Sunteți pe pagina 1din 123

Niculaie ANTONOAIE Cristina ANTONOAIE

MANAGEMENTUL

AFACERILOR

2011

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………………………………….3

MODULUL 1. ABORDAREA AFACERILOR

Introducere Obiectivele modulului M1.U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici M1.U2. Planificarea în afaceri M1.U3. Organizarea în afaceri M1.U4. Conducerea afacerilor

7

7

8

25

43

67

Unitatea de învăţare M1.U1. Afaceri – concepte, etape, caracteristici

M1.U1.1. Introducere M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare M1.U1.3. Afaceri concepte. Etapele afacerii M1.U1.4. Ce urmărim într-o afacere? M1.U1.5. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri M1.U1.6. Rezumat M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor M1.U1.8. Temă

8

8

9

12

15

23

23

24

Unitatea de învăţare M1.U2. Planificarea în afaceri

M1.U2.1. Introducere M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului M1.U2.5. Etapele planificării. Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă M1.U2.6. Rezumat M1.U2.7. Test de autoevaluare a M1.U2.8. Temă

25

25

26

31

33

41

41

42

Unitatea de învăţare M1.U3. Organizarea în afaceri

M1.U3.1. Introducere M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare M1.U3.3. Structuri organizatorice componente, documente M1.U3.4. Structuri organizatorice clasice şi moderne M1.U3.5. Eficienţa organizării M1.U3.6. Rezumat M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor M1.U3.8. Temă

43

44

44

47

62

65

65

66

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Unitatea de învăţare M1.U4. Conducerea afacerilor

M1.U4.1. Introducere M1.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare M1.U4.3. Metode de conducere M1.U4.4. Managerul M1.U4.5. Tipologia clienţilor şi partenerilor în afaceri M1.U4.6. Rezumat M1.U4.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor M1.U4.8. Temă

67

67

68

78

82

88

89

90

MODULUL 2. STRATEGII ÎN AFACERI

Introducere Obiectivele modulului M2.U1. Mediul de afaceri şi strategiile posibile M2.U2. Decizia strategică în afaceri. Modele de analiză strategică

91

91

92

107

Unitatea de învăţare M2.U1. Mediul de afaceri şi strategiile posibile

M2.U1.1. Introducere M2.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare M2.U1.3. Mediul de afaceri M2.U1.4. Strategii. Tipologie M2.U1.5. Rezumat M2.U1.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor M2.U1.7. Temă

92

93

93

98

105

105

106

Unitatea de învăţare M2.U2. Decizia strategică în afaceri. Modele de analiză strategică

M2.U2.1. Introducere M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare M2.U2.3. Decizia strategică. Modele de analiză strategică M2.U2.4. Decizia de a intra pe piaţă M2.U2.5. Rezumat M2.U2.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor M2.U2.7. Temă Bibliografie [M1 + M2]

107

107

108

117

119

120

122

122

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Introducere

Lucrarea intitulată „Managementul afacerilora fost construită – utilizând tehnologia ID – astfel încât să poată fi utilizată şi ca un curs de bază pentru studenţi dar şi ca punct de plecare pentru cei care doresc să exploreze, cunoască, să înţeleagă şi să utilizeze instrumentele managementului într-o lume în care cuvântul afaceri se rosteşte mai mult decât muncă.

Am scris „construit” pentru că ni se pare mai frumos decât „realizat”; când construieşti ceva, indiferent că este vorba de un drum, de un hotel, de o structură organizatorică, de un atelier de produs jucării din lemn sau de o reţea de distribuţie a energiei electrice, te uiţi, întrebi, te gândeşti, schiţezi ceva, te întorci şi o iei de la capăt; faci un alt plan, o altă schiţă, te confrunţi, modifici iar, calculezi (niciodată nu iese bine de prima oară ), revii cu alte formule, cu alţi bani, trasezi, aduni oamenii, materialele, echipamentele, ideile, începi şi te poticneşti, te întorci un pic (dar cu privirea tot în zare rămâi), continui, mergi şi vezi că se poate, mai schimbi ceva şi, oricum, ajungi la capăt. Şi se vede ce-ai făcut.

Lucrarea este structurată pe două module şi şase unităţi de învăţare, fiecare abordând o problemă definitorie a complexului domeniu al afacerilor.

Aveţi în faţă un instrument de lucru.

Iar dacă parcurgerea lucrării vă va incita să mai citiţi şi altceva, să mai încercaţi şi altceva, credem că scopul a fost atins (atenţie! vă trebuie hârtie, creion, alte cărţi şi calculatorul deschis pe internet).

În 1979 formaţia „Queen” trebuia să susţină concertul de debut pentru turneul „Crazy Tour” în Anglia, într-o mică localitate şi într-o sală la fel de mică („Ballhall”). Aleseseră în mod simbolic acest loc unde, cu ani în urmă, îşi începuseră ascensiunea extraordinară. Probleme erau destule: sala foarte mică, raportat la numărul fanilor care doreau să asiste la spectacol (s-a rezolvat instalând un ecran şi difuzoare afară); scena, la fel, nu avea deloc dimensiunile necesare. Au înghesuit cumva echipamentul,

dar reflectoarele nu puteau fi în nici un fel aşezate. Solicită şi obţin permisiunea de a face două găuri în

tavan, pentru „lumini”, urmând a plăti reparaţiile şi ceva în plus pentru deranj

succes extraordinar. Dar, la plecare, Queen nu plăteşte decât pentru o gaură. De ce? Paul McCartney, ex-Beatles, care ulterior susţinea şi el un concert în sală (şi avea nevoie de reflectoare) se angajează să plătească pentru una din găuri! Drept pentru care târgul se încheie, iar Freddie Mercury – solistul trupei Queen, exclamă: „Probabil suntem singurii din lumea asta care am vândut o gaură!”.

Spectacolul are un

Vânduseră, de fapt, un serviciu.

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Obiective „ Managementul afacerilor ” are ca principal scop înţelegerea şi a profundarea unor c unoştinţe Managementul afacerilorare ca principal scop înţelegerea şi aprofundarea unor cunoştinţe privind aspectele esenţiale ale teoriei şi practicii managementului organizaţiilor economice în domeniul complex al afacerilor în condiţiile unei pieţe

dinamice şi, de multe ori, imprevizibile. În consecinţă, la sfârşitul acestui curs, veţi fi capabili:

operaţi cu noţiuni precum: afaceri, piaţă, strategii, manager, cerere, ofertă;

identificaţi tehnicile şi metodele de lucru specifice unei afaceri;

să conştientizaţi şi să valorificaţi ocaziile favorabile de pe piaţă; dezvoltaţi

strategii care să impună organizaţia în competiţie;

să înţelegeţi mecanismele şi instrumentele care guvernează mediul intern şi extern al

unei organizaţii şi să le puteţi utiliza conştient, asumându-vă şi controlând (parţial!) riscurile inerente unei afaceri.

Cerinţe preliminare Cunoaşterea şi înţelegerea unor noţiuni fundamentale din domeniile: micro şi macroeconomie, management, marketing, Cunoaşterea şi înţelegerea unor noţiuni fundamentale din domeniile: micro şi macroeconomie, management, marketing, analiză economico-financiară.

Mijloace de lucru Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente tuturor modulelor nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente tuturor modulelor nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente speciale de lucru. Avem nevoie de timp, de hârtie şi creion (şi gumă!), de calculator, de conexiune la Internet, de un permis la o bibliotecă (de preferinţă universitară) şi de disponibilitatea de a face ceva pentru noi.

Structura „ Managementul afacerilor ” este structurat în două module (primul modul cuprinde trei unităţi de Managementul afacerilor” este structurat în două module (primul modul cuprinde trei unităţi de învăţare; al doilea modul două unităţi de învăţare). Structura este următoarea:

M1. Abordarea afacerilor M1.U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici M1.U2. Planificarea în afaceri M1.U3. Organizarea în afaceri M1.U4. Conducerea afacerilor

M2. Strategii în afaceri M2.U1. Mediul de afaceri şi strategiile posibile M2.U2. Decizia strategică în afaceri. Modele de analiză strategică La rândul său, fiecare unitate de învăţare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare respective, exemple, teste de autoevaluare precum şi probleme propuse spre discuţie şi rezolvare.

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

La sfârşitul cursului (după cel de-al doilea modul) este indicată şi bibliografia care poate susţine şi îmbogăţi cunoştinţele despre afaceri. La limită, rezolvarea exerciţiilor [„to do”] şi a temelor se poate face doar după parcurgerea unităţilor de învăţare. Dar dacă dorim să avem succes în afaceri, ne trebuie şi o lectură din bibliografia indicată. Şi nu uitaţi că şi pe net găsiţi foarte multe lucruri interesante (dar şi multe gunoaie…).

multe lucruri interesante (dar şi multe gunoaie…) . Durata medie de studiu individual Parcurgerea unităţilor

Durata medie de studiu individual Parcurgerea unităţilor de învăţare ale cursului de faţă (atât aspectele teoretice, consultarea bibliografiei indicate cât şi rezolvarea testelor de autoevaluare şi a problemelor propuse) se poate face în 7-10 ore pentru fiecare unitate.

VALOAREA UNEI SECUNDE

în 7-10 ore pentru fiecare unitate. VALOAREA UNEI SECUNDE De atâtea ori spunem: “ am trăit

De atâtea ori spunem: “am trăit un an într-o secundă”. De atâtea ori vedem cum o secundă ascunde în ea o veşnicie. O secundă (sau chiar o sutime de secundă) înseamnă enorm între doi sprinteri, între vânat şi vânător, între fiinţă şi nefiinţă. O secundă poate însemna foarte mult şi în afaceri. Exemplul nu îl dăm de aici. Pentru că de multe ori învăţăm mai bine uitându-ne la alţii. Şi, pentru că există un sport în care secunda “se dilată”, iată un exemplu de acolo. În baschet se cronometrează cu stricteţe timpul efectiv de joc. La secundă. Campionatul mondial de baschet Japonia, 26 aug. 2006: meciul din sferturile de finală dintre Italia şi Lituania (două forţe!). Mai sunt 7 (şapte) secunde de joc şi scorul este 69-67 pentru baltici. Fault. Două aruncări libere pentru Italia. Beletti o ratează pe prima. A doua “intră” şi este 69-68 pentru Lituania. Mai sunt tot 7 secunde (pentru cine nu ştie, la baschet – ca şi la alte sporturi, de altfel – la loviturile de pedeapsă cronometrul se opreşte). Jocul se reia. Faulteză imediat italienii. Lituania are două “libere”. Poate încheia socotelile. Mai trecuse o secundă. Ratează ambele aruncări, dar un lituanian recuperează sub panou. Este imediat faultat. Mai sunt cinci secunde. Din nou ratează ambele aruncări (!) dar la a doua, un jucător din Vilnius, împinge mingea: coş valabil. 71-68 pentru lituanieni. Mai sunt două secunde. Se mai poate face ceva? Nimic, am spune. Sigur, ne amintim că ruşii au câştigat un titlu în ultima secundă (în faţa americanilor), dar asta a fost excepţia şi atunci era doar un punct diferenţă şi nu existau “coşurile” de trei. Italienii atacă în ultimele două secunde. Fault.

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Mai este o secundă. Pare imposibil să recuperezi trei puncte, dar dacă ştii regulile, vezi că mai există o şansă: marchezi primul coş, iar la al doilea se încearcă o “voleibalare” care valorează două puncte şi scorul devine egal – intri în prelungiri. Iar acolo totul se reia de la zero. Italianul ratează prima lovitură. E gata? Nu! Pentru că se recuperează şi se încearcă rapid de la linia de 3 puncte! Secunda nu se sfârşise. Italia ratează. Balticii exultă (au trei puncte în faţă). Unul de-al lor faultase însă la recuperare! Nici o problemă – două libere, maxim două puncte, tot câştigă cu 71-70. Dar – stupoare! Faultul fusese comis (de cel mai bun jucător lituanian) la linia de 3 puncte. Iar asta înseamnă 3 aruncări, nu 2! Italia are o ultimă şi nesperată şansă de a duce meciul în prelungiri. Rateză prima aruncare. Celelalte nu mai au acum nici o valoare practică. Rămân, eventual, doar pentru statistici. Acum e gata. Lituania merge mai departe. Vor pierde în semifinale cu 67-89 în faţa Spaniei (care va deveni campioană mondială, o săptămână mai târziu). O secundă înseamnă enorm. Într-o secundă poţi câştiga sau pierde totul.

