Capitolul 2

Note de Curs
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului
23
CAPITOLUL 2 Managementul proiectului

2.1.Proiectul 2.1.1.Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definita, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune 1ogic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare caracteristicile proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiecte mai ampl. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda ,,Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice ,.Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPI) cu subdiviziunea fiecruia n Activiti / Faze (Fik) (Task Tik). Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere. Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existentei proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriu1ui fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi ele. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitai unei piee profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune c un produs rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea Europeana, se produce n Asia i se vinde n SUA prin e-commerce. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singura societate / organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
24
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite. Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaionala fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a caliti pentru un anumit obiectiv. 2.1.2. Ciclul de via al unui proiect Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu .realizarea plopiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume. varianta normal; varianta de risc; varianta de retragere i relansare. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a) studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative) b) concepia i dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baz ai produsului ( efecte sociale, culturale, politice, economice sau mrimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum.) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente); simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; simulri i calcule de fiabilitate; simulri i calcule ale costului global al proiectului;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
25
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt: msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; msura satisfacerii nevoilor prin anchete; Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele i pachetele de lucru, activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: 1. Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile sunt / pot fi n interdependen; 2. Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; 3. Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic; edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprire Proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: o direcia impus de proiect; o precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; o studiul necesar prevenirii prospective; o realizarea conform obiectivului stabilit; o studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referint. 2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului Ciclul de viaa a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: 1. Identificare , Analiz, Formulare; 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare final. 1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situaiei existente; Identificarea necesitilor;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
26
Analiza necesitilor; Stabilirea prioritii acestor necesiti; Decizia n privina oportunitii proiectului; Definirea idei proiectului; Consultarea cu potenialii beneficiari;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele Specificarea obiectivelor i rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distribuia proiectului pe activiti; Conceperea formulei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: o ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; o furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; o adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); Identificarea problemelor; Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant); Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
27
2.1.4
Studiul de caz privind ciclul de via al proiectului
STUDIU DE CAZ 1 Planificarea i definirea bugetului estimativ Stabilirea bugetului Terminarea Proiectului
Redefinire
Planificare
Execuie
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate. STUDIU DE CAZ 2 Definire Planificare Echip de lucru i conducere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare. STUDIU DE CAZ 3 Iniiere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente. 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor consoriului: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singura pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.l) titlul proiectului; A.2) acronim proiect; A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului; A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul; A.6) motivarea proiectului; A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional internaional; A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
28
A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului; A.l1) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.12) eficiena economic care se prevede a fi obinut ca unare a realizrii proiectului aplicrii rezultatelor proiectului; A.13) impactul social care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii) A.14) Impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic) B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin. C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur. pagin. D. ntlnirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respectiv: repartizarea de noi sarcini pn la ntlnirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect. Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare. Rolurile participanilor n consoriul de parteneri: COORDONATOR (CO).- realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, .management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%); CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul la ( semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
29
CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului; SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat. Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz: a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare parter pe baza ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin: A0 - informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; Al - informaii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 - rezumatul propunerii -obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de, lucru (max. 500 caractere); A3 -profilul fiecrui participant -1 formular pentru fiecare participant, inclusiv "cod participant, se accept semnturi n copie fax; A4 - scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener. b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin descrierea tehnico-tiinific. a proiectului. Partea B este anonim -nici o referin privind numele participanilor -, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele: B 1 - pagina titlu; B2 - pagina de coninut a formularului B; B3 - rezumat - prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare), similar cu .A3 , dar anonim - maxim 2 pagini/4.000 caractere; B4 - obiectivele tehnico-tiinifice i inovare - max. 4 pagini; B5 - planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe -distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului -organigrama de dependen. a proiectului (grafic PERT) -programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT) -structura de management a proiectului -analiza subprogramelor/pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin. -analiza subprogramului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1 pagin Fiecare Subprogram / "Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici: n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn), 1. Definirea
Note de Curs
CAPITOLUL 2
30
2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitilor / Fazelor n.1. Activitate / Faza Nr.n1 n.l.1. Intrri n activitatea / faza respectiv n.l.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor n.l.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv n.l.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazei a) Perioada de derulare: de la luna "Ki" la luna "Kj" b) Durata: (j-i) luni c) Efortul total: ,,P Om / Lun d) Parteneri inc1ui n activitate e) Activiti caracteristice partenerilor f) Efortul caracteristic de om / Lun g) Raportrile ,,R.n. l. Tipu1 (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.) Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public Timpul necesar ., T luni Titlul Coninutul Responsabil n.1.5.Ieirile ctre Activitatea / Faza nij ;Activitatea / Faza ml; WPni+1; WPni+2. Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WT) ,,Managementul Proiectului urmtorul; 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit 4. Estimrile contribuiiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru 8. Urmrirea activitilor 9. Evaluarea activitilor Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul Avantajele produsului obinut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri 10. Metode de monitorizare i raportare 11. Activitile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru Managementul Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare integrat perfect n proiect. c) Partea C este specifica fiecrui program tematic i nu este anonim. Partea C conine: C1 - pagina titlu;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
31
C2 - pagina de coninut a formularului C; C3 - contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.; C4 - valoarea adugata european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriul i finanatorul; C5 - contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul, 3 pag.; C6 - dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, max. 3 pag.; C7 - consoriul; C8 - management: C9 - proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte. De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice proiectului. Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten ele.), cheltuieli cu pota, telefon, fax. Costuri neeligibile Peru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului. n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2. Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Proiect Management sau PRIMAVERA Proiect Management obinnd schemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT (Fig. 2.6).
Note de Curs
CAPITOLUL 2
32
Definirea
REGULI DE PROIECT
PLANIFICARE
SCOP I REZULTATE
PREPLANIFICARE Managementul riscului Managementul riscului Metode de realizare Toate fazele proiectului
ETAPA 2 Urmrirea fazelor
Estimri de durat a activitilor ETAPA 3 Estimarea pachetelor de lucru
Diagrama fazelor
ETAPA 4 Planificare preliminar Costuri fixe Obiective intermediare Elemente critice
Costuri materiale conform specificaiilor de produs
Necesar de echipamente i pregtire profesional
ETAPA 6 Dezvoltarea bugetului
ETAPA 5 Acordarea i ierarhicazarea resurselor
Constrngeri cauzate de resurse
Program de lucru realist Previziuni ale resurselor
PLANUL DE PROIECT Program de lucru Responsabiliti Buget Previziuni ale resurselor intele proiectului
Figura 2.1. Planificarea proiectului model de taliat
Note de Curs
CAPITOLUL 2
33
Subproiect/ Pachet de lucru / Activitate Subproiect 1 Activitate 1.1 Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5 Subproiect 3 Activitate 3.1 Activitate 3.2 Activitate 3.3 Activitate 3.4 Subproiect 4 Activitate 4.1 Activitate 4.2 Activitate 4.3 Subproiect 5 Activitate 5.1 Activitate 5.2 Activitate 5.3 Subproiect 6
Denumire Subproiect/Pachet de lucru/Activitate Stadiul actual Analiza stadiului actual
Responsabiliti/ Participani Conductor Partener 1 Partener 1 Conductor Partener 2 Partener 3 Partener 2
Necesar om/lun 10 3
De la pn la luna 1 luna 5 luna 1 luna 3
Raportare Data R1 luna 5 R 1.1 luna 3
Nivel diseminare Public Public Restrictiv Confidenial
Definirea sistemului nou
Conductor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener 1
Proiectarea sistemului nou
Conductor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5
Realizarea sistemului nou
Conductor Partener 4 Partener 4 Partener 6
Implementarea sistemului nou Testarea sistemului nou Diseminarea sistemului realizat Management proiect
Partener 5 Conductor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2 Coordonator proiect toat durata proiectului Confidenial
Figura 2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
34
Figura 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ).
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

