Curs 2 Inginerie Concurentiala

2.1. Dezvoltarea produsului si increderea consumatorului

In timpul anilor 1980 si 1990, un numar de tendinte in pietele discontinui au avut un impact profund asupra modului in care intreprinderile (technology-driven) bazate pe tehnologie au concurat pe piata. Clientii de peste tot din lume au dezvoltat asteptari foarte mari. Ei cereau satisfactie de la intreprinderile interesate sa obtina o legatura de loialitate pentru bunurile si serviciile pe care producatorul de furniza. Acesta a fortat intreprinderile prodcatoare sa altereze modul in care dezvoltau noi produse si a modului in care le prezentau clienilor din ce in ce mai pretentiosi. O crestere a accesului la tehnologie si cresterea competitiei globale au dus la reducerea ciclului de viata la produselor. Produsele ce aveau crestere sustinuta de multi ani au inregistrat o progresie mai rapida catre maturitate si declinul lor. Asa s-a intamplat intr-o industrie dupa alta. Vanzatorii de semiconductori, calculatoare si software au fost primii ce au infruntat schimbarea. Cu dezvoltarea agresiva a produsului la Intel si Microsoft, noi produse au fost introduse frecvent. Microprocesoarele 80286 au fost inlocuite rapid cu 80386, 80486, Pentium si Pentium MMX.Versiuni succesive de software au atins piata. In aceste sectoare, competitorii au incercat sa ajunga primii la client oferindu-le produse noi inovative cu mai mult fast. Noile dezvoltari in IT au crescut accesul clientilor la pietele de pretutindeni. Clientii pot naviga pe Internet si gasi cea mai buna oferta de la producatori din toate partile globului. In acest context, dezvoltarea si comercializarea rapida a noilor produse a devenit o cerinta a succesului pe piata iar satisfactia clientului a atins o importanta critica pentru supravietuire si dezvoltare. Aici, vom analiza si compara cateva din cele mai bune practici in domeniul dezvoltarii de noi produse, pozitionarea pe piata si cultivarea increderii clientului. Vom studia cum aceste eforturi au fost utilizate pentru cresterea satisfactiei clientilor. Metoda "push" a tehnologiei a fost inlocuita de metoda "pull" a pietii. Matricea dezvoltarii noului produs Strategia de dezvoltare a noului produs depinde de portofoliul existent si obiectivele de viitor. Figura de mai jos arata strategii de dezvoltare a noului produs pe care o firma le poate urmari. Sunt 9 strategii potentiale bazate pe 3 alegeri legate de produs: (1) o firma poate folosi produsele existente si sa le dezvolte (expand); (2) sa le imbunatateasca incremental; (3) dezvolta o gama complet noua de produse. Referitor la piata, sunt 3 posibilitati: 1. pietele existente, 2. in legatura cu cele existente sau 3. piete complet noi.

Ce este un produs nou? Poate fi nou pentru firma sau nou pentru societate, in ansamblu. Vom considera primul caz. 1x1 Product expansion strategy Pare "no-risk" and "safe" dar are anumite riscuri ascunse: 1. raportul pret-performanta; 2. costul cautarii de noi clienti sau pierderii lor De exemplu inlocuirea telefoniei fixe cu Internetul. 7x1 New product development strategy Noile produse pot inlocui sau completa pe cele existente. Se foloseste inaine ca competitori sa vina cu un produs superior. Intel isi inlatura propriile produse decat sa fie inlaturate de altii. 1x7 New market expansion strategy 4x4 Related Business Improvement Strategy - risk mediu 7x7 New Business Developmen strategy - risk mare Procesul de dezvoltare a noilor produse Procesul de dezvoltare tipic a unui nou produs are forma unei clepsidre: incepe cu o gama larga de operatii. Prin etape succesive, posibilitatile se reduc la cateva solutii (partea din mijloc a clepsidrei). Odata ce conceptele potentiale sunt decise, ele sunt imbunatatite cu detalii de executie - inginerie, productie, testarea pietei (parea de jos a clepsidrei).

