Comportamentul organizational (CO) este studiul comportamentului individual si al grupurilor n organizatii.

sistemic

al

Acesta furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si instrumente menite sa ajute managerii sa explice,previzioneze si controleze comportamentul uman. Explicarea. Daca dorim sa ntelegem un fenomen, trebuie sa ncepem prin a-l explica. De exemplu, daca explicatia pentru o rata nalta a rulajului de personal este nivelul mic de salarizare sau o munca inadecvata, managerii vor lua masuri pentru a corecta acest comportament n viitor. Previzionarea se concentreaza asupra evenimentelor viitoare. Pe baza cunoasterii comportamentului organizational, managerii pot previziona anumite raspunsuri comportamentale n raport cu schimbarile. Astfel, un manager poate anticipa ce abordare va genera cel mai mic grad de rezistenta a angajatilor si va folosi aceste informatii pentru luarea unei decizii. Comportamentul organizational ofera tehnici care faciliteaza controlul oamenilor. Cu toate ca societatea moderna are la baza conceptul libertatii individului, controlul comportamentului este privit de manageri ca un instrument valoros oferit de CO n obtinerea eficientei. Cadrul pentru ntelegerea comportamentului angajatilor n organizatii are trei componente de baza: . Procese Individuale - Valori - Personalitati si atitudini - Perceptii si atribuire - nvatare - Motivatie . Procese interpersonale si de grup - Leadership - Comunicare interpersonala - Putere, conflict si negocieri

- Dinamica n interiorul grupurilor si ntre grupuri - Luarea deciziilor n grup . Procese Organizationale - Schimbare organizationala - Cultura organizationala - Structura organizatiei

Comportamentul indivizilor n grup difera de acela cnd sunt singuri si reprezinta mai mult dect suma comportamentelor individuale. Tot asa, organizatiile nu reprezinta simpla suma a comportamentelor membrilor grupurilor din care sunt alcatuite. Ecuatia fundamentala a comportamentului uman C = f (P, S) C - comportament P - persoana S - situatie Aceasta ecuatie sugereaza ca un anumit comportament este functie de caracteristicile individului si de situatia n care acesta se afla. Caractesiticile individuale sunt valorile, atitudinile, perceptiile si personalitatea si reprezinta factori interni, specifici individului. Situatia este externa individului si se refera la natura problemei ce trebuie rezolvata, motivatie, conducere, natura postului, comunicare, s.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit atunci cnd rezolva o problema cunsocuta sau una complet noua si depinde de modul de recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de rezolvare a conflictelor practicat de management. Procesele individuale Valori Valorile sunt credinte, preferinte, puncte de vedere, nclinatii care formeaza felul n care o persoana abordeaza lumea nconjuratoare. Acestea tind sa influenteze atitudinile si comportamentul si se dezvolta ca urmare a experientelor si nvatarii. Valorile unei persoane sunt generale, realativ stabile si deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe si au radacinile n copilarie, n modul n care persoana a fost crescuta si educata. ntre sursele valorilor se pot enumera: parintii, prietenii, dascalii, grupurile. Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilalti, onestitatea, dreptatea. Atitudini si comportament Atitudinile sunt complexe de credinte si sentimente pe care le avem n legatura cu anumite idei, situatii sau alti oameni, sunt influentate de valori dar se refera la obiecte specifice sau anumiti oameni. Atitudinile reprezinta
(dupa Kurt Lewin)

