MANAGEMENT

Reeingineering-ul ntreprinderii, inovare n domeniul conducerii ntreprinderii, o necesitate n contextul mondial actual

eeingineering un termen din ce n ce mai des folosit, dar nu i din ce n ce mai bine neles. El este un concept originar din America ultimei recesiuni, rspndit apoi fulgertor n ntreaga lume. Termenul de reengineering a fost lansat de Michael Hammer, unul dintre autorii crii Reeingineering-ul ntreprinderii, considerat Biblia reengineering-ului, ntr-un articol de mare rezonan din Harvard Business Review (intitulat: Reeingineering-ul activitii: nu automatizai, eliminai). Ideea de baz de la care se pleac n acest concept este urmtoarea: esenial pentru succesul n afaceri, ntr-o lume n continu schimbare, nu este n primul rnd disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe. O definiie general a reengineering-ului ar fi aceea c presupune o regndire fundamental i o reproiectare radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza. Aceast definiie conine patru cuvinte cheie, i anume: Primul cuvnt cheie este Fundamental. Aplicnd conceptul de reengineering, oamenii de afaceri trebuie s-i pun cele mai elementare ntrebri despre firma lor: De ce facem ceea ce facem? ; i de ce o facem n modul n care o facem? ; aceste ntrebri elementare i silesc pe oameni s-i analizeze regulile i premisele acceptate n mod tacit, care stau la baza modului n care ei i conduc afacerile; de multe ori, se constat c aceste reguli sunt depite, eronate sau nepotrivite. Reengineering demareaz fr premise i fr certitudini; de fapt firmele care aplic reengineering trebuie s evite acele premise pe care majoritatea proceselor le ncorporeaz. A ntreba: Cum am putea, oare, s verificm mai eficient conturile clientului? presupune c aceste conturi trebuie verificate. De fapt, n multe situaii, costul verificrii poate depi costul pierderilor prin neplata datoriei, pe care aceast verificare i propune s-l evite. Reengineering stabilete, n primul rnd, ce anume trebuie s fac o firm i, apoi, cum anume trebuie s procedeze. Din punct de vedere al conceptului de reengineering nimic
z

nu este absolut. Reengineering ignor ceea ce este deja i se concentrez asupra a ceea ce ar trebui s fie. Al doilea cuvnt cheie din definiie este Radical, cuvnt ce provine din latinescul radix, care nseamn rdcin. Reproiectarea radical nseamn a merge la rdcina lucrurilor: nu a face modificri superficiale sau variaiuni la ceea ce deja exist, ci a aciona prin ndeprtarea a ceea ce este vechi. n reengineering, a reproiecta n mod radical nseamn ignorarea complet a procedurilor i structurilor existente i inventarea unor ci absolut noi de desfurare a activitii. Reengineering nseamn reinventarea firmei, nu mbuntirea sau dezvoltarea sau modificarea activitii. Al treilea cuvnt cheie este Spectaculos. Reengineering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri marginale sau treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate. Dac o firm este cu 10% sub ceea ce ar trebui s fie, dac costurile sunt cu circa 10% mai mari, calitatea cu 10% sub nivelul cerut, dac activitatea de service acordat clienilor ar trebui s se mbunteasc cu 10%, atunci acea firm nu are nevoie de reengineering. Metodele convenionale, de la mobilizarea personalului pn la punerea la punct a unui program de cretere a calitii, pot deplasa ntreprinderea din zona celor 10% lips. Ar trebui s se apeleze la reengineering numai atunci cnd este nevoie de o curenie major. mbuntirile marginale au nevoie doar de reglaje fine, mbuntirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului i nlocuirea lui cu ceva nou. n sprijinul celor afirmate mai sus st exemplul companiei IBM Credit, avnd ca domeniu de activitate finanarea vnzrilor de calculatoare, software i servicii oferite de IBM Corporation. Prin reproiectarea ntregului proces de acordare a creditelor, ceea ce a nsemnat subsumarea celor apte activiti efectuate de ctre apte specialiti, uneia singur realizat de un generalist, IBM Credit a redus durata medie de procesare a cererii de creditare de la 56 de ore la 4 ore (deci o reducere de aproape 93%), fcnd aceasta fr a crete numrul de salariai, obinndu-se o cretere a productivitii de o sut de ori. n schimb, dac s-ar fi ncercat s se mbunteasc fiecare activitate din componena procesului s-ar fi obinut o reducere a timpului de procesare de numai 9% i o cretere de productivitate de 15%. Grafic, aceasta s-ar putea reprezenta n felul urmtor:
z z