Procesul de dezvoltare a noilor produse are 7 etape: 1. Generarea conceptelor noului produs 2. Analiza ideilor generale 3. Analiza fezabilitatii tehnice 4. Analiza fezabilitatii afacerii 5. Prototipul noului produs 6. Testarea si evaluarea 7. Masurarea si comecializarea Etapa 1. Generarea noilor concepte de produs. Procesul de dezvoltare a noului produs incepe cu colectarea si compilarea ideilor novative pentru noi concepte de produs. Ele provin dintr-o varietate de surse. Unii clienti se plang de nemultumiri legate de produse. Unii clienti ofera chiar sugestii de imbunatatire a produsului. Reprezentantii din vanzari si domeniu primesc cateodata idei inovative de la clienti. Unii angajati pot avea sugestii de a imbunatati sau dezvolta noi produse. Folosirea unui sistem de sugesii. Multe organizatii japoneze sunt faimoase pentru sistemul de sugestii. Toyota Creative Idea Suggestion System. Muncitorii vor o munca mai usoara si lina decat sa reduca costurile sau sa obtina recompense. Se obtin economii uriase si se genereaza idei de imbunatatire a noilor produse.(Primul sistem de sugestii a aparut la Eastman Kodak, o filiala din New York) La Toyota se reduc pierderile si se imbunatateste procesul/produsul. Lista criteriilor folosite de Toyota pentru a evalua sugestiile primite: I. Impactul sugestiei -- e masurat de 5 criterii 1. Gradul de contributie la atingerea scopului organizatiei 2. Fezabilitatea si usurinta de implementare 3. Scop si aplicabilitate in alte arii 4. Efecte pozitive sau negative asupra altora 5. Durata posibila a beneficiilor sugestiei II. Atributele sugestiei 1. Complet-itudinea sugestiei si daca poate fi implementata 2. Creativitatea si originalitatea sugestiei sau imbunatatirea ideilor existente. III. Surse si resurse pentru o sugestie 1. Eforturile investite sau incercarile testate pentru a dezvolta sugestia

2. Relatia intre sugestie si cel ce o sugereaza Tehnica Brainstorming sau un sistem structurat de sugerare. Ideea de baza este ca trebuie sa fie cat mai cuprinzator si extins. Cea mai buna metoda este sa folosesti tehnica - brainstorming. Este o metoda puternica de a genera multe idei intr-un timp scurt. Pentru a lucra bine e necesara o anumita structura si ordine pentru a implementa tehnica bazata pe spontaneitate si creativitate. De obicei, tehnica presupune 2 sesiuni separate, programate succesiv dar nu la intervale mari de timp. Prima sesiune tine 1-2 ore si este folosita sa genereze cat mai multe idei. Echipa trebuie alcatuita astfel incat sa aiba reprezentanti din toate departamentele: clienti, furnizori, operatori tehnici, experti. Non-expertii cu cunostinte obisnuite despre problema trebuie utilizati pentru a improspata perpectiva. Prima sesiune de sugestii trebuie sa inceapa cu definirea scopului. Echipa trebuie sa dezvolte o delcarare a telului pentru exercitiul de brainstorming. Apoi, pe rand se propun sugestii si se pun la vedere. Participantii au posibilitatea sa sara un rand daca vor. Cand toti se opresc, se opreste si procesul. A 2 a sedinta tine 4 ore. Incepe cu reamintirea scopului si a sugestiilor inregistrate. Scopul este de captare a ideilor neobtinute la prima sesiune. Etapa 2. Analiza ideilor generate. Se clasifica in: 1. controlabile, in domeniul de influenta al echipei; 2. ne-controlabile, in afara domeniul de influenta al echipei. Ideile din prima categorie sunt evaluate de la 1-5 (5 cea mai potrivita cu scopul companiei). Se calculeaza valoarea medie. Echipa de brainsorming recomanda o idee de nou produs a fi considerata mai departe. Etapa 3. Analiza fezabilitatii tehnologice. Sugestiile recomandate pentru dezvoltarea de noi produse sunt evaluate pentru fezabilitatea tehnologica. La acest stadiu, factorii tehnici sunt adusi in discutie: disponibilitatea noilor materiale cerute, unicitatea produsului, compatibilitatea noului produs cu portofoliul existent al produsului, etc. Etapa 4. Analiza fezabilitatii afacerii. Sugestiile ce au supravietuit pentru noile produse sunt analizate pentru viabilitatea ca afacere. Un produs poate cere o productie de mare volum, alta prea mult capital sau echipamentul necesar e disponibil numai de la cativa furnizori straini. Se adreseaza intrebari privind costul de fabricare al produsului, cererea potentiala pentru piata globala, posibilitatea ce crestere a pietei. Etapa 5. Dezvoltarea prototipului si design-ul noilor produse. QFD-- quality function deployment (o vom discuta in detaliu ulterior) Robust design for x: prelucrare, asamblare, marketing Rapid prototyping: utilizarea materialelor polimerice foro-sensibile pot ajuta la creearea rapida a prototipului din datele CAD pentru testare detaliata, evaluare si testarea pietei. Etapa 6. Testul de piata a noului produs. Este un studiu prin care trec toate produsele noi in drumul catre comercializarea la scara mare. Este o etapa costisitoare si de durata. Rezultatele din aceasta etapa au mare impact asupra etapelor viitoare ce implica resurse mai mari. Trebuie tratata cu atentie.