predispozitia de a raspunde pozitiv sau negativ n fata unei persoane sau situatii din mediul nconjurator si se pot schimba functie de schimbarile specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune ca atitudinile ne influenteaza comportamentul. Componentele atitudinilor: Afectiva-cum ne simtim fata de o situatie; Cognitiva-de ce ne simtim asa; Intentionala-cum intentionam sa ne comportam n situatia respectiva. Exemple de atitudini: Satisfactia n munca - atitudinea generala a unei persoane n raport cu munca sa Implicarea n sarcina - gradul n care persoana se identifica cu munca sa si participa activ Angajamentul fata de organizatie - este un indicator al loialitatii fata de organizatie si al identificarii cu aceasta Percepti isi atribuiri Perceptiile sunt un set de procese prin care individul devine constient si interpreteaza informatiile asupra mediului nconjurator. Procesele perceptuale de baza relevante pentru organizatii sunt: Perceptia selectiva este procesul de identificare a informatiilor care ne cauzeaza disconfort sau care ne contrazic credintele. Stereotipizarea este procesul de categorizare sau etichetare a oamenilor pe baza unui singur atribut. De exemplu un manager poate forma stereotipul urmator: femeile pot ndeplini numai anumite sarcini, n timp ce barbatii sunt mai potriviti pentru alte sarcini. Factorii care influenteaza perceptiile sunt: -Preceptorul -Obiectul sau tinta perceptiei -Contextul sau situatia

Atribuirea este un mecanism prin care observam comportamentul (al nostru sau al altei persoane) si apoi i atribuim cauze. Cadrul n care se formeaza atribuirile: Consensul - masura n care alti oameni se comporta la fel n aceeasi situatie Consecventa - masura n care aceeasi persoana se comporta la fel n momente diferite Distinctia - masura n care aceeasi persoana se comporta n acelasi fel n alte situatii Personalitatea este definita ca un complex de trasaturi durabile si relativ stabile care determina unicitatea individului. Sursele personalitatii: ereditatea, mediul, cultura, familia, apartenenta la grupuri, experientele de viata. Trasaturi de organizational: personalitate importante pentru comportamentul

Stilul de rezolvare a problemelor reflecta felul n care o persoana procedeaza pentru a aduna si evalua informatiile n rezolvarea problemelor si luarea deciziilor. n ce priveste preluarea informatiilor exista indivizi caresi folosesc simturile sau intuitia. Din punctul de vedere al rationamentelor, exista persoane care se bazeaza pe sentimente sau pe gndire. Locul controlului masoara orientarea catre interior sau exterior a unei persoane (Introvert - Extravert). n general, extrovertii tind sa fie preocupati mai degraba de oamenii si lucrurile din jur iar introvertii de propriile sentimente si idei. Autoritarismul/dogmatismul se refera la rigiditatea credintelor unei persoane. O persoana cu un autoritarism nalt tinde sa adere n mod rigid la valori conventionale si sa se supuna autoritatii recunoscute. Aceasta persoana este preocupata de putere si se opune folosirii sentimentelor subiective. O persoana cu un grad mare de dogmatism vede lumea ca pe un loc amenintator. Deseori priveste autoritatea legitima ca fiind absoluta si accepta sau respinge pe altii n concordanta cu gradul n care acestia sunt de acord cu autoritatea acceptata. Superiorii cu aceste trasaturi tind sa fie rigizi si nchisi. Subordonatii dogmatici tind sa doreasca sa li se impuna certitudini.

Machiavellismul si datoreaza originile lui Niccolo Machiavelli care a scris "Printul" - ghidul unui nobil pentru a dobndi si folosi puterea. Machiavellicul este acea persoana care manipuleaza si foloseste oamenii n beneficiul personal. Aici se nscriu tendintele spre nselaciune si oportunism n relatiile interpersonale; tendinta de abordare a situatiilor n mod logic si calculat cu capacitatea de a minti pentru a atinge scopuri personale; sunt persoane cu abilitati de influentare a celorlalti. Stima de sine este o forma de autoevaluare. Aceasta afecteaza comportamentul n organizatie. Indivizii cu stima de sine ridicata si vor asuma mai multe riscuri la alegerea unui post, vor fi mai atrasi de ocupatii cu statut social mai nalt, sunt cei cu tendinte de a alege meserii neconventionale sau neobisnuite. Autocontrolul reflecta abilitatea unei persoane de a-si ajusta comportamentul functie de factorii situationali externi (din mediul nconjurator). Indivizii cu un autocontrol ridicat sunt mai flexibili dect cei cu autocontrol scazut. Indivizii cu orientare tip A sunt caracterizati de nerabdare, dorinta de a realiza, perfectionism iar cei cu orientare de tip B de relaxare si competitivitate scazuta. nvatarea - orice schimbare relativ permanenta n comportament ca rezultat al experientelor. Motivatia - fortele care actioneaza asupra sau in interiorul unei persoane si care determina persoana sa se comporte ntr-o maniera specifica, directionata de un scop. **** Teoriile comportamentului organizational**** Pricipiile si practicile de baza asociate cu MRU dateaza nca de la inceputul istoriei omenirii. De exemplu, pentru selectarea sefilor de trib s-au dezvoltat mecanisme pentru transferul catre urmasii tineri a cunostintelor referitoare la sanatate, siguranta, vnatoare, etc. Functiunile mai avansate de MRU s-au dezvoltat nca din mileniul al doilea H. S-au descoperit teste asupra selectiei angajatilor, de exemplu, care se foloseau n China n anul 1115 H. Cea mai timpurie forma de educatie industriala, sistemul de ucenicie, s-a dezvoltat n timpul civilizatiilor antice greaca si babiloniana si a luat amploare n era medievala. Nevoia unei forme organizate de MRU a aparut nsa n timpul revolutiei industriale, pe masura ce procesul de productie a evoluat de la un sistem de manufactura la productia industriala n fabrici/uzine. Pe masura ce

