneficiu-cost. Analizele beneficiu-cost presupun estimrile costurilor i ale beneficiilor, tangibile i intangibile, ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i pentru identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitatea mai mare, costurile de realizare a proiectului mai mici, satisfacia din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management, care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagramele de flux. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune, utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor, includ: diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa; aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme; un exemplu generic de diagram este prezentat n Figura 5.12; diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor. Fig. 5.12. Diagrama cauz efect. 4. Simulrile. Simularea este o metod statistic, ce ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului 5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, spre asigurarea calitii i spre creterea calitii proiectului.

Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punctul de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3. Listele de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i la controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i de corecie a performanelor proiectului. 4. Intrrile pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti, cuprinse n celelalte procese de management. 10. Managementul financiar al proiectului Cheltuieli indirect CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, att ca valoare, ct i ca indice al eficienei organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv. Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte, calculate conform destinaiei acestor cheltuieli, astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel: 1 pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe; 2 pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului. Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea cheltuielilor. Bilet 3 1. Managementul organizatiei prin proiecte Avnd n vedere faptul c societile/ organizaiile de succes sunt structurate prin proiecte, activitile desfurate pe timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi/ al unei organizaii se pot caracteriza ca procese de munc (Stanciu, 2001). Procesele de munc se realizeaz n orice societate/ organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: procese de execuie; procese de management. A. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali, cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la

obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri etc., care dau consisten obiectului de activitate al societii/ al organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, procesele de execuie sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. B. Procesele de management snt cele mai importante, ntruct orienteaz i fac posibil derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri/ a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman, n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor. Acestea, mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/ a organizaiei. Procesele de management se bazeaz pe urmtoarele elemente decizionale: 1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate, strategice, pentru a schimba i adopta elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman, ca factori intrinseci care necesit o conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare, n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i pentru inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i de folosire a acestuia. 6. Reconsiderarea rolului factorilor uman i organizatoric, prin implementarea detaliat a sistemului i prin planurile de beneficii. 7. Evaluarea curent, pe etape, a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o permanent schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. 8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale, astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden, conform figurii 1.3., analiza managementului unei societi/ al unei organizaii sub aspectul resuselor de care dispune. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal 2. Managementul echipei de proiect Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib, n situaii deosebite, i calitile unui manager de criz, promovnd tot timpul o gndire proactiv. Astfel, managerul proiectului va desfura, pe parcursul proiectului, monitorizarea riscurilor i dezvoltarea procedurilor de rspuns, n cazul cnd este necesar managementul efectiv al crizei. n acest sens, va defini,

mpreun cu echipa de proiect, o nou strategie de desfurare a proiectului, care s permit o relansare activ i de succes a activitilor proiectului, respectiv a afacerii dezvoltate prin proiect. Procedura este aceea de efectuarea unei analize n detaliu a proiectului, a pieei-int a proiectului, respectiv beneficiari - clieni, a consoriului proiectului, respectiv a companiilor i a modului lor de desfurare a activitilor asumate. Competenele managerului de proiect de criz includ specializri precum expertiz financiar, inteligen emoional i comunicare eficient. Dac starea de criz depete cadrul intern al proiectului i devine vizibil pe pia, cheia este reprezentat de comunicare intern, respectiv extern n cadrul proiectului. Planificarea resurselor umane n proiecte impune utilizarea unei anumite metodologii de lucru, structurate n cinci etape. 1. n prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a necesarului de resurse umane, pe termen mediu i lung, n proiect/ ca parteneri/ n organizaie. El va trebui s ia n consideraie posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau se vor transforma. 2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza disponibilitilor cantitative i calitative de personal: personal existent, nou recrutat i personal pierdut (prin pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de angajai pe diverse categorii, dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor obinute, se vor analiza efectele ratei pierderilor asupra performanei organizaiei. n aceasta etap. trebuie luate n considerare evalurile performanei angajailor i nivelul salariilor (echitatea intern i extern a remunerrii). 3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i din exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i a posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte important cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i anticiparea schimbrilor legislative care ar putea interveni. 4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane, n funcie de structura i de obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de lucru la care se ajunge n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit pe principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare. Pentru realizarea eficienei i a echitii planificrii este recomandabil s se ia n considerare, n primul rnd, sursele interne de asigurare. 5. Ultima etap este dat de elaborarea i de punerea n aplicare a planului. Managerul de resurse umane va alctui planuri operative de lucru, care cuprind detalii referitoare la calendare, la bugete i la aciuni care vor fi efectiv ntreprinse. n final, va rezulta necesarul de resurse umane, cantitativ i calitativ, difereniat pe profesii, meserii. varst, sex etc. Rezultatele obinute prin elaborarea i implementarea unui plan strategic de resurse umane n proiect/ n organizatie se pot evalua i cuantifica relativ simplu n timp, prin intermediul a doi indicatori: costuri de personal i eficiena activitii departamentului de resurse umane. Etapele principale ce trebuie urmate n cadrul managementului echipei de proiect, respectiv a resurselor umane n proiecte, sunt descrise mai jos (PMBOK, 2008): planificarea organizaional: identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n cadrul proiectului, a responsabilitilor i a relaiilor de interdependen; recrutarea personalului: atragerea de resurselor umane necesare pentru realizarea proiectului; dezvoltarea echipei: dezvoltarea individual i a competenelor echipei, pentru sporirea performanelor proiectului. Exist i alte etape care trebuie parcurse n cadrul managementului de proiect, dar, cu toate c sunt elemente importante pentru succesul proiectului, nu sunt etape distincte i independente, ci pot fi asimilate de una din etapele de mai sus. Ele pot cuprinde: conducerea, comunicarea, negocierea, managementul deprinderilor; delegarea, motivarea, ndrumarea, consilierea i alte subiecte referitoare la negocierea individual cu persoanele implicate; construirea unei echipe, negocierea conflictelor i alte subiecte referitoare la negocierea cu grupurile; aprecierea performanelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaiilor de munc, aplicarea regulamentului de protecie a muncii i alte subiecte referitoare la administrarea funciilor resurselor umane. 3. Imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii

4. Factorii care genereaza schimbarea Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate (ibidem, 2001). Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau organizaii sunt urmtorii (Keneth, 2003): a. dezvoltarea cunotinelor, generat de: creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea i perfecionarea permanent a personalului; investiiile crescnde n fonduri fixe, care s permit creterea competitivitii. b. progresul tehnic i economic, concretizat prin: apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informaiilor; transformrile rapide, calitative i cantitative, la nivel de produse i de servicii; schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i al economiei societii sau al organizaiei, folosind managementul prin proiecte. c. apariia de noi valori, concretizat prin: dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i operaional; dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale; apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial; apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social,

protecia consumatorului, protecia mediului. d. globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme: creterea competitivitii produselor la nivel internaional; creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale; apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupri regionale, puternice la nivel internaional; valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale, utiliznd managementul prin proiecte al societii sau al organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional. 5. Reproiectarea managementului 149 O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemului de management economic, o reprezint diagnosticarea viabilitii economicofinanciare i manageriale a firmei, ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar, pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative (Hollensen, 2001). O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, de audit economico-financiar, de studii de evaluare i restructurare ori de studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i al componenetelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden, n mod cauzal, a disfuncionalitii i a punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i a subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum: chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.); analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, al descompunerii rezultatelor, al comparaiilor, al metodelor de separare a influenei factorilor .a. Diagnosticarea este succedat, n scenariul de remodelare managerial, de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap. Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, care provin din cel puin trei surse informaionale: a. studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b. studiile de pia, care evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c. studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, de ramuri i subramuri, ce furnizeaz principalele opiuni economice, la care dinamica activitilor trebuie s rspund. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil s se

opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare, dac se pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.). n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc: precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat; stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice); dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor; stabilirea termenelor intermediare i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine, dictat de rolul i de locul fiecrei componente manageriale, precum i de legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului, conform schemei de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului, n ansamblul su, solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis. De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia societii i a managementului ei. n primul rnd, ofer celorlalte componente manageriale un suport formalizat, instrumentalizat, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i de tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile personale, i mai ales manageriale, ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii. Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de utilizare a instrumentului managerial. n al treilea rnd, nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului microeconomic. Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, n condiiile actuale.

6. Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala 39 Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespun-ztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

7. Managerul de proiect vs. leadership Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului. . Cu toate c reprezint una dintre activitile de maxim importan pentru managementul strategic, planificarea echipei de proiect este, cteodat, neglijat n proiecte i n organizaii. Motivele care stau la baza acestei realiti sunt legate de faptul c managerii nu-i acord importana cuvenit, dar i de lipsa unui personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti. Tehnologiile avansate, cu aplicaii din ce n ce mai rapide i cu un ciclu de via tot mai scurt, competiia globalizat foarte intens, cu o economie nesigur, fac succesul incert, iar locul de munc tot mai stresant. Mediul n care se desfoar proiectele, afacerile, i deci afacerile prin proiecte la nivel globalizat, s-a

schimbat drastic i ireversibil. Fundamentele procedurilor manageriale au rmas esenialmente aceleai, adoptnd schimbarea adaptabil ca singura activitate constant. Managementul a devenit, principial, inta schimbrii contemporane, iar rolul jucat de manager este fundamental, avnd drept unul din scopuri atingerea potenialului maxim al membrilor echipei de proiect. Pentru a rmne n pia i a face fa acestor schimbri continue ntr-o societate structurat prin proiecte, salariaii, i deci membrii echipelor de proiecte, sunt obligai s lucreze i s fie prezeni tot mai mult timp la serviciu. Apare o situaie conflictual personal, stresant, i anume echilibrarea unei cariere profesionale performante cu cerinele unei viei personale normale, de calitate. De asemenea, managerii sunt pui n situaii n care trebuie s conduc membri echipei de proiect/ salariaii ntr-un mediu de lucru n care, fr excepie, apar conflicte din cauza personalitii diferite a oamenilor, a caracteristicilor mediului concurenial de lucru. De aceea este imperios necesar ca managerul unei afaceri, al unui proiect, al unei afaceri prin proiecte s aib caliti remarcabile de leadeship i s promoveze concepte de guvernare organizaional. Se impune motivarea organizaional la nivel internaional, n care managerul unui proiect, respectiv al unei organizaii prin proiecte, este principalul factor n nelegerea i n ghidarea canalelor productive, respectiv a schimbrilor umane i sociale. Trebuie avut n vedere faptul c societatea capabil s fac fa cerinelor competiiei globalizate este alctuit din organizaii prin proiecte. Aplicnd principii de motivare a resurselor umane, respectiv a echipei de proiect n organizaii, managerul, care trebuie s fie i leadership, susine competitivitatea organizaiei structurate prin proiecte i pstreaz adaptabilitatea acesteia n situaii dificile sau de criz. Ca urmare, rezult importana managementului echipei de proiect, respectiv a managerului de proiect. Managerul de proiect trebuie s aib caliti de leadership, caracteristic ce reprezint latura informal a puterii, respectiv capacitatea de influen Termenul de leadership reprezint, n managementul proiectelor, procesul de influenare i de orientare a comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze aciuni conform obiectivelor performante ale proiectului. Leadership-ul reprezint abilitatea de a conduce. Aceste caliti conin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor i a msurilor care decurg din calitatea de leadership i, n acelai timp, de manager de proiect. Leadeship-ul este o art i un stil de conducere eficace, n msur s direcioneze energiile creatoare ctre realizarea obiectivelor proiectului, pe termen scrt i lung. Persoana central a leadership-ului este liderul, n jurul creia graviteaz ceilali membri ai proiectului/ ai consoriului i care se identific cu acesta. Liderul este persoana care propune obiective de realizat i determin membrii echipei de proiect s le asume i s le realizeze, cu convingere i competen . Membrii echipei de proiect, care sunt adepii liderului, accept relaia de subordonare i de conducere, recunosc capacitatea acestuia de a deschide direcii noi i abilitatea de a conduce oameni, procese i activiti. Diferena dintre manager i leadership decurge din modul de inflenare a membrilor echipei de proiect. Managementul este neles numai ca o aciune de sus n jos, se refer numai la membrii ehipei de proiect i are ca suport funciile managementului. Leadeship-ul se exercit i n afara granielor sau a responsabilitilor ierarhice, viznd toate relaile cu membrii echipei de proiect, cu colaboratorii, cu managerii de pachete de lucru, cu managerii partenerilor consoriului proiectului, cu clienii, cu beneficiarii, cu utilizatorii etc. La baza leadeship-ului se afl spiritul de echip al proiectului, definit ca starea care reflect acceptul membrilor echipei de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat, n vederea ndeplinirii cu succes a scopului proiectului. Spiritul de echip al proiectului se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun, care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente, care conduc la o motivare puternic individual/ de grup i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Managerul de proiect trebuie s aib, n situaii deosebite, i calitile unui manager de criz, promovnd tot timpul o gndire proactiv. Astfel, managerul proiectului va desfura, pe parcursul proiectului, monitorizarea riscurilor i dezvoltarea procedurilor de rspuns, n cazul cnd este necesar managementul efectiv al crizei. n acest sens, va defini, mpreun cu echipa de proiect, o nou strategie de desfurare a proiectului, care s permit o relansare activ i de succes a activitilor proiectului, respectiv a afacerii dezvoltate prin proiect. Este esenial ca managerul de proiect i echipa s fac o deplin nelegere a motivelor care au determinat criza. Procedura este aceea de efectuarea unei analize n detaliu a proiectului, a

pieei-int a proiectului, respectiv beneficiari - clieni, a consoriului proiectului, respectiv a companiilor i a modului lor de desfurare a activitilor asumate. 8. Managementul riscurilor; riscul ca factor de analiza al proiectului Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Totodat, i noi, ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, un important obiectiv pentru orice structur organizatoric, ct i pentru o persoan fizic. Prudena exagerat conduce la riscuri astfel c a nu risca este un risc. Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care apar fie c vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntregime, dar cu siguran le putem atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i, mai ales, n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudinea i complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere, avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului, corespunztoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include, n ultimul timp, crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i a unei educaii coflictuale, care, dac nu este controlat, duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scap de sub control, avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n managementul riscului, care au capacitatea de a lua decizii n timp real, conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive. Avnd n vedere cele de mai sus, se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare, pentru cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i a-l folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care, de altfel, este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv cotrolate, i monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor rmase, n scopul succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate, prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig, utiliznd tehnologia informaiei Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind ct de mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat, avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului, cu att se risc mai mult, iar greelile au o influen catastrofic. Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora.

Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specific unei situaii particulare. Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i, ca urmare, se face o clasificare a gravitii riscurilor, n funcie de probabilitatea lor de realizare. Managementul financiar al riscului este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse, n procente diferite, riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poate conduce la falimentul bncii sau al instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate, prin care s controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a proceselor i a tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar, managementul riscului este procesul de identificare, de msurare (cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezult din activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de lichiditate i la cel operaional, precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate, care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evalueaz situaia portofoliului bncii sau a instituiei financiare, pentru o anumit zon geografic, i semnalizez potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o banc sau o instituie financiar, este extrem de important s primeasc o evaluare, n timp real, a pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial, care poate rezulta ca urmare a evoluiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piee economice. Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile hedging eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata unei prime de asigurare. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i cu minimizarea riscurilor. 9. Etapele implementarii managementului prin proiecte in cadrul unei organizatii Procesul de implementare al planului de management de proiect n cadrul unei organizaii, prezint n principiu urmtoarele trei etape: 1 etapa 1 etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul organizaiei; 2 etapa 2 etapa implemetrii proiectului; 3 etapa 3 finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect i evaluarea rezultatului. ETAPA 1 Etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul organizaiei Prezint un numr de faze distincte cu urmtoarea distribuie: E1.1 identificarea datelor primare ale organizaiei care implementeaz sistemul de management prin proiect; E.1.2 prezentarea structurii de baz a proiectului;

 E.1.3 proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a corpului managerial responsabil de implementare proiectului proiectului; E.1.4 proiectarea sistemului de management al calitii i al celui de control al organizaiei. E1.1 Identificarea datelor primare ale organizaiei care implementeaz sistemul de management prin proiect La acest nivel sunt prezentate date primare de identificare a companiei ce dorete s implementeze sistemul de management prin proiecte. E.1.2 Prezentarea structurii de baz a proiectului Aceast faz implic: 1. stabilirea obiectivelor organizaiei centrate pe proiecte; 2. stabilirea activitilor adecvate capabile de a rspunde obiectivelor propuse; 3. prognozarea rezultatelor estimate ale proiectului; 4. stabilirea planului de afaceri al proiectului. E.1.3 Proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a corpului managerial, responsabil de implementare proiectului Este binecunoscut faptul c, pentru implementarea cu succes a unui proiect, este nevoie de o structur organizatoric robust, ce trebuie selectat, coordonat i dezvoltat n funcie de urmtoarele caracteristici : 1 gradul de noutate a proiectului; 2 durata i complexitatea proiectului; 3 tipul, caracteristicile i alocarea resurselor (umane i materiale) implicate n derularea proiectului; 4 capacitatea de management a managerului de proiect; 5 caracteristicile culturii organizaionale proprii companiei promotoare a proiectului. Urmrind aceste caracteristici, n proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie s se in cont primordial de: alegerea formei organizatorice adecvate implementrii proiectului; alctuirea echipei de implementare a proiectului n conformitate cu forma organizatoric agreat.

1 2

Pentru obinerea performanelor estimate n cadrul etapei de planificare, este nevoie deopotriv ca att mangerul de proiect, ct i echipa de implementare a proiectului s aib o calitate profesional deosebit (de preferat probat n cadrul unor colaborri anterioare). Astfel, managerul de proiect (considerat drept ntiul dintre egali) trebuie s manifeste o deschidere deosebit ctre nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar i de conducere eficient a acestuia), toate pe baza unei expertize ndelungate, acumulate n domeniul managementului de proiect. Pe de alt parte, membrii echipei de proiect trebuie s aib capacitatea de a lucra n echip, de a-i nelege i asuma sarcinile de lucru trasate de ctre managerul de proiect, de a comunica eficient, deopotriv pe orizontal si vertical E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calitii i de control al proiectului Un rol important n etapa de proiectare este acela de a propune o structur adecvat de management al calitii i de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabilii nc de la acest nivel. A propune un plan pentru a urmri ndeplinarea obiectivelor prin intermediul activitilor i de a valida obinerea rezultatelor estimate este una dintre prioritile acestei faze. ETAPA 2 Etapa implemetrii proiectului Este, din punctul de vedere al ncrcturii, etapa ce mai consistent a proiectului, n cadrul creia sunt derulate, n mod efectiv, activitile proiectate n cadrul primei etape. Etapa de implementare demareaz cu o faza pregtitoare (numit ades faza de pre-implementare a proiectului), n cadrul creia personalul proiectului este familiarizat cu modalitile de transpunere n practic a activitilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt realizate edintele de informare, atelierele de lucru i programele de pregtire profesional a personalului n cadrul proiectului. ETAPA 3 Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect i evaluarea rezultatului Este ultima etap (dar nu i cea mai puin important) n derularea proiectului, n cadrul creia se realizeaz o analiz complex a reuitelor, respectiv a nereuitelor (i a cauzelor ce au condus la apariia acestora). De cele mai multe ori, la acest nivel sunt cuantificate deopotriv obiectivele, activitile i rezultatele efective ale proiectului, marcndu-se n ce mod i/ sau procent au fost acestea realizate.

10. Managementul financiar al unei organizatii ????? Bilet 4 1. Benchmarking in managementul proiectelor Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile pentru construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic, interdependena i multitudinea activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare. Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii unui proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory). Acesta este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntrun proces de benchmarking. Managementul proiectelor prin comparare i adaptare (Benchmarking Projects) se definete ca o analiz comparativ, sistematic, a pieei, prin care s se efectueze o msurare a performanelor proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activiti a acestuia, n comparaie cu performanele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activiti echivalente, cu scopul mbuntirii caracteristicilor de performan ale proiectului. Benchmarking-ul face identificarea, nelegerea i adaptarea practicilor remarcabile, din interiorul organizaiei sau din alte organizaii, n vederea mbuntirii performanelor. Acest lucru presupune un proces de comparare a practicilor i a procedurilor, cu acelea considerate cele mai bune, pentru a identifica modurile n care o organizaia poate face progrese. Astfel, se pot stabili noi standarde i obiective, care conduc la o satisfacere mai bun a cerinelor beneficiarilor, o calitate superioar a produselor i serviciilor, scderea costurilor etc. Benchmarkingul merge chiar dincolo de analiza concurenial caut cea mai bun practic, asigur nelegerea modului n care ea a fost obinut, apreciaz ansele de a o egala sau depi, evalueaz efortul i resursele necesare n acest scop, pe direciile n care ansele lipsesc, conducnd, n final, la un salt al performanelor. Exist patru categorii de benchmarking, care pot fi ntreprinse de o organizaie: intern, competitiv, noncompetitiv i cea mai bun practic 1. Benchmarkingul intern. Benchmarkingul intern creeaz un mediu de comunicare bidirecional n interiorul organizaiei i conduce la depirea oricrei probleme de confidenialitate i de ncredere. 2. Benchmarkingul competitiv. Se poate executa cu toi concurenii direci. Adesea, acesta este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate, dect pentru cele mai mici. 3. Benchmarkingul non-competitiv. Este posibil efectuarea unui benchmarking pentru un proces, prin msurarea i compararea: cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concuren; cu un proces nrudit dintr-o alt ramur industrial; cu un proces oarecare dintr-o alt ramur industrial. Cea mai bun practic. Aceasta practic a benchmarking-ului implic un proces de nvare din cea mai buna practic sau de la organizaii de talie mondial liderii procesului care este supus benchmarkingului 2. Caracterizare proiect Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i se adapteaz progresiv, pe parcursul desfurrii proiectului. Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Break-down Structure (WBS). Realizarea proiectului (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice Activiti (Work Package WPi), cu subdiviziunea fiecruia n Subactivitate (Task Tik). (Lock, 2000). Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: 1 rol bine determinat; 2 consum resurse fizice i umane, n timp bine determinat; 3 un moment de nceput i un moment de ncheiere. Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele, pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite, pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i la regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale, n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile, de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA, prin e-commerce. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/ organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual, fr delimitri spaiale, n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. 3. Modelul de proces al sistemului de management al calitatii

4. Surse de finantare ale proiectului Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt fondurile proprii ale companiilor, creditele bancare pe termen mediu sau lung, alocaiile de la bugetul de stat, sponsorizrile, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc. 6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului 1. Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti. Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivittii lui pe pia. Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare. ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii. 2. Alocaiile de la bugetul de stat Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mine-ritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului sociocultural.

n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanis-melor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii, i anume: 1 credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile; 2 credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; 3 credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare. Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte. Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna-ional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una dintre cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale, pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate asigura comenzi i piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. 5. Planificarea proiectului model detaliat

6. Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz: 1 amploarea proiectului;