SP 1 0 1
Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4
AN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
AN 2
18 19 20 21 22 23 24
SP 2
Act. 2.1 Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act.2.7
Act. 1.1 Act. 1.2
SP SP 11
Act. 2.1
Act. 2.2
SP SP 22
Act. 2.4 Act. 1.2 Act. 1.2 Act. 2.3 Act. 2.6
SP 3
Act. 3.1 Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8
Act. 2.5 SP SP 33 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8 Act. 4.4 Act. 4.3 SP SP 44
SP 4
Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 4.2 Act. 4.2
Act. 3.1
Act. 3.5
Act. 3.7
SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7
SP SP 55 Act. 5.1 Act. 5.5 Act. 5.2 Act. 5.6
SP 6
(luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)
Act. 5.7 Act. 5.3 Act. 5.4
Note de Curs
CAPITOLUL 2
35
Act. 2.7
Not: model demonstrativ SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului SP 6 = subproiecte privind managementul proiectului
Figura 2.4. Organigrama de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
36
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Scope
Task Name
Determine project scope Secure project sponsorship Define preliminary resources Secure core resources Scope complete Analysy/Software Requirements Conduct needs analysis Draft preliminery softwarespecifications Develop preliminary budget Review software specifications Incorporate feedback on software Develop delivery timeline Obtain approvals to proceed Secure required resources Analisis complete Design
Review preliminery software specifications
Duration
12.00 T W T
Jan 9.00 T W T
Jan 16.00 T W T
Jan 23.00 T W T
Jan 6.00 T W T
Develop functional specifications Develop prototype base on functions Review functional specifications Incorporate feedback into functions Obtain approvals to proceed Design complete Development Review functional specifications Identify modular/tiered design Assign development staff Develop code
3 days 4 hrs 1 day 1 days 1 days 0 days 14 day 5 days 3 days 2 days 4 hrs 1 days 1 days 4 days 1 days 0 days 12 days 2 days 3 days 2 days 1 days 1 days 4 hrs 0 days
21,75 day
Management Management Project Manager Project Manager
Analyst Analyst Project Manager Project Manager Analyst Analyst Analyst
Analyst Analyst Analyst Analyst
1 days 1 days 1 days 15 days
Figura 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
37
Trening
Start: 2/16/ID:48 Finish: 4/19,Dur:45 days Comp: 0%
Conduct trening usa Develop trening specification

Start: 2/16/ID:49 Finish: 2/18,Dur:3 days Res: Trainers Start: 4/16/C ID:53 Finish: 4/12,Dur:4 days Res: Trainers
Develop Trening spe

Start: 2/16/ID:50 Finish: 2/18,Dur:3 days Res: Trainers
Develop Trening mat

Start: 3/16/ID:52 Finish: 4/6,Dur:3 wks Res: Trainers
Identify trening deliv

Start: 2/16/ID:51 Finish: 2/17,Dur:2 days Res: Trainers
Documentation
Start: 2/16/ID:57 Finish: 3/29,Dur:30 days Comp: 0%
Develop Help specification

Start: 2/16/ID:58 Finish: 2/16,Dur:1 days Res: Tehnical Communications
Develop Help sistem

Start: 3/1/C ID:59 Finish: 3/22,Dur:3 wks Res: Tehnical Communications
Review Help documentation




Figura 2.5. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
38
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structuri de management conform Figurii 2.7.
Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare; Investiii la ntruniri; Raportrile ntrunirilor
FINANATOR PROIECT
Rezultate privind competitiv itatea
MANAGER PROIECT Administrator Proiect (activiti tehnice i administrative)
Financiar
Manager cu exploatarea rezultatelor
Contribuie Finanator
Raportri periodice financiare
PARTENERI
COORDONATOR (P1)
Informri privind deciziile luate
Comitetul Decizional
Organizarea ntrunirilor
P2 P3 P4 P5 P6 P7 . . Pn
Informaii privind rezultate, progrese etc.
Responsabil SP/PL
Figura 2.7. structura de management a proiectului (model demonstrativ)
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopul, rezultatelor i activitii este dat conform matricei logice a proiectului ca n Tabelul 2.8.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
39
Operaia logic
Indicatorii de performan verificabili n mod obiectiv
Surse i mijloace de verificare
Ipoteze Care este poziia obiectivelor proiectului fa de mediul strategic al proiectului? Consoriul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare?
Obiective generale
Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?
Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general? Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care indic dac i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?
Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?
Scopul proiectului
Care este obiectivul specifice pe care le va realiza proiectul?
Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii
Rezultate preconizate
Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaz atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce mbuntiri i modificri va produce proiectul? Care sunt activitile cheie care vor fi derulate i n ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?
Care sunt indicatorii care msoar dac i n ce msur proiectul atinge rezultatele i efectele preconizate?
Care sunt sursele de informare pentru ace;ti indicatori?
Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie ndeplinite pentru a obine rezultate preconizate conform planificrii proiectului?
Activiti
Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti (ex. personal, echipament, perfecionare, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc.)
Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?
Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea proiectului? Ce condiii, aflate n afara controlului direct al proiectului, trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?
Tabelul 2.8. matricea logic a proiectului
Note de Curs
CAPITOLUL 2
40
2.2. Management 2.2.1. Caracterizare management Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii. Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale. Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Funciile managementului Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie) i are urmtoarele funcii/caracteristici: 1) Previziune determin starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat c) planificare elaborarea unui plan de aciune 2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structur un sistem de elemente b) proces succesiune de activiti 3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice b) motivare crearea dorinei de aciune c) comand ordinul ce declaneaz aciunea 4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare eliminarea contradiciilor b) sincronizare pstrarea ritmului c) echilibrare gsirea unor noi proporii 5) Control reprezint stadiul rea1izrii obiectivelor Componente: a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ realizarea obiectivelor c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii 6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial Componente: a) msurarea realizrilor b) compararea realizrilor cu obiectivele iniiale c) determinarea cauzelor perturbatoare
Note de Curs
CAPITOLUL 2
41
d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescut. Managementul unei organizaii Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza ca procese de munc. Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: a. procese de execuie b. procese de management a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri ele., ce dau consisten obiectului de activitate al societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pari a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activitilor. Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / Organizaiei.
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional ele. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali si de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii. Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i al componentelor sale, astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea faa de mediu s fie una constructiva i agresiv n sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dup cum urmeaz: sistem de management al calitii sistem de management de mediu sistem de management al riscului sistem de management al sntii i securitii ele.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
42
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii i managementul de mediu. Sistemul de management al mediului este componena sistemului de management global care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procedurile i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i meninerea politici de mediu. Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse sistemului de management i componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie s constituie o preocupare major a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la diverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performant i competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economico-sociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice intre ele. a) Subsistemul metodologic Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informaional Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniieri de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii. d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, fie de post ele. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management

