Psihologie managerial Cursul 12

LIDERUL PUTERE I INFLUEN

1.
-

ASPECTE INTRODUCTIVE
conceptele de putere i leadership sunt legate att din punct de vedere istoric, ct i din punct de vedere funcional (French i Snyder, 1959) fie c este vorba despre directorul unei mari companii multinaionale, sau despre supraveghetorul celei mai mici echipe, o parte important a activitii liderului este aceea de a-i determina pe subordonai s se comporte ntr-o manier care s asigure atingerea scopurilor organizaionale nc din ani 1920, teoreticienii n domeniul managementului subliniau importana influenei sociale n atingerea obiectivelor organizaionale (Follett, 1926) gradul n care un conductor i poate influena pe ceilali depinde n mare msur de puterea social pe care o poate exercita asupra celorlali i de tacticile de influen pe care acesta i le-a nsuit (Jex, 2002) puterea ofer liderului posibilitatea de a a-i atinge scopurile conducerii, dar poate reprezenta i un efect al realizrii n mod eficient al acestora (McGee et al., 2005) n acelai timp, Gary A. Yukl (1989) sublinia un alt aspect important, mai precis faptul c succesul unei ncercri de influenare a subordonailor depinde de modalitatea n care puterea este exercitat; liderii eficieni par a fi aceia care folosesc puterea ntr-o maier subtil, atent, care minimalizeaz diferenele de statut i evit ameninrile la nivelul self-esteamului angajailor; spre deosebire de acetia, liderii care folosesc puterea ntr-o manier arogant, manipulativ, dominant, se vor confrunta cel mai probabil cu rezistena acestora

2.
-

DEFINIREA I SURSELE PUTERII

utilizat de cele mai multe ori cu o conotaie negativ, termenul de putere reprezint de fapt potenialul sau capacitatea unei persoane de a-i influena pe ceilali (French i Raven, 1959) Kelman (1958) remarca faptul c ncercarea de a influena comportamentul unei alte persoane produce, n general, una din trei consecine: Compliana denumete situaia n care ncercarea de influenare se soldeaz cu un succes parial, n sensul c persoana influenat face ceea ce i se solicit, fr ns a face acest lucru de bunvoie (exemplu: purtarea echipamenului de protecie la locul de munc la cererea conductorului, cu toate c, dac ar avea de ales, angajaii nu ar face acest lucru) Identificarea vizeaz situaia n care subordonatul face ceea ce liderul dorete n special datorit aprecierii pe care o simte pentru acesta; la fel ca i n cazul complianei, i n cazul identificrii se poate discuta despre o modificare a comportamentului, nu ns i a atitudinilor, subordonatul nefiind, n continuare, convins de ceea ce liderul i cere (exemplu: acceptarea, de dragul liderului, a unui program de lucru mai lung, pentru a se ncadra ntr-un termen limit, cu toate c subordonaii nu i doresc de fapt acest lucru) Internalizarea presupune o acceptare voluntar a solicitrilor liderului, subordonaii fiind convini c ceea ce conductorul le cere este ceea ce ar trebui fcut; comparativ cu celelalte dou consecine, internalizarea este mult superioar pe termen lung dac subordonaii sunt convini de corectitudinea solicitrii liderului, acesta va reui mult mai uor s i ating obiectivele, nemaifiind obligat s se asigure n permanen de respectarea indicaiilor (cazul complianei) sau de aprecierea subordonailor (cazul identificrii); cu toate acestea, nu este obligatoriu ca liderul s obin internalizarea n orice situaie, uneori regulile trebuind s