Depinde cine marchează

Depinde cine ratează

„Dacă personificarea societăţii evului mediu era casta cavalerilor feudali, iar în capitalism era burghezia, persoana educată, persoana care ştie, va reprezenta societatea post- capitalistă iar cunoştinţele sale vor constitui cele mai importante resurse ale dezvoltării.”

[„Post – Capitalist Society” Peter Drucker, 1993]

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Modulul 1. Abordarea afacerilor

Managementul afacerilor Modulul 1. Abordarea afacerilor Cuprins Introducere 7 Obiectivele modulului 7

Cuprins

Introducere

7

Obiectivele modulului

7

M1.U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici

8

M1.U2. Planificarea în afaceri

25

M1.U3. Organizarea în afaceri

43

M1.U4. Conducerea afacerilor

67

Introducere

Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o afacere? Orice activitate, de la producţia de băuturi răcoritoare, la organizarea de voiaje turistice, de la proiectarea şi construcţia tunelului pe sub apele Canalului Mânecii („La Manche” pentru unii, „English Channel” pentru ceilalţi) la organizarea Weltmeisterschaft-ului în Germania, în 1974 şi 2006, de la comercializarea de echipamente de calcul la „vânătoarea de capete” este o afacere? Şi, mai departe, ce-ţi trebuie pentru a reuşi într-o afacere? Bani, relaţii, parteneri, clienţi? Am spune: „Câte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voinţă, multă muncă şi măcar un dram de noroc”. Modulul 1 abordează problematica afacerilor din perspectiva managementului:

care sunt aspectele (caracteristicile) esenţiale ale unei afaceri; cum valorific ocazia favorabilă de pe piaţă şi ce înseamnă planificarea într-o astfel de situaţie; cum îmi concep, modific sau schimb esenţial structura organizatorică a firmei pentru a putea aborda cu succes afacerea; cum conduc o afacere.

Obiectivele modulului

La sfârşitul acestui modul veţi fi capabili:

să înţelegeţi ce înseamnă o afacere şi care sunt caracteristicile sale definitorii;

să identificaţi ocaziile favorabile de pe piaţă;

să vă planificaţi paşii pe care trebuie să-i faceţi pentru a valorifica aceste ocazii şi să înţeleageţi care sunt capcanele unor astfel de acţiuni;

să analizaţi şi să concepeţi o structură organizatorică propice abordării cu succes a unei afaceri;

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

să dezvoltaţi politici generale şi particulare de piaţă pentru diferite afaceri;

să identificaţi corect etapele unei afaceri şi factorii care influenţează derularea sa;

să operaţi cu noţiuni legate de planificare, organizare [structuri; componente; documente; relaţii], conducerea afacerilor, evaluare şi control;

să înţelegeţi şi să conturaţi rolul managerului în derularea unei afaceri;

să utilizaţi instrumentele specifice de marketing şi să identificaţi cele mai eficiente modalităţi de promovare a afacerii.

Unitatea de învăţare M1.U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici

M1.U1. Afaceri – concepte, etape, caracteristici Cuprins M1.U1.1. Introducere 8 M1.U1.2. Obiectivele

Cuprins

M1.U1.1. Introducere

8

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

8

M1.U1.3. Afaceri concepte. Etapele afacerii

9

M1.U1.4. Ce urmărim într-o afacere?

12

M1.U1.5. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri

15

M1.U1.6.

Rezumat

23

M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor M1.U1.8. Temă …………………………………………………………….24

23

23 M1.U1.1. Introducere Ce este o afacere? Câteva posibile

M1.U1.1. Introducere

Ce este o afacere? Câteva posibile definiţii sunt necesare:

Larousse”, 1993: 1. un ansamblu de activităţi financiare, comerciale, industriale; mediul în care acestea se desfăşoară; 2. o întreprindere (o organizaţie economică); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile municipale spre exemplu);

Oxford Dictionary of Business English”, 1994: activităţi comerciale în general (vânzare şi cumpărare, producere de bunuri şi servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, activităţi de distribuţie a mărfurilor);

The Oxford English Reference Dictionary”, 1995: “…ocupaţie, profesiune, comerţ…” ;

The Concise Oxford Dictionary”, 1985: 1. “…un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”;

◦ Accepţiunea americană: “…o tranzacţie cu finalitate financiară…”;

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

◦ „Orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară bine precizată, corespunzătoare unui anumit scop” [Popescu, D.,1995]. Acceptăm, aşadar – în primul rând, că o afacere este o tranzacţie. Pe această idee vom construi în continuare.

tranzacţie. Pe această idee vom construi în continuare. M1.U1.2. Obiectivel e unităţii de învăţare Obiectivele

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:

să înţelegem ce este o afacere şi să stabilim corect, în cunoştinţă de cauză, etapele de bază în abordarea şi derularea afacerii;

să identificăm caracteristicile definitorii ale unei afaceri şi să vedem cum le putem

transforma în „puncte forte” pentru organizaţia noastră;

să vedem care sunt tipurile de profit pe care le putem urmări şi realiza în cadrul unei

afaceri. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare veţi fi capabili:

să definiţi, să construiţi şi să organizaţi o afacere, pe etape;

să înţelegeţi faptul că diversitatea în afaceri este în avantajul nostru şi că, definind exact caracteristicile particulare ale unei afaceri, putem să construim instrumentele proprii de valorificare a ocaziei favorabile de pe piaţă.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 4 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore. 4 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U1.3. Afaceri concepte. Etapele afacerii

În introducere am văzut care sunt posibilele accepţiuni ale unei afaceri. În consecinţă putem afirma că:

ale unei afaceri. În consecinţă putem afirma că: Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie

Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie să existe cineva care produce, stabileşte un preţ şi vinde, un altul care negociază preţul sau îl acceptă pe cel propus şi cumpără, totul pe baza unui contract.

Aceasta este schema cea mai simplă. Pentru că cel de-al doilea „actor” amintit aici poate fi un intermediar (care, de multe ori, nici nu vede „marfa”), după care urmează consumatorul final sau un alt intermediar. Dacă ne gândim la posibilele canale de distribuţie de la producător la consumator, vedem că există – şi din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri de afaceri (distribuţia poate fi directă, fără intermediari; poate exista un intermediar – angrosist sau detailist; pot exista mai mulţi

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

angrosişti, de puteri şi localizări diferite; poate exista un angrosist, un jobber şi un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri „unu la unu” sau de afaceri multiple. Putem vorbi de afaceri simple – ca număr de participanţi, sau de afaceri complexe, dezvoltate pe verticală sau pe orizontală (sau, de fapt, pe trei direcţii – a treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sumă a unor afaceri simple. Când şi cum începe o afacere? Dacă i-am întreba pe cei implicaţi, probabil am obţine tot atâtea răspunsuri câte afaceri au fost, sunt şi vor mai fi în lume. Poate că nici n-ar trebui să ne chinuim să aflăm acel răspuns universal valabil. Iar acest lucru apare cu atât mai evident cu cât diversitatea este o caracteristică de bază a afacerilor. Şi totuşi – unele începuturi sunt atât de simple.

Şi totuşi – unele începuturi sunt atât de simple. Dacă îi ceri cuiva să - ţi

Dacă îi ceri cuiva să-ţi spună de unde vine numele „Mercedes”, răspunsul este rapid şi fără echivoc: „De la numele fiicei lui Daimler, bineînţeles!” (unii au însă şi îndoieli: „sau al soţiei?”). Greşit! Ca de

multe ori, ceea ce credem că este un adevăr irefutabil, se dovedeşte a fi

În 1896

afaceristul austriac Emil Jelinek cumpără o maşină de la Daimler. Anul următor participă la una din primele curse organizate pentru „trăsurile cu motor”. Este remarcat pentru ceea ce face şi asta îl încântă. Participă şi la alte curse. Terenul pentru naşterea unui nume mare era pregătit. Când, în 1902, Daimler aruncă pe piaţă un nou model (evident, mult mai bun – pe vremea aceea era atât de mult loc şi timp pentru a face mereu altceva), Jelinek comandă nu mai puţin de 36 de bucăţi (la un preţ total de 500 mii de mărci!). Dar pune o condiţie: modelul se va numi „Mercedes”, după numele fiicei sale! La o asemenea comandă era şi normal să aibă pretenţii. Daimler acceptă. „Mercedes” iese în lume. Ce a urmat nu mai necesită comentarii.

[Discovery Channel 12 ian. 2001]

doar o informaţie falsă pe care o „vindem” cu mândrie

o informaţie falsă pe care o „vindem” cu mândrie Exemple [O afacere de r ăzboi Pentru

Exemple [O afacere de război

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care l-a primit în 1940 a fost cu adevărat o afacere. Higgins avea o mică firmă în şantierul naval, cu optzeci de lucrători; producea ambarcaţiuni mici şi rezista cumva pe piaţă. Din acel an începe să crească. Datorită profilului de fabricaţie pe care-l avea, costurilor mici de producţie şi lucrătorilor calificaţi (inclusiv proiectanţii), firma primeşte o comandă de război: va executa „bărcile de asalt” – este vorba de ambarcaţiunile de debarcare pe plajă, celebrele LCI, LCT, LST ş.a., cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, în zilele debarcării aliaţilor, 150.000 de soldaţi şi

şi nu numai

]

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv tunuri şi tancuri). Până la sfârşitul războiului Higgins
peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv tunuri şi tancuri). Până la sfârşitul războiului Higgins
peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv tunuri şi tancuri). Până la sfârşitul războiului Higgins

peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv tunuri şi tancuri). Până la sfârşitul războiului Higgins va construi aprox. 20.000 de vase, toate proiectate de el. Una din bărcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel realizată încât le permitea soldaţilor să coboare din ea în 19 secunde. Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate în acel moment şi, apoi, preşedinte al Statelor Unite, spunea despre constructorul naval din New Orleans şi realizările lui extraordinare: „Andy Higgins a câştigat războiul!”. Hitler l-a numit „Noul Noe”. În atelierele lui deviza afişată era: „Cine stă, ajută Axa!”. La sfârşitul teribilei conflagraţii mica firmă se transformase într-unul din cei mai mari constructori navali avea peste 200.000 de lucrători!

[Discovery Channel 2001 – „Patru maşini care au câştigat războiul”]

2001 – „Patru maşini care au câştigat războiul”] Găsiţi cel puţin un exemplu de afacere care

Găsiţi cel puţin un exemplu de afacere care – plecând de la un nivel modest – a ajuns, în puţin timp, la o amploare deosebită. Nu-i aşa că nu trebuie să căutaţi prea mult? Nu vă opriţi la simpla constatare. Încercaţi să sintetizaţi (pe ½ pagină) esenţialul afacerii respective, pe următoarea idee:

care a fost factorul decisiv care a permis o asemenea dezvoltare (oamenii? dotarea tehnică? banii? ideile? mediul economic şi social? relaţiile? norocul? toate acestea la un loc?)

Indiferent de caracterul său, de puterea şi poziţia firmelor, este important să se stabilească etapele principale în derularea unei afaceri, genurile de profit urmărite de parteneri, poziţia şi responsabilităţile managerilor, forţele implicate. Se acceptă, în general, existenţa a cinci etape în derularea afacerii [Popescu, D.,1995]:

1. Prospectarea analiza mediului competiţional, în vederea depistării unei

posibile afaceri şi, implicit, a eventualilor parteneri şi a unui client (sau a unor clienţi) şi a nevoilor acestuia (acestora).

2. Studiul consultarea clientului şi/sau a beneficiarului pentru pregătirea

unei oferte conforme cu solicitările sale; consultarea partenerilor pentru a

Etape în

derularea

unei

afaceri

pregăti viitoarele colaborări.

3. Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor şi obligaţiilor precise ale partenerilor şi clienţilor, pe baze reciproc avantajoase; încheierea contractelor.

