UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIAL I TEHNOLOGIC PROGRAMUL DE STUDII: INGINERIE I MANAGEMENT N DOMENIUL CONSTRUCIILOR CIVILE

REFERAT LA DISCIPLINA: Managementul resurselor umane i al activitilor de marketing

Titular disciplin,
Conf. Dr. Ec. Pop Delia

Masterand
MALITA MIRCEA

2013

TEMA PROIECTULUI

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE IN S.C CARDINAL MOTORS SRL

CUPRINS INTRODUCERE.4 CAPITOLUL 1 ROLUL RECRUTATI RESURSELOR UMANE N TEORIA GENERAL A MANAGEMENTULUI 1.1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.5 CAPITOLUL II RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI LA SC CARDINAL MOTORS SRL 2.1- CONCEPTUL DE RECRUTARE..6 2.2 -TIPOLOGIA RECRUTARII..7 2.3 -METODE SI SURSE DE RECRUTARE8 CAPITOLUL III- PRINCIPII MODERNE DE RECRUATRE A FORTEI DE MUNCA 3.1 METODE MODERNE DE RECRUTARE..10 3.2 ELEMENTLE PLANULUI DE RECRUTARE.11 STUDIU DE CAZ ....12 CONCLUZII SI PROPUNERI....14 BIBLIOGRAFIE..16

INTRODUCERE

As vrea sa incep de la faptul

ca anume omul este o fiinta ce sta in centrul tuturor

afacerilor.Toate celelalte resurse,terenuri mecanisme,utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundarea.Fara oameni nu sepot face afaceri,iar afacerile ,la randul lor,nu au alt scop decat sa serveasca nevoile oamenilor. Desigur oameni au roluri diferite in cadrul unei afaceri si au multe legaturi cu alte afaceri.uneori ei sunt managerii acestuia, alteori sunt furnizori ,clienti, creditori si deseori actionari ai unei initiative. Importanta finite umane in conducerea cu success ai unei afaceri este cea care face din Managementul Resurselor Umanecompetenta esentiala pentru toti managerii.Aceasta

responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor,de-al indruma cum sa lucreze si de le inregistra performantele, desi, managerii trebuie sa faca acest lucru.Pe langa toate acestea,este o investitie:a da oamenilor putere,pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace.Mai cu seama sa exploatezi cunostintele individuale talentele,iamginatia si creativitatea pentru binele comun. Vechile practice bazate pe responzabilitati si autoritate se impugn a fi inlocuite cu practicile carepun un accent din ce in ce mai mare pe dezvoltarea indiviziilor ca membri si cooperanti ai echipei.Nimeni nu detine monopopul intelepciuni in toate conditiile.orice om bine pregatit si incurajat poate sa ofere ceva valoros Managementului unei intreprinderi. In acest context am tinut s ascot in evidenta si sa vorbesc despre cele mai importanteactivitati aflate in sarcina managerilor de resurse umane : recrutarea resurselor umane la intreprindere. Lucrarea incepe cu descrierea insasi a proceselor de recrutarea si selectie cu descrierea unui cadru strategic clar pentru un mana gement modern al resurselor umane.prea des, Managementul Resurselor Umane este vazut ca un inventar de calitati personale,fara vreo coerenta,apartenenta sau scop indelungat,de aceea am scos in relief miezul acestor actiuni cum sunt recrutarea personalului care identifica ocuparea, accentuarea importantei asigurarii concordantei dintre calitatile ,actiunile si cunostintele persoanei si cerintele postului;relevarea dependentei succesiuni activitatilor de recrutare, selectie si imaginea organizatiei. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare

CAPITOLUL I ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N TEORIA GENERAL A MANAGEMENTULUI 1.1 NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verific e realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare. Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. CAPITOLUL II

RECRUATREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI LA S.C CARDINAL MOTORS SRL

2.1 CONCEPTUL DE RECRUTARE Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si candidat organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor.

2.2 Tipologia recrutarii : a) strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; b) temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; c) d) sistematica( permanenta ) pentru firmele mari ; spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces : care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ; public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ; bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ; transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane). Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt : conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ; calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.
7

Factorii interni depind de : imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ; situatia economico-financiara a intreprinderii ; aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

2.3 METODE SI SURSE DE RECRUTARE Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de : - avantaje : un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; comparare intre candidatii interni si cei externi ; sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; reducerea costurilor interne de pregatire.

- dezavantaje: recrutare mai dificila, durata mai mare;

riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

Recrutarea i selecia personalului se realizeaz n momentul n care nevoile de personal depesc oferta intern de angajai. Dac firma anticipeaz o cretere a cererii pentru produsele realizate, atunci se poate iniia activitatea de recrutare. Dac, ns, afacerea stagneaz sau nevoia de angajare este extrem de mic, este de preferat s se amne recrutarea atta timp ct angajaii pot face fa cerinelor actuale ale firmei. nainte de a se demara recrutarea i selecia n vederea ocuprii unui post vacant trebuie verificat dac acesta este cu adevrat necesar.