fie urmate pur i simplu (exemplu: purtarea echipamentului de protecie) bineneles, se mai poate discuta despre o ultim posibil urmare a solicitrilor liderului, respectiv despre rezisten cazul n care subordonaii nu doresc s se conformeze solicitrii liderului; aceast rezisten se poate face simit prin diverse manifestri, de la refuzul deschis al ndeplinirii sarcinii, pn la evitarea realizrii sarcinii sau adoptarea unei atitudini evazive a subordonailor n momentele n care liderul se intereseaz de stadiul realizrii sarcinii; aceast situaie poate fi extrem de frustrant pentru lider, reprezentnd, desigur, cea mai puin dezirabil perspectiv, din punctul de vedere al liderului o problematic important a puterii se refer la sursele acesteia, contribuia cea mai recunoscut n domeniu fiind cea propus de French i Raven (1959), care plasa la baza puterii ase surse fundamentale: 1. puterea coercitiv are la baz posibilitatea exercitrii unei pedepse, n cazul n care sarcinile nu sunt realizate n conformitate cu indicaiile liderului; prin urmare, subordonatul urmeaz directivele conductorului de teama pedepsei care ar urma n caz contrar (exemplu: cea mai cunoscut pedeaps n mediul organizaional se refer la posibilitatea concedierii); cu toate c puterea coercitiv este foarte mare, aceasta nu este varianta ideal, nefiind o surs eficient a puterii absena liderului conducnd de multe ori la nerealizarea sarcinii, dat fiind faptul c lideul nu poate vedea c sarcina nu este respectat, prin urmare ameninarea pedepsei fiind exclus; 2. puterea recompensei reprezint opusul primei surse, n sensul c sarcinile sunt efectuate datorit probabilitii de a fi urmate de obinerea unei recompense; o asemenea situaie poate fi reprezentat de activitatea suplimentar desfurat pentru a primi o cretere salarial important sau o prim; Hinkin i Schriesheim
(1989) defineau puterea recompensei a fi abilitatea de a oferi lucruri pe care individul le dorete i de a ndeprta alte lucruri pe care acesta

nu le dorete; nici aceast surs a puterii nu este cea mai indicat,

datorit faptului c presupune o supraveghere permanent din partea liderului, pentru a identifica i recompensa la momentul potrivit comportamentele pozitive ale angajailor; 3. puterea legitim este determinat de poziia liderului n organizaie; Bass i Stodgill (1990) subliniau faptul c sunt mult mai deschii n a urma un lider numit sau ales dect unul care apare spontan la nivelul grupului; n cele mai multe organizaii, simpla poziie ierarhic ndreptete liderul s ofere indicaii care trebuie respectate n realizarea sarcinilor, indiferent de identitatea acestuia; French i Raven (1959) identificau trei surse principale ale puterii legitime, respectiv valorile culturale, autoritatea poziiei i desemnarea de ctre un agent legitim; acest tip de putere este superior primelor dou, dat fiind faptul c nu necesit supravegherea liderului, autoritatea acestuia fiind implicit, de cele mai multe ori ea fiind chiar nscris n documente oficiale precum fia postului; cu toate acestea, nici aceasta nu este varianta ideal, datorit resentimentelor pe care subordonaii ncep dup un anumit timp s le simt fa de lider, dat fiind faptul c membrii grupului nu apreciaz de obicei abordrile de genul eu sunt eful, eu comand 4. puterea expertului nc din 1960, Bass remarca faptul c indivizii tind s acorde puterea cu uurin celor pe care i percep n poziia de experi; un lider considerat expert n problematica pentru care ofer indicaii va fi ascultat n mai mare msur datorit experienei n domeniu; acest tip de putere se bazeaz n mod fundamental pe perceperea acestuia ca i expert, indiferent de calitile sau nivelul acestuia, n lipsa perceperii sale n consecin de ctre subordonai neconducnd spre rezultatele scontate 5. puterea de referin const n subordonarea angajailor datorat sentimentelor pozitive pe care le resimt fa de lider se