Desfurarea proceselor de management genereaz intre componenii unui consoriu, angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea
Note de Curs
CAPITOLUL 2
43
reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, coordonarea, antrenarea i control - educarea. Caracteristicile relaiilor de management Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz: a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale ele.); au particularitii specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector; c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personajului societii de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii. Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru consoriul / societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei. Se pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect: 1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creeaz succesul tehnologic, existnd o necesitate exact de interdependen intre acestea. 3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii. 4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri. Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun n evident urmtoarele elemente decizionale: 1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elemente care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce necesit a conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i folosire. 6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a sistemului i planului de beneficii.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
44
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o continua schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. 8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Figura 2.9 analiza managementului unei societi / organizaii sub aspectul resurselor de care dispune.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
45
PIAA MUNCII
CALIFICARE RESURSELE UMANE
CARIER
STABILITATE
RESURSE
PROPRIU
EXTERN CAPITAL AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN DISPONIBIL
EXTERN CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
TEHNOLOGIE
COMPETENE MANAGERIALE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR MIJLOACE TEHNICE

Figura 2.9. Managementul unei societi/organizaii n funcie de resurse
Note de Curs
CAPITOLUL 2
46
2.2.4.Manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor, competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i aciona1 al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect ele.). Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit. Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1.Previziunea unei structuri de proiect; 2.Calitatea realist i pragmatic a previziunilor; 3.Atitudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor; 4.Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune; 5.Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou; 6.Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor; 7.Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin; 8.Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei; 9.Dovedete stim partenerilor / subalternilor; 10.Alocarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor partenerilor / subalternilor; 11.Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern; 12.Informeaz structura anten i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual; Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Figura 2.10.
FORMEAZ
COORDONEAZ/DELEAG
TIE S FAC NU TIE S FAC MOTIVEAZ ? FALIMENT SAU TREBUIE SA FAC NU VREA S FAC
Figura 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipe de proiect
Note de Curs
CAPITOLUL 2
47
Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Figura 2.11.
ORGANIZEAZ ACTIVITATEA APLANEAZ CONFLICTELE REALIZEAZ INFORMRI I INFORMEAZ MANAGER
MPRTETE CUNOTINELE, EXPERIENA
MOTIVEAZ SUBALTERNI
DEZVOLT RELAII INTERNE I EXTERNE
DESFOAR ACTIVITI SPECIFICE PROIECTULUI
Figura 2.11. Activitie managerului n cadrul proiectului 2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului 2.3.1.Schimbarea managementului I. Definirea schimbrii Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem ele. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii. II. Factorii care genereaz schimbarea Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediului ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau organizaii sunt urmtorii: a) dezvoltarea cunotinelor, generat de: creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea i perfecionarea permanent a personalului; investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii; b) progresul tehnic i economic, concretizat prin: apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informaii1or;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
48
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii; schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii i organizaiei folosind managementul prin proiecte; c) apariia de noi valori, concretizat prin: dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i operaional; dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei tari sau a uniunilor statale; apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial. apariia i dezvoltarea de valori precum egalitatea social, protecia consumatorului, protecia mediului; d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum: creterea competitiviti produselor la nivel internaional; creterea gradului de colaborare productivitatea comercial a sistemelor economice naionale; apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel internaional; valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale societii utiliznd managementul prin proiecte al societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional. III. Factori care susin schimbarea Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea: atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurena, competena, calitate; nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitile n cadrul societii sau organizaiei. IV. Factori de rezisten n schimbare Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare: fric fa de necunoscut: teama de a pierde ceea ce posezi; reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor; preferin pentru stabilitate; bunstarea i sigurana economic a individului; organizarea i sigurana corespunztoare a schimbrii; V. Aspecte ale rezistenei n schimbare Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dup cum urmeaz: a)caracteristica direct
Note de Curs
CAPITOLUL 2
49
o ,,Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva o ,,Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea b) caracteristica de amnare o ,,S formm o comisie de studiu o ,,S punem dosarul la Probleme c) caracteristica de exagerare o Este o schimbare prea radical pentru noi o ,,Nu avem timpul necesar pentru aceasta d) caracteristic de automulumire o ,,Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta o ,,De ce s schimbm dac merge bine i aa e) caracteristica de pruden o ,,A ncercat cineva pan acum? o ,,Unde este prevzut schimbarea n legislaie? 2.3.2. Modernizarea managementului Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macroeconomice de management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii. Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil. Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele: a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a componentelor sale. n categoria acestora mai semnificative sunt: lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz; insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice ele.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice; existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament ,,agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul ambiant, naional i internaional; utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,fisele de post; insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional, i pe de alt parte, datorat adoptrii deciziilor pe baza experienei,
Note de Curs
CAPITOLUL 2
50
intuiiei, talentului managerului, nealijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare intre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei. lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional; necorelri vizibile intre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ; numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete i managementul prin proiecte; insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n exercitarea proceselor de management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional si internaional schimbri n structura economic, politic si social - naional; creterea rolului globalizrii economice; c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia. caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile economice, politice i sociale internaionale; necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia; 2.3.3.Reproiectarea managementului O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economicofinanciar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux ele.); analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a. Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
51
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea i-l alege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu: este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d). n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor intermediare i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis. De aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia societii i a managementului ei. n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv n nivelul i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii. Rspunsul la ntrebarea ,cum conducem? este dat, ntr-o propoziie apreciabil, de modul de utilizare a instrumentului managerial. n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului microeconomic. Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de diferit de realizat, n condiiile actuale.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
52
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este n Figura 2.12.
REPROICTAREA SUBSISTEMULUI METOLOGIC EXPERIMENTAL PROMOVAREA DE NOI SISTEME I TEHNICI DE MANAGEMENT
MODERNIZAREA INSTRUMENTULUI MANAGERIAL UTILIZAT
CONCEPERE SI UTILIZAREA DE METODOLOGII SPECIFICE DE RAIONALIZARE/PERFECIONARE A COMPONENTELOR MANAGERIAL