Economia z 1-2/2000

63 63

Efectul aplicrii reengineering-ului la IBM Credit

Durata necesar pentru realizarea procesului 60 50 40 30 20 10 0
nainte dup - cu reengineering dup - fr reengineering

Al patrulea cuvnt cheie folosit n definiie este Procese. Dei acesta este cel mai important cuvnt din definiia noastr, el este, de asemenea, cel care prezint cele mai mari dificulti pentru managerii ntreprinderilor. Majoritatea oamenilor de afaceri nu se gndesc n termeni de proces; intenia lor se concentreaz pe activiti, pe oameni, pe structuri dar nu pe procese. Un proces de afaceri n accepiunea de mai sus se poate defini ca o colecie de activiti care preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creeaz ceva la ieire, ceva ce are valoare pentru client. Au fost identificate trei tipuri de ntreprinderi care abordeaz reengineering. Primul tip de firme este acela care se confrunt cu mari dificulti. Acestea nu au alt soluie. Dac, ntr-o ntreprindere, costurile sunt cu un ordin de mrime mai mari dect ale concurenei sau dect ar permite modelul de proces de producie n care se ncadreaz, dac activitatea de service oferit este att de defectuoas nct clienii protesteaz, dac rata de defectare a produselor este de dou ori, de trei ori dau de cinci ori mai mare dect a produselor concurenei, dac, altfel spus, firma are nevoie de mbuntiri la scara unui ordin de mrime, atunci acea firm are nevoie de reengineering. Ford Motor Company, n anii 80, a fost o astfel de companie. Al doilea tip este reprezentat de firmele care nc nu se confrunt cu dificulti, dar a cror conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore. Un astfel de exemplu, n a doua parte a deceniului 8, a fost Aetna Life&Casualty. Pe moment, rezultatele financiare pot s par satisfctoare, dar pe cer se zresc deja nori de furtun concureni noi, cerine sau caracteristici ale clienilor n schimbare, un mediu economic sau legal schimbat care amenin s demoleze fundamentele succesului firmei. Concepia acestor firme este de a aborda reengineering nainte de a se confrunta cu o situaie nefavorabil. Al treilea tip de firme care abordeaz reengineering-ul sunt cele care se afl ntr-o form maxim. n cazul lor, nu se pot discerne dificulti, nici n prezent, nici n viitor, dar managementul lor este ambiios i agresiv. Un exemplu de acest fel este firma Hallmarck. Timp de dou sute de ani, oamenii i-au fundamentat i construit ntreprinderile n jurul strlucitei descoperiri a lui Adam Smith, potrivit creia activitatea industrial poate fi descompus n operaii simple, fundamentale. n epoca economic postindustrial n care intrm acum, firmele vor fi bazate pe ideea i constituite n jurul ideii de a reunifica aceste operaii n procese coerente de afaceri.
z

n opinia autorilor crii Reengineering-ul ntreprinderii, prin reengineering ntreprinderile se pot autoreinventa. Tehnicile pe care le pot utiliza pentru a realiza acest deziderat, purtnd denumirea de business reengineering (reproiectarea proceslor de afaceri), vor reprezenta pentru urmtoarea revoluie economic, dup aceeai autori, ceea ce diviziunea social a muncii a reprezentat pentru cea precedent. Business reengineering nseamn s iei totul de la nceput, de la temelii, s lai deoparte mult din nelepciunea adunat pe parcursul a dou sute de ani de management industrial, s uii cum se lucra n era produciei de mas i s decizi cum este mai bine s se acioneze acum. n centrul business reengineering-ului st noiunea de gndire discontinu identificarea i abandonarea regulilor nvechite i a premiselor fundamentale pe care se bazeaz operaiile de afaceri n prezent. Fiecare firm este plin cu reguli implicite motenite din epocile anterioare. Aceste reguli se bazeaz pe prezumii privind tehnologiile, oamenii i obiectivele organizatorice, care astzi nu mai corespund. Atta timp ct ntreprinderile nu vor schimba aceste reguli, orice reorganizare superficial pe care ar face-o nu va fi eficient. n modul n care a fost conceput, reengineering-ul nu se poate realiza n pai mici i prudeni; este vorba de o atitudine totul sau nimic, care conduce la rezultate spectaculoase. Cele mai multe firme nu au alternativa dect s gseasc curajul de a face acest lucru. Pentru multe dintre ele, acest nou concept n domeniul managementului este singura speran de a se rupe, odat pentru totdeauna, de vechile ci, ineficiente, nvechite, de conducere, care altfel le vor distruge. Realitatea, cu care trebuie s se confrunte organizaiile economice, este ca metodele de organizare a activitii diviziunea muncii, pe baza creia firmele s-au organizat de cnd Adam Smith a formulat acest principiu pur i simplu nu mai funcioneaz. Trei fore, acionnd separat i n conjuncie, mping firmele de astzi din ce n ce mai adnc ntr-un teritoriu pe care cadrele executive i managerii l simt nspimnttor de nefamiliar. Am numit aceste fore CCS: Clieni, Competiie, Schimbare. Denumirile lor nu sunt noi, dar caracteristicile lor sunt n mod remarcabil diferite de ceea ce erau nainte. n tabelul de mai jos sunt prezentate cteva elemente cu privire la modul cum au acionat aceste fore pn la momentul de referin anul 1980 i dup acesta:
Concurena Schimbarea Fora dominant n relaia Furnizorul Slab, pe piee Lent, ciclul de via al produselor msurat n ani locale Clientul Puternic, la nivel global Ritm al schimbrii accelerat, ciclu de via al produselor msurat n luni