societatile au evoluat de la economii agrare la economii industriale, companiile au fost nevoite sa dezvolte si sa implementeze modalitati eficiente de recrutare si pastrare a muncitorilor calificati. n plus, industrializarea a adus la o nevoie mai mare a pentru un management adecvat al angajatilor. Existenta unei companii este conceputa n contextul unor combinatii adecvate a mai multor factori de productie care urmaresc obtinerea unei eficiente ridicate si care reprezinta factori de succes ntr-un mediu concurential. Combinarea cestor factori n mod compatibil are un caracter istoric usor de observat n urma analizei evolutiei curentelor sociale, a conceptelor si teoriilor organizationale. Aceste teorii au marcat evolutia MRU, de aceea le vom trece n revista: Abordarea traditionalista. Pna la sfrsitul secolului XIX, concurenta ntre companii se manifesta la nivelul dimensiunii organizatiilor. Conducatorii companiilor devin interesati de randament, adica de utilizarea eficienta a resurselor. Adam Smith (1723-1790) a fost primul care a ncercat sa sistematizeze gestiunea, n lucrarea "Cercetari asupra naturii si cauzelor bogatiei natiunilor". Aici descrie concepte care sunt nca n actualitate: diviziunea muncii, specializare, eficacitate, spirit democratic, motivatie, productivitate, randament. Nevoia unei forme organizate de MRU a aparut n timpul revolutiei industriale, pe masura ce procesul de productie a evoluat de la un sistem de manufactura la productia industriala n fabrici/uzine. nca suntem n perioada n care conducatorii companiilor priveau angajatii n urmatorul mod: salariatul este un factor de productie maleabil, patronul gandeste si da ordine, salariatul trebuie sa-si desfasoare munca fara sa comenteze, patronul hotaraste ce e bine pentru salariat iar acesta poate fi motivat numai prin mijloace financiare. Preocuparile cercetatorilor din aceasta perioada s-au concentrat asupra gasirii de metode si instrumente superioare de gestiune. Printre reprezentantii scolii clasice se afla: F.W Taylor, H. Gantt, L. Gilbreth reprezentanti ai curentului organizarii rationale sau al gndirii stiintifice care s-a concentrat asupra activitatilor de productie. H. Fayol, M. Parker.Follet, Ch. Barnard, L.Urwick - curentul administrativ. M. Weber - curentul birocratic. ntre acestia, Henri Fayol (1841-1925)a enuntat principii si teorii de gestionare care stau la baza manualelor moderne de gestiune. Abordarea umanista - relatii umane.