Figura 2.12. Coninutul reproictrii sistemului metodologico-managerial
2.4.Managementul proiectului 2.4.1.Caracterizare Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concepia planului proiectului; 2) desfurarea i managementul proiectului; 3) finalizarea proiectului.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
53
Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Calitate
PROIECT ECHILIBRAT Buget
Termen
Figura 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.
Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului. Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor. Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider c numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti. Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificarea i conducerea proiectului.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
54
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: intre specificaiile tehnice; generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus; nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri; ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive; unor aciuni dezordonate i contradictorii; confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener; absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
55
2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; 4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competente profesionale n domeniul proiectului, competente manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip; 7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat; 9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabile cerinelor; 10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant; 11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente; 13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu putin, rapid i cu un cost efectiv minim; 14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului; 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor personale de management; 16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal angajat n proiect prin activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu. Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste elemente. 2.4.2. Studiu de fezabilitate 2.4.2.1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere intre dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. Condiiile existenei unei piese concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente caracteristice: a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc. b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i subterane, ca ,,daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
56
capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis. e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare). f) creterea economic, principal surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor. Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat iniial, cat i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar. 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot meniona: un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul proiectului; prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai ele.; o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
c)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
57
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz, componena de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea; extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara arii de origine, fapt care reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o componen de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri constructive sau/i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; reutilarea (rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pari din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint; re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale. Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze: I) Faza preinvestiional Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare) II) Faza investiional Negocierea i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n funciune III) Faza operaional 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau ca structura unui proiect de investiii n
Note de Curs
CAPITOLUL 2
58
infrastructur naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit. Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer la investiii complexe de infrastructur. A. Introducere A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial) A.2. Iniiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii) A.4. Autori, participani la proiect A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pieei i a productorului B.1. Studiul cererii i ofertei B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B.3. Programul de producie B.4. Capacitatea productorului C. Resursele materiale C.1. Caracteristicile resurselor materiale C.2. Programul de aprovizionare D. Localizare i amplasare D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic) D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraiicostul terenului, infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere) D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, 1egislaie, faciliti, condiii de locuire D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale - variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului) E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare) F. Organizarea productorului i costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
59
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Fora de munc G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare H.2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentare) H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz: Organizarea ideilor proiectului Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate pe specialiti. Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip mult disciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti. 2.4.3. Planul de afaceri 2.4.3.1. Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit ,,pentru implementare ,,Planul afacerii are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul i prezentul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare
Note de Curs
CAPITOLUL 2
60
7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare ANEXE (uzual) CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piaa Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referine care trebuie fcute la fiecare capitol. 1.Rezumatul Denumit uneori ,,Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fie prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte: a). Descrierea afacerii (pe venit) activiti principale data nfiinrii proprietarii / autorii afacerii poziionarea pe pia obiective b). Produse i servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fa de competitori c). Oportuniti de piaa i de afaceri piaa int mrimea i structura pieei semnalarea oportunitilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecii) vnzri profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare alte oportuniti financiare 2.Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a). Prezentarea societii Istoricul afacerii i cum s-a reuit Situaia prezent Cine / ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei
Note de Curs
CAPITOLUL 2
61
Proprietarii companiei / acestei afaceri Poziia financiar inta afacerilor b) Afacerea curent Descriere Obiective Produse piee int consumatori importani poziia pe pia procent de pia alte avantaje c) Proprietari activitate trecut i actualiti d) Poziie actual veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte: nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia 3. Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum rspund nevoilor pieii (cererea pieei, avantajele ofertei) descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare) cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri parametri : pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioada de garanie, timp de intervenie) 4. Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) 5. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a). Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor b). Strategia pieele int i segmentele vizate
Note de Curs
CAPITOLUL 2
62
strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing c)Puncte tari i puncte slabe tehnologie: performan, calitate, unicitate marketing: cota de piaa, distribuia, preul, imaginea financiar: resurse, stabilitate, riscuri politica de firm: mrime, angajai, aliane posibile 6. Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: scop i obiective descriere sumar principalele activiti i agenda de lucru riscuri i planuri de rezerv cheltuielile de cercetare - dezvoltare 7. Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurta prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie b) Organizaia structur compartimente linii de producie comunicare i relaii c) Organigram a consoriului / echipei proiectului 8.Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producie structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori
Note de Curs
CAPITOLUL 2
63
9. Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: echipamente, alte dotri i investiii costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare 10. Planul de finanare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor renumerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse Pentru realizarea ,,Studiului de prefezabilitate, sau a ,,Planului afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i o prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor. n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus. 2.4.3.2. Analiza financiar i economic A. Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac i va genera un canal de venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun alternativ). Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele: determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei etape de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special); s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiar; pe baz de indicatori financiari; pe baza analizei pragului de rentabilitate; pe baza analizei impactului economic general; alte metode de analiz a riscului. De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate
Note de Curs
CAPITOLUL 2
64
a) Definiie, mod de calcul Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos. Se definesc urmtoarele: Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului , exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie. Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%. Formula de calcul a VNA este: D D Vt I t + Ct VNA = t t t =1 (1 + i ) t =1 (1 + i ) unde: Vt= venitul net n anul t It= costul de investiie Ct= cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare ( uzual, ntre 9 si 15%, putnd avea valori pn la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1,2,,D Interpretare:Dac VNA>0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat. Limite: VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite. Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii lor se poate modifica. Aplicaie - exemplu de calcul al VNA: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.) , preuri constante
Anul 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Cost de investiie 1 3662 3662 Cheltuieli de exploatare 2 3516 3516 3516 3516 3516 3516 21096 Total 3 3662 3515 3516 3516 3516 3516 3516 24758 Total venituri 4 4539 4667 4795 4795 4795 4795 28368 Flux de venituri nete 5 -3662 +1023 +1151 +1279 +1279 +1279 +1279 3628 Venit net actualizat (VNA) i = 20% 6 -3052 +710 +666 +617 +514 +428 +357 +240
Note de Curs
CAPITOLUL 2
65
VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata intern de rentabilitate financiar Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF). Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri. D D Vt I t + Ct =0 t t t =1 (1 + i ) t =1 ( I + 1) Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al capitalului (rentabilitatea marginal). Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete: se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul de venituri nete; dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ; dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este ce mai aproape de zero). Observaii: exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare; de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care NINA este cel mai aproape de zero. O aplicaie n acest sens este data mai jos: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.), preuri constante
Anul 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Flux de Venituri nete 1 -3662 +1023 +1151 +1279 +1279 +1279 +1279 VN actualizat cu i = 10% 2 -3329 +845 +865 +874 +794 +722 +657 +1428 VN actualizat cu i = 20% 3 -3052 +710 +666 +617 +514 +428 +357 +240 VN actualizat cu i = 23% 4 -2977 +677 +619 +559 +454 +3700 +300 +2 VN actualizat cu i = 24% 5 -2953 +664 +603 +542 +437 +351 +284 -72
Mod de calcul:
3,662 10 1 + 100 1023 20 1 + 100

2 1
3,662 = 3329 1,10
1023 = +710 1,44
Note de Curs
CAPITOLUL 2
66
Comentariu: RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare. Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. C. Analiza pe baz de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i a Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale: I. II. III. IV. indicatori de lichiditate indicatori de solvabilitate indicatori de gestiune indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare: I. Indicatori de lichiditate: 1. Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
RL = Activecurente / circulante Pasivecurente
unde: Active curente / circulante cuprind: numerar (disponibiliti bneti); sume debitoare (creane); stocuri Pasive curente cuprind: sume creditoare (conturi de pltit) mprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente. Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor curente. Regula empiric: RL = 2:1 2. Testul acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA)
RL =
Interpretare: Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti bneti; numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt.
Activecurente Stocuri Pasive curente
Note de Curs
CAPITOLUL 2
67
Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mica, este un semn nesiguran pentru bncile care confer creditul. Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. Se agreeaz, de obicei, a valoare de 1.5. II. Indicatori de solvabilitate 3. Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
RD = TotalDatorii TotalActive
unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe + active regularizoare Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele sale. Interpretare: 4. RD < 1
Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (Rs)