Pn 1980 Dup 1980

n legtur cu clienii, trebuie spus c ncepnd din 1980, n SUA i n alte state dezvoltate, fora dominant n relaia productor-client s-a deplasat. Nu productorii sunt cei care au ultimul cuvnt, ci clienii. Acum clienii sunt cei

care le spun furnizorilor ce doresc, cnd doresc, cum doresc i cum vor s fac plata. Aceast situaie este tulburtoare pentru ntreprinderile care au trit numai n condiiile produciei de mas, cum este i cazul marilor coloi industriali din Romnia. Al doilea C este concurena. nainte era simplu: firma care putea s ias pe pia cu un produs acceptabil sau cu un serviciu la un pre avantajos, obinea vnzri. Acum nu numai c exist mai mult concuren, dar ea este i de mai multe feluri. Mrfurile similare se vnd pe piee diferite pe baze de concuren total diferite: pe o pia pe baz de preuri, pe alta pe baz de asortiment, n alt pia pe baza calitii oferite, iar altundeva pe baza serviciului oferit nainte, n timpul i dup vnzare. De asemenea, n situaia n care barierele comerciale dispar, piaa mondial a unei anumite firme nu mai este protejat mpotriva concurenei de peste hotare, acest lucru avnd un impact deosebit de puternic ndeosebi n cazul rilor din Estul Europei (incluznd aici i Romnia), care nu erau n msur s fac fa concurenei firmelor din rile dezvoltate (care dispuneau i de o tehnologie mai avansat dar i de experien n domeniul economiei de pia libere). Astfel, cei cu performane mai bune i scot de pe pia pe cei cu performane inferioare, deoarece preul cel mai sczut, calitatea cea mai bun i service-ul cel mai bun oferit de oricare dintre firme devine standard-ul pentru toi. Schimbarea este acel S, al treilea element menionat mai nainte (CCS). tim deja c att clienii, ct i concurena s-au schimbat, dar s-a schimbat, de asemenea, nsi natura schimbrii. n primul rnd schimbarea a devenit n acelai timp atotcuprinztoare i de neevitat. Ea a devenit normalitate. Mai mult, ritmul schimbrii s-a accelerat. Odat cu globalizarea economiei, firmele sunt confruntate cu un numr mare de concureni, fiecare dintre ei putnd introduce pe pia noi produse sau servicii. Rapiditatea schimbrilor din tehnologie promoveaz, de asemenea, inovarea. Ciclul de via al produselor nu se mai msoar n ani, ci n luni. n concluzie, clienii, concurena i schimbarea au creat o nou lume a afacerilor i devine din ce n ce mai evident c organizaii proiectate pentru a funciona ntr-un anumit mediu nu pot fi doar acordate pentru a lucra bine n altul. Firmele create pentru a prospera n condiiile produciei de mas, stabilitii i creterii, nu pot fi acordate pentru a reui ntr-o lume n care clienii, concurena i schimbarea cer flexibilitate i rspuns rapid. Unii consider c firmele i-ar putea vindeca rnile schimbnd strategia de firm. Ele ar putea vinde o divizie i cumpra alta, schimba pieele, ptrunde n alt domeniu de afaceri. Ar putea s-i schimbe structura fondurilor fixe, sau s se uneasc cu firme mai puternice. Dar acest mod de gndire mpiedic firmele s iniieze schimbri fundamentale n activitatea pe care, de fapt, o desfoar. Aceasta dovedete, de asemenea, i o profund ignorare a modului cotidian de desfurare a activitii. Firmele nu sunt portofolii de fonduri, ci oameni care lucreaz mpreun pentru a inventa, realiza, vinde i oferi servicii. Dac firmele nu au succes n afacerile pe care le desfoar, este pentru c oamenii lor nu inventeaz, nu realizeaz, nu vnd, nu ofer servicii aa de bine cum ar trebui. Pentru managerii din ealonul superior este, probabil, mai