4. Realizarea formularea comenzii de către client şi angajarea, de către

executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale şi financiare pentru obţinerea rezultatelor convenite.

5. Finalizarea – recepţia lucrării, soluţionarea unor eventuale deficienţe sau

litigii; pregătirea unei noi afaceri (între aceiaşi parteneri).

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Indiferent în câte etape, faze sau operaţiuni împărţim o afacere, esenţialul rămâne cel enunţat de toţi cei care sunt implicaţi: “o afacere corectă, în limitele legii, trebuie să permită tuturor – parteneri sau consumatori – să câştige faţă de situaţia lor iniţială; nu trebuie să existe afaceri în care avem un singur învingător”.

Poate fi posibil acest lucru? Da! Vezi M1.U1.4!

1. Analiza mediului competiţional 2. Consultarea clienţilor şi a partenerilor 3.Negocierea termenilor afacerii
1. Analiza
mediului
competiţional
2. Consultarea
clienţilor şi a
partenerilor
3.Negocierea
termenilor
afacerii
4. Derularea
afacerii
5. Finalizarea
afacerii şi stingerea
litigiilor

Fig. M1.U1.1. Etape în derularea unei afaceri

M1.U1.4. Ce urmărim într-o afacere?

În competiţia pieţei, într-o afacere fiecare concurent poate avea, la un moment dat, un anumit scop.

Scop care poate fi, spre exemplu,

păstrarea unei anumite poziţii pe piaţă

.

Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de piaţă pe care şi-a dorit-o. Păstrarea acestei poziţii poate fi însă mult mai dificilă decât “urcuşul” până aici (în momentul în care eşti undeva, în vârf, toţi vor să te dea la o parte). În consecinţă, dacă managerii ajung la concluzia că singuri nu au multe şanse să reziste, afacerea pe care o vor face va fi pentru atingerea acestui ţel – să-şi păstreze poziţia pe piaţă.

Cum se poate acţiona? Sunt câteva variante:

a. o alianţă cu o firmă solidă, cu o situaţie financiară şi o logistică foarte bune, dar care are nevoie şi de reţeaua de vânzare a firmei noastre (o alianţă bună este o afacere!);

b. renunţarea, pentru un timp limitat, la strategia de creştere pe piaţă în favoarea unei integrări pe orizontală; în acest sens firma va căuta parteneri credibili pentru a realiza

în comun produse şi servicii mult mai competitive.

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

  Exemple
 

Exemple

O agenţie de turism care a reuşit să-şi facă relaţii de parteneriat cu tour-operatori

 

importanţi şi cu firme care deţin spaţii de cazare, alimentaţie şi agrement în zona litorală, are, deja, un segment bun de piaţă, dar şi concurenţi puternici. Pentru a-şi păstra şi consolida poziţia va căuta cel puţin un partener foarte puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar că afacerea nu va aduce firmei un câştig financiar imediat; acesta va veni cu timpul şi, dacă va dovedi seriozitate în ceea ce face, câştigul firmei va fi substanţial. Se naşte, evident, şi întrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi interesat de o astfel de afacere? Credem că da. Pentru că, dacă lucrurile nu merg aşa cum doresc ei, pot oricând renunţa şi nu pierd mare lucru. Iar dacă lucrurile merg bine, categoric vor câştiga şi ei – marile firme ştiu că este mai uşor să intri pe o piaţă

relativ nouă prin intermediul unui partener care cunoaşte bine acea zonă, decât să le începi tu, pe toate, de la capăt.

Bricostore a intrat puternic pe piaţa românească (profitînd şi de alianţa naturală cu Carrefour) dar, în ultimii ani, trebuie să facă faţă altor firme puternice în domeniu (Baumax, Hornbach, Dedeman) pentru a-şi menţine cota de piaţă. Ce poţi face? O soluţie este câştigarea de partea ta a cât mai multor producători (mari şi mici) de materiale de construcţii. Primul criteriu în alegerea lor trebuie să fie calitatea produselor. Ceea ce Bricostore chiar face.

Găsiţi şi alte exemple care să confirme ideile anterioare. O sugestie: sectorul produselor lactate.

Găsiţi şi alte exemple care să confirme ideile anterioare. O sugestie: sectorul produselor lactate.

O

altă sugestie: piaţa imobiliară.

Un alt gen de profit pe care-l poate urmări o firmă pe o anumită piaţă poate fi acela de

recupera fondurile investite

.

a
a
piaţă poate fi acela de recupera fondurile investite . a Exemplu  Ai construit, într -

Exemplu

Ai construit, într-o zonă propice sporturilor de iarnă, o cabană. Ai cumpărat şi o

instalaţie de teleschi. Dar autorităţile locale n-au terminat de modernizat drumul şi nici de amenajat pârtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a hotărât că obligaţia lor, în privinţa căilor de transport, încetează la cincizeci de metri de cabană. Sunt însă gata să-ţi concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profilează un dezastru. Poţi depăşi situaţia dacă vei găsi un partener care

să investească şi în drum, şi în amenajarea pârtiei. Altfel vei pierde şi banii investiţi în

cabană. Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere? Da, pentru că-ţi va deveni partener fără mari eforturi, iar zona promite să fie foarte căutată. Şi, evitent, profitabilă (cel puţin până când vine criza…).

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Într-o afacere se poate urmări şi

obţinerea unui câştig imediat

.

Un contract încheiat rapid cu organizatorii unor manifestări (festivaluri, târguri, expoziţii, conferinţe ş.a.) poate asigura unei firme care se ocupă de publicitate o încărcare la maxim a capacităţilor de lucru şi un profit imediat deloc de neglijat.

Exemplu  „Cerbul de aur” la Braşov poate oferi o excelentă ocazie producătorilor de îngheţată
Exemplu  „Cerbul de aur” la Braşov poate oferi o excelentă ocazie producătorilor de îngheţată

Exemplu

„Cerbul de aur” la Braşov poate oferi o excelentă ocazie producătorilor de îngheţată să-şi vândă marfa în fiecare seară. Dacă au încheiat la timp un contract!

O firmă ar putea căuta o afacere prin care anumită activitate.

să realizeze scăderea costurilor

pentru o

activitate. să realizeze scăderea costurilor pentru o Exemplu  Îţi propui să organizezi şi servicii de

Exemplu

Îţi propui să organizezi şi servicii de transport marfă în zone greu accesibile sau cu

mari restricţii de acces – servicii pentru care ai la dispoziţie câteva mijloace de transport de capacitate mică. Planul iniţial al conducerii firmei a fost acela de a achiziţiona singuri alte echipamente necesare şi a le exploata în exclusivitate. Se constată însă foarte repede că toate acestea ar însemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de întreţinere a echipamentelor

şi mijloacelor de transport). În consecinţă, afacerea ar fi aceea de a găsi firme partenere, specializate în anumite operaţiuni, care pot face aceleaşi lucruri cheltuind mult mai puţin. Chiar dacă ai cedat o parte din afacerea iniţială şi aparent pierzi, pe termen lung vei câştiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri.

Prin încheierea unei afaceri se poate urmări şi

ocuparea unei anumite poziţii pe o piaţă

(foarte greu accesibilă prin forţe proprii). Cum se acţionează într-un astfel de caz? Poţi căuta o firmă puternică, bine situată pe piaţa respectivă şi care are nevoie de un partener pe o perioadă limitată. Mulţi nu agreează o astfel de idee („după ce afacerea se sfârşeşte, mă va lăsa deoparte, fără remuşcări”). Dar nu trebuie să uităm care ne este scopul: să intrăm cumva pe acea piaţă! Şi-atunci acceptăm şi o astfel de „alianţă temporară”. Pentru că ne ajută: vom fi pe acea piaţă, o vom cunoaşte din interior, vom vedea cum lucrează cei care au reuşit acolo, ne vom găsi şi alţi parteneri şi clienţi. Şi dacă ne dovedim buni, relaţia iniţială nu se va opri la această primă afacere.

Pentru toate situaţiile prezentate anterior se pot găsi multe alte exemple. La limită, încercaţi să

Pentru toate situaţiile prezentate anterior se pot găsi multe alte exemple. La limită, încercaţi să aşterneţi pe hârtie măcar câte unul. Veţi constata că nu trebuie să citiţi tratate grele pentru asta. Şi veţi mai constata că în fiecare exemplu găsim cel puţin o idee interesantă. Pe care merită să o disecăm cu atenţie.

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Există şi alte ţeluri pe care le putem urmări într-o afacere. Iar dacă scopul nostru este în concordanţă cu cel urmărit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea să fie complementare), atunci putem într-adevăr să afirmăm că fiecare partener poate câştiga, într-o afacere, faţă de situaţia iniţială.

Să ne reamintim

Să ne reamintim

Într-o afacere putem urmări, printre altele: păstrarea unei poziţii de piaţă cu greu

câştigate; recuperarea fondurilor investite; un câştig imediat; ocuparea unei poziţii pe

o nouă (sau aceeaşi!) piaţă; reducerea costurilor.

M1.U1.5. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri

Afacerea ca rezultat al unei negocieri – se bazează, în fond, pe un contract de vânzare- cumpărare. Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine în lucrarea „Conducerea afacerilor” [Popescu, D., 1995]:

, care nu există ca

atare pe piaţă în momentul contractării de către parteneri. Cum am defini corect acest caracter de „noutate”? Pe o piaţă acţionează producătorii, intermediarii, consumatorii. Pe aceeaşi piaţă găsim indiferenţii („spectatorii”), grupurile de sprijin, grupurile de presiune sau cele de-a dreptul ostile. Peste toate se ţese reţeaua legilor, a ordonanţelor, a hotărârilor sau a altor reglementări ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraţiei. Şi să nu uităm stăpânul şi judecătorul de necontestat, cel pe care am vrea să ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuşim decât să alergăm după el: timpul. Gândindu-ne la toate acestea putem defini noul în raport cu fiecare din „actorii” pe care i-am amintit anterior – luaţi individual, sau în raport cu un mix, o combinaţie, a acestora.

de regulă

afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou

a.

afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou a.  o noutate pentru producător ; firma respectivă a

o noutate pentru producător; firma respectivă a mai realizat lucruri similare, are tehnologia şi forţa de muncă necesară pentru a face ceea ce-i cere piaţa la un moment dat, dar acum este altceva;

Exemplu  să ne gândim la cei care fabricau avioane şi au primit „comanda” pentru

Exemplu să ne gândim la cei care fabricau avioane şi au primit „comanda” pentru sateliţi sau, mai târziu, pentru nave cosmice cu echipaj uman la bord; ştiau de unde vor începe, ştiau cam unde trebuie să ajungă, dar între cele două repere este o distanţă uriaşă, măsurată în termeni tehnici, tehnologici, economici şi financiari, în eforturi umane