1 2 3 4 5 6

noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau al structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: 1 managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; 2 managementul prin proiecte cu stat major; 3 managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare dintre aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matricial. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. 7. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte Drept dezavantaje ale managementului prin proiecte pot fi urmtoarele: 1 dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; 2 apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matricial; 3 apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice, specifice managementului prin proiecte; 4 apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau ntre acestea/ acetia i managerul de proiect; aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu gradul de implicare i calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului, ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale, care utilizeaz managementul prin proiecte. 8. Managementul riscurilui tehnologic Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare, folosind tehnologia informaiei. Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau a tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderi Evenimente Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este moderat De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut estimeaz c reuesc s testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a serviciului, cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul general al

infrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia. Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin inovaii brevetate sau prin aplicaii, astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i produsele realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate. Riscul tehnic este pregnant n domeniul tehnologiei informaiei, unde reeaua internet poate da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare-cutare saturate, dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui informaiile. 9. Caracterizare teoria constrangerilor Teoria constrngerilor, (TOC Teory of Constraints), reprezint o filozofie de management pentru proiecte i pentru societile sau pentru structurile organizatorice care au structur de activiti de management prin proiecte (Protean, 2001). Utiliznd aceast filozofie de management, au fost concepute metode de cercetare i de optimizare n sistemele de producie, care depind, n mod predominant, de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci. TOC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente, cu care se confrunt managerii de performan, precum: gsirea cilor de nvingere a concurenei; gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei inovatoare i mbuntiri; gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare a noilor produse; gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni. Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine, acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de management. Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan (Protean 2001, p.44). Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de departamentele de cercetaredezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie lanul este reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru fiecare departament n parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world). n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac una singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile

iniiale, va fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii produsului finit (throughput world). Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s stimuleze fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care trebuie s menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente, ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu departamentul care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale produsului/ ale serviciului. Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere exemplificata in fig de mai jos.

10. Managementul financiar al proiectului esalonarea platilor 374 Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului, ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului, ct i cu protocolul de colaborare, n care sunt menionate contribuiile partenerilor.

Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor trebuie anunate, de ctre directorul de proiect, printr-o not, adresat finanatorului, n care se solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i/ sau a termenelor de plat. Bilet 5 1. Continutul pachetului de lucru managementul proiectului Coninutul pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului este urmtorul: 1. Capacitatea de management a Organizaiei Promotoare. 2. Organizarea i structura de management a proiectului. 3. Metodologia folosit; prezentare grafice GANT i PERT. 4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului. 5. Comitetul de decizie. 6. Rezolvarea conflictelor. 7. Conductorii de pachete de lucru. 8. Urmrirea activitilor. 9. Evaluarea activitilor: strategia de evaluare; criterii pentru evaluarea succesului proiectului; strategia de diseminare; descrierea produsului de diseminat; beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul; avantajele produsului obinut; exploatarea rezultatelor; utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului; utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri. 10. Metode de monitorizare i de raportare. 11. Activitile componente ale pachetului de lucru Managementul Proiectului, care se desfoar pe toat durata proiectului, ca o structur de sine stttoare, dar integrat perfect n proiect 12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului. 13. Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual. 14. Managementul echipei de proiect. 103 15. Managementul calitii proiectului. 16. Managementul comunicrii n proiect. 17. Analiza SWOT a proiectului.

2. Derularea unui proiect de benchmarking n derularea unui proiect de benchmarking, trebuie avute n vedere o serie de aspecte care contribuie la atingerea scopurilor propuse. n viziunea Organizaiei Europene pentru Calitate (EOQ), exist patru principii fundamentale ale benchmarkingului: 1. Reciprocitate. Un bun serviciu merit un rspuns pe msur. 2. Analogie. Procesele partenerilor de benchmarking trebuie s fie comparabile. 3. Sistem de msurare. Ce sistem de msurare folosim? 4. Corectitudine. Fiecare partener va garanta faptul c informaiile care fac obiectul schimbului sunt corecte.

Pentru a face ca instrumentul benchmarkingului s fie atractiv i pentru ntreprinderile mici, se subliniaz, n mod repetat, c focalizarea este foarte important. Altfel, studiile de benchmarking vor fi realizabile, la costuri sczute i n 4 - 6 luni. n continuare, sunt prezentate principalele probleme ale organizrii cronologice i tematice a unui proiect de benchmarking: Cu ct studiul dureaz mai mult, cu att este mai probabil ca situaia iniial s se schimbe (n interior sau n exterior). Membrii echipei sunt pe cale s-i schimbe locurile de munc. Datorit noilor responsabiliti, ei manifest adesea o implicare mai redus n proiectul de benchmarking. Managerii modific i ntrerup studiul, nainte ca acesta s fie terminat, din cauza schimbrii prioritilor. Odat cu creterea duratei proiectului fr a se putea prezenta rezultate echipa i pierde din credibilitate, ceea ce face adesea ca implementarea mbuntirilor s fie mult mai dificil. Odat cu creterea duratei proiectului, este posibil ca echipa s-i piard concentrarea asupra setului de obiective. Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimbri. Adesea ns rezultatele servesc doar pentru recomandri. B. Identificarea partenerilor de benchmarking Pentru multe dintre organizaiile care au de-a face pentru prima dat cu benchmarkingul, cutarea partenerilor este o problem major. Prima ntrebare trebuie s fie Cum pot fi gsite cele mai bune practici?. Rspunsul la aceast ntrebare este elementul central al metodologiilor. Accentul este plasat pe analiza propriului proces, astfel nct s se identifice, n continuare, prin cercetri secundare, practicile i operaiile altor organizaii, care pot servi ca benchmarking. Odat gsit procesul fa de care dorim s msurm propriul curs al aciunilor, vom recunoate i potenialii parteneri de benchmarking. Cauzele eecurilor pot fi multiple, dintre acestea mai importante fiind urmtoarele: Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis. Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate msurile adecvate (optime) de mbuntire a situaiei. Dac organizaia a avut deja preocupri privind managementul calitii, identificarea proceselor-cheie de afaceri nu va mai fi o problem, astfel de aplicaii fiind deja realizate implicit. Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking sunt urmtoarele: managerii nu susin sau susin insuficient echipa care efectueaz studiul; managerii las exclusiv n sarcina echipei de benchmarking implementarea recomandrilor pentru schimbare i mbuntirea situaiei; pe durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i idei i nu manifest interes s nvee de la alte organizaii. 3. Transpunerea teoriei constrangerilor in managementul prin proiecte Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte presupune parcurgerea unor etape asemntoare procedurii prezentate anterior i anume: A. Identificarea constrngerii Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii departamentului din procedura prezentat anterior? TOC definete Zona critic ngust ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar, informaional etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/ de serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul de proiect) n a crete realizrile financiare ale societii. Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a

finaliza proiectul la timp sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect, constrgerea nu poate fi alta dect drumul critic. B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului Timpul stabilit pentru drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la maximum. Fie drumul critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Figura 7.7. n cazul proiectelor, stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru drumul critic. n cadrul drumului critic ns, activitile nu au rezerve de timp. De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit, n mod implicit, o anumit perioad de timp de siguran datorit: experienei celei mai defavorabile din trecut, pe care a avut-o specialistul care a realizat estimarea; implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele; ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard. Rezult: se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate, lundu-se n considerare durata efectiv de operare, pentru ca o activitate s fie efectuat; perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP) Acest ZSPP reprezint stocul de siguran, cu ajutorul cruia se poate exploata la maximum resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat drumului critic (n Godratt, Cox, 2004), (Protean, 2001). C. Subordonarea Cum se vor subordona drumurile necritice la noul drum critic? Practic, se va repeta procedura de la punctul 2.5.7.3.B, pentru toate drumurile necritice, obinndu-se n acest fel cte o zon de siguran pentru fiecare drum necritic, numite zone de siguran de alimentare (ZSA) D. Identificarea Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate? Fie proiectul din Figura 7.10. n care etapele nsemnate cu X reprezint activiti care trebuie desfurate de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceste etape necesit 5 zile, iar ZSA sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile. innd cont de acest conflict de resurse i lund n considerare una dintre definiiile drumului critic, ca fiind lanul de etape dependente cel mai lung ca durat de timp, se poate afirma c dependenele dintre dou etapei pot s apar datorit faptului c acestea sunt efectuate de ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c cel mai lung lan va fi compus din seciuni de drumuri dependente tehnologic i din drumuri dependente de aceeai resurs (n Godratt, Cox, 2004), (Protean, 2001). Concluzie: s-a format un lan de etape dependente de resursa X lanul critic care, n final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a drumului critic. E. Exploatare i evideniere Activitile lanului critic au deja duratele de timp n mod optimist, fr nicio marj de siguran. n continuare, este necesar s se stabileasc o zon de siguran de timp (ZST)