mprumutpetermenLung CapitalSocial
RS =
unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut Interpretare: Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total. 5. Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA) RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
R AA = ActiveFixeNete mprumuturipetermenLung
unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe - Amortizare 6. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat: a) nainte de impozitare b) dup impozitare a). R L = Dobnzi + Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung b). R L = Dobnzi + Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung Interpretare:
Venit net din funcunci e dup plata impozitelor i a dobnzii Venit net din funcunci e nainte de plata impozitelor i a dobnzii
Note de Curs
CAPITOLUL 2
68
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea optimiste. III. Indicatori de gestiune 7. Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (VV) VV se exprim n zile i se calculeaz cu formula de mai jos, dup cum urmeaz:
R AA = Sume debitoare / creanr Vnzri medii zilnice / cifr de afaceri
Acest indicator reflect: eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor; politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a creanelor Interpretare: Dac Vv > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare. 8. Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (Rs) RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de eficien: Exist 2 formule de calcul: a). R S = b). RS =
Vnzn Stocuri
ValoareaMarfurilorVndute StoculLaSfrritulA lui
9. Durata medie de stocare (Sr) Indic numrul mediu de zile de stocare

SZ = Stocuri Vnznzr iiZi ln ice(VMZ )
unde:
VMZ = ValoareaMrfurilorVnduteAnual 360
10. Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

RA = Vnz TotalActive
11. Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

C CA = TotalCheltuieliAd min istrativeDeVnzareV Generale ValoareaVnzzril
Interpretare: Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate 12. Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
69
MP =
Pr ofitNet 100 Vnzn
13. Rentabilitatea capitalului social (sau a capitalului total) (Retum on Equity / Net Worth) (Res). Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiie.
RCS = Pr ofitNet CapitalSocial ( sauCapitalTotal )
Pr ofitna int eDe Im pozitareo PlataDobnzilor 100 TotalActive
14. Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

R AT =
Exemplu: Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior. Exemplu de calcul al indicatorilor Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate 1. Rata lichiditii generale: RL = 2. Test acid:
RTA = RTA = 420 = 2,1ori 200 RL = 546 = 3,2ori 172
546 226 = 1,9ori 172
420 180 = 1,2ori 200
II. Indicatori de solvabilitate 3. Rata datoriilor: RD =

RD = 200 + 360 = 0,44ori 1260
172 = 300 = 0,36ori 1316
4. Rata de solvabilitate: RS =
RS = 300 100 = 35,5ori 844
360 100 = 51,4ori 700
5. Rata de acoperire a activelor fixe nete: R AA = 6. Rata de acoperire a serviciului datoriei a. nainte de impozitare: RDA =
RDA = 414 = 3,6ori 54 + 60
840 = 2,3ori 360
R AA =
770 = 2,6ori 300
280 = 2,5ori 50 + 60
Note de Curs
CAPITOLUL 2
70
b. dup impozitare: RDA =

RDA =
194 + 70 + 54 = 2,8ori 54 + 60
140 + 60 + 50 = 2,3ori 50 + 60
III.
Indicatori de gestiune
7. Viteza vnzrilor:
VV =
130.000 = 67 zile 700.000 360 zile

320 = 1,8ori 160
VV =
150.000 = 60 zile 900.000 360 zile

RS = 320 = 1,6ori 226
8. Viteza de rotaie a stocurilor: RS =
9. Durata medie de stocare:
SZ =
180.000 = 202 zile 320.000 360 zile
SZ =
226.000 = 222 zile 366.000 360 zile

RA = 900 = 0,7ori 1316
10. Rotaia activelor totale: R A =
700 = 0,6ori 1260 100 = 14ori 700
11. Controlul cheltuielilor administrative: C CA =

C CA = 120 = 13ori 900 140 100 = 20% 700
IV. Indicatori de rentabilitate 12. Marja de profit: M p =

Mp = 140 = 20% 500 + 200 RCs = R AT = 194 100 = 22% 900 194 = 23% 500 + 344 344 = 20% 1316
13. Rentabilitatea capitalului social: RCs = 14. Rentabilitatea activelor totale: R AT = D. Analiza economic
220 = 17% 1260
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al iniiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri: Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei? Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
71
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii macroeconomiei, ca de exemplu: gradul de utilizare a mijloacelor fixe cifra de afaceri raportat la investiie productivitatea medie per angajat venitul net per angajat consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul obinut ca rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii: scderea ncasrilor; reducerea comenzilor; creterea costurilor de operare; creterea costurilor de investiie; efecte combinate. 2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor 1. Date i surse Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: factor de actualizare, inflaie, preturi din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate; capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm ele.; programe de producie, capacitatea productorului; diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize); durata de via a proiectului estimri, diagrame ele.; bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din legea contabilitii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activelor existente ele. Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
72
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale post-finanare. 2.Procesare Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie structura capitalului circulant planul de finanare bilanul (simplificat) bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat) fluxul de fonduri (simplificat) 3.Interpretare Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de comparaie alei vor fi, pe cat posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile. 2.4.3.4.Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul: natura proiectului de afaceri locul unde se aplic i n folosul cui cine l aplic i cu ce resurse condiiile tehnice i tehnologice favorizante aspecte eseniale privind piaa i comercializarea estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii ele.) evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor. 2.5. Managementul prin proiecte 2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii ele. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific
Note de Curs
CAPITOLUL 2
73
de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnicotiinific i competiiei globalizate. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralela cu structura organizatoric formal. Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect; dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea cat mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funie de evoluia realizrii proiectului; proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii. 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de a serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
74
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte a reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de viaa limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, cat i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activiti i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz. c. Management prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta
Note de Curs
CAPITOLUL 2
75
modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu a frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele: colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competenei i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiet, stabilirea mrimii i competenei statului major ele.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect; stabilirea modalitiior de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale. 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcianale i operaionale ele.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De accea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
76
III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotinte, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea varianei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia; durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii; V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII.Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, dar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfuarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societi. 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
Note de Curs
CAPITOLUL 2
77
pasibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai practice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate. 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n evident urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legatura cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte. 2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului 2.6.1.Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s se ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur intrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv. a) Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)? b) Planul de lucru Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze? Sunt raporturile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? DA NU
DA DA DA
NU NU NU
Note de Curs
CAPITOLUL 2
DA
NU 78
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)? Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut? Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale / intenaionale n curs de derulare sau terminate? Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i intenaionale existente sau care sunt prevzute a se dezvolta? Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
DA DA DA DA DA DA
NU NU NU NU NU NU
c) Managementul Proiectului Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect? DA DA DA DA NU NU NU NU
Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti bine definite? Exist suficient justiticare din punct de vedere al compotenelor persoanelor implicate n managementul proiectului? Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 10%) ? d) Exploatarea rezultatelor
DA Sunt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i anselor de succes pe pieele int? DA Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurentilor (scheme statistice, analiza de pia ele.)? DA Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor? Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor DA proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan tehnologi de implementare? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului? e) Diseminarea informatiilor Exist o descriere clar a activitailor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic ele.)? DA
NU
NU NU NU
NU
2.6.2.Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte Etapa de evaluare a propunerilor de proicete este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect
Note de Curs
CAPITOLUL 2
79
ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului) b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului) c) evaluarea propropunerii proiectului (finanator) d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi independeni) e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni) f) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni) g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni) h) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni) i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator) j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect) Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asistena de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui ele.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 expei independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu: 1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiior tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunittii Europene ele.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, for de munc ele. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere, competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini,
Note de Curs
CAPITOLUL 2
80
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suflcient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale ele. n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare intocmete raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputatie care: 1. A obinut o calificare corespunzatoare de la o instituie de nvmnt / instituie recunoscut sau o calificare universitar echivalent; 2. Are o experien corespunzatoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul sau de activitate. n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi: persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu evaluarea proiectelor; o persoana nominalizat de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriul unui proiect: consultant - este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar putea s ina cont de interesele consoriului / clientului su. arbitru - atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii. expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
81
2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluate, care sunt: criterii generale de evaluate, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte. 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare 1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial; organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; Competena echipei de lucru: nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; partenerii s aib posibibitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii; credibilitatea financiar a unitilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor: Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele. Eficiena costurilor / rezultate. 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare 1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse; caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene); contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caractetul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect; gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse; nivelul parametrilor de performan i calitate ai solutiei propuse; gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau intemaional (calitate, mediu, risc ele.); planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor. 2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii productori / utilizatori): contribuia previzibil la mbunatirea poziiei pe piaa a unitilor economice participante;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
82
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante; creterea cifrei de afaceri i a profitului; creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltate de produs; dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii; dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor si cretetea competenei tehnice a personalului; modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselot umane i materiale; atingerea standardelor internationale de calitate i de mediu. 3. Impactul economic, social i asupra mediului 4. Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de finanator) proiect de mare complexitate; valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior; realizarea proiectului n termen ct mai scurt; participarea n asociere a colectivelor de cercetare din instituie i univetsiti; atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti; existena i promovarea colaborrilot intetrationale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului. 5. Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii obiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program; identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale; corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program. 6. Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic stimularea formrii de nuclce / retele de competen tiinific i tehnologic; perspectiva de dezvoltate n continuare a cercetrii n domeniu; creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor. 7. Perspectiva formrii de noi parteneriate 8. Calitatea facilitilor i serviciilor oferite 9. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional) 2.6.3.3.Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite. Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1. Selectatea propunerilor se face n ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
83
Punctaj maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proictului