Scopuri ale testului de piata. 1. Actioneaza ca un laborator unde diferite alternative ale noului produs, impreuna cu matricea complexa (produs, pret, promotie, plasament) pot fi testate. 2. Ajuta managerii sa proiecteze si prognozeze vanzarile nationale si internationale pe baza extrapolarii rezultatelor vanzarii din ariile de testare a pietii. Riscurile testului de piata. Beneficiile testului de piata acompaniaza unele riscuri. Exista 2 tipuri de riscuri: (1) costul actual si masurabil al testului de piata (2) pierderi intangibile. (1) cuprinde costul intreprinderii si echipamentului necesar producerii produselor, costul fortei de marketing pentru a ghida si realiza testul si reclama noului produs. Costul aditional de oportunitate indus de atentia si spatiul pe raft pe care produsele curente il pierd in timp ce noul produs obtine atentia pentru marketingul-test. Cum decidem daca sa testam un produs? Se urmaresc 4 aspecte: 1. Risk scazut de esec. Nu e necesar un test. 2. E nevoie de tehnologie la scara mare . Daca pentru test e necesar aceeasi tehnologie ca si la productia pe scara mare , avantajele testului sunt limitate. 3. Timpul necesar competitorilor sa ajunga din urma. Prin acest test se dezvaluie planurile de viitor ale companiei in fata rivalilor. Daca acestora le trebuie mult timp sa dezvolte produse rivale, dezavantajul testului este limitat. Daca pot, insa, lansa produsul rapid, fara testarea pietei, nu este indicat sa faci testul. 4. Impactul asupra imaginii companiei.Se estimeaza efectul unui esec al testului asupra imagini companiei. Daca imaginea e intr-un stadiu fragil, tesul trebuie evitat. Selectarea pietelor testului. Cateva criterii de selectie a pieteilor relativ la produs, promotie, plasare, regiuni ale pietei, etc: 1 Piete metropolitate/ne-metropolitate 2. Populatie reprezentativa mare/mica 3. Diversitatea demografica 4. Capitalul per om ridicat/scazut 5. Regiune izolata/ne-izolata 6. Testarea pietei pentru multe/putine produse 7. Varietatea canalelor de distributie. 8. Folosirea a putine/multe canale de comunicatie 9. Control limitat/complet a companiei asupra testului Rezultatele testului de piata Datele obtinute nu pot fi folosite direct pentru a previziona rezultatul lansarii pe piata a viitorului produs. Rezultatele pot fi influentate de actiunile competitorilor care reduc preturile la propriile produse. Etapa 7. Pregatirea pentru lansarea comerciala Potentialul de vanzare trebuie prognozat prin urmatoarele tehnici: a. cererea pentru noul produs b. capacitatea de productie necesara pentru a satisface cererea