Concluzie: Datorit acestor schimbri, se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare i de control pentru evoluia proiectului. Sub acest aspect de abordare a proiectului, focalizarea managerului este, n cea mai mare msur, asupra drumului critic, respectiv asupra lanului critic, celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru a avea continuu o imagine clar a zonelor de siguran (ZS), care se consum n mod neregulat. 4. Ciclul de viata al unui proiect Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborarea propunerii de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului. Elementele componente ciclului de via a proiectului Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: 1. Identificare, Analiz, Formulare. 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare. 4. Evaluare final. Etapa 1. Identificare, Analiz, Formulare cuprinde urmtoarele activiti/ procese: stabilirea obiectivelor generale; analiza situaiei existente; identificarea necesitilor; analiza necesitilor; stabilirea prioritii acestor necesiti; decizia n privina oportunitii proiectului; definirea idei proiectului; consultarea cu poteniarii beneficiari. Etapa 2. Pregtire, Estimare (n funcie de criteriile stabilite), Asumare cuprinde: specificarea obiectivelor i rezultatelor; identificarea resurselor necesare pentru proiect; identificarea resurselor disponibile pentru proiect; distribuia proiectului pe activiti; conceperea formei finale i planificarea proiectului. Etapa 3. Implementare, Monitorizare, Raportare are n vedere: mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i cu potenialii beneficiari (membrii echipei proiectului), privind: ateptrile legate de proiect i de evoluia n timpul implementrii proiectului; furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului, pe tot parcursul desfurrii acestuia; adaptarea conceperii i implementrii proiectului, n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; monitorizarea permanent i formele de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); identificarea problemelor; Etapa 4. Evaluare final cuprinde urmtoarele: evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face, de obicei, de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant); identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;

 identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora, n funcie de suficiena sau de insuficiena acestora n proiectul desfurat); identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare. 5. Programe ale ue in Romania Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii: A. Fonduri. Accesul la acestea presupune urmtorii pai: lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro), n cadrul creia sunt definite grupurile-int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.), termenullimit i locul unde se depun propunerile de proiecte, documentele necesare (formulare, alte documente adiionale, precum plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.); evaluarea proiectelor depuse, n funcie de criteriile publicate odat cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.); selecia celor mai bune proiecte; anunarea public a proiectelor selectate; semnarea contractelor de finanare. B. Investiii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i pentru mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale/ centrale, de regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii/ de lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai: anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html); evaluarea ofertelor pentru lucrri publice/ pentru servicii; selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar; semnarea contractului pentru lucrri publice/ pentru servicii cu ctigtorul licitaiei. C. Sprijin instituional direct. Prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const, de obicei, n asisten tehnic i n echipamente 69 oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B. 1.11.1 Instrumentele Structurale Europene O politic de coeziune Instrumentele Structurale ale UE reprezint cele mai importante surse de finanare la nivel comunitar pentru proiecte. Utiliznd o clasificare la nivel de program, putem evidenia faptul c Instrumentele Structurale sunt formate din: 1. Fondul European de Solidaritate; 2. Fondul de Coeziune; 3. Fondurile Structurale. Spre deosebire de Fondul European de Solidaritate i de Fondul de Coeziune, care funcioneaz pe baza de proiecte, Fondurile Structurale funcioneaz pe baza de programe, acestea fiind, la rndul lor, structurate n funcie de domeniile i de obiectivele prioritare ale politicii regionale.

1. Fondul European de Solidaritate (FES) este cel mai nou fond al politicii regionale i a fost nfiinat n 2002, ca urmare a inundaiilor ce au afectat Frana, Germania, Austria i Republica Ceh. FES are rolul de a facilita exprimarea solidaritii UE fa de populaia unui Stat Membru (SM) sau n curs de aderare, care a fost afectat de un dezastru natural major. Acest fond va fi folosit numai n cazul dezastrelor naturale majore, cum au fost inundaiile din 2002 sau incendiile spontane din Portugalia, care au avut repercusiuni importante att asupra condiiilor de via, ct i asupra mediului nconjurtor sau economiilor rilor respective. Suma maxim alocat anual Fondului este de 1 miliard de euro. 2. Fondul de coeziune Domeniile n care acioneaz FC sunt protecia mediului nconjurtor i reelele trans-europene, asociate infrastructurilor de transport. Sprijinul financiar acordat nu este structurat pe programe, ci pe proiecte, fiecare proiect primind finanare n proporie de 80-85% din totalul costurilor eligibile. Finanarea celor dou domenii este echilibrat, fiecare primind 50% din bugetul alocat acestui fond. Proiectele sunt selectate i implementate de ctre statele membre beneficiare, care sunt responsabile de managementul i de monitorizarea lor financiar. n ceea ce privete mediul, proiectele care vor fi finanate trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor de mediu ale UE, i anume conservarea, protecia i mbuntirea calitii mediului, protecia sntii populaiei, crearea condiiilor necesare utilizrii prudente i raionale a resurselor naturale. Alturi de acestea, sunt eligibile i proiecte ce vizeaz rempdurirea terenurilor, controlul eroziunii solului i conservarea naturii. n domeniul infrastructurii de transport sunt eligibile proiectele care i propun s creeze sau s dezvolte infrastructura la nivelul Reelei TransEuropene de Transport (TEN) sau care asigur acces la aceast reea. Coeziunea economic i social rmne o dimensiune esenial a politicii Uniunii Europene, iar caracterul su prioritar se pstreaz, n perspectiva urmtoarelor extinderi i acceptrii de noi State Membre. FC se va adresa i altor state membre ale UE, n funcie de progresul actualelor ri beneficiare i de nevoile celor 10 noi membre din Europa Central i de Est, plus Cipru, Turcia i Malta. 3. Fondurile Structurale sunt formate din Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) i Fondul Social European (FSE). 3.1 Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) este fondul structural care sprijin regiunile mai puin dezvoltate, prin finanarea de investiii n sectorul productiv, n infrastructur, educaie, sntate, dezvoltare local i ntreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia economic i social, pentru zone care se confrunt cu dificulti structurale. 3.2 Fondul Social European (FSE) este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijin msuri de ocupare a forei de munc i de dezvoltare a resurselor umane. 6. Caracterizarea managementului prin proiecte durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal (Stanciu, 2001). 1. Caracteristicile eseniale ale unui proiect, n cazul n care ntr-o

structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect, sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producia de mas sau de serie mare, cu anumite adaptri specifice; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, de serie mare, mijlocie sau mic; ulterior, produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg, cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti, care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i de implementare, ct mai rapid pe pia, a produsului sau a serviciului care rezult din proiect; dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare, implicate n realizarea proiec-tului, este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i a termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i de programe realiste, detaliate, pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor, n funcie de evoluia realizrii proiectului; proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare, care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii. 7. Matricea tipurilor de asistare a proiectului

Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ) 8. Schema imbunatatirii continue a sistemului de management al calitatii

9. Imbunatatirea continua a sistemului de managent al calitatii schema de principiu

Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat, care utilizeaz managementul calitii totale. 10. Managementul financiar al proiectelor surse de finantare Bilet 6 1. Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective; determinarea amplorii proiectului; precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii unor cunotine de specialitate solide, precum i a unor cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde i necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i

aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi inginerii, economitii, sociologii, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicienii, maitrii i muncitorii, insistndu-se, la nceputul proiectului, pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de urmtoarele date obiective: amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia; durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii. V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului, se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societii. 2. Bugetul proiectului Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru, antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse), pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punctul de vedere a urmririi i al controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare. Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: I. cheltuieli directe (I1+I2+I3): I 1 cheltuieli de personal; I2 cheltuieli materiale i servicii; I3 alte cheltuieli specifice proiectului. II. cheltuieli indirecte (regie). III. dotri independente i studii pentru obiective i investiii.