interesant s pozeze n mari oameni de afaceri, dect s-i murdreasc minile n prozaicele detalii ale activitii lor cotidiene. Companiile de azi par a fi alctuite din silozuri sau turnuri, structuri verticale construite pe micile elemente care constituie un proces. Persoana care verific contul clientului face parte, probabil, din compartimentul financiar. Preluarea de mrfuri din stocul existent n magazie este executat de cei care lucreaz la magazie, care eventual sunt controlai de ctre directorul adjunct care rspunde de producie. Pe de alt parte, expedierea ine de compartimentul logistic. Persoanele angrenate n proces privesc nuntru departamentele lor i n sus, spre eful lor, dar nimeni nu privete n afar, spre client. Probleme actuale de performan a firmelor sunt consecina inevitabil a fragmentrii proceselor. Structurile economice tradiionale, care specializeaz activitatea i fragmenteaz procesele, se auto-perpetueaz, deoarece frneaz Inovaia i Creativitatea n organizaie. Dac cineva dintr-un departament funcional are eventual o idee nou de exemplu, un mod mai eficient de a rezolva comenzile el trebuie s transmit aceast idee mai nti efului su, care trebuie s-i conving, la rndul su, eful su i aa mai departe, prin toat ierarhia firmei. Pentru ca o idee s fie acceptat, trebuie ca, pe ntreg parcursul, fiecare s spun da, dar pentru ca o idee s nu fie acceptat, este suficient un singur nu. Dintre factorii care frneaz inovarea pot fi enumerai mai muli, printre care numim: concentrarea excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i/sau tehnologiilor care exist deja n ntreprindere, depresiunea economic, care limiteaz drastic fondurile pe care ntreprinderea le poate aloca nnoirilor, teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care comport un anumit grad de risc, ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de vechiul su domeniu, lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte care la prima vedere nu par a fi importante pentru firm, incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii noului produs, ns ceea ce mpiedic cel mai mult inovarea este actualul mod de conducere, organizare i concepere a firmei, ca pe o nsumare de nivele ierarhice i de compartimente strict specializate ale firmei care se constituie ntr-o frn de noi idei i soluii. Din punctul de vedere al celor care l-au proiectat, existena acestui implicit mecanism de frnare a inovaiilor nu reprezint o eroare n structura clasic, ci un mijloc de autoprotecie mpotriva schimbrii, care ar putea introduce riscuri inutile. Procesele fragmentate i structurile specializate din cadrul firmelor, formate pentru timpuri trecute, nu pot rspunde nici la marile schimbri din mediul exterior: schimbrile de pe pia. Procesul, aa cum este el acum proiectat, pe bazeaz pe prezumia c mprejurrile vor varia n limite mici, previzibile, ceea ce nu mai este valabil n momentul de fa. Rupnd managementul de activitatea curent i fragmentnd operaiile prin repartizarea lor la diferite departamente, organizaiile economice de azi se asigur c nimeni nu poate s remarce schimbrile semnificative sau, dac se ntmpl s le remarce, i este imposibil s acioneze n vreun fel.