Calitatea managementului de proiect experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor
5 20 8 2 2 2 6 6 2 2 2 5 2 3 30 3 5 3 3 3 5 5 3 30 10 20 2 4 4 3 3 10 5 5
Competena echipei de lucru

nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resursefinanciare pentru proiect Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele. Eficiena costuri / rezultate gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc ele.) planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
3. Analiza i evaluarea costurilor
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
5. Beneficii directe estimate pentru participani

previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante creterea cifrei de afaceri i a profitului dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu
6. Impactul economic, social i asupra mediului

efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social susinerea politicilor de mediu
Note de Curs
CAPITOLUL 2
84
Total
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
100
2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului 2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului 2.7.2. Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informatia de control are capacitatea: de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizatea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia din trecutul ndepartat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii; de a influena decizia i consecinele ei; de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionale de desfurarea activitilor. Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o actiune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie sa ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor. Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere cel puin urmatoarele elemente: a. De ce se cer informaii i cu cine se obin? ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa urmatoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate. Gestiunea necorespunztoate a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i incidente negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai i includerea tot n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului. Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt: lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor; proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabili activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pret mai mic; elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o dificultate particular i nerevenirea asupra soluiei; erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achizitionat). b. n ct timp?
Note de Curs
CAPITOLUL 2
85
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul derularii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de ,,regula buclajelor, aa cum arat Figura 2.14. Managerul proiectului trebuie: s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea cauzelor lor;(1) Aceste aciuni intr n categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru inlturarea cauzelor unor neconfomiti posibile (situaii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management. s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; (2) Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora. s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; (2) s verifice dac toate documentele sunt la zi; (3) s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. (3) De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore/om. La inceputul proiectului (Figura 2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospcetiva dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea tratrii i completrii informaiilor. n aceast figur: Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor. Prevenirea prospectiv permite simulatea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin cu obiectivul stabilit; Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare. n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare: Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc; Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc; Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce; Reparaie = repunerea n funciune dup accident. Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
Note de Curs
CAPITOLUL 2
86
problema real sau potenial msura corectiv sau preventiv (ce) responsabilitatea (cine) termenul (pn cnd) monitorizarea (cine, cum) stabilirea eficacitii (cine, cum)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
87
PLANIFICARE
REALIZARE
ARHIVARE
OBV
- stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor
OBV RESS OPTIMIZARE
- stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor
REZ
- Conservarea unor
informaii
Experien acumulat pentru activiti viitoare Justificarea optimizrii obiectivelor i resurselor
2
Justificarea decalajului dintre obiectivele i
3
Justificarea final a activitii
(prevenireprospectiv prospectiv (prevenire
BUCLAJ PREVENTIV BUCLAJ PREVENTIV
(realizareprevenire prevenirecorectiv) corectiv) (realizare
BUCLAJ CORECTIV BUCLAJ CORECTIV
BUCLAJ ISTORIC BUCLAJ ISTORIC
(observaii) (observaii)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, temen) ; RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente) ; REZ = resursele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen) Figura 2.14. Realizarea activitilor: ,,regula buclajelor"
Note de Curs
CAPITOLUL 4
Managementul riscului
88 Observaie Observaie
Previziune Previziune Prevenire Prevenire
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Direcia aleas pentru atingerea obiectivului
Previziune Previziune prospectiv
Realizare Prevenire activ
Utilizare Retur de informaie t
Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare
Figura 2.15. Schema general de gestiune a proiectului
Se are n vedere urmtorul principiu filozofic: ,,Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare. (Confucius). Dintre tehnicile de analiza i control ale gestiunui proiectului, enumerm conform Tabelul. 2.2: Tehnici corective Analiza liniei vizibilitii Analiza frecven-relevan Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Managementul propunerilor Audit intern Tehnici preventive Analiza liniei vizibilitii Analiza apariiei i efectelor erorilor Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Cumprri test (Silent Shopper) Managementul propunerilor Audit intern
Tabel. 2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.
c. Cu ce precizie? La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici: o de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
89
Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung. o de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute. Exemplu: Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice Duratele, n uniti de timp de realizare Costurile, n uniti monetare stabile o de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare Resursele umane n raport cu termenul de realizare Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate d. Remarci preliminare trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratam i n ce ordine; trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat ,,mare cu ,,mic, ,,tare cu slab; trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false; trebuie normalizate anumite reprezentri grafice; trebuie reinventate metode de analiz i control. e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informatie l reprezint suportul pe care se transmite informaia. Dc aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la activitile proiectului: A ti sa asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii; A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual; Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaz fenomene importante; O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit; O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze receptorul mesajului; O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului; Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute. f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie? Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor. Principalii parteneri sunt: A - Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare sau de alt natur). Poate stabili norme legislative spceifice dup care se va desfura proiectul.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
90
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute. Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung. B - Conducdtorul de proiect El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscunilor proiectului. C - Sponsor Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. D - Acionar (partene,) Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din venitunile realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului. F - Banca Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui sursa rambursnii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului. Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuailie pieei naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect. F - Consultant Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ar sau structura statal n care se implementeaz acesta. G - Subcontractant (furnizor) Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului. H - Utilizator (client) Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia. Diferenierea beneficianilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim. Matricea din Fig. 2.16 reprezint o metod practic de clasiflcare a tipurilor de asisten la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri (A, B, C, D, B, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat,
Note de Curs
CAPITOLUL 4
91
cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani. g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanatorilor, partenerilor)? Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect, avnd drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real, folosind schimbul de date informatizat. Tip de asisten Etape management de proiect Informare H Iniiere proiect H E G A Planificare D F Consultare B E Control
Execuie (implementare)
C D F A
Control (monitorizare i evaluare)
D A C D H
Finalizare proiect
Figura 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului ( modul demonstrativ)
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern si extern.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
92
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena. Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde dou etape: punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de schimburi de date, de fiere i de mesagerie electronic; stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii: cnd schimbul de date este repetitiv; cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin favorabil folosirii lui. 2.7.2. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are acceai structur ca i rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetriior din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene etc.); analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; planul de implementare al proiectului (etape, ani); un acord de finalizare a proiectului, semnat i inregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; contribuia fieciui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate. b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consortiului i partenerilor. Conceptul de proprietate intelectual Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume: proprietatea literar, artistic i tiinific; proprietatea industrial Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenii ele.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i
Note de Curs
CAPITOLUL 4
93
artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual se neleg dreptunile referitoare la: opere literare, artistice i tiinifice; interpretrile artitllor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de radiodiftiziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane; deseoperiri tiinifice; desene i modele industriale; mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile comerciale; protecia contra concurenei neloiale. Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spatiu. Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nca din faza de documentrii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de interesele economice. Brevetul de invenie genereaz efecte: juridice: o drept de monopol de exploatare tehnice o suportul transferului de tehnic i tehnologii economice o transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza de documentaie tehnic informaionale o cea mai proaspt, mai urgent i mai conlplet informaie tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. Dc accea, asemenea vnzni apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practie dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licent. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firma ele. Un accord de licent poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine facut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pari sunt importante i se ntind pe o perioada lung de timp. Cel ce primete licena pltete initial o sum fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redeven care reprezint o cot-parte din beneficiiie obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce incearc s ,,fure etc.). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s o vnd unui tert. O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n accea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale far acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent prin intermediul acestor modificri. n general,
Note de Curs
CAPITOLUL 4
94