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

greu de imaginat şi greu de cuantificat, în costuri pe care mai mult le ghiceşti, decât le anticipezi; şi-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capăt; dar dacă există măcar o speranţă că vom ajunge la acel capăt, aproape că te arunci, cu febrilitate, să faci ceea ce se cere; sigur că riscurile sunt mari, sigur că de multe ori dai greş, dar nimeni nu a reuşit doar stând cuminte în banca lui şi fabricând creioane cu mină neagră şi vopsite în verde – la un moment dat cineva îţi va cere să le pui mină purpurie şi să le vopseşti galbene, că vrea să le vândă în Tibet; e mai greu (te mai şi întrebi pe ce tablă vor scrie cu aşa o mină) – dar începi să gândeşti, să faci încercări, angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci să cauţi un pigment prin Asia, găseşti (nesperat!) o mătuşă în Dorohoi care ştie să-l facă din foi de ceapă (cu apă de la Solca, de credeai că-i bună doar de bere) şi, culmea, chiar zăreşti clipa în care vei ambala primele creioane, nu câte douăsprezece, ci câte şase (şi-apoi şase asfel de snopuri într-o cutie mică, aşezată frumos cu alte cinci identice într-o cutie mai mare – cu ocazia asta îţi aminteşti de ce unele produse venite de departe au seria 666, sau 333). putem găsi enorm de multe alte exemple despre „noutatea pentru producător”; inclusiv în domeniul serviciilor (câţi dintre cei ce lucrau în televiziune ştiau, cu ceva timp în urmă, să prezinte, profesionist, o ştire? Sigur – unii nu ştiu nici azi, dar asta este altceva

noutate pentru intermediar

Producătorul vine într-o altă zonă geografică (sau pe un alt segment de piaţă) cu ceea ce ştie să facă şi deja vinde cu succes în altă parte; dar aici nu a mai fost niciodată; sigur, a cercetat piaţa, nu se aruncă chiar în necunoscut, dar este clar că trebuie să schimbe ceva (inclusiv în modul în care va desfăşura campania publicitară); şi-atunci, pentru a diminua riscurile, hotărăşte să mizeze pe un intermediar local (care oricum cunoaşte mai bine piaţa); intermediarul a mai vândut produse similare, dar nu pe acestea; are experienţă în vânzări, dar fiecare plăcintă are gustul ei şi chiar dacă se numeşte „cu brânză”, una este cea făcută la malul mării şi alta cea din Munţii Ţibleşului. Şi- atunci ce trebuie să facă? va miza pe ceea ce ştie mai bine, dar va şi inova; va inova mai ales în ceea ce numim tehnici de vânzare [Bălăşescu, 2005] – de la modul de aranjare a mărfii pe rafturi sau în galantare, la vânzarea din „uşă în uşă” (dar nu pur şi simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de la demonstraţia de funcţionare a unui aparat electrocasnic, la încheierea contractului de livrare, a celui de asistenţă tehnică, sau a unei asigurări speciale), de la organizarea unui spectacol-eveniment de prezentare (celebra „promoţie” – un termen atât de uzitat pe toate canalele, că ţi se face lehamite, dar total nepotrivit, datorită traducerilor” după ureche! 1 ), la tehnici subtile de orientare a atenţiei de moment a clientului (ca să nu-i spunem manipulare de-a dreptul).

1 “Dicţionar Englez-Român” [Leon Leviţchi – Andrei Bantaş, Editura Teora, 1992]: promotion promovare; (în sens concret) promovare, avansare [termenul derivă de la „promote” – a promova, a încuraja, a susţine, a ajuta; a contribui la difuzarea, răspândirea etc.]. Deci promovare, nu „promoţie”. Dicţionarele s-au inventat cu mulţi, mulţi ani în urmă

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

  Exemplu
 

Exemplu

încercaţi să cumpăraţi un aspirator Kirby din magazinele specializate; nu veţi reuşi

 

– nu se vând prin magazine; încercaţi să cumpăraţi unul nou de pe net nici acum nu veţi reuşi; aspiratoarele Kirby – la nivelul de vârf al performanţelor tehnice – nu se vând decât din uşă în uşă [„door-to-door”], după ce vezi o demonstraţie care „te face

praf” (aspirat, ca şi celălalt, până la ultimul firicel); aspiratoarele Kirby se vând aşa din 1920!

Cornell a făcut avere, în sec. XIX, încheind un contract cu Administraţia Căilor

Ferate americane pentru a amplasa stâlpi de telegraf de-a lungul liniei (stâlpi din lemn, care se găsea din abundenţă prin acele vremuri…); nu o mai făcuse până atunci, dar

ştia el ceva despre necesitatea comunicaţiilor…

!!!
!!!

Clienţii sunt în mod evident atraşi de acele firme, de acei vânzători, care dovedesc faptul că ştiu cui se adresează şi care încearcă (şi chiar reuşesc!) „să vorbească fiecărui client pe limba lui”. [Donaldson, 2000]

noutate pentru consumator

Fiecare dintre noi este şi consumator; fiecare dintre noi trăieşte, de atâtea ori, senzaţia acelui „pentru prima oară”; este o zonă care, în toate situaţiile posibile, promite maximum de satisfacţie oricărui producător de bunuri şi servicii, dar cu o condiţie: să ştie ce să facă pentru a convinge clientul să cumpere.

ştie ce să facă pentru a convinge clientul să cumpere. Exemplu  Să ne amintim a

Exemplu

Să ne amintim astfel de aparent inofensiva hârtiuţă pe care scrie „vândut”, plasată pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe uşa unui congelator banal.

Imediat îţi atrage atenţia. Te fereşti să te arăţi prea interesat, să nu te vadă casiera, dar tot te apropii. Şi, inevitabil, te întrebi de ce tocmai obiectul acela e vândut, că doar nu prea pare a fi

poleit cu aur

O fi ceva ascuns, de-l ştiu numai „iniţiaţii”? Care o fi informaţia aceea esenţială la care tu nu ai avut acces? O funcţionare ireproşabilă? Fiabilitatea? Cu adevărat cel mai bun preţ? Vreo calitate ascunsă ce-ţi va face viaţa mai uşoară când stai la coadă la ghişeu să-ţi plăteşti factura la gaz? O fi având hormoni de creştere şi miros de micşunele cînd se umflă? Îţi asigură succesul în alegeri? Sau toate acestea la un loc?

O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul – mai înzestrat

– a zărit la timp?

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Iar dacă vânzătorul (atunci când îl întrebi, aşa, cu un pic de fereală studiată: „e

Iar dacă vânzătorul (atunci când îl întrebi, aşa, cu un pic de fereală studiată: „e chiar aşa de căutat?”), îţi răspunde entuziast „Da!” şi adaugă „momentan [alt cuvânt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastră fac o comandă specială, că vă văd om serios”, ei bine, atunci eşti gata „preparat” şi numai bun de băgat mâna în buzunar (s-au dus pe apa Sâmbetei şi prudenţa, şi raportul calitate-preţ, uiţi şi de ratele pe care le ai şi de şeful care ieri a ţinut să-ţi reamintească, cu calm, că el nu prea mai este dispus să subvenţioneze lucrători care nu-i înţeleg întocmai toate – dar absolut toate! – cerinţele).

La limită putem vorbi şi de o

noutate absolută, pentru toţi „actorii” pieţei – producători, intermediari, consumatori. Să ne imaginăm că cineva inventează o instalaţie de îndreptat castraveţii în timp ce cresc, monitorizată prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb valutar între mahmudele şi taleri este solicitat să o facă, un manager tip „cash&carry” (aşa s-a prezentat cineva odată!) se întreabă în ce raion din magazin să aşeze produsul (alături de plicurile de seminţe pentru broccoli? lângă uscătoarele de păr? la perifericele pentru “casa inteligentă”?) iar consumatorul se uită uluit şi se întreabă de ce şi, mai ales pentru ce (“dar dacă satisfacţia este mai mare când muşti din respectivul?”; “şi-apoi nici nu costă aşa de mult, iar aia o să crape de ciudă că nu l-a luat ea prima!”).

o să crape de ciudă că nu l -a luat ea prima!”).  Exemplu  Karl

Exemplu Karl BAEDEKER [1801-1859] – în 1829, la Koblenz scrie şi tipăreşte primul Ghid pentru călători [descrie itinerarul Mainz – Köln]. Nu mai făcuse nimeni aşa ceva. Fiul său, Friedrich BAEDEKER [1843-1925] – îi continuă opera la Leipzig.

Astăzi “baedeker” a ajuns substantiv comun [“ghid de călătorie”]!

Afaceri.

Noutatea

pe piaţă

şi riscul

Şi-atunci:

- caracterul de noutate implică riscuri importante pentru toate părţile implicate în jocul pieţei; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi păcălit decât o singură dată! dacă situaţia se repetă este clar că nu are ce căuta în lumea afacerilor

- este important să repeţi afacerile cu aceiaşi clienţi şi parteneri.

să repeţi afacerile cu aceiaşi clienţi şi parteneri. „Noutatea” ne înconjoară permanent. Deşi pentru

„Noutatea” ne înconjoară permanent.

Deşi pentru fiecare dintre noi are o existenţă efemeră, întotdeauna va exista cineva

pentru care un lucru, un eveniment, o stare sunt o noutate.

Câte exemple puteţi da? Încercaţi două…

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

„Este important să recunoaştem că, mergând pe aceeaşi linie cu „mulţimea”, nu vom putea să ieşim din pluton. Dacă o firmă face ceea ce fac şi concurenţii ei, cu cât vor putea fi mai bune rezultatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii excepţionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest şi Wal-Mart Stores au evitat întotdeauna filosofia convenţională şi au încercat să facă lucrurile în mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-un aeroport important (descris ca „o modalitate de a aduce un număr maxim de oameni nefericiţi în acelaşi loc şi în acelaşi timp”), oferind, în schimb, curse directe. Wal-Mart dispune de propriile camioane şi de propriul sistem de distribuţie, chiar dacă Kmart şi alţi concurenţi au contractat cu alţi parteneri aceste aşa-zise funcţii periferice. Privind înapoi, este uşor se observat ce rol esenţial a jucat distribuţia în succesul acestui lanţ de magazine şi cât de util este controlul asupra propriului parc de

Pentru a reuşi va trebui să înţelegeţi forţele şi ideile de bază care

configurează viaţa economică modernă, să respingeţi tendinţele care n-au sens şi să nu înlocuiţi niciodată judecata cu retorica.”

camioane. [

]

[Pfeffer, J. ,1997]

 

Să ne reamintim

 Afacerea implică realizarea unui produs sau serviciu „nou” care nu există ca

Afacerea implică realizarea unui produs sau serviciu „nou” care nu există ca

atare pe piaţă sau nu este vândut astfel. „Noutatea” trebuie văzută în legătură cu

unul sau cu toţi actorii pieţei (producător, intermediar, consumator). „Noutatea”

implică riscuri dar, dacă nu îi înţelegem necesitatea şi nu o promovăm, afacerile

 

noastre sunt departe de a avea succes.

Putem defini şi câteva probleme esenţiale de discutat la acest

punct:

◦ cum definim „noutatea” pentru fiecare dintre cei implicaţi într-o afacere, în situaţiile particulare (ex. – tranzacţiile imobiliare)?

◦ ce înseamnă „noutate” pentru o piaţă ca cea din România? dar pentru o piaţă dintr-o ţară puternic dezvoltată?

◦ cum putem contracara efectele „noului” pe o piaţă instabilă sau pe o piaţă „conservatoare” (ostilă)?

◦ ce puncte dificile depăşim dacă repetăm afacerile cu aceeaşi parteneri? până unde se poate merge?

◦ cum ne putem convinge că un partener sau un client sunt credibili? avem instrumente pentru aceasta? dacă nu, le putem „construi”?

că un partener sau un client sunt credibili ? avem instrumente pentru aceasta? dacă nu, le

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

b.

o altă caracteristică a afacerilor [Popescu, D. 1995]:

rezultatul

unui

contract; în consecinţă

afacerea parametrii
afacerea
parametrii

, este, în ultimă instanţă,

se
se

de desfăşurare a afacerii

stabilesc împreună cu clientul

, în funcţie de cerinţele acestuia, de starea generală şi

particulară a pieţei; în acelaşi timp afacerea se desfăşoară şi în

cadrul stabilit de

partenerii implicaţi

; cele două planuri nu se suprapun decât rareori; armonizarea lor

(absolut necesară!) necesită negocieri dificile.

Exemplu Deţii un număr de depozite de legume şi fructe. Eşti în mijlocul lanţului producători

Exemplu Deţii un număr de depozite de legume şi fructe. Eşti în mijlocul lanţului producători – consumatori: preiei marfa de la societăţile de profil sau producătorii individuali, o sortezi, o stochezi, o menţii în parametrii optimi consumului şi apoi o livrezi către magazine, pieţe, fabrici de conserve. Este clar că afacerea ta depinde nu numai de oamenii pe care-i ai, de dotarea ta tehnică, de tehnologiile specifice procesului, de modul în care ţi-ai organizat totul ci şi de felul în care te-ai înţeles cu toţi cei implicaţi. Pentru că fiecare are alt set de cerinţe, fiecare vrea să câştige cât mai mult, fiecare vrea să iasă în avantaj din această afacere. Ceea ce înseamnă că ideea centrală este aceea a unui compromis rezonabil între toţi actorii amintiţi anterior – totul în parametrii „dictaţi” de mediul economic şi social, de legislaţia în vigoare.

de mediul economic şi social, de legislaţia în vigoare. Probleme de discutat ◦ care ar fi

Probleme de discutat

◦ care ar fi cea mai bună metodă pentru a selecta pe cei implicaţi în deciziile privind afacerea?