Dezvoltarea industriala n deceniul al treilea al secolului trecut a determinat schimbari numeroase. Noua scoala a relatiilor umane ia n considerare factori psihosociologici si relationali n contextul n care individualismul a facut loc cooperarii. O cauza directa a dorintei de a vea un mai bun management al RU, nu au fost conditiile precare de munca, ci protestele si presiunile generate de muncitori si sindicatele organizate care au devenit mult mai puternice. n unele societati capitaliste, de exemplu SUA, tehnicile de HRM ale vremii includeau abordari sociale pentru integrarea numarului mare de imigranti cum ar fi programe de ngrijire medicala sau de instruire pentru nvatarea limbii engleze, etc. n plus, aceste tehnici promovau instruirea nivelului de supervizare pentru cresterea n acest fel a productivitatii. Totusi, n timp ce unele companii acordau atentie laturii "umane", altele nu aveau preocupari n acest sens. Astfel, alti factori precum conditiile de munca nesigure si presiunea exercitata de sindicate au crescut de asemenea importanta unui management eficient al resurselor umane. Pe lnga eficientizarea productiei adusa de insdustrializare, au aparut si dezavantajele legate de conditiile de munca. Sarcini periculoase, numar mare de ore de lucru (14h/zi), medii de lucru nesanatoase. Ca reprezentanti ai scolii relatiilor umane i mentionam pe: Hugo Mnsterberg (1863-1916) care fundamenteaza psihologia moderna si preconizeaza utilizarea sa n domeniul gestiunii. Elton Mayo (1880-1949) din ale carui studii se desprinde concluzia ca factorii sociali si umani influenteaza randamentul si productivitatea muncii indiferent de conditiile materiale de munca. Se releva astfel importanta factorilor sociopsihologici si afectivi n ntelegerea comportamentului oamenilor dintr-o organizatie. Diversificarea motivatiei, cresterea autonomiei si formarea n domeniul relatiilor umane sunt masuri menite sa nvinga rezistenta angajatilor la constrngerile companiilor. Kurt Lewin (1880-1947) evidentiaza cele trei stiluri de conducere: autoritar, democratic si liberal si concluzioneaza ca este de preferat stilul democrat prin intermediul caruia se poate asigura participarea activa a angajatilor. Americanul Rensis Lickert propune o noua teorie organizationala ce se concentreaza n jurul urmatoarelor principii: - atentia acordata problemelor umane nu este o pierdere de timp iar stilul de conducere este unul diversificat, functie de activitatea desfasurata. - masurarea randamentului nu este o cheltuiala inutila

- n organizatie pot exista o productivitate durabila si una temporara obtinuta prin constngeri care deterioreaza moralul personalului - fiecare individ doreste sa se simta responsabil, iar daca nu se manifesta evident, este din cauza stilui de conducere autoritar. Modelul sau evidentiaza stilul participativ de conducere care asigura eficienta n organizatii. Miscarea a generat numeroase critici, pentru ca acorda un rol prioritar relatiilor umane ignornd organizarea, contrar miscarii clasice care pune accent pe organizare fara sa tina cont de factorul uman. Diferenta ntre cele doua abordari tine de modalitatile de actiune si nu de scopuri. Teoriile moderne n anii 1930-1940, interesul MRU a trecut de la concentrarea asupra eficientei si priceperii muncitorilor la satisfactia angajatilor. Aceasta trecere a devenit mai pronuntata dupa al doilea razboi mondial, cnd lipsa de mna de lucru calificata a fortat companiile sa acorde mai multa atentie nevoilor oamenilor. Abordarile contemporane ale motivatiei se concentreaza asupra factorilor ce pot influenta motivatia. Dintre acestea, teoriile continutului motivatiei s-au axat pe nevoile interne ale individului, care motiveaza comportamentul. Printre cei mai cunoscuti autori se numara Abraham Maslow, D. McGregor si F. Herzberg. Acestia au evidentiat faptul ca n afara nevoilor primare, oamenii au si nevoi secundare de ordin social si tertiare de mplinire, de realizare personala. Abraham Maslow (1908-1970) fondatorul teoriei motivatiei, considera ca nevoile umane sunt structurate ierarhic si ca motivatia oamenilor este data de dorinta de a-si satisface toate nevoile. O nevoie satisfacuta nu mai constituie o sursa de motivatie, iar daca o nevoie nu este satisfacuta, singura preocupare a individului se este de a o satisface. Cu alte cuvinte, daca un om este nfometat, va trai numai pentru a-si satisface aceasta nevoie. Pentru nevoile aflate pe treptele inferioare ale piramidei, de ndata ce o nevoie este satisfacuta, omul va fi preocupat de o nevoie de pe nivelul imediat superior. Un individ nu va fi preocupat de apartenenta la un grup daca nu va avea o locuinta.
Piramida (ierarhia) nevoilor dupa Maslow:

Douglas McGregor (1906-1994) porneste de la clasificarea lui Maslow si emite doua teorii: Teoria X - conceptia clasica potrivit careia scopurile companiei sunt atinse de angajati prin convingere, supraveghere, recompensare sau pedepsire, plecnd de la urmatoarele ipoteze: angajatului nu-i place munca, este idolent, are interese personale opuse celor ale companiei si evita responsabilitatile. Teoria Y - care ncearca sa integreze scopurile individuale n obiectivele companiei, presupunnd ca angajatul nu este ostil fata de munca, este apt sa-si asume responsabilitati si sa fie creativ cu conditia sa fie recompensat pentru aceasta. Teoriile McGregor au dus la utilizarea delegarii n procesul muncii, la aparitia descentralizarii, a participarii si consultarii cu privire la contextul si continutul muncii. Frederick Herzberg (1923 - 2000) s-a concentrat n cercetarea motivatiei individului n procesul muncii si corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerintele umane. El a definit factorii care determina satisfactia n munca si pe cei care genereaza insatisfactia: factorii de igiena - de insatisfactie - privitori la ambianta generala n procesul muncii: salarizare, durata muncii, conditiile generale de munca, relatiile cu colegii, politica generala a companiei. Acestia permit angajatului sa suporte munca, dar nu l determina sa si-o asume plenar.

factorii de motivatie: - de satisfactie - mplinirea prin munca a personalitatii sale; - consideratia fata de realizarile sale - continutul muncii, n scopul de a.i pune n valoare toate competentele; - initiativa si responsabilitatea; - avansarea n functie - posibilitatea de dezvoltare De cte ori managementul actioneaza la nivelul factorilor de igiena, se poate scadea nemultumirea angajatilor dar nu se poate mbunatati satisfactia, munca nu devine incitanta. Acest comportament Taylorian nu da randament pe termen lung si trebuie abandonat deoarece nu se intervine asupra motivatiei reale. Satisfactia n munca depinde de continutul acesteia. Sarcinile trebuie sa fie complete, sa cuprinda cele trei elemente de baza: previziune, executie si control. Avem de-a face aici cu conceptul de "mbogatire a sarcinilor" folosit azi deseori n motivarea angajatilor. Teoriile proceselor motivationale releva preocuparea pentru modul cum are loc motivatia, de ce oamenii adopta anumite comportamente pentru a-si satisface nevoile si cum si evalueaza satisfactia dupa ce si-au mplinit aceste nevoi. ntre acestea doua sunt mai cunoscute: Teoria asteptarilor (V. Vroom) si Teoria echitatii (J.S.Adams). Teoria asteptarilor arata ca motivatia muncii este determinata de convingerile individului cu privire la relatiile dintre efort - performanta si performanta - rezultate (recompense) si de dorinta de a obtine anumite rezultate care este asociata cu diferite niveluri de performanta. Vroom demonstreaza ca motivatia este un produs de trei factori n care daca unul singur este aproape nul, motivatia va fi drastic redusa: M = E I V, Unde: E reprezinta Expectanta (asteptarile) sau convingera ca un anume nivel de efort va fi urmat de un anume nivel al performantei,