2.2. Quality Function Deployment QFD

Exista multe dimensiuni a ceea ce un client intelege prin calitate si asta este o incercare majora pentru design-eri. Managementul calitatii inseamna mai mult decat sa eviti reparatiile. Inseamna ca companiile invata din experienta clientilor si impaca ce vor ei cu ceea ce inginerii pot realiza. Si costul bineinteles ca justifica importanta acordata design-ului de calitate. Uitanduse intai la cerintele clientului, apoi proiectand de-a lungul functiilor corporatiei, producatorii pot reduce timpul de lansare. Figura compara costurile de lansare (startup) si preproductie la Toyota Auti Body in 1977, inainte de QFD cu acelea din 1984, cand QDF era utilizat. Utilizarea casei calitatii au redus costurile cu >60%.

Directorii executivi de top invata ca folosirea echipelor interfunctionale pot folosi procesului de design. Dar daca managementul de top ar putea face ca directorii executivi din marketing, design si prelucrare sa stea in acelasi loc, ce ar discuta ei? Aici intervine casa calitatii. QFD-quality function deployment, a fost definita in 1972 la santierul naval din Kobe Mitsubishi Toyota. Un set de proceduri de planificare si comunicare, QFD concentreaza si coordoneaza abilitatile dintr-o organizatie, in primul rand pentru design, apoi pentru a prelucra si lansa bunuri pe care clientii vor sa le cumpere si vor continua sa le cumpere Fundatia acestei case este increderea ca produsele proiectate pentru a reflecta cerintele si preferintele clientilor astfel incat angajatii din marketing, inginerii de design si angajatili din prelucrare trebuie sa lucreze impreuna din momentul conceperii unui produs. Casa calitatii este un fel de harta conceptuala ce furnizeaza mijloacele pentru planificare interfunctionala si comunicare. Oamenii cu diferite probleme si responsabilitati pot afla prioritatile de design din analiza casei calitatii.

QFD cere urmatorii pasi:

Pasul 1 What: Identifica cerintele clientilor Pasul 2: Sorteaza cerintele clientilor dupa importanta lor Pasul 3: How: Identifica atributele produsului d.p.d.v. a inginerului/design-erului Pasul 4: Raporteaza cerintele clientilor la atibutele ingineresti ale produsului Pasul 5: Who: compara avantajele competitorilor pentru fiecare cerere a clientilor Pasul 6: Obiectivele competitive ale masurilor ingineresti Pasul 7: Relatia dintre caracteristicile tehnice de design competitive

Pasul 1 What: Identifica cerintele clientilor

Casa calitatii incepe cu clientul, acele cerinte sunt numite atributele clientului (CA's) fraze folosite de clienti pentru a descrie produse si caracteristicile produsului. O echipa de marketing incepe QFD intreband clientii tinta despre atributele pe care ar dori sa le incorporeze pentru a defini caracteristicile produsului. Pot face asta prin sondarea directa a clientilor sau observandu-le comportamentul de cumparator. Vocile clientilor sunt captate in propriile lor cuvinte. Cererile clientilor pot fi identificate in multiple modalitati. Se cauta cerintele de primul nivel. Apoi acestea pot fi dezvoltate mai departe in cerinte de nivel 2. Daca timpul permite, si functie de scopul proiectului QFD, nivelul 2 poate fi detaliat la nivelul 3. CAs pot include cererile - (regulators) celor ce stabilesc norme : "safe in a side colision", - retailer-ilor : "easy to display" - vanzatorilor "asambare sigura si organizarea service-ului", etc.