◦ care este nivelul de încredere la care ne oprim când stabilim competenţele decizionale ale celor implicaţi?

◦ putem asigura coeziunea unei echipe într-un mediu extrem de dinamic şi stresant?

◦ cum ne motivăm echipa?

Prezentaţi caracteristicile esenţiale ale fiecărei etape în derularea unei afaceri în domeniul exploatării bazelor

Prezentaţi caracteristicile esenţiale ale fiecărei etape în derularea unei afaceri în domeniul exploatării bazelor de agrement. Te situezi pe poziţia proprietarului. Lucrezi cu doi parteneri, pe o piaţă relativ favorabilă. [Zona “de lucru” este la libera alegere].

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

c. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se derulează (de regulă) pe termene medii şi lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman, L., 1992], [Popescu, D., 1995].

Angajarea în afacere este întotdeauna o decizie dificil de luat; implicaţiile sale nu pot fi pe deplin întrezărite nici măcar pe termen scurt; chiar dacă ai o experienţă anterioară – nimeni şi nimic nu-ţi jalonează drumul spre soluţia optimă; şi cum poţi avea siguranţa că nu vor interveni alţi factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai ştiut să-i iei în considerare?

nu ai pu tut sau nu ai ştiut să - i iei în considerare? Probleme de

Probleme de discutat:

* în economia contemporană, riscul şi incertitudinea sunt asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a “demonta”, pe cât posibil, aceste nedeterminări? * atât timp cât o afacere se desfăşoară contra-cronometru, este posibilă utilizarea unor metode de decizie “ortodoxe” (verificate, de altfel, în practică, pentru activităţi diverse)? * poţi fi sigur că toţi cei verificaţi şi acceptaţi în echipa afacerii nu vor ceda în momentele în care activităţile se suprapun şi este nevoie de soluţii rapide, neconvenţionale? ce poţi face?

d. în multe situaţii

rezultatul afacerii

înseamnă

un produs/serviciu mai scump decât

cel „standard”

, existent şi deja acceptat pe piaţă.

  Exemplu
 

Exemplu

în funcţie de noutatea proiectului, punctele de referinţă – cele pe care să te sprijini

în estimarea tuturor costurilor – sunt puţine şi nerelevante; oricât te-ai strădui, nu poţi face decât presupuneri;

 

experienţa personală sau a altor agenţi de pe piaţă, în afaceri similare, nu este nici

ea suficientă (ba chiar, prin încercarea de extrapolare, poate deveni inhibitoare, dacă nu de-a dreptul potrivnică, în a găsi noi soluţii);

în consecinţă – calculezi preţul de vânzare pornind strict de la costurile tale de producţie şi distribuţie şi speri ca acesta să fie acceptat de consumatori.

Probleme de discutat:

◦ dacă preţul tranzacţiei (al produsului/serviciului final) este incert, ce se poate face pentru a asigura un post-calcul corect?

◦ în ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot influenţa comportamentul şi, implicit, performanţele partenerilor într-o afacere?

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Alte elemente pe care este necesar să le iei în calcul la abordarea unei afaceri (în afara

faptului că trebuie să ştii cât mai multe despre partener şi despre firma sa) ar putea fi grupate astfel [v. şi Popescu, D., 1995]:

oportunitatea încheierii afacerii trebuie să închei afacerea acum, sau se mai poate aştepta?”

Nu este o simplă întrebare – intrarea sau neintrarea în afacere poate

Intrăm sau nu în afaceri?

aduce acelaşi profit sau acelaşi necaz.

Lucrurile trebuie bine cumpănite, pe toate feţele – o intrare în afacere, alături de o anumită firmă poate atrage după sine refuzul partenerilor tradiţionali de a mai colabora cu tine. Câştigi acum, dar pierzi pe termen lung.

Neintrarea în afacere poate fi la fel de păguboasă – nu numai pentru că a intrat altcineva şi, eventual, a câştigat; dar, mai ales, pierzi posibilitatea de a influenţa tu piaţa, de a găsi noi segmente pe care să le controlezi.

importanţa afacerii pentru parteneri/clienţi

o se evaluează cât câştigă şi cât pierde fiecare din afacerea respectivă (niciodată nu ai numai câştig – inevitabil pierzi ceva: un partener, un grup de clienţi, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mişca liber şi de a face alte afaceri, încrederea unor segmente de piaţă tradiţionaliste etc.);

scopurile urmărite, imediate şi pe termen lung

o un câştig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri investite, păstrarea unei poziţii pe piaţă, intrarea pe o nouă piaţă, asocierea cu un partener cu nume etc.

posibilele acţiuni (aparent) colaterale care pot influenţa (uneori decisiv) afacerea

o

se identifică acţiunile / afacerile ce trebuie realizate înainte de a începe afacerea de bază (ex. obţinerea unui credit; găsirea unui partener; studierea suplimentară a pieţei; obţinerea unor „alte aprobări strict necesare” – apărute peste noapte – din partea administraţiei ş.a.);

o

în acelaşi mod se precizează acţiunile simultane cu afacerea (un nou credit de data aceasta mult mai greu de obţinut deoarece eşti, deja, îndatorat; o altă acţiune simultană cu afacerea de bază poate fi găsirea unui alt partener, indispensabil continuării afacerii);

o

în final trebuie să identificăm acţiunile derulate după (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, în vederea unei viitoare afaceri; satisfacerea cerinţelor suplimentare ale unuia sau mai multor parteneri ş.a.).

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M1.U1.6. Rezumat  O afacere este o tranzacţie. Pentru a putea vorbi de o afacere
M1.U1.6. Rezumat
O afacere este o tranzacţie.
Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie să existe cineva care produce, stabileşte un
preţ şi vinde, un altul care negociază preţul sau îl acceptă pe cel propus şi cumpără,
totul pe baza unui contract.
Se acceptă existenţa a cinci etape în derularea unei afaceri: prospectarea; studiul;
negocierea; realizarea; finalizarea.
Scopurile urmărite în realizarea unei afaceri pot fi: păstrarea unei poziţii de piaţă;
recuperarea fondurilor investite; un câştig imediat; ocuparea unei poziţii pe o nouă
(sau aceeaşi!) piaţă; reducerea costurilor.
Caracteristicile esenţiale ale afacerilor se referă la următoarele: afacerea implică
realizarea unui produs sau serviciu „nou” care nu există ca atare pe piaţă sau nu este
vândut astfel; parametrii de desfăşurare a afacerii se stabilesc împreună cu toţi actorii
implicaţi în proces; afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se derulează
(de regulă) pe termene medii şi lungi; în multe situaţii rezultatul afacerii înseamnă un
produs/serviciu mai scump decât cel „standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă.
Intrarea într-o afacere depinde şi de răspunsurile la unele întrebări esenţiale, şi
anume: oportunitatea încheierii afacerii; importanţa afacerii pentru parteneri/clienţi;
scopurile urmărite, imediate şi pe termen lung; posibilele acţiuni (aparent) colaterale
care pot influenţa (uneori decisiv) afacerea.

M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor evaluare a cunoştinţelor

   

a.

o

acţiune la limita legii

b.

o

tranzacţie

1.

Afacerea este:

c.

o

înţelegere între producători

d.

o

înţelegere între consumatori

   

a.

analiza mediului competiţional

Prima etapă în derularea unei afaceri înseamnă:

b.

consultarea clienţilor

2.

c.

negocierea contractului

 

d.

formularea comenzilor

   

a.

căutarea de urgenţă a altor parteneri

b.

stingerea litigiilor şi pregătirea unei noi afaceri

3.

Finalizarea afacerii implică:

c.

plata furnizorilor

d.

încheierea contractelor

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

   

a.

atacarea poziţiei principalului concurent

Păstrarea unei poziţii cucerite pe o piaţă poate însemna:

b.

restrângerea drastică a activităţii

4.

c.

nici o acţiune

 

d.

o integrare pe orizontală

   

a.

executarea silită a furnizorilor

Într-o afacere, recuperarea fondurilor investite implică:

b.

concedierea unei părţi a angajaţilor

5.

 

găsirea unui partener cu ajutorul căruia să

c.

finalizăm afacerea începută

 

d.

nici o acţiune

   

a.

producătorul nu a mai făcut aşa ceva

6.

“Noutatea” în afaceri înseamnă:

b.

consumatorii nu au mai cumpărat un asemenea produs sau serviciu

c.

pe piaţa respectivă nu s-a mai vândut aşa ceva

 

d.

toate acestea, individual sau în combinaţie

   

a.

este întotdeauna adevărat

Rezultatul afacerii înseamnă

b.

nu este niciodată adevărat

7.

un produs sau serviciu mai scump decât cel “standard”

c.

se întâmplă extrem de rar

d.

se întâmplă de cele mai multe ori

M1.U1.8. Temă  

M1.U1.8. Temă

 

1.

Pentru următoarea afirmaţie: „Piaţa este definită de consumatori, nu de

 

producători” [P. Drucker] gasiţi cel puţin:

 

- un exemplu care să o confirme;

- un exemplu care să o infirme.

2.

Ce ar însemna faptul că

o afacere este o noutate pentru piaţă?

Exemplificaţi pentru o situaţie pe care o cunoaşteţi. [Identificaţi piaţa, competitorii, consumatorii, problemele principale, modalităţile de rezolvare, efectele].

Rezolvări test autoevaluare M1.U1.  1b – 2a – 3b – 4d – 5c –

Rezolvări test autoevaluare M1.U1. 1b 2a 3b 4d 5c 6d 7d

Rezolvări test autoevaluare M1.U1.  1b – 2a – 3b – 4d – 5c – 6d

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Unitatea de învăţare M1.U2. Planificarea în afaceri

Unitatea de învăţare M1.U2. Planificarea în afaceri Cuprins M1.U2.1. Introducere 25 M1.U2.2. Obiectivele

Cuprins

M1.U2.1. Introducere

25

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

25

M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate

26

M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului

31

M1.U2.5. Etapele planificării. Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă

33

M1.U2.6.

Rezumat

41

M1.U2.7. Test de autoevaluare a

41

M1.U2.8. Temă

42

M1.U2.1. Introducere

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentru că “oricum problema se rezolvă de la sine”. Chiar dacă situaţia din momentul actual pare uneori identică cu cea din vara trecută (“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie să facem”), niciodată lucrurile nu se repetă. Un singur parametru dacă diferă (pentru o singură caracteristică a sa) şi este de ajuns pentru a se produce schimbări pe care, la un moment dat, s-ar putea să nu le mai controlăm. Şi-atunci la ce ne mai ajută planificarea? Simplu planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general, particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie să ajungem la sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide a parametrilor de lucru. Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid. Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită soluţie. Dacă nu ne-am planificat nimic nu avem ce modifica. Trebuie să o luăm mereu de la capăt şi timpul nu ne mai permite Fără planificare nu se poate vorbi de strategie. Fără planificare nu se poate vorbi de afaceri de succes.

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:

să înţelegem ce înseamnă planificarea în afaceri;

să vedem modul în care planificarea precede şi influenţează toate celelalte funcţii ale

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

managementului;

să cunoaştem etapele planificării pentru a valorifica ocazia favorabilă de pe piaţă.

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare veţi fi capabili:

să utilizaţi mecanismele planificării în afaceri, pentru variatele şi complexele situaţii din mediul economic;

să conştientizaţi ocazia favorabilă de pe piaţă şi să fiţi capabili să o valorificaţi pentru organizaţia în care lucraţi;

să înţelegeţi şi să utilizaţi în favoarea voastră factorul timp – factor esenţial al planificării.

factorul timp – factor esenţial al planificării. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi

Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 4 ore. Consultarea bibliografiei indicate: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate

temelor: 2 ore. M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate Planificarea , ca funcţie a managementului, este

Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.

pe palierul conducătorului sau al executantului. Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă

Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă planificare a paşilor care trebuie făcuţi, ţinând cont de o anumită logică a acestora, logică rezultată şi din inerentele dificultăţi administrative (şi, bineînţeles, din constrângerile legate de factorul timp). Orice sincopă sau omitere a unor eventuale influenţe externe implică, de cele mai multe ori, eforturi materiale şi umane suplimentare sau, mai grav, scăparea din vedere a unor amănunte care, mai târziu, se pot dovedi esenţiale în viaţa economică şi socială a firmei. Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aşezarea lor într-un sistem funcţional, eficient, construirea reţelelor informaţionale şi testarea lor – toate necesită o strânsă şi precisă planificare.