poate vorbi despre puterea de referin atunci cnd subordonaii caut aprobarea i acceptarea liderului; punctul slab al acestei puteri vizeaz volatilitatea sentimentelor angajailor, puterea fiind pierdut odat cu modificarea senimentelor pozitive pe care liderul le determin 6. puterea informaional (introdus n model abia n 1993) reprzint puterea determinat de calitatea informaiilor pe care liderul le deine cu privire la subiect; astfel, utilizarea echipamentului de protecie va fi impus cu mai mare uurin n condiiile n care liderul poate oferi statistici concrete cu privire la riscurile asociate absenei acestuia i ameliorarea acestora n situaia n care echipamentul este purtat Yukl (1989) sublinia faptul c puterea coercitiv se soldeaz de cele mai multe ori n rezistena subordonailor n acelai timp, compliana pare s se bazeze n special pe utilizarea a dou tactici principale, respectiv puterea coercitiv i puterea legitim, iar identificarea are la baz n special puterea expertului i puterea de referin cercetrile efectuate de ctre Yukl (1989) asupra diferitelor tipuri de putere sugereaz faptul c liderii eficieni sunt aceia care se bazeaz n mai mare msur pe puterea personal dect pe puterea oferit de poziia ocupat cu toate acestea, puterea legitim este important n relaia cu puterea personal prin faptul c interacioneaz puternic cu aceasta, determinnd influena liderului asupra subordonailor

3.

TACTICI DE INFLUEN
tacticile de influenare reprezint mijloacele prin care puterea i autoritatea sunt tranzacionate cercetrile cu privire la tacticile de influenare dateaz de relativ puin timp, o serie de concluzii ale acestora putnd fi ns evideniate, n pofida istoriei destul de restrnse a realizrii lor

Yukl i Tracey (1992) identificau nou tactici principale care pot fi utilizate de ctre lider n inflenarea subordonailor: 1. persuasiunea raional oferirea unei explicaii logice a solicitrii efectuate (exemplu: un maistru poate explica

subordonailor importana purtrii ctii de protecie prin sublinierea faptului c absena acestora din echipamentul angajailor se poate solda cu pierderea auzului) 2. apelul inspiraional apelul la valorile i convingerile subordonailor, influenarea acestora prin crearea convingerii c respectivul angajat poate i va reui s realizeze respectivul obiectiv (exemplu: un lider militar i poate determina subordonaii s continue s lupte chiar i atunci cnd devin extenuai prin apelul la patriotismul i sentimentele morale ale acestora) 3. consultarea liderul i convinge subordonaii solicitndu-le sprijinul n realizarea unei activiti n care prezena i aportul acestora sunt cruciale; n acest tip de tactic, liderul creaz o situaie n care refuzul subordonailor s fie practic imposibil, acest comportament prezentndu-se drept iraional i inconsistent; aceasta este o tactic desori utilizat n introducerea schimbrii organizaionale (exemplu: liderul solicit sprijinul subordonailor n redefinirea designului organizaional, n scopul convingerii acestora s accepte modificrile realizate) 4. linguirea liderul ncearc s i influeneze subordonaii fcndu-i s se simt bine nainte de a le solicita ceva; aceast tactic poate mbrca mai multe forme, precum complimetarea angajailor, acordul cu opiniile acestora, favorizarea acestora etc. (exemplu: un lider care va solicita angajailor s lucreze n weekend poate aduce gogoi la prezentarea vetii); un aspect important vizeaz asigurarea perceperii sinceritii acestor tactici, n caz contrar reacia angajailor putnd fi vehement negativ

5. schimbul reprezint oferirea de ctre lider a ceva n schimbul respectrii unor solicitri, sau oferirea unei pri din beneficiile rezultate n urma implicrii n realizarea sarcinii respective; unele organizaii reglementeaz n mod formal acest schimb, n actele companiei fiind prezent precizarea conform creia munca peste program este recompensat prin pli suplimentare etc.; dincolo de acest shimb, o serie de alte schimburi pot constitui o nelegere privat ntre lider i subordonai (exemplu: un lider poate oferi o pauz de o or angajailor care se prezint cu o or mai devreme la program pentru a realiza o activitate solicitat de manager) 6. apelul personal liderul face apel la prietenia cu angajatul sau la loialitatea acestuia nainte de a face o solicitare; aceast tactic poate fi ns utilizat doar n condiiile n care ntre lider i subordonai exist aceste sentimente de prietenie i loialitate, caz n care subordonatului i va fi extrem de greu s refuze solicitarea conductorului 7. formarea unei coaliii liderul apeleaz la ajutorul altor membri ai grupului n persuadarea unui subordonat, sau ofer exempul altor subordonai care i susin solicitrile (exemplu: convingerea unui subordonat s utilizeze un anumit echipament de protecie prin intermediul unor ali angajai care susin importana acestuia n faa angajatului respectiv) 8. legitimarea liderul ncearc s i persuadeze subordonaii