Pasul 2: Sorteaza cerintele clientilor dupa importanta lor

Clientilor li se cere sa sorteze cerintele dupa importanta lor. Unele cerinte sunt conflictuale. De ex.: o lentila usoara la un aparat de fotografiat nu da o rezolutie buna. De aceea clientilor li se cere sa dea preferintele lor si sa le ordoneze in ordinea importantei lor relative. Cateodata o solutie creativa poate fi gasita sa satisfaca toate cererile. Totusi, de obicei, design-erii fac un compromis a unui beneficiu in raport cu altul. Pentru a aduce vocea clientilor la o astfel de deliberare, casa calitatii masoara importanta relativa a CAs -urilor. Ponderea se bazeaza pe experienta directa a membrilor echipei cu clientii sau pe un sondaj. Unele afaceri inovative folosesc tehnici statistice ce permit clientilor sa stabileasca preferinte in raport cu produse existente sau ipotetice. Alte companii folosesc "tehnici de relevare a preferintelor" care judeca gustul consumatorului dupa actiunile sale si dupa cuvintele sale - o abordare ce este mai scumpa si dificil de realizat dar da raspunsuri mai precise. Ponderea este prezentata in casa calitatii langa fiecare CA- de obicei in forma de procente, lista totala insumand 100%.

Pasul 3: How: Identifica atributele produsului d.p.d.v. a inginerului/design-erului La partea superioara a casei calitatii, echipa de design listeaza caracterisitice ingineresti (ECs) ce pot afecta una sau mai multe atribute ale clientilor. Semnul negativ pentru "energia de a inchide usa" ineamna ca inginerii spera sa reduca energia ceruta. Daca un EC standard nu afecteaza nici un CA, el este nefolositor pentru lista EC a casei, sau echipa a omis un CA. Un CA neafectat de nici un EC, reprezinta oportunitati de expansiune a proprietatilor fizice a masinii. Caracteristicile ingineresti ar trebui sa descrie produsul in termeni masurabili si ar trebui sa afecteze direct perceptia clientului. ECs sunt importante pentru ca sunt folosite de design-eri pentru a analiza produsele competitorilor, stabileste obiectivele de performanta, controlul produselor, dezvolta teste si evaluari. Se poate face si o ierarhizare a lor. Nu trebuie trecute cele ce nu sunt importante sau usor de realizat. Fiecare EC determina una sau mai multe CAs.

Pasul 4: Raporteaza cerintele clientilor la atibutele ingineresti ale produsului

O echipa de dezvoltare a produsului inter-functionala relationeaza cerintele clientilor identificate de echipa de marketing cu atributele ingineresti sau de design ale produsului identificate de echipa de design. Relatia dintre CA si EC sunt notate pe perete principal al casei sau matricea relatiilor din casa calitatii. Fiecare relatie este calificata prin intensitatea relatiei si semnul ei. Aceste relatii pot fi puternice, medii sau slabe ca intensitate sau pot fi pozitive sau negative ca semn.

Aceste relatii pot fi obtinute in diferite moduri.Echipa cauta consens in aceste evaluari, bazandu-le pe experienta expertilor ingineri, raspunsul clientilor (empiric sau intuitiv), date din studile statisticile sau experimente controlate. Echipa foloseste numere sau simboluri pentru a stabili taria acesor relatii. Orice simbol e acceptat; ideea este de a alege pe acela ce functioneaza cel mai bine. Unele echipe folosesc simboluri rosii pentru relatii bazate pe experimente si statistici si creion pentru relatii bazate pe judecata sau intuitie. Altii folosesc numere din studii statistice. In figura urmatoare, noi folosim "check" pentru relatii pozitive si "cruci" pentru relatii negative. Legaturile primesc si valori: 1-slab, 3-mediu, 9-puternic. Aceste valori sunt folosite pentru a calcula importanta relativa a fiecarei caraceristici: o caseta goala inseamna ca nu exista legatura intre CA si EC.

Un alt exemplu de notare este prezentat mai jos:

Un sistem de notare poate arata asa:

Pasul 5: Who: compara avantajele competitorilor pentru fiecare cerere a clientilor

Echipa inter-functionala si cea de marketing pot dori sa vada cum compania si competitorii se situeaza in raport cu cerintele clientilor. Pentru fiecare cerinta, clientii sunt intrebati despre evaluarea competitorilor. Compararea cu competitia poate identifica oportunitati de imbunatatire. La usa, de exemplu, in raport cu "says open in a hill", orice masina e slaba, dar daca ne uitam la "no road noise" pentru unele automobile, putem vedea ca avem avantaje ceea ce e important de mentinut. Profesionistii in marketing vor recunoaste partea dreapta ca "perceptual map" harta perceptiilor. Aceste harti se folosesc pentru a stabili pozitia strategica a unui produs sau linii de produs. Aceasta sectiune a casei calitatii da o legatura naturala de la conceptul produsului la viziunea strategica a companiei.