!!!
!!!

Pentru că fiecare “căsuţă” a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare relaţie (formală sau informală) contribuie la atingerea misiunii şi obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este care compartiment / om / maşină / calculator sunt mai importante. Problema este că toate sunt, de fapt, la fel de importante.

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Şi pentru toate trebuie planificare. O greşită aşezare în structură sau o incorectă subordonare a unui compartiment îl pot face pe acesta un “monument de ineficienţă” (în cazul organizării structurii planificarea înseamnă şi simulare şi modelare). Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau parţial actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este “cerută” de mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmă trebuie planificate!

Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile.

în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile . Producţia , indiferent de natura sa

Producţia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, producţie unicat, de serie mică sau de masă etc) se planifică “pas cu pas”. Dificultăţile care apar aici se datorează cerinţei de

armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice şi economice. Discutăm, în fond, de posibilitatea şi

Pentru că

aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”, “ce putem face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numai pentru un reper sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gamă întreagă de servicii legate între ele. Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul nu

poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie. Planificarea poate găsi şi poate crea condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienţa. Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptăm apoi variantei alese. Dar sunt nenumărate situaţiile în care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radicală a strategiilor. Şi, implicit, a planificării.

necesitatea de a găsi optimul. Cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul serviciilor

Exemplu  

Exemplu

 

Transportul

aerian

este

o

activitate

curentă,

solicitantă şi care poate aduce

importante profituri, dar şi pierderi neaşteptate dacă nu ai capacitatea de a te replia la

 

timp.

 

Apariţia în exploatare a uriaşului Boeing 747 “Jumbo Jet”, în 1968, a bulversat, pur

şi simplu, şi firmele de transport, şi tour-operatorii din turism, şi constructorii de aeroporturi, şi societăţile de exploatare, şi primăriile.

De ce? Pentru că avionul în cauză, datorită caracteristicilor sale tehnice, a impus

refacerea pistelor şi construirea altora noi în alte locaţii şi cu alte costuri; a impus şi redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor.

Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi şi în

condiţii foarte economice, B 747 a impus şi regândirea strategiei firmelor turistice

au apărut noi oferte de produse turistice, individuale sau în pachete, s-au refăcut

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

„legăturile” tren – avion – autocar, s- au modificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare –

„legăturile” tren – avion autocar, s-au modificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare – alimentaţie – transport – servicii suplimentare), au apărut noi „actori” în acest peisaj şi au dispărut cei ce n-au ştiut sau nu au avut capacitatea să schimbe ceva. Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unor întregi industrii. Mai ales a celor de servicii

În domeniul serviciilor planificarea trebuie să fie flexibilă. De ce mai mult aici? Tocmai

datorită caracteristicilor esenţiale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumită abordare.

O firmă turistică, fie din zona litorală, din cea montană sau dintr-o staţiune balneară, atunci

când îşi face planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama, categoric, şi de sezonalitate.

Problemele se amplifică atunci când firma exploatează diferite instalaţii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialişti, unii cu o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de păstrat în perioadele „moarte” dacă nu le poţi oferi un salariu pe măsură sau o altă compensaţie.

Serviciile sunt de mult, în ţările din prima linie a succesului economic şi social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul şi modelul dezvoltării. De ce trebuie să vorbim în mod special despre servicii? Există diferenţe esenţiale între servicii şi bunurile materiale sau între firmele de servicii şi cele care fabrică maşini, bunuri de larg consum, tehnică de calcul? La prima parte a întrebării răspunsul este afirmativ: da, există diferenţe. Şi aceasta dacă ne gândim, în primul rând, la caracteristicile esenţiale ale serviciilor [Kotler, 1997]:

esenţiale ale servici ilor [Kotler, 1997]: - intangibilitatea (serviciile nu pot fi „atinse”, nu

- intangibilitatea (serviciile nu pot fi „atinse”, nu pot fi văzute, testate, simţite, înţelese înainte de a fi cumpărate/consumate de fiecare dintre noi);

- inseparabilitatea (serviciile sunt produse şi consumate în acelaşi timp; dacă serviciul este livrat de o persoană, atunci se consideră că aceasta face parte integrantă din respectivul serviciu; clientul poate interacţiona cu cel care-i vinde produsul şi poate participa la realizarea acestuia);

- variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelaşi tip de serviciu pot exista tot atâtea variante câţi clienţi sunt);

- perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate şi consumate; perisabilitatea nu este o problemă pentru servicii cu cerere permanentă şi relativ constantă; dar în cazul celor sezoniere şi cu o cerere doar estimată problemele pot deveni majore).

Vorbeam anterior de sezonalitate. Este o problemă dificilă pentru o firmă turistică, indiferent în ce zonă se află (la malul mării, la munte, într-o podgorie sau în Deltă).

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Sezonalitatea este un fenomen care nu-ţi permite să-ţi construieşti o strategie cu încasări lunare constante, spre exemplu; mai mult – dacă eşti dependent de vreme (şi în turism eşti întotdeauna dependent) – variaţiile zilnice ale volumului vânzării serviciilor sunt foarte mari. Iar acest lucru nu este de natură să te ajute…

Exemplu Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine, telescaun, teleschiuri)

Exemplu Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase măsuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane şi materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe parcursul a aproape un deceniu, în anii de vârf ai turismului românesc) au arătat că, pentru transportul cu telecabinele, încărcarea (utilizarea capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în luna noiembrie, la 100% în august, ianuarie şi în a doua jumătate a lunii decembrie (Nota bene: în lunile de vârf – mai ales cele de iarnă - cererea de transport a ajuns, în zilele însorite din anii „90, la 135%!). Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţii de cazare în staţiune. De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de fapt există două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” – lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şi perioadele în care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implică simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri). Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea.

C t

[%]

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

>100 >100 >100 85-90 85-90 80 65-70 60 55-60 55 35-30 30 20 15 Ian.
>100
>100
>100
85-90
85-90
80
65-70
60
55-60
55
35-30
30
20
15
Ian. Febr. Mart. Apr.
Mai
Iun.
Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Fig. M1.U2.1. Variaţia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Braşov

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

O astfel de schemă (care poate fi construită pentru orice serviciu sau produs dependent de sezonalitate, fie că este vorba de asigurarea umbrelelor pe plajă sau de îngheţata la cornet vîndută pe stradă la Miercurea Ciuc) ne permite să ne facem o planificare reală, nu una ideală. Pentru că trăim într-un mediu real (care, desigur, ne permite să visăm, dar ne cere să ne şi trezim din când în când). Şi-atunci, revenind la exemplul anterior, dacă am fi în situaţia să avem bani pentru a investi în transportul turiştilor spre înălţimi, ce-am face în Poiana Braşov? Încă o telecabină? Categoric, nu. Am face alceva – teleschiuri mai multe („în releu”). De ce? Pentru că aglomeraţia la telecabină – iarna este la urcare, către culme, de-acolo de unde îţi dai drumul pe pârtie. Iar dacă nu există decât unul-două teleschiuri care să te mai urce şi ele pe anumite porţiuni, ajungi repede jos şi te aşezi la coadă. Şi cum, de obicei, coada este una serioasă, cu perspective înălţătoare de a vedea apărând ghioceii sub bocanci, renunţi (asta au făcut cei 35% turişti peste capacitatea normală de transport – este adevărat, în lunile din iernile acelea când sub Postăvarul era Poiana Soarelui şi nu Poiana Gardurilor şi Vilelor construite de şi pentru ghiolbani ). Ori, o reţea bine gândită de teleschiuri (cuplată şi cu noua telegondolă de mare capacitate care nota bene s-a construit deja) ar ţine mult mai mult schiorul pe pârtie şi ar micşora sensibil volumul cozii din staţia de jos a telecabinei. În plus – şi acesta nu este deloc un lucru de trecut cu vederea – am putea reaşeza tarifele de transport (contabalansându-le între telecabină, telegondolă şi teleschi-uri) astfel încât nici unul din ele să nu apară ca fiind exagerat şi chiar prohibitiv pentru o categorie întreagă de doritori. Poate astfel am reduce substanţial şi aglomeraţia din partea de jos a pârtiilor, lăsând loc aici şi pentru cei care acum învaţă (şi aceasta este o problemă – nu poţi aplica la munte principiul „ca să înveţe să înoate, aruncă-l în bazin”, nu de alta dar, dacă-i dai brusc drumul de sus de pe pârtie s-ar putea să-l culegi jos, dar din Glăjărie, spre Râşnov). Sigur, există şi alte soluţii pentru chestiunea pusă în discuţie. Poate unele mai bune.

Întotdeauna există şi alte abordări. Resursele umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezentă. Nu poţi gândi o strategie pentru firmă dacă nu o corelezi cu o strategie a recrutării, a recalificării sau a pregătirii pe altă cale a specialiştilor de care vei avea nevoie.

pe altă cale a specialiştilor de care vei avea nevoie. Pregătirea costă. Dar nu costă nici

Pregătirea costă. Dar nu costă nici pe departe tot atât cât ne-ar costa lipsa celor de care avem nevoie. Pregătirea oamenilor se face greu şi mereu suntem tentaţi să ne convingem – singuri – că mai bine cumpărăm calculatoare, sau imprimante sau vopsea metalizată pentru scrumierele din sala de consiliu, decât să dăm banii pe cine ştie ce cursuri de instruire. Greşelile se pot plăti scump. În planificarea recrutării, selecţionării, angajării, motivării, utilizării complexe, promovării sau instruirii personalului, orice sincopă, orice neluare în seamă chiar şi a celui mai mic amănunt te poate conduce la eşec.

cuvânt inexistent în orice dicţionar serios, dar căruia orice român îi găseşte rapid explicaţia.

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Exemplu  Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o retehnologizare

Exemplu Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o retehnologizare masivă a capacităţilor sale de producţie, a şi făcut acest lucru, repede şi sigur, adică nemţeşte. Dar nimeni nu este ferit de greşeală: au uitat că trebuie să-şi planifice şi o “retehnologizare” din timp, înainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile maşini. Şi au pierdut aproape un an de zile până ce s-au pus la punct. Un an care înseamnă enorm atunci când deviza ta este “Să vindem mai mult decât Mercedes!” Dar au recuperat.

În acelaşi mod putem vorbi de:

o

planificarea asigurării resurselor materiale şi financiare;

o

planificarea investiţiilor;

o

planificarea activităţilor de cercetare;

o

planificarea strategiilor;

o

planificarea controalelor.

Dacă ne referim la planificarea cercetării, trebuie să ţinem seama de câteva lucruri:

nu trebuie să existe firmă, indiferent de mărimea sa, care să nu-şi propună să investească în cercetare; chiar dacă ne vine greu să imobilizăm fonduri într-o activitate cu risc mare de nereuşită, nu avem voie să “uităm printre altele” o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profit substanţial, ci şi un “salt” în poziţia noastră pe piaţă.

în orice moment avem nevoie de idei – de multe idei; pentru că, din o sută de idei, doar una ajunge să fie valorificată pe piaţă [Rachman, 1990].

nu putem obţine o sută de idei decât dacă ne lăsăm oamenii să gândească; nu planificăm ce trebuie să gândească, ci planificăm să avem toţi timp pentru aşa ceva.

Pentru o firmă pe care o cunoaşteţi, încercaţi să identificaţi problemele esenţiale ale planificării în

Pentru o firmă pe care o cunoaşteţi, încercaţi să identificaţi problemele esenţiale ale planificării în trei domenii: al resurselor umane, al investiţiilor, al distribuţiei. Veţi constata că – dacă reuşiţi să discerneţi esenţialul – puteţi găsi mult mai uşor soluţiile viabile.