cel ce primete licena ar dori s poat beneficia ,,de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene. De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie: drepturile de proprietate intelectual la care se d acces; lista brevetelor; elementele de cunotinte n domeniu; obligaii ale furnizorului de licen; furnizarea de materii prime, materiale i echipamente; specificaii i metode de recepie i testare; lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs; coninutul asistenei oferite; obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei; acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia; obligaii ale beneficiarului de licen; precizarea capacitii de producie i de distribuie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele fumizorului licenei); clauze privind volumul de producie; obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt; clauze privind pstrarea secretului de fabricaie; durata de valabiltate a contractului; condiii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n aceste condiii. c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, de publicitate i confidenialitate Drepturile de proprietate intelectual: sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat; atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei ni asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora ; dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obiigaiiie din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu menioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de finanator sau renunt la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate. 2.7.3. PIanul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare
Note de Curs
CAPITOLUL 4
95
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc ,,Planul de Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan) la nceputul i la sfaritul proiectului. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables, proiect outputs) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, snatii, condiiilor de munc, omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). Un ,,Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legaturile dintre acestea i obicetivele selectate. Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multimedia, publicaii scrise). Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent. Crearea conditilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntro form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne. Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de proiect; Partea 2: un rezumat confidenial, intocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator. Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terilor (rezultate ce pot fi ,,vzute, ,,atinse, ,,utilizate, ,,experimentate, ,,nelese). Informaiile sunt diseminate de ctre finanator. Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii). Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de conductorul de proicet sau trimis direct de fiecare partener finanatorului. Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
96
Toate proicetele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului (deliverables, RTD results), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii. Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minima form contractual. Momentul n care se ntocmete ,,Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuine la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic conform Tabel 2.3.
Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea contractant i care are responsabilitatea de conducere a proiectului. Persoana juridic, alta dect principal, contractor care particip la Contractor asistent (Assistant realizarea proiectului care are aceleai drepturi ca i principal contractor) contractor, mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului i drepturile de acces la rezultatele acestora. Conventie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, Protocol de colaborare (Consortium cu scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din ageement) contractul principal. Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea Contract principal contractant. n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de ,,parteneri interni pentru Parteneri (Partners) a-i distinge de ,,partenerii externi, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora. Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru (Exploitation) a crea o pia a produsului sau a serviciului. Raspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele Diseminare (Dissemination) publicabile), rezultate din patente, n vederea promovrii progresului tiinific i tehnic. Tot ccea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de plat, instruciuni, programe software, Raportri (Deliverable) prototipuri, materiale certificate, standarde). Rerezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare. Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au Cunotine (Knowledge) rezultat din realizarea ntregului proiect. Informaii cunoscute (Pre- Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de existening knowlege) ncheierea contractului, necesare realizrii proiectului. Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau Drept de utilizare (Access rights) informaii cunoscute. Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia de cercetare-dezvoltare proiectului i care Rezultate ale proiectului de reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables). cercetare-dezvoltare (RTD result) Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare Ieiri ale proiectului (Project Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, outputs) publicaii, standarde. Consecintele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socioeconomice, datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste Consecine (Impacts) impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3-5 ani de la finalizarea acestuia. Coordonator (Principal contractor)
Note de Curs
CAPITOLUL 4
97
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist Categorii de rezultate patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare : Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care Rezultate cu utilizare restrictiv. participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n (Category A externally usable exclusivitate, sau pe care consoriul nu are resurse suficiente s le results) utilizeze. Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de Rezultate cu utilizare exclusiv implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n intern Confideniale (Category detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul B: internally usable va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului. Categoria C rezultate cu utilizare Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor public (Category C non- usable nefructificabile. results)
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul ,,Planului de Implementare Tehnologic.
2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii Conceptul de proiect intemational reflect o orientare managenial spre gruparea unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse sa lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe: ameliorarea politicii concureniale; echilibrarea portofoliului de activiti; ntrirea competenelor proprii sau reciproce; atracia ctre aceleai surse de profit; adeziunea la un proiect comun; nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune; necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii; gruparea informaiilor privind piaa mondial. Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri diferii. Parteneriatele n cadrul proiectclor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional. Tendinta exprim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scara comunitar, precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile tri industrializate i Uniunea European. Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile competitivitii: reducerea de costuri; posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului; inovaie i creativitate; calitatea produselor; posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia; diferenierea produselor;
Note de Curs
CAPITOLUL 4
98
flexibilitate; repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un singur partener ridic nivelul de risc); eficacitate organizatonic ce permite o mprire a riscunilor, o limitare a incertitudinii i reducerca timpului; ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de riposta n faa concurenei;
Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Figura 2.17. Piaa Uniunii Europene Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur. Exigene impuse de Exigene impuse de cerere ofert
Elementele cantitative: Lgirea pieelor
Elemente cantitative: Mai muli consumatori i utilizatori
ntrirea concurenei
Accentuarea unor competene distinctive
Creterea capacitilor productive
Creterea creativitii i varietii de bunuri i sevicii
Reducerea costurilor i preurilor
Calitate i promovare
Specializare, recentrare pe competene
Investiii cu dominant de capacitate
Investiii cu dominant de cercetaredezvoltare
Investiii cu dominant raional
Investiii cu dominant de inovare
Figura 2.17. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale i pentru realizarea de baneficii ale Efort impus de raionalizarea participanilor i statelor componente mprirea riscurilor
Note de Curs
CAPITOLUL 4
99
2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic ntre avantajele care se obin n urma realizri proiectului se pot reine urmtoarele aspecte: Dezvoltarea sau macar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului. Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la slabilirea mai strict a unor termene de garanie. Slabililate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i s i reproiecteze produsele. Creterea calitii vieii. Crearea de noi locuri de munc. Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor. Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de viaa, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etapa n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur. Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribuia la efectul de ser; Impactul asupra stratului de ozon; Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire; Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor; Zgomot, vibraii; Praf i particule; Explozii, deversri, deeuri solide, deeuru periculoase. Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Note de Curs
CAPITOLUL 4
100
Marcarea ecologic i propune sa ofere o modalilate recunoscut internaional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuni de marcare ecologic: Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvemamental sau neguvemamental), care slabilete criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor, distribuitonilor sau altor pri interesate; Marcare tip III, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminai. Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii: Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi partenerii i de parile interesate. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibililatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate). 2.7.6.Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz n noi proicete de dezvoltare. O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie sa ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaplarea, modificarea sau complelarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercelare i selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate: 1. Din punct de vedere al dezvoltrii Unicitatea produsului Coeficientul de cerere-ofert Gradul evoluiei tehnice Posibiliti de export Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic Vnzri complemenlare Incidene asupra politicii de personal Incidene asupra politicii companiei 2. Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii Utilizarea cunotinelor actuale Relaii cu programe de dezvoltare Utilizarea echipamentului de laborator i de ncercri Disponibililatea personalului de cercetare 3. Din punct de vedere al produciei
Note de Curs
CAPITOLUL 4
101
Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare Securitate Disponibililatea forei de munc specializate Servicii de ntreinere specializate Reciclarea deeurilor i rebuturilor Utilizarea de subproduse 4. Din punct de vedere comercial Relaii cu pieele existente Notorietate n domenii nvecinate Posibiliti de extindere a pieei Concuren previzibil Diversificarea modelelor Dezvoltarea de noi aplicaii 5. Din punct de vedere al stabilitii Slabililatea pieei Extinderea pieei Efect asupra gamei de produse Posibiliti de a ctiga piee complemenlare Dificulti pentru concuren de a copia produsul Slabililatea produsului n caz de recesiunie economic sau criz. Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schema de aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4. Realizatorul proiectului Universitate Spital Consultan de afaceri Oferta de produs Organizare de cursuri, seminarii Consultaii operaii, tratament, terapie Organizare, consultan n resurse umane, colarizare Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de comer exterior, administrarea patrimoniului, intermediere imobiliar ncercri de protecia mediului, controlul alimentelor, etalonarea mijloacelor de ncercare Protecia personal, protecia unui obiectiv Cazare, organizare de festiviti Consultan juridic (de exemplu n dreptul familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor, legislaia circulaiei etc.) Vnzare de produse materiale i acordare de consultan la cumprare (de exemplu n sntate, igien, construcii) Transport greu, de mobil, de materiale periculoase, Plasarea forei de munc, centru de calcul, Proiectarea unui nou serviciu O nou specializare Noi metode de consultan Noi metode de consultan, de exemplu implementarea unui sistem de management al calitii / sistem de management al mediului nconjurtor Activiti bancare folosind Internetul Servicii de consultan, seminarii, colarizri Transport de valori Congrese Extinderea domeniului n care se acord consultan, de exemplu n legislaia chiriilor Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clienti din ciclul ,,servete-te singur Extinderea domeniului de transport / noi rute Recalificare / Programe de calificare
Banc Laborator de ncercare Serviciu de paz Hotel Avocat Comer Firme de transport Servicii publice
Note de Curs
CAPITOLUL 4
102 pentru reintegrarea omerilor, instituirea unei linii telefonice pentru ceteni Un nou software
aprovizionare cu ap, gaz, energie electric, transport de persoane Productori de programe de calculator (software) Software standard, software dedicat, service pentru software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