3. Relatiile de management ??? 4. Caracterizare proces de management 5. Manager de risc caracterizare 226 Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd, prin structura sa, pentru obinerea cu certitudine a unui rezultat, n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur, ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemenea, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc este o caracteristic stabil a fiecrui individ, legat de dezvoltarea personalitii, precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie, n privina diferitelor aspecte caracteristice, implicate n acest proces. Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea, pe baze tiinifice, a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns, n mare parte, pe deplin fundamentate, deoarece, dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc, precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile, cum ar fi sentimentele, modul de prezentare al realitii, umorul etc. Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, a unor companii etc. n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum i al complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor, pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice, referitoare la strategiile de combatere i/ sau de diminuare a riscurilor. Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include, n mod obligatoriu, n cadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri de activiti. Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c asumarea riscului este, n acelai timp, o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd, totodat,, faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ. De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: 1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri 2. Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii de luat n considerare, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional, dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol. 3. Asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar

i pericolului pe care l resimte persoana decident. Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont, n mod evident, de variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd, n ultim instan, de: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel, n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei, precum i evoluia ei ulterioar. Studiile de baz demonstreaz c, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul, dect de a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie, pentru manageri, negocierea contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitile specific manageriale (apud. Knutson, 2001). Alte preri n acest domeniu arat c managerii evit s nfrunte riscul, deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens, Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i cu gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice. Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c, analiznd o opiune ce reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este, n general, de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra, n acelai timp, beneficiul. De cele mai multe ori, ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale, ntlnite la acest nivel, este de a considera c, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau de proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer suficiente motive spre a simi mai bine situaia, n ciuda tuturor calculelor efectuate. n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau de proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice, aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri. 1. Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general, aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greeala fundamental, care apare n cadrul

acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile, a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel, cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente care prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau pentru proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale. La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazndu-se pe propria experien sau pe observaiile personale asupra evoluiei pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea a simi difer de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i, implicit, la respingerea asumrii unei decizii care implic o politic sau o investiie pe termen lung, din cauza temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni. 2. Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz, n mod evident, c preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea, pe de-o parte, i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale, se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu, pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cel mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu, punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat, n aceast situaie, doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de al doilea plan. n acest situaie, dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit, n mod arbitrar, de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta, n mod implict, i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale. 3. Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale, datorit permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite, n funcie de personalitatea i de experiena n domeniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (care conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve o anumit incoeren a normelor sociale, care cer n paralel asumarea riscurilor i reuita asigurat. Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti poate conduce la o atitudine mangerial difereniat, n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i, nu n ultimul rnd, cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l vor

conduce pe acesta n ipostaza de a accepta, ntr-o mai mic sau mai semnificativ msur, ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre riscurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens, se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor. Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri este c deciziile pe care le adopt, datorit experienei sau flerului personal, vor conduce, n mod categoric, ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau pentru proiectul n care este implicat o astfel de persoan. multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei, i nu pentru satisfacerea vanitii personale; ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale; evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu orice pre, peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare; asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune, n dauna celor rele, care prezint de multe ori efecte devastatoare pentru proiect). 6. Organizatia ce deruleaza proiecte multiple cu locatii multiple

Fig. 1.12 Matricea funcional pentru o organizaie ce deruleaz proiecte multiple, cu locaii multiple 57

Figura de mai sus prezint o structur de management specific, utiliznd o matrice funcional adaptat implementrii simultane a mai multor proiecte, pentru un numr determinat de clieni ai organizaiei respective-diferena fundamental survine n apariia unor multiple locaii de implementare a proiectului, ce apar n general n cadrul organizaiilor care, prin specificul lor, au relaii de afaceri cu clieni din zone diferite, iar specificul afacerii este de a implementa proiectul n zona de reedin a clientului. 7. Ciclul de aprovizionare al unui proiect

8. Politica regionala si de coeziune a ue 2007-2013 n perioada de programare 2007 2013, politica regional i de coeziune a Uniunii Europene va trebui s fac fa unui numr de patru obiective precise (conform www.mie.ro): 1. Necesitatea unei coeziuni ntrite ntr-o Uniune lrgit Extinderea Uniunii Europene la 25 de state membre, iar, mai trziu, la 27 sau mai mult, reprezint o situaie fr precedent n ce privete 76 competitivitatea i coeziunea intern a Uniunii. Extinderea va adnci inegalitile n materie de dezvoltare economic, va produce un decalaj geografic ctre Est al disparitilor i va ngreuna i mai mult situaia pe piaa muncii; inegalitile socio-economice se vor dubla, iar media PIB-ului Uniunii se va micora cu 12,5 %. 2. ntrirea prioritilor Uniunii Europene Din dorina de a mbunti rezultatele economice ale Uniunii, efii de

stat i de guvern, reunii la Lisabona, n martie 2000, au expus o strategie conceput n scopul de a face din Europa, pn n anul 2010, economia cea mai competitiv i cea mai dinamic din lume, bazat pe cunoatere. Consiliul de la Nisa, din decembrie 2000, a transpus obiectivele de la Lisabona, n materie de reducere a srciei, ntr-o strategie de integrare social, coordonat la nivelul UE. Cu ocazia Consiliului de la Gteborg, din iunie 2001, strategia de la Lisabona a fost lrgit, prin punerea unui nou accent asupra proteciei mediului i a realizrii unui model de dezvoltare mai durabil. 3. mbuntirea calitii, n scopul promovrii unei dezvoltri durabile i mai echilibrate ntrirea competitivitii regionale, prin intermediul unor investiii bine plasate n toat Uniunea, precum i oferirea de oportuniti economice, menite s ajute persoanele s-i foloseasc cunotinele, vor mri potenialul de cretere economic a UE, n ansamblu, pentru beneficiul tuturor. 4. Un nou parteneriat pentru coeziune Reforma politicii de coeziune va trebui, de asemenea, s ofere ocazia mririi eficienei, transparenei i responsabilitii politice. n acest sens, trebuie definit, nainte de toate, o abordare strategic a acestei politici, enunnd prioritile acesteia, asigurndu-i coordonarea cu un sistem de guvernare economic i social, prevznd un examen periodic i transparent al progreselor realizate. Corolarul acestei abordri este necesitatea de a ntri capacitatea instituional, la toate nivelele administrative ale Uniunii, n scopul de a beneficia de unul dintre atuurile majore ale politicii de coeziune. La 18 februarie 2004, Comisia European a adoptat al Treilea raport privind coeziunea economic i social: Un nou parteneriat privind coeziunea n Uniunea lrgit: convergen, competitivitate, cooperare, n care descrie propria viziune asupra politicii de coeziune, pentru perioada 2007 - 2013. Ca urmare a propunerii de buget, prezentat de Comisie la 10 februarie 2004, ceva mai mult de 336 de miliarde de euro vor fi acordate 77 politicii de coeziune pentru noua perioad, cu urmtoarele obiective prioritare: O1. Convergen: stimularea creterii economice i crearea de locuri de munc n statele membre i n regiunile mai puin dezvoltate; O2. Competitivitate regional i ocuparea forei de munc: anticiparea i ncurajarea schimbrilor; O3. Cooperarea teritorial european: asigurarea unei dezvoltri armonioase i echilibrate n ntreaga Uniune. 9. Tipuri de parti interesate in cadrul proiectelor si raportul lor cu structura de proiect Prile interesate (stakeholders) n cadrul proiectelor sunt organizaii, persoane sau grupuri de persoane ale cror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea i implementarea proiectului, prin intermediul rezultatelor i a impactului acestuia, avnd drept scop succesul proiectului. Prile interesate n cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2008) i SR ISO 10006:2005), sunt: organizaia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiar direct a efectelor proiectului; clienii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului; managerul proiectului, avnd responsabilitatea proiectului; membrii echipei de proiect, fiind implicai direct n activitile proiectului; finanatorii proiectului, n calitate de entiti ce asigur finanarea proiectului (inclusiv sponsori); tere pri, influenate direct sau indirect de proiect (societatea, cetenii, mediu strategic al proiectului etc.);

 furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii pentru organizaia prin proiecte.