CAPITOLUL III

Principii moderne de recrutare a forei de munc Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele principii moderne de recrutare a resurselor umane: Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, maitri, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc. Efectuarea recrutrii de ctre personae competente, impariale i obiective; Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei ( este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate); Conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; A nu se denigra firmele sau ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceai specialitate; Este considerat ca o lips de professionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune, dup cum afirm M. Peel.

3.1 Metode moderne de recrutare Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la mbuntirea managementului resurselor umane a oricrei firme. Dintre metodele verificate de practica managerial pentru recrutarea personalului menionez: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu potenialii angajai, activitile de marketing. 1. Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient,

publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s se provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. 2. Reeaua de cunotine de recrutare const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi

informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod de recrutare a resurselor umane are dezvoltarea c aprecierile pot interveni n scopul angajrii unor persoane. Se recomand pentru firmele de stat i instituiile publice. 3. Folosirea metodelor de recrutare este o metod nou, modern care se practic cu bune rezultate n multe ri dezvoltate. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai de recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. 4. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Ea se recomand pentru funciile de manageri, de directori, efi compartimente i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-I chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate i eficient. 5. Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare modern, operativ i se bazeaz pe folosirea unui fiier pentru anumite funcii necesare sau prealabile. Compartimentul de resurse umane din firm trebuie s in la zi acest fiier cu poteniali angajai. 6. Activiti de marketing din domeniul pieei muncii se concretizeaz n recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la un nivel superior. Prin aciunile de MK

10

n domeniu resurselor umane sunt prezentate pieei muncii posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai. Cei ce recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclam n pres de larg circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu, deschiznd astfel parial pentru orice candidat care ntrunete criteriile cerute. n continuare se recurge la ntocmirea unui plan de recrutare a resurselor umane. Aceasta presupune un demers logic ale crui principale componente sunt reprezentate n anexa 1. Oameni Politici Posturi

Fig.1 Elementele planului de recrutare Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de recrutare a organizaiei, culegerea informaiilor privind oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe, planificarea aciunilor n vederea recrutrii. 3.2 Etapele planului de recrutare a resurselor umane Acestea sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. n ceea ce privete culegerea informaiilor n planificarea recrutrii aceasta presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urm. aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continu. Aceste informaii necesare le posed cel ce organizeaz interviul. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punt de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatea i mijloacele folosite.

11

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Totodat n timpul procesului de recrutare pot fi comise nite greeli care influeneaz negativ asupra activitii unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urm.: Recrutarea nu este conceput ca o activitate de MK; Imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel ce face recrutarea nu reuete s prezinte postul corect, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare. Incompetena, incapabilitatea i dezinteresul celor ce recruteaz; Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; Prezentarea prea detaliat a cerinelor postului ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori. Folosirea unor metode neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori ai presei n care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i schimbe postul.

STUDIU DE CAZ Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are nevoie de salariai competeni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Managerii trebuie s se gndeasc bine la ceea ce le ofer angajaii a la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele s fie ridicate, iar firmele lor competitive. Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie s aib o serie de caliti: s fie struitor n urmrirea aplicrii deciziilor, s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile altora; s fie un bun negociator i s aib simul umorului. La ntreprinderea unde am efectuat cercetri n domeniul recrutrii i seleciei de personal exact aa era situaia, adic managerul departamentului de resurse umane era omul potrivit la locul potrivit, fcea fa criteriilor cerute de postul n cauz. La Societatea pe aciuni "S.C CARDINAL MOTORS S.R.L" recrutarea este efectuat prin 3 metode:

12

* publicitate pe site-uri specilizate * publicitate n ziar; * publicitate la postul de radio local Cei mai buni candidai se selecteaz totui dintre cei care au auzit de posturile vacante de la radio sau televiziune. Doritorii sau cei ce sunt n cutare de loc de munc se prezint la ntreprindere, sunt nregistrai n baza de date a managerului de personal. Acesta la rndul ine convorbiri cu fiecare candidat n parte sau n grup de aproximativ 20 persoane. Sunt formate, deci grupe a cte 15-20 persoane crora li se face o prezentare a ntreprinderii. Grupa mpreun cu managerul de resurse umane trec prin mai multe secii n aa mod ca candidaii s poat face cunotin cu situaia real din ntreprindere, ca s-i fac o imagine despre colectiv, condiii, etc. Dup aceast etap, managerul de resurse umane, ncearc s discute n parte cu fiecare candidat. Are loc interviul, dar nu la nivelul standardelor, n prezena psihologului, efului seciei sau a altei persoane din administraie. Dac candidatul corespunde cerinelor postului vacant i se nmn spre ndeplinire un ordin de ncadrare la serviciu. Aceasta se ntmpl n cazul cnd candidatul este hotrt s lucreze anume n aceast ntreprindere i la acest post. Deci, persoana n cauz ndeplinete ordinul de ncadrare n serviciu .Acesta conine: a) numele, prenumele i patronimicul celui ce dorete s se angajeze; b) funcia n care dorete s se angajeze; c) secia; d) se specific termenul de ncercare (dac va fi); e) dac este ucenic; f) se specific salariul i tariful de calculare a acestuia; g) persoana trece neaprat controlul medical i rezultatele sunt specificate numaidect n acest ordin; h) de asemenea se mai arat durata zilei de munc, cu timpul de lucru; i) securitatea muncii;

k) sunt prezente iscliturile efului seciei i a managerului de resurse umane.

13

Dup ce a fost completat ordinul persoana este primit la lucru, adic el / ea devine angajatul ntreprinderii. De asemenea e tiut lucru c ntreprinderea CARDINAL MOTORS face permanent angajri. Dar n cele mai dese cazuri angajrile se efectueaz dup necesitatea n producie. n cazurile n care persoanele au plecat la studii, sau ncorporat n rndurile armatei naionale, sau au plecat peste hotare, de asemenea sunt fcute angajri. Deci , n acestea i n alte cazuri are loc recrutarea i selecia personalului la fabrica CARDINAL MOTORS. n prezent ntreprinderea i-a mrit volumul de producie i are nevoie de 100-150 persoane. Deci, duce o politic activ n domeniul atragerii personalului. Fapt ce este binevenit pentru populaia municipiului Chiinu i nu numai, deoarece, dup cum tim omajul a crescut n ultimul timp, de aceea, populaia n cutare de locuri de munc i apt n acest domeniu, are numai de ctigat.

CONCLUZII Ca i concluzie se poate spune c problematica recrutrii resurselor umane n cadrul organizaiilor devine foarte complex n contextul evoluiilor existente pe piaa muncii. Gsirea acelor angajai care s corespund cerinelor tot mai complexe impuse de organizaii devine tot mai dificil, mai ales innd cont de concurena acerb care se manifest pe aceast pia. Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal. n procesul de recrutare este foarte important s tii ce caui, deoarece interviul i ofer ocazia s aflii dac cel pe care-l ai n fa este n conformitate cu ceea ce tu caui, ntrebrile bine puse i pot oferi mai multe informaii decat i inchipui, iar limbajul celui intervievat i va spune clar ce fel de persoan ai n fa. Reuita recrutrii depinde de dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple, mentinnd flexiblilitatea, necesare. stabilind scopuri interimare i disponibilitatea de a dedica eforturile

14

Succesul activitii de recrutare este esenial pentru dezvoltarea organizaiei. Planificarea atent a recrutrii desfurat n strns legtur cu elaborarea procedurilor de selecie i bazate pe analiza nevoilor organizaiei va duce la recrutarea acelor angajati de care aceasta are nevoie pentru ndeplinirea activitilor propuse i mplinirea misiunii sale. Unul dintre factorii care contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul i ncrederea echipei implicate n recrutare! Cu ct ncrederea este mai mare n activitile desfurate i n potenialul angaja ilor de a se implica activ i eficient n acestea, cu att mesajul organizaiei va fi mai convingtor i mai de succes!

15

BIBLIOGRAFIE GAF-DEAC M. Indrumar pentru aplicatii de management, Editura Fundatiei Romania de

Maine Bucuresti 2005 GH.RABOACA, D.CIUCUR, -Metodologia cercetarii stiintifice economice ed.a III-a, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti,2006 STEFANESCU D., - Managementul proiectelor europene, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2005 PITARIU D. HORIA Managementul Resurselor Umane Msurarea Performanelor Profesionale Editura ALL Bucureti 1994. MANOLESCU AUREL Bucureti 2001. MATEI LUCICA CEAUU IULIAN Bucureti 2000. VRZARU MIHAI Resursele Umane ale ntreprinderii Editura Tribuna Economic Bucureti 2000. BURLOIU PETRE Managementul Resurselor Umane Editura Luminalex Bucureti 1997. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Strategii i Tratat de management Editura Miracol Bucureti 1995. -- Managementul Resurselor Umane Editura Economic Performane - Editura fundaiei Romnia Mare Bucureti 1998 Managementul Resurselor Umane Editura Economic

MOLDOVAN MARIA

16