I reprezinta Instrumentalitatea (recompense),

sau

relatia

performanta-rezultate

Iar V reprezinta Valenta sau preferinta unui individ pentru un anumit tip de recompensa ( de exemplu, ntr-un mare combinat, muncitorii au preferat doar o mica majorare a salariilor si garantarea locurilor de munca pe termen lung, n schimbul unei majorari substantiale, fara garantia unui loc de munca sigur). Teoria echitatii porneste de la premisa ca oamenii vor sa fie tratati n mod echitabil, unde echitatea este definita ca fiind credinta individului ca suntem tratati drept n raport cu ceilalti sau inechitatea ca fiind credinta individului ca suntem tratati nedrept n raport cu ceilalti. Persoana care percepe inechitate va fi motivata sa o reduca. S-a constatat ca unii oameni care se simt recompensati mai mult dect altii, au tendinta de a depune mai mult efort, motivati fiind sa reduca inechitatea. Teoria ranforsarii ( B. F. Skinner) ncearca sa explice comportamentul uman n raport cu mediul extern individului si consecintele acestuia: comportamentul care genereaza un rezultat placut, are sanse de a fi repetat. Ranforsarea pozitiva este recompensa sau o alta consecinta dezirabila care urmeaza unui anumit comportament. Un manger poate recompensa punctualitatea, loialitatea sau harnicia pentru ca le considera comportamente dezirabile. Pentru a functiona ca ranforsari pozitive, recompensele trebuie adaptate nevoilor specifice ale fiecarui individ. Ranforsarea negativa sau evitarea este o alta metoda de a creste frecventa unui comportament dezirabil. n loc de a fi recompensat pentru un comportament desirabil, individului i se ofera ocazia de a evita o consecinta nedorita. De exemplu un manager poate critica modul nengrijit n care se mbraca o angajata. Pentru a evita criticile, aceasta se va mbraca corespunzator. Eliminarea scade frecventa comportamentului nedorit, n special un comportament care a fost n trecut recompensat. De exemplu, un manger dintr-o companie mica ncurajeaza discutiile frecvente cu subordonatii, pentrua fi la curent cu ce se petrece. Odata cu cresterea companiei, managerul scurteaza conversatiile lungi si recompenseaza numai discutiile scurte si la obiect. Retragerea recompenselor pentru discutii amicale va elimina probabil acel comportament. Pedepsele vor tinde sa scada frecventa unui anumit comportament si sunt prezentate drept consecinte aversive ale unui comportament nedorit. Pedepsele trebuie aplicate nainte ca un comportament indezirabil

sa se repete si trebuie sa urmeze imediat dupa comportamentul nedorit. Trebuie sa se concentgreze asupra comportamentului si nu asupra persoanei, trebuie sa fie impersonale. Teoriile capitalului uman n epoca moderna, odata cu aparitia teoriilor moderne de management, terminologia folosita pentru a descrie rolul si functiunile angajatilor a evoluat de la "personal" la "relatii industriale" si apoi de la "relatia cu salariatii" la "resurse umane" si "capital uman". Toti acesti termeni se folosesc nca, dar cel de "resurse umane" reprezinta cel mai fidel felul n care sunt priviti angajatii de catre teoriile contemporane de management: resurse valoroase gestionate n aceeasi maniera ca si alte resurse. Organizatiile se bazeaza pe trei grupe mari de resurse: resurse fizice, cum ar fi materialele si echipamentele, resurse financiare/capital financiar, inclusiv numerar, credite sau datorii si resurse umane sau capital uman. Capitalul uman ar putea fi definit ca suma aptitudinilor, cunostintelor si calificarilor pe care le poseda indivizii. E vorba de capital, pentru ca se obtine cu un anumit cost de resurse rare adica timp si/sau bani, pentru a genera fluxuri de satisfactii, de venituri sau utilitati. Este uman, pentru ca este specific fiecarui individ si nu poate fi separat de acesta. Compus din elemente nnascute sau dobndite prin costuri (de timp sau financiare). Teoria investitiei n capitalul uman pleaca de la premisa ca exista o legatura strnsa ntre acest fel de investitie si dezvoltarea economica. La fel cum capitalul poate creste printr-o investitie financiara, si investitia n oameni este posibila, dar pentru a-si atinge efectele planificate, trebuie sa fie nsotita de capital financiar adecvat. O alta teorie se focalizeaza asupra factorului timp, plecnd de la ipoteza ca acest capital este un bun format si utilizat pe tot parcursul vietii si toate deciziile unei perioade sunt dominate de factorul timp. Gary Becker considera urmatoarea clasificare: timp pentru consum timp pentru munca timp pentru nvestitia n resurse umane Educatia copiilor este un exemplu de capital uman obtinut cu ajutorul unei resurse rare: timpul parintilor.