fcnd apel la propria autoritate conferit de poziia n organizaie sau la regulile i regulamentele organizaiei; aceast tactic este folosit cu precdere n armat, unde gradul este perceput a fi extrem de important, prin urmare tactica funcioneaz cu succes; nu acelai lucru se poate ns spune despre utilizarea acestei tactici n alte tipuri de organizaii, unde folosirea sa nu se soldeaz cu efectele scontate, de multe ori provocnd chiar animoziti ntre lider i subordonai

9. presiunea presupune utilizarea de ameninri i monitorizri stricte ale subordonailor pentru a-i determina pe acetia s se supun unei anumite indicaii; cu toate c uneori aceast tactic poate conduce spre obinerea unor rezultate pozitive pentru manager, ea nu este ns foarte indicat, de cele mai multe ori bazndu-se pe compliana angajailor; n plus, aceast tactic presupune o monitorizare continu, i implicit o cantitate mare de timp i energie pierdute de ctre conductor, precum i stimularea unor senimente negative din parte subordonailor marii conductori par a fi aceia care au reuit s ofere adepilor o viziune care si inspire pe ceilali s coopereze spre binele grupului (Cronshaw i Lord, 1987) cercetrile par s evidenieze superioritatea unor anumite tactici de influenare n defavoarea altora, subliniind faptul c interiorizarea (recunoscut drept sursa cea mai adecvat a puterii) poate fi obinut n special prin intermediul apelurilor inspiraionale i consultrii (Fable i Yukl, 1992, Yukl i Tracey, 1992 etc.), oamenii prefernd s se implice n acele situaii asupra crora simt c au o oarecare libertate de alegere n plus, cercetrile realizate n 1992 de ctre Yukl i Tracey indic faptul c o tactic utilizat separat are mai puine anse de reuit dect combinarea i utilizarea simultan a mai multor tactici de influenare, ceea ce sugereaz faptul c persuasiunea poate cere timp, liderul fiind pregtit s ncerce mai multe tactici nainte de a-i atinge obiectivul

Bibliografie
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Development of leader-member exchange (LMX) theory over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6, 219246. Green, D.R. (1999) Leadership as a function of power, Proposal Management, http://apmp.org/pdf/fall99/54leadership.pdf Hochwarter, W. A., Witt, L. A., & Kacmar, K. M. (2000). Perceptions of organizational

politics as a moderator of the relationship between conscientiousness and job performance. Journal of Applied Psychology, 85, 472478. Jex, S.M. (2002) Organizational Psychology. A Science-Practitioner Approach, New York: John Wiley & Sons. Karakowski, L., & Siegel, J. P. (1999). The effects of proportional representation and gender orientation of the task on emergent leadership behavior in mixed-gender work groups. Journal of Applied Psychology, 84, 620631. Klein, H. J., & Kim, J. S. (1998). A field study of the influence of situational constraints, leader-member exchange, and goal commitment on performance. Academy of Management Journal, 41, 8895. Messick, D.M. & Kramer, R.M. (2005) The Psychology Of Leadership. New Perspectives and Research. Manhaw, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publisher. Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1999). CEO charismatic leadership: Levels-ofmanagement and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review, 24, 266 285. Yukl, G.A. (1989) Leadership in Organizations, Second Edition, New York: Prentice Hall, Inc.