In figura urmatoare, partea de sus a camerei competitorilor descrie piata pentru produsul sau serviciul dpdv al clientilor. Poate fi la fel de simplu ca o repartizare graduala de la cel mai rau la cel mai bun. Descrie de ce dezvolti produsul dpdv al pietei. Partea de mijloc sau jos arata relatia intre CAs si descriptorii pietei. Legand punctele corespunzatoare fiecarei CAs, se obtine o reprezentare vizuala foarte buna a pozitiei pe care produsul tau o are in raport cu competitia.

Pasul 6: Obiectivele competitive ale masurilor ingineresti

Fiecare caracteristica tehnica a produsului este masurata prin masuri obiective si comparata cu masurile produselor rivale. Prelucrarea, inginerii si marketing-ul trebuie sa conlucreze pentru a lua decizii asupra scopurilor numerice pentru caracteristicile ingineresti sau tehnice.

Alt exemplu de notare Partea de sus a camerei este un rand ce arata dificultatea relativa pe care organizatia crede ca o va intampina pentru a realiza scopurile. Sunt alte doua randuri: importanta absoluta si relativa, Numerele te ajuta sa analizezi complet casa. Numerele arata importanta. Pentru a calcula aceste numere inmultesti valorile de importanta a clientilor cu valorile numerice ale interactiunii din camera principala si le aduni pe coloane corespunzator fiecarei ECs.

Pasul 7: Relatia dintre caracteristicile tehnice de design competitive

Aceasta se noteaza in arcul de sub acoperisul casei calitatii. Ele sunt notate pentru intensitate si semnul dependentei lor. Relationeaza ECs cu ele insele. Arata cum imbunatatind o caracterisica se modifica celelelte. De obicei ai 4 posibilitati de evaluare.

Echipele de design, la coloana CAs, pot adauga alte coloane pentru istorii ale plangerilor clientilor. La ECs, o echipa poate adauga costurile rezolvarii acestor plangeri. Alte aplicatii adauga date din vanzari la lista CAs pentru a reprezenta decizii de marketing strategic. Inginerii pot adauga un rand care sa indice gradul de dificultate tehnica (ponderi relative caracteristicilor ingineresti), aratand in proprii termeni cat de usor sau greu este de facut o schimbare. De ex.: ei vor stabili ca energia necesara pentru a inchide usa este dubla ca importanta fata de "verifica forta la un unghi de 10 grade". Comparand caracteristicile ponderate la costul componentelor, echipele de design isi fixeaza prioritatile pentru imbunatatirea componentelor. O astfel de informatie este importanta cand taierea costului este o prioritate. Casa ajuta echipa sa stabileasca tinte care, de fapt, sunt trecute la baza casei.

Analiza QFD Liniile albe indica CA ce nu sunt transpuse de nici un EC sau poate indica CA inutila sau incorect definita. Daca exista putine legaturi puternice, atunci cele mai importante EC au fost omise. O coloana alba arata ca o EC a fost specificata dar nu exista AC. Verifica daca ai omis vre-un AC sau daca EC este intr-adevar necesar. Poti examina si compara date ingineresi si competitive in camera competitorilor si a testelor. Daca AC-ul tau depaseste pe al competitorului, atunci ar trebui sa il depaseasca si in camera caracteristicilor tehnice. Ar trebui sa verici AC si EC de mare importanta. Daca competitia nu sta prea bine la aceste aspecte, ai putea determina o oportunitate de imbunatatire.

Cand ai terminat QFD, cheama persoane din afara grupului sa verifice datele si concluziile. Fii sigur ca AC sunt ceea ce vrea clientul si nu ce alt grup de oameni cred ca vrea cleintul. Este important sa ai o evaluare a pietii facuta independent, de o organizatie din exterior pentru a avea o imagine obiectiva asupra cerintelor clientului.