Capitolul 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Note de Curs

CAPITOLUL 2 Managementul proiectului

Studiul de caz privind ciclul de via al proiectului

ETAPA 2 Urmrirea fazelor

Estimri de durat a activitilor ETAPA 3 Estimarea pachetelor de lucru

ETAPA 4 Planificare preliminar Costuri fixe Obiective intermediare Elemente critice

Costuri materiale conform specificaiilor de produs

Necesar de echipamente i pregtire profesional

ETAPA 6 Dezvoltarea bugetului

ETAPA 5 Acordarea i ierarhicazarea resurselor

Constrngeri cauzate de resurse

Program de lucru realist Previziuni ale resurselor

Figura 2.1. Planificarea proiectului model de taliat

Denumire Subproiect/Pachet de lucru/Activitate Stadiul actual Analiza stadiului actual

Responsabiliti/ Participani Conductor Partener 1 Partener 1 Conductor Partener 2 Partener 3 Partener 2

De la pn la luna 1 luna 5 luna 1 luna 3

Raportare Data R1 luna 5 R 1.1 luna 3

Nivel diseminare Public Public Restrictiv Confidenial

Definirea sistemului nou

Conductor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener 1

Proiectarea sistemului nou

Conductor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5

Realizarea sistemului nou

Conductor Partener 4 Partener 4 Partener 6

Figura 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ).

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

Act. 1.1 Act. 1.2

SP SP 55 Act. 5.1 Act. 5.5 Act. 5.2 Act. 5.6

(luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)

Act. 5.7 Act. 5.3 Act. 5.4

Management Management Project Manager Project Manager

Analyst Analyst Project Manager Project Manager Analyst Analyst Analyst

Analyst Analyst Analyst Analyst

1 days 1 days 1 days 15 days

Conduct trening usa Develop trening specification

Develop Trening spe

Develop Trening mat

Identify trening deliv

Develop Help specification

Develop Help sistem

Review Help documentation

Develop Help specification

Develop Help specification

Develop Help specification

n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structuri de management conform Figurii 2.7.

Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare; Investiii la ntruniri; Raportrile ntrunirilor

Rezultate privind competitiv itatea

MANAGER PROIECT Administrator Proiect (activiti tehnice i administrative)

Manager cu exploatarea rezultatelor

Raportri periodice financiare

Informri privind deciziile luate

Informaii privind rezultate, progrese etc.

Figura 2.7. structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Indicatorii de performan verificabili n mod obiectiv

Surse i mijloace de verificare

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Care este obiectivul specifice pe care le va realiza proiectul?

Care sunt sursele de informare pentru ace;ti indicatori?

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?

Tabelul 2.8. matricea logic a proiectului

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

2.2.3. Relaiile de management