M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului

PLANURI GENERALE ŞI SECTORIALE · Obiective strategice, tactice şi operaţionale · Metode şi mijloace de
PLANURI
GENERALE ŞI
SECTORIALE
· Obiective strategice,
tactice şi operaţionale
· Metode şi mijloace
de realizare

În cadrul activităţii de planificare managerii elaborează un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu

obiectivele strategice, tactice şi operaţionale ale firmei (în funcţie de caracteristicile mediului

economic şi social). Totodată planurile vor conţine şi metodele specifice, instrumentele, tehnicile şi tehnologiile necesare realizării acestora.

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând aici, în mod logic şi structura personalului. În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi, în linii mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare a acţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing). În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar total schimbată (dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”, cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică; dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată).

Menţinerea, perfecţionarea sau schimbarea radicală a STRUCTURII ORGANIZATORICE

sau schimbarea radicală a STRUCTURII ORGANIZATORICE necesită STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile

necesită

schimbarea radicală a STRUCTURII ORGANIZATORICE necesită STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile de

STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile de personal, numărul, calificarea, politicile interne privind resursele umane)

calificarea, politicile interne privind resursele umane) Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care

Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc personalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.

firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional. Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinată

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE

(determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)

O

planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie să asigure:

producţia la cele mai înalte standarde de calitate;

capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei;

o solidă poziţie pe piaţă.

Şi

să nu uităm că, de multe ori, un singur factor extern, chiar de mică intensitate, poate

schimba totul.

Exemple  Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x

Exemple Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x s-au semnalat două

cazuri de îmbolnăviri cu

– sau o modificare, chiar de mică anvergură, a regimului

 

de tranzit într-o ţară vecină şi concurentă, pot conduce, fiecare, la serioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori semnificativă, a numărului

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

acestora  Este suficientă creşterea cu 4 - 5% a preţului de vânzare a combustibililor

acestora Este suficientă creşterea cu 4-5% a preţului de vânzare a combustibililor – şi întotdeauna se găsesc motive pentru aşa ceva – pentru ca să se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, în valuri, să crească preţurile de vânzare ale produselor. Urmarea: dacă nu eşti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeaşi „susţinere înaltă” – de obicei politică) te vei trezi rapid -ţi pierzi o parte din clienţi (din cauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult mai vulnerabil în bătălia de pe piaţă.

 

Să ne reamintim

Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate activităţile

firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din

subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.

subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.

Planificarea precede şi influenţează toate celelalte funcţii ale managementului.

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată.

Planificarea trebuie să fie flexibilă, dar precisă.

Planificarea trebuie să permită firmei să-şi realizeze producţia la cele mai înalte

 

standarde de calitate şi, astfel, să-şi poată păstra sau să poată obţine o poziţie solidă pe

 

piaţă.

M1.U2.5. Etapele planificării. Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă

Etapele planificării

[Koontz, H., 1984], [Gitman, L., 1992] sunt determinate, direct, de

importanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic.

1
1

CONŞTIENTIZAREA OCAZIILOR FAVORABILE DE PE PIAŢĂ

2
2

Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt?

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit

Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond, să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu! Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu. Dacă există măcar o “umbră” de şansă! Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori:

1a FACTORII EXTERNI • Starea pieţei (la nivel global şi local) • Concurenţii • Consumatorii
1a
FACTORII
EXTERNI
• Starea pieţei (la nivel
global şi local)
• Concurenţii
• Consumatorii
• Mediul de afaceri
1b FACTORII INTERNI • Punctele forte (posibilităţile) • Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)
1b
FACTORII
INTERNI
• Punctele forte
(posibilităţile)
• Punctele slabe
(limitele tehnice,
umane, financiare)

Trebuie să ne intereseze starea pieţei mondiale indiferent cât de mare este firma sau pe câte judeţe se întinde afacerea? Răspunsul este: Da! Sunt mai bine de trei decenii de când Alvin Toffler afirma:

„Astăzi, când comunicaţiile s-au dezvoltat atât de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare!” Şi de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici măcar PC-urile computerele personale – nu apăruseră Cu atât mai mult astăzi lumea poate fi considerată o „piaţă globală”, acel „sat mai mare”. Ori, ştim bine că „la ţară” toţi află (aproape) totul despre toţi! Şi ceea ce se întâmplă într-o margine a satului are categoric efecte imediate pe uliţa din celălalt capăt (sau măcar se vorbeşte despre acel lucru şi sigur vor fi destui cei care intră la idei şi sunt hotărâţi să ia nişte măsuri în seara asta, după ce îndestulează porcul – că i se cam apropie ziua

Exemplu  Nu există moment în istorie (mai ales în cea recentă) în care un

Exemplu Nu există moment în istorie (mai ales în cea recentă) în care un eveniment petrecut aiurea să nu fi influenţat comportamentul consumatorilor sau al organizaţiilor aproape în toată lumea; să ne gândim la efectele (de-a dreptul dezastruoase pentru foarte mulţi) pe care le-au avut „şocurile petrolului” (creşterile uriaşe ale preţurilor) din 1973, apoi 1983 şi, mai recent, în anii 2005-2006 şi 2009-2011. Sau efectele asupra unor

dacă doriţi, puteţi folosi şi expresia “prietenii ştiu de ce”

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

industr ii întregi, de la construcţii de avioane, la transportul de pasageri (aerian, pe calea

industrii întregi, de la construcţii de avioane, la transportul de pasageri (aerian, pe calea ferată, auto) sau în domeniul turismului, ca şi efectele asupra vieţii economice şi sociale, în general, pe care le-au produs atacurile teroriste din 11 sept. 2001 în SUA, cele din insula Bali în 2002, din Spania şi Marea Britanie în anii următori.

Nu poţi afirma în nici un moment că, dacă eşti la trei mii de km de locul unei explozii, suflul nu te atinge. Din păcate, mai devreme sau mai târziu, îi simţi dogoarea. Tot aşa cum, dacă undeva în lume se descoperă o modalitate de a economisi timp şi bani cu distribuţia mărfurilor, poţi fi sigur că la un moment dat vei beneficia şi tu de asta, dacă vrei cu adevărat (şi ştii ce trebuie să faci). Un exemplu: containerul pentru marfă. Şi-atunci, ştiind toate acestea, îţi iei măsuri de prevedere. Te uiţi mai atent la cine îţi mai este partener, te gândeşti şi la provizioane, schimbi ceva dacă este nevoie. Te pregăteşti.

Găsiţi un alt exemplu de eveniment care a influenţat în m od evident mediul economic

Găsiţi un alt exemplu de eveniment care a influenţat în mod evident mediul economic şi social de pe întreg globul. Încercaţi să evidenţiaţi efectele (directe şi/sau colaterale) asupra unor firme pe care le cunoaşteţi.

Dar pieţele locale? Aici nu se mai pune problema dacă trebuie să le cunoaştem sau nu. Nu este o problemă de opţiune, ci una de „a fi sau a nu fi!”. Fără a şti cam tot ce se poate (şi ceva peste!) despre caracteristicile zonei în care vrem să producem, să vindem, să avem clienţii noştri, să creştem, să trecem peste necazuri, să fim undeva, acolo, în frunte – toate nu vor fi decât un vis frumos, dar scurt.

Mai trebuie adăugat un lucru la problema pieţelor locale (şi a stării lor particulare): niciodată să nu avem impresia că trebuie să mergem sute de km pentru ca piaţa să se schimbe; în marile oraşe pieţele pot diferi de la un cartier la altul; Brăila şi Galaţiul sunt alături, pe malurile aceluiaşi fluviu, dar câte diferenţe găsim doar la prima vedere! La limită, ne putem gândi la spectatorii de la un meci, pe un mare stadion: dacă e fotbal – avem de toate, de la „urările de bine” către arbitru (chiar înainte de a fluiera începutul partidei, indiferent că se joacă la Bucureşti sau la Milano), până la asediul vestiarelor după minutul 90+12 (s-a prelungit meciul pentru că i-au căutat dinţii fundaşului – erau toţi pe osul „ăluilalt”); dacă e rugby – se cântă, iar la sfârşit învingătorii fac un culoar spre vestiare, aplaudându-i pe cei învinşi, care intră primii la duşuri

Despre celelalte forţe externe firmei (concurenţii, consumatorii) şi despre analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile întregi (şi tot am uita câte ceva). O parte din acestea vor fi trecute în revistă la „Strategii”, altele au fost menţionate anterior; însă pentru toate cărţile de specialitate sunt absolut necesare. Cărţi care acoperă toate laturile vieţii economice şi sociale ale unei organizaţii, de la decizia managerială la politicile şi strategiile de marketing, de la comportamentul consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea afacerilor la analiza economico-financiară.

Totuşi sunt câteva chestiuni care trebuie subliniate şi aici:

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

* ne-am obişnuit să ne judecăm concurenţii numai după aspectele vizibile (mărimea, domeniile de activitate şi zona acoperită, partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii şi clienţii, reţeaua de distribuţie, performanţele pe piaţă ş.a.);

* la fel, judecăm comportamentul concurenţilor după „scheme” pe care le-am auzit de la alţii sau le-am văzut cândva, fără să ne gândim că multe s-au schimbat în timp (după o dinamică extraordinară în multe cazuri), că şi priorităţile şi strategiile de abordare a bătăliilor de pe piaţă sunt astăzi altele; un exemplu:

avem impresia că dacă o firmă mică încearcă să iasă pe piaţă cu un produs care ar face concurenţă celor mari, reacţia acestora ar fi una singură – fac orice să

elimine rapid „căţeluşul” care a îndrăznit să latre şi el în front; dar de ce nu ne- am gîndi la o altă politică a celor mari – te lasă să te mişti (chiar să creşti un pic); dacă nu reuşeşti să te menţii, pieri pe limba ta, fără ajutor; dacă produsul sau serviciul tău se impun, pentru „dulău” este mai ieftin să te convingă să-i devii partener sau pur şi simplu să te cumpere; în acest fel a transferat toată povara conceperii, producţiei, lansării şi susţinerii pe piaţă pe umerii tăi şi apoi culege roadele

* un lucru trebuie remarcat şi pentru categoria consumatorilor a celor pe care ni-i dorim clienţi – referitor la comportamentul acestora, mai ales în faţa produselor şi serviciilor cu un anumit grad de noutate pe piaţă; este vorba de o analiză foarte serioasă a gradului de conservatorism de care pot da dovadă aceştia (este vorba de dificultăţile pe care le are o firmă în a-i convinge pe consumatori să cumpere pur şi simplu – „cât de uşor scoate cineva banii din portofel”, să cumpere „noul”, sau să schimbe „furnizorul”, pentru acelaşi produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este specific unei anumite stări a economiei, ci unei anumite culturi a consumatorului. Restricţiile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios în calcul. Pentru că adesea o barieră vamală sau de natură administrativă te pot face să pierzi momentul propice în care poţi valorifica ocazia favorabilă de pe piaţă; până se hotărăşte Consiliul local să-ţi aprobe o cerere (mai ales dacă e vorba şi de ceva comisioane care, nu-i aşa?, sunt greu de împărţit „partinic”) afacerea a fost preluată de altul, care ştie mai bine ca tine cum merg lucrurile pe tărâmuri balcanice Câteodată restricţiile sunt mai chinuitoare decât lipsa banilor. Dar factorii interni? Cum îi judecăm?

Factorii externi şi ocazia favorabilă de pe piaţă

Factorii externi şi ocazia favorabilă de pe piaţă Orice organizaţie înseamnă, sintetic, o sumă de resurse
Factorii externi şi ocazia favorabilă de pe piaţă Orice organizaţie înseamnă, sintetic, o sumă de resurse

Orice organizaţie înseamnă, sintetic, o sumă de resurse (umane, materiale, financiare, informaţionale) plus managementul (ştiinţa care, practic, planifică, organizează, evaluează şi conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final).