Iat mai jos cum erau considerate firmele americane de ctre Michael Hammer i James Champy: Inflexibilitatea, lipsa de receptivitate, absena preocuprii pentru client, concentrarea asupra activitii n locul concentrrii asupra rezultatelor, birocraia paralizant, lipsa de spirit novator, administraia supradimensionat aceasta este motenirea de o sut de ani de lidership industrial american. Aceste caracteristici nu sunt noi; ele nu au aprut brusc. Ele au existat tot timpul. Pn de curnd ns, firmele americane nu aveau de ce s le considere ngrijortoare. Dac costurile erau mari, ele puteau fi transferate cumprtorului. Dac respectivul client era nemulumit, nu avea alt soluie. Dac dura mult pn la realizarea unui produs nou, consumatorul putea s atepte. Sarcina principal a managerului era managementul creterii, iar restul nu avea importan. Acum, cnd creterea economic a devenit nesemnificativ, tocmai restul a cptat o deosebit importan. Problema lumii de afaceri americane este c intr n secolul XXI cu ntreprinderile proiectate n secolul XIX pentru a lucra bine n secolul XX. Parcurgerea citatului de mai sus va crea, pentru cine l citete, o mare dilem: schimbnd cuvintele firmele americane cu firmele romneti descrierea de mai sus ar putea prea cel puin la fel de veridic pentru contextul economic actual n care se gsete ara noastr. Cu alte cuvinte, problemele pe care firmele americane le-au parcurs nu cu mult timp n urm, bineneles care se afl la un alt nivel de dezvoltare fa de cele romneti, sunt de fapt problemele cu care economia romneasc se confrunt de o bun bucat de vreme. Se pune atunci ntrebarea: Antidotul pentru economia american aflat n recesiune, i anume reengineering-ul ntreprinderii, este ntr-o bun msur viabil i pentru economia romneasc aflat ntr-o criz profund? Rspunsul la aceast ntrebare nu l pot da dect managerii firmelor din Romnia care au optat pe de o parte ntre a accepta provocarea de a ncerca implementarea reengineering-ului n cadrul firmei romneti, iar pe de alt parte neasumarea nici unui risc major pentru a mai putea beneficia, nu pentru mult vreme, ns, de locul cldu din prezent. Concluzii: Un ansamblu de reguli stabilite n urm cu mai bine de dou secole au determinat structura, managementul i performanele firmelor de-a lungul secolelor XIX i XX. Ca rezultat al spectaculoaselor inovaii n domeniile tiinific, tehnic i tehnologic, care au determinat schimbri profunde la nivelul societii omeneti, se pare c a venit vremea ca aceste principii s fie abandonate i s se adopte unele noi, adaptate la mediul economico-social actual. Astfel, mai precis, dac pn acum, firmele au funcionat foarte bine

cluzindu-se dup principiile expuse de Adam Smith, potrivit crora activitatea industrial poate fi descompus n activiti simple, fundamentale, n epoca economic postindustrial n care intrm acum, firmele vor fi bazate pe ideea de reunificare a operaiilor n procese coerente de afaceri. Acest lucru se realizeaz prin reengineering. Reengineering-ul nu este un alt remediu, superficial, dar rapid pe care managerii l pot aplica n organizaiile lor. Nu este o nou manevr care permite mbuntirea spectaculoas a calitii produselor sau serviciilor oferite de firm, ori reducerea unor procente din costuri. El este un program menit s ridice moralul salariailor sau s-i motiveze pe cei din sectorul vnzri. n reengineering, vechile denumiri ale funciilor i vechile aranjamente organizatorice compartimente, departamente, divizii etc. nceteaz s mai conteze. Ele sunt rmiele altei epoci. Ceea ce are importan este cum vrem s organizm munca astzi, innd seama de cerinele de azi ale pieei i de puterea tehnologiilor actuale. Pentru cel care trebuie s reproiecteze procesele de afaceri, modul cum lucrau nainte oamenii i ntreprinderile este irelevant. Business reengineering era considerat cu civa ani n urm singura speran pentru refacerea puterii competitive a lumii de afaceri americane; astzi, SUA traverseaz, din punct de vedere economic, cel mai fast moment din istoria sa, rezultat al adoptrii conceptului de reproiectare a afacerii. Dup prerea autorului acestui referat conceptul de reengineering, aplicat la aceast or pe scar larg n SUA, poate avea o utilitate deosebit i reprezint o necesitate pentru ntreprinderile din Romnia, care astfel au ocazia de a se organiza pentru viitor, i nu pentru trecut, astfel nct s poat face fa cu succes numeroaselor provocri ce vor aprea n contextul unei economii globale. Prof. univ. dr. Camelia Georgeta CLIN Stud. Laureniu Gabriel ALDEA

Bibliografie 1. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehnic, 1996 2. BLOIU, M. L. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient, 1995 3. Stimulating creativity and innovation, Asociaia European pentru managementul cercetrii industriale, 1991