La nivel organizational ca si la nivelul ntregii societati, se constata ca dezvoltarea capitalului uman solicita resurse care ar putea fi destinate cresterii capitalului financiar sau material. Teoriile capitalului uman adauga dimensiuni noi n vederea analizarii si stabilirii rolului acestei resurse importante a organizatiei si au urmatoarele merite: atrag atentia ca munca nu este o marime omogena si poate fi diferentiata att la nivel de continut ct si la cel al utilizarii finale; deplasarea analizei economice la nivelul structurilor sociale cum sunt sistemul educativ, cel de sanatate sau familia, care joaca roluri importante n functionarea sistemului de productie; admit ideea ca prin investitia n oameni se realizeaza o sursa de bogatie, chiar daca se nregistreaza eforturi.

Noi teorii si concepte. Tendinte Cultura organizationala - Conceptul a fost lansat de americanul de origine japoneza William Ouchi sub denumirea de "teoria Z" n anii 80, cnd ziarele americane titrau pe primele pagini: "De ce japonezii pot, si noi nu?". Cultura organizationala exprima gradul de adeziune a angajatilor la valorile si obiectivele organizatiei si explica diferentele de productivitate. Cu ct adeziunea angajatilor este mai accentuata cu att obiectivele organizatiei sunt mai ambitioase. W. Ouchi propune aplicarea noului tip de cultura printr-un proces de acomodare ce presupune: satisfacerea nevoilor superioare ale individului (recunoastere, mplinire profesionala); realizarea deplina a individului n mediul sau de munca si mpletirea acestui mediu cu cel familial si cel social; aderarea individului la cultura si spiritul firmei, realizarea sa deplina n organizatie. Acest lucru nseamna implicarea personala n dezvoltarea companiei, n stabilirea obiectivelor, n mbunatatirea rezultatelor sale.

Conceptele precum "Managementul calitatii totale" si "sase Sigma" sau "mentalitate zero" (zero defecte, zero stocuri) sunt pasi necesari n ridicarea nivelului cultural al organizatiei. Un adevarat guru n management, Peter Drucker, a pus bazele unei noi scoli de organizare si conducere a companiilor: scoala

sistemica. Cercetarile sale evidentiaza faptul ca azi viziunea asupra organizatiilor este n plina evolutie si se integreaza unui context social complex. Principiile de conducere specifice pna n anii 70 ai secolului XX trebuie completate si cele noi trebuie sa tina cont de cerinte precum inovatia n aria sociala si valorificarea mai buna a muncii intelectuale. Managementul competentelor / cunostintelor (knowledge management) - Lumea muncii progreseaza de la stadiul erei industriale catre era competentelor si cunoasterii. Factorul critic de succes in munca este trecerea de la masini la mintea umana. Orice munca care foloseste sau produce competente / cunostinte (knowledge) in timpul si ca rezultat al procesului muncii, poate fi definita ca fiind munca competenta /bazata pe cunostinte (knowledge work). Posturile de competenta implica multe trasaturi specifice promovarii sanatatii, stresul si oboseala pot fi cauzate de cresterea rapida a intensitatii competentelor, a noilor cerinte ale postului si de aparitia noilor subculturi profesionale unde se evidentiaza angajamentul excesiv fata de munca. Exista foarte putine dovezi empirice asupra acestor dezvoltari si de acea sunt necesare nca multe cercetari pentru a ntelege esenta trasaturilor muncii competente. La nceputul anilor 80, n lucrarea "n cautarea excelentei" Thomas Peters si R Watermann prezinta 8 caracteristici specifice companiilor de succes, printre care autonomia si spiritul antreprenorial, productivitatea prin oameni, motivatia valorii, forme simple si plate de organizare si proprietati simultane de control si acordare de libertati.