Proiectele de succes implic, n mod activ, prile interesate n cadrul proiectelor ca structuri consultative i decizionale, nc din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese conflictuale ntre prile interesate n cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul s aib succes. 10. Criterii si evaluarea managementului total al calitatii managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (care sunt n relaie direct cu obiectivele calitii) i planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i/ sau a serviciilor. Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n care activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i de moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor produse i/ sau ale unor servicii (n SR ISO 9001, 2001). Din multitudinea acestora au fost selectate, n cadrul tabelului de mai jos, principalele criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale:

Bilet 7 1. Mediul strategic al organizatiilor prin proiecte

2. Societatea structurata prin proiecte Avnd ca baz de pornire proiectele aerospaiale realizate de ctre NASA, managementul prin proiecte pornete de la premisa (susinut deopotriv de observaiile care survin de obicei n practica de zi cu zi a unei organizaii) c eficiena organizaional depinde, n mod determinant, de gradul de asimilare a noului, precum i de potenialul de creativitate a personalului dintr-o organizaie. Astfel, managementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise i direct cuantificabile, care apar n procesul de dezvoltare a unei organizaii. Aceste obiective sunt puse n practic prin intermediul activitilor prognozate ale proiectului (ce consum, n mod evident, resurse de ordin material, uman i financiar) i se desfoar ntr-o unitate de timp determinat. Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin intermediul activitilor. La rndul lor, activitile trebuie s prezinte un puternic caracter inovational i s fie puse n practic de ctre o echip de proiect, ale crei atribuii sunt perfect determinate n unitatea de spaiu i timp, de ctre managerul de proiect. Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numr determinat de uniti noi, cu valori i cu potenial economicofinanciar ridicat. Cu ocazia realizrii unui proiect, sunt reunii specialiti din mai multe departamente ale unei organizaii, crora li se atribuie derularea unor activiti precis formulate din perspectiva utilizrii resuselor, precum i a timpului alocat acestora. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putndu-se sintetiza pe mai multe planuri: n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp

determinat, activiti nominalizate i resurse alocate dup un plan prestabilit; organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia; fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n cadrul acestui proiect al respectivei organizaii); organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului; prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare; abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei); utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i a factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea organizaiei; valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de setul de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv). 3. Caracterizare manager Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte (Covrig, Opran, 2001). Managerul se caracterizeaz drept cel mai bun dintre egali, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general-administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit. Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de proiect. 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor. 3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor. 4. Capacitatea de a asculta, nainte de a trece la aciune. 5. Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea la nou. 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor/ al subalternilor. 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/ de subalterni, nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor care le revin. 8. Recunoaterea performanelor consoriului/ ale proiectului, ct i ale concurenei. 9. Dovedete stima partenerilor/ a subalternilor i d dovad de stim fa de acetia.

10. Alocarea de timp raporturilor umane, cu nelegerea sentimentelor partenerilor/ ale subalternilor. 11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe, cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener/ subaltern. 12. Informeaz structura intern i extern a proiectului despre activitile desfurate n cadrul proiectului, cu respectarea dreptului de proprietate intelectual. 4. Evaluarea proiectelor. Etapele evaluarii Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare, se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a. autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului); b. autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului); c. evaluarea prepropunerii proiectului (finanator); d. evaluarea eligibilitii proiectului; condiiile minimale de admitere (finanator experi independeni); e. evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni); f. rapoartele de evaluare (finanator experi independeni); g. evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni); i. selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator); j. negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriul proiectului). Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator, cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 trei experi independeni, selectai din baza de date a finanatorului, pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate, de obicei, n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ trei luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor, sunt luate n considerare urmtoarele cinci criterii de principiu: 1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice. 5. Resursele, parteneriatul i managementul. 5. Planificarea solicitarii Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine solicitarea. A. Date de intrare Planul managerial de aprovizionare descris anterior.

 Declaraia de lucru descris anterior. Alte date de ieire planificate cuprind o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca parte a solicitrii. B. Metode i tehnici Formele standard se refer la contractele standard, la descrierile standard ale bunurilor care fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau ale ntregului set de documente necesare. Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului. C. Date de ieire Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori, selectai mai trziu, potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea manier, nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract. Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau pe experiena managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane echivalente, ns nu este i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial, capacitile financiare. Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare. 3.3.1.3. Solicitarea Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, care vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau a celor mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului. A. Date de intrare Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori. Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, despre performane sau despre alte caracteristici specifice. B. Metode i tehnici pentru solicitare Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori, n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc. Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi, prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. C. Date de ieire Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri scrise pot fi secondate i de prezentri orale. 6. Managementul conflictelor in proiecte

Este evident faptul c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i prezint diferite intensiti de manifestare, n funcie de condiiile particulare care pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Prezentm, mai jos, principalii factori care conduc la apariia situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect: 1. Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului. Soluii manageriale: - contactarea imediat a finanatorului i a instituiilor responsabile de implementarea proiectului, n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii; - informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri adecvate, de comun acord; - nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru; - ajustarea, n mod corespunztor, a contractelor i, eventual, a bugetului, acolo unde este cazul. 2. Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu. Soluii manageriale: - contactarea imediat a finanatorului;. - informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate, de comun acord; - construirea de rapoarte, n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale executrii activitilor sau ale apariiei rezultatelor proiectului; - pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect. 3. ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau de mai muli parteneri din consoriu. Soluii manageriale: - informarea imediat a finanatorului; - gsirea unor soluii acceptabile, pe baza acordului consensual al partenerilor din consoriu; - derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor contractuale de cel puin unul dintre parteneri, urmat de eventuala estimare a prejudiciului i de plata daunelor datorate de ctre partea responsabil. 4. ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau de mai muli parteneri din consoriu. Soluii manageriale: - notificarea ctre finanator i ntocmirea unui raport explicativ; - gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri, de soluionare a problemei; - negocierea cu finanatorul a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor; - eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual. Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face prin alctuirea unui consoriu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridic, avnd drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n cadrul consoriului este, n general, corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului. Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate din surse diferite (PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe difer structural, n funcie de cerinele specifice de aplicare a fiecrui program. Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil, n anumite situaii, s nu fie necesar constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri, pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate n activiti de cercetare- dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere etc., este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.

Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare impun, prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte, i numrul minim de parteneri constituieni ai consoriului de proiect. Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate, expres prevzute n cadrul programului respectiv de finanare, va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, ce rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor expres stipulate n cadrul acestui program. Putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de componei ai consoriului. Cel de al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, n demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor constituente ale consoriului. Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A., S.R.L., O.N.G. etc.), ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect. Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint experiena relevant a partenerilor, membrii ai consoriului, n derularea unor proiecte internaionale similare, aprobate. Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre criteriile de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v propunem spre analiz urmtoarele aspecte: n acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea muncii pentru ntreaga propunere de proiect. Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de proiect i la blocarea unor colaborri viitoare. Analiznd toate aceste aspecte, se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte, n scopul evitrii riscurilor majore i a conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect: Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului, cu o structur echilibrat, capabil s rspund att dezvoltrii tehnologice, dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi neperformani sau neprofitabili. Asigurai, pe ct posibil, complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i a obligaiilor acestora, care pot conduce la blocarea proiectului. Stabilii, pe baz de acord consensual, obiectivele proiectului, precum i implicarea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat calitatea lucrrilor i a serviciilor executate de ctre acetia. Interesai-v foarte bine, nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului, de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul

proiectului, ct i de a reprezentanilor acesteia, care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n exemplul de mai sus i de a v fi respins proiectul. Totodat, se evit i alte situaii conflictuale ulterioare. 7. Structura de management a proiectului ???? 8. Autoevaluarea proiectului planul de lucru managementul proiectelor b. Planul de lucru Sunt pachetele de lucru i activitile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? DA NU Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze? DA NU Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? DA NU Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)? DA NU Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut? DA NU Sunt luate n considerare, n mod suficient, rezultatele altor proiecte naionale/ internaionale n curs de derulare sau terminate? DA NU Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta? DA NU Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? DA NU Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? DA NU Este prezentat matricea, cadru logic al proiectului? DA NU Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? DA NU Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare? DA NU 9. Organigrama structurala privind managementul riscurilor in proiecte-e dj schema 10. Analiza riscurilor financiare Aa cum inflaia este umbra banului, i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia.

Principalele riscuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri: riscuri generale i riscuri particulare. n primul rnd, exist nite riscuri generale, generate de pia, de situaia social-economic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot aprea n sfera economicului. n aceast clas de riscuri, sunt cuprinse urmtoarele: 1. Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea evoluiei proiectului n timp. 2. Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul propriu, prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat. 3. Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi n economie, care s diminueze valoarea de pia a proiectului. 4. Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului, n cazul proiectelor cu venituri fixe. n afara riscurilor generale, apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare. n aceast categorie, pot fi mentionate urmtoarele: 1. Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau de servicii oferite de proiect, dup investire. 2. Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd posibilitatea alegerii celui mai putin important. 3. Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect, fr o schimbare semnificativ a preului. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de aur este aceea c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat. Bilet 8 1. Evaluarea proiectelor etapele evaluarii 2. Metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnicoeconomice pentru conducerea corect a unui proiect: a. studiul de prefezabilitate i fezabilitate, al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b. concepia i dezvoltarea, care cuprind: 1 alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau mrimi tehnice, precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum), avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); 2 simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; 3 simulri i calcule de fiabilitate; 4 simulri i calcule ale costului global al proiectului; 5 c. producia, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului, conform specificaiilor stabilite; 6 d. comercializarea, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; 7 e. utilizarea, ale crei obiective sunt: 8 msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor 68

tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; msura satisfacerii nevoilor prin anchete. C. Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitile i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a. pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite, ntr-o perioad bine definit; activitile sunt/ pot fi n interdependen; b. activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului; dac o activitate se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; c. evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar; ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat; reprezint momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului; evenimentele corespund: 1 edinelor de proiect, care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic; 2 edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: 3 direcia impus de proiect; 4 precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; 5 studiul necesar prevenirii prospective; 6 realizarea conform obiectivului stabilit; 7 studiul necesar prevenirii active; 8 auditului extern, care stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i cu procedurile luate ca referen. 3. Managementul riscului operational Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a aciunii unor factori externi n Figura 4.6 (Kerzner, 2001). Riscurile de proces cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul organizaiei, care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum i procese care sprijin valoarea (IT, resurse umane). Riscurile de personal n aceast categorie intr erorile angajailor, indisponibilitatea acestora, recrutarea i evoluia inadecvat. Riscurile de tehnologie cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau managementul deficitar al acestora. Riscurile externe aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de aciunea unor factori externi, precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri, evenimentele macro- i socioeconomice.

Fig.4.6. Factorii care intr n structura riscului operaional Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit, n mod obligatoriu, implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional. Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control, desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Etapele in figura:

Etapa 1. Stabilirea politicii Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie urmate ndeaproape de organizaie. Acestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n performana afacerilor. Responsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuie ndeplinite n spiritul i n litera legii. Ateptrile acionarilor, ale angajailor, ale clienilor i ale societii n general trebuie satisfcute. Exist abordri care permit evoluia activelor intangibile, care au rolul de a reduce pierderile financiare. Etapa 2. Organizarea Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea atribuiilor managementului, n vederea protejrii succesului pe termen lung al firmei, prin: 1 stimularea participrii eficiente din partea angajailor;

2 susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei, care s permit tuturor angajailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului operaional. Leaderii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze viziunea i valorile legate de risc. Etapa 3. Implementarea Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritilor, a stabili obiectivele de eliminare a hazardului i a reduce riscurile inerente. Dac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate n considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei financiare sau prin asigurri. Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei politicilor ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar trebui ndeplinite urmtoarele msuri: 1 stabilirea unor valori-int pentru indicatorii de risc; 2 monitorizarea indicatorilor de risc; 3 iniierea unor operaiuni; prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor indicatorilor de risc; prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a operaiunilor riscante, conectate cu activitatea sa; 4 identificarea noilor surse de risc. Etapa 4. Msurarea performanei Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea unor standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv reflect eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei externi. Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt: 1 determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor; 2 identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului. Etapa 5. Audit Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele dobndite. Exist rapoarte sistematice asupra performanelor, bazate pe activitile de monitorizare i pe consultrile individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea constituie bazele autoreglementrii, n compatibiliti cu diferitele standarde naionale i internaionale. Evoluia constant a politicilor, a sistemelor, a tehnicilor de msurare a riscului i a controlului presupune implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se realizeaz prin: 1 urmrirea indicatorilor de performan; 2 comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate; n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de management al riscului. 4. Planificarea solicitarii 5. Planificarea proiectului model detaliat 6. Pozitia evaluatorului fata de consortiu ? ?? 7. Caracterizare manager 8. Managementul conflictelor 9. Caracterizarea teoriei constrangerilor 10. Societatea structurata prin proiecte Posibile subiecte noi sug. De prof la curs: 2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului

3.Teoria fractala si aplicaii in MP

Condiiile principale de aplicare a unei structuri fractal sunt urmtoarele: structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap; trebuie s conin cerinele (nivelul impus); trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi; trebuie s conduc ceea ce este corect. Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis, cu dou circuite: Bucla 1 rspunde ntrebriiSe execut activitatea corect, n spiritul clientului?; Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii Se execut corect activitatea?.

n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaia contrar acesta trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de mai jos:

Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente. Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul necesar buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de mbuntiri. Trebuie s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i percepia ofertantului despre ateptrile clientului. O abordare similar a proceselor de management de proiect sub form de fractal, o prezint i Gareis ( n Gareis, 2006), stabilind raportul dintre datele de intrare i cele de ieire din procese din perspectiva temporal.

Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti (Nicolescu, 2001): Fig.4.13 Principalele activiti n managementul riscurilor financiare Trebuie spus, de asemenea, c n timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz reducerea riscurilor, n acelai timp se constituie n mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele i tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial, pentru a ne asigura c activitatea de trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei. n Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin

dezvoltat. Pentru majoritatea firmelor, riscurile avute n vedere sunt, n principal, riscul determinat de deprecierea leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur etc.). Mai grav este c multe dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar romneasc. Cartea de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau de obiectul ei de activitate i s prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele care pot fi folosite n aceast activitate. nelegerea fiecrui tip de risc. Identificarea tuturor tipurilor de risc. Evaluarea riscurilor. Definirea politicii de management al riscului. Determinarea limitelor de risc. Stabilirea i implementarea procedurilor de management al riscului. Controlul riscurilor Diagrama cauza-efect

Costul global al proiectului (jos)

Fig. 6.4. Structura de management al costurilor pentru proiecte (deasupra)

Fig. 7.6. Lanul departamentelor dintr-o structur organizatoric (jos)