Dincolo de QFD Daca echipa este intr-adevar inter-functionala, putem lua elementele "hows" din casa noastra a calitatii si sa le facem "whats" pentru alta casa, la care sa se refere la designul detaliat la produsului. Aces proces continua pana la a-3-a sau a-4-a faza pe masura ce randul "hows" al unui stadiu devine coloana "whats" pentru urmatorul stadiu. Aceste 4 case legate transmit implicit vocea consumatorului la prelucrare. Daca casa calitatii inlatura barierele functionale si incurajeaza munca in echipa, eforturi serioase de a le implementa vor fi incurajatoare. Ceea ce nu e simplu deloc este dezvoltara unei organizatii capabile de a absorbi ideile. Principalul beneficiu al casei calitatii este calitatea casei. Aduna oamenii sa gandeasca in directia corecta si sa gandeasca impreuna.

Avantajele QFD Ajuta personalul din marketing sa comunice cu design-erii si inginerii produsului. Cerintele clientilor sunt legate de caracteristicile de design. QFD decide intre diferitele alternative. Balanta este vizibila si clara. Sursa competitivitatii este identificata d.p.d.v. al clientilor. Cel mai mare avantaj a QFD este ca vocea consumatorilor conduce dezvoltara noului produs si obtine atentia ce i se cuvine. Acest proces ajuta la stabilirea obiectivelor pentru avantajul competitiv sustinut. O serie de QFD pot fi folosite pentru a face o serie de decizii inter-functionale

2.3. CODA Customer Optimised Design Analysis

Cu toate ca QFD are nenumarate beneficii, ea are si aspecte mai putin performante, aspecte pe care CODA incearca sa le rezolve. Slabiciuni ale QFD Se refera la procesul de realizare a hartii cererilor/atributelor. O matrice QFD clasica permite sa indice numai taria unei asemenea harti. In unele cazuri nu e adecvata. Cu toate ca inregistreaza conflicte intre CA, nu poate indica unde CA sunt in conflict. E necesara o harta mai complexa pentru a lua in calcul conflictul care poate apare intre doua cerinte ale clientilor. CODA: Filozofia si metodologia unei abordari hibride Se propune folosirea unei noi metode de stabilire a ponderilor fiecarei AC (customer attribute). Se propune o matrice modificata. Se aseamana cu QFD dar da o harta mai complexa intre CA si EC.

Exemplu de stabilire a ponderilor cerintelor clientilor: Metoda1:

Metoda 2:

Modelul CODA foloseste "Merit Function" pentru a masura meritul design-ului. Abordarea foloseste 3 functii de relationare care permit cererilor clientilor si atributelor produsului sa fie descrise mai precis decat standardul QFD. Se foloseste functia exponentiala pentru ca modeleaza bine raspunsul clientilor la schimbarea cracteristicilor produsului.

Functii de dependenta CODA

Exemplu: Functia de maximizare bateria unui telefon

Functii de optimizare CODA

CODA foloseste conceptul Kano de clasificare a AC si de legare a EC de satisfacia clientilor.

Metoda Kano a calitatii

Exemplu de aplicare a metodei Coda pentru un cauciuc

Exemplu de aplicare a metodei CODA pentru o casca . Cazul utilizarii unui parametru.

Efectul schimbarii grosimii parametrului

Exemplu de aplicare a metodei Coda pentru o casca . Mai multi parametri.

Bibliografie [1] R.R. Gehani, Management of technology and operations. Product Development and customer trust, John Wiley@Sons, 1998. [2] John R. Hauser, Don Clausing, The House of Quality, by Harward Business Review, MayJune 1988. [3] James Scanlan, Max Wooley, Hakki Eres , A metric based approach to Concept Design [4] J E. Armstrong, Jr., Handbook of systems engineering and management. Issue formulation, Edited by Andrew P. Sage and W.B.Rouse, John Wiley@Sons, 1999