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (în favoarea valorificării ocaziei favorabile de pe piaţă) sau un punct slab cel ce nu-ţi permite nici o acţiune valabilă. Dacă ocazia favorabilă înseamnă să vinzi mai mult din ceea ce produci deja, atunci îţi trebuie bani şi înţelegerea furnizorilor pentru a achiziţiona materiile prime, materialele, subansamblele, energia, aparatura şi toate celelalte necesare acestei producţii suplimentare; în plus ai nevoie de un timp mai mare de lucru şi-atunci ori angajezi personal pentru încă un schimb, ori îi convingi pe ai tăi lucrători să muncească în plus o perioadă (evident cu plata corespunzător mărită); iar pe deasupra ai nevoie de un management performant, capabil să organizeze totul la cel mai înalt nivel posibil şi în cel mai scurt timp. Dacă toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta, iar şansele de reuşită sunt considerabile; dacă ceva scârţâie, ocazia de pe piaţă o va valorifica altcineva.

Următorii paşi ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim premisele planificării:

2 DEFINIREA OBIECTIVELOR (ŢINTELOR) 3 Întrebările – cheie: • unde vor opera planurile –
2
DEFINIREA
OBIECTIVELOR
(ŢINTELOR)
3
Întrebările – cheie:
• unde vor opera planurile –

în mediul intern sau extern al firmei?

• care este genul de profit urmărit de firmă?

Întrebările – cheie:

• care este scopul planificării?

• ce nivel dorim să atingem?

• care este orizontul de timp disponibil?

• am putea evalua şansele de reuşită?

3
3

STABILIREA EXACTĂ A PREMISELOR PLANIFICĂRII

4
4
Exemplu La 27 martie 2000 Volkswagen cumpără 37,4 milioane de acţiuni a 370 coroane su

Exemplu La 27 martie 2000 Volkswagen cumpără 37,4 milioane de acţiuni a 370 coroane suedeze fiecare, achiziţionând astfel 18,7% din firma „Scania” (valoarea totală a tranzacţiei: 1,6 miliarde dolari). Decizia a fost luată după ce ani de zile Comisia de profil a Uniunii Europene blocase fuziunea dintre „Scania” şi „Volvo”.

4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR POSIBILE DE REZOLVARE 5
4
IDENTIFICAREA
VARIANTELOR
POSIBILE DE
REZOLVARE
5

Întrebări – cheie:

• câte variante real posibile pot fi luate în considerare, în acest moment ?

• care sunt restricţiile şi cum putem să minimalizăm eventualele efecte negative?

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Identificăm apoi variantele posibile de acţiune. Câte variante? Cel puţin două. De ce? Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeauna există cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa” presupune implicit două soluţii divergente). Deci două variante chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem de atractivă pe termen lung. Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie” acolo unde nu este cazul. Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multe soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză. Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la variante” sau chiar “variante la variante la variante”. Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de două variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?).

5 COMPARAREA VARIANTELOR REŢINUTE 6
5
COMPARAREA
VARIANTELOR
REŢINUTE
6

Întrebări – cheie:

• care sunt criteriile luate în calcul?

• pot fi corect cuantificate?

• există corespondenţă între domeniul criteriilor şi cel

al obiectivelor urmărite?

În această fază suntem atenţi la setul de criterii după care vom judeca variantele. Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem.

adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem. Exemplu  Dacă este vorba de

Exemplu

Dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare.

Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora deciziile care se

impun.

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

6
6

ALEGEREA SOLUŢIEI ŞI FIXAREA LIMITELOR OBIECTIVELOR

7
7

Întrebări – cheie:

• care sunt punctele slabe ale soluţiei reţinute?

• limitările se înscriu în graniţele acceptate?

• ulterior voi putea interveni pentru eventuale corecţii? cât mă va costa?

7
7

DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE

DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE
DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE
DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE
8
8

Întrebări – cheie:

• până la ce niveluri elaborăm planurile de detaliu?

• care sunt factorii de decizie direct implicaţi în decizie?

• care sunt restricţiile bugetare?

Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem să facem şi apoi să elaborăm şi să aplicăm deciziile corespunzătoare pentru realizare. Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie. Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt. Sigur vom găsi, până la urmă, varianta satisfăcătoare.

8 NU “BUGET” – “PLAN”  0 DA
8
NU
“BUGET” – “PLAN”  0
DA

1, 2, 3, 4, 5, 6

9 9 APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE Succes!
9
9
APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA
PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE
Succes!

Pe hârtie toate aceste etape par accesibile. În realitate fiecare cere multă muncă, în toate compartimentele organizaţiei.

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Poate că aceasta este una din observaţiile cele mai importante referitoare la planificare, indiferent că este vorba de o investiţie, de intrarea pe o nouă piaţă sau de accesarea unui credit substanţial: planificarea implică, fără echivoc, tot ceea ce înseamnă o organizaţie – oameni, bani, mijloace materiale. Planificarea este strâns legată de factorul timp. Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale) planificarea

operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi influenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni. Există, pentru unele activităţi, termene foarte precise, legate de constrângerile normale impuse de mediul economico-financiar şi social. Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de:

-

obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii);

- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii);

-

strategia firmei;

-

limitările interne (punctele forte şi punctele slabe);

-

starea generală şi particulară a pieţei.

O

problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la nivelul firmei.

Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile

organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un sistem coerent de luare a deciziei. Planificarea înseamnă să te lupţi cu timpul. Şi cu dorinţele care, uneori, pot fi greşite.

În afaceri „timpul înseamnă bani”. Şi nu numai aici.

  Exemplu
 

Exemplu

Planul Schlieffen al Statului Major al armatei germane în primul război mondial

 

urmărea ducerea luptelor simultan pe fonturile din Est şi Vest, dar fără a-şi împărţi în mod egal forţele. Stabilesc faptul că inamicul mai slab este Rusia. Hotărăsc, aşadar, o „opoziţie simbolică” în Est, urmând să dea, cu cele mai mari trupe, o lovitură fulgerătoare împotriva Franţei; după ce rezolvau astfel problema cu inamicul tradiţional, s-ar fi întors să se ocupe de Rusia.

Dar în luna august a anului 1914 a devenit foarte clar faptul că ruşii înaintează

mult prea repede, iar planul trebuie schimbat. Dizlocă rapid o parte din divizii pe

frontul de est, dar prin aceasta slăbesc mult prea mult forţele din Franţa (ca o ironie, nici nu întăresc suficient armatele care se băteau cu ruşii).

În scurt timp se ajunge la ceea ce Germania dorea să evite cu orice preţ: un război

de hărţuială, de uzură, cu zile în care înaintezi patru sute de metri cu pierderi imense,

sapi apoi kilometri de tranşee, eşti dat înapoi peste o lună şi o iei de la capăt pentru a mai cuceri un deal fără importanţă.

Niciodată o planificare insuficient gândită nu poate fi corectată printr-o

improvizaţie. Iar confuzia te duce la eşec. Sau la Verdun (iar în 1918 în vagonul din

pădurea Compiègne

)

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M1.U2.6. Rezumat  

M1.U2.6. Rezumat

 

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată.

 
   
   

Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată în toate activităţile firmei,

 

la

toate

nivelurile

de

decizie

(strategic,

tactic,

operaţional),

în

oricare din

subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.

Planificarea precede şi influenţează toate celelalte funcţii ale managementului.

Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă implică:

 
 

analiza factorilor interni şi externi care influenţează organizaţia;

 

stabilirea premizelor planificării;

 

definirea orizonturilor de timp;

identificarea posibilelor variante de rezolvare a problemei;

 

analiza comparativă a variantelor şi alegerea variantei optime;

 

fixarea limitelor obiectivelor şi elaborarea planurilor de detaliu;

alocarea bugetelor;

 

decizia finală privind valorificarea ocaziei şi coordonatele viitoarei afaceri.

M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor evaluare a cunoştinţelor

   

a.

în toate activităţile firmei

În firmă, planificarea este implicată:

b.

la nivelul conducerii superioare

1.

c.

la nivelul compartimentului “producţie”

 

d.

la

nivelul compartimentului “vânzări”

   

a.

o

soluţie tehnică

Cum definim optimul în activitatea unei firme?

b.

o

soluţie economică

2.

c.

o

soluţie de compromis

 

d.

aplicarea strictă a teoriei mangementului

   

a.

intangibilitatea şi inseparabilitatea

Care sunt cele mai importante

b.

inseparabilitatea şi variabilitatea

3.

caracteristici ale serviciilor care influenţează planificarea?

c.

perisabilitatea

d.

toate cele patru caracteristici

   

a.

tuturor categoriilor de planuri

4.

Obiectivele strategice, tactice şi operaţionale sunt asociate:

b.

doar planurilor de producţie pe termen mediu şi lung

c.

doar planurilor de dezvoltare

 

d.

doar planurilor de pătrundere pe o nouă piaţă

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

   

a.

să înţelegem unde vor opera planurile şi care este genul de profit urmărit în afacere

5.

Stabilirea premiselor planificării implică:

b.

să stabilim exact nivelul şi mişcarea stocurilor

c.

să definitivăm bugetele

 

d.

să organizăm producţia şi distribuţia

   

a.

starea pieţei

Conştientizarea ocaziilor

b.

starea internă a organizaţiei

6.

favorabile de pe piaţă depinde de:

c.

nivelul concurenţei

d.

factorii interni şi externi organizaţiei

   

a.

analiza comparativă a variantelor reţinute

Soluţia optimă privind

b.

alocarea corectă a bugetelor

7.

valorificarea ocaziei favorabile de pe piaţă se obţine prin:

c.

cercetări de marketing

d.

reorganizarea producţiei

cercetări de marketing d. reorganizarea producţiei M1.U2.8. Temă Deschideţi o firmă de vânzare tehnică de

M1.U2.8. Temă

Deschideţi o firmă de vânzare tehnică de calcul, accesorii, consumabile, soft-uri profesionale, jocuri pe calculator. Dispuneţi de un magazin, situat la parter, cu suprafaţa utilă de 125 mp., de 2 birouri (25 + 20 mp), un spaţiu de depozitare de 65 mp. şi dependinţe (vestiar; baie complet echipată; toaletă de serviciu; bucătărie). Spaţiul de vânzare nu este dotat cu mobilier. Celelate spaţii sunt dotate cu mobilierul şi accesoriile necesare. Aveţi posibilitatea să contractaţi un împrumut de 200.000 €. Din activitatea curentă aţi economisit 40.000 € pe care sunteţi hotărât să-i investiţi.Alegeţi zona de lucru şi planificaţi-pas cu pas activitatea, până în momentul în care previzionaţi că veţi obţine profit. Insistaţi pe „conştientizarea şi valorificarea ocaziei favorabile de pe piaţă”.

Rezolvări test autoev aluare M1.U2.  1a – 2c – 3d – 4a – 5a

Rezolvări test autoevaluare M1.U2. 1a 2c 3d 4a 5a 6d 7a

Rezolvări test autoev aluare M1.U2.  1a – 2c – 3d – 4a – 5a –

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Unitatea de învăţare M1.U3. Organizarea în afaceri

Unitatea de învăţare M1.U3. Organizarea în afaceri Cuprins M1.U3.1. Introducere 43 M1.U3.2. Obiectivele

Cuprins

M1.U3.1. Introducere

43

M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

44

M1.U3.3. Structuri organizatorice componente, documente

44

M1.U3.4. Structuri organizatorice clasice şi moderne

47

M1.U3.5. Eficienţa organizării

62

M1.U3.6.

Rezumat

65

M1.U3.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

65

M1.U3.8. Temă

66

evaluare a cunoştinţelor 65 M1.U3.8. Tem ă 66 M1.U3.1. Introducere Plecăm de la următoarea afirmaţie:

M1.U3.1. Introducere

Plecăm de la următoarea afirmaţie: Organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii – indiferent de tip, misiune şi obiective – pentru asigurarea efectivă a funcţionării sale. Există structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firmă oarecare una de succes în afaceri? Sau, pe de altă parte, există, în cazul firmelor de servicii, diferenţe esenţiale de organizare faţă de firmele producătoare de bunuri materiale? Sau există anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii şi altele specifice celorlalte organizaţii? Răspunsurile nu sunt deloc tranşante, de tipul “da – nu”. În primul rând, orice structură organizatorică, dacă este constituită şi funcţionează pe criterii de eficienţă, poate fi o condiţie de bază pentru succesul în afaceri. La fel, există diferenţe de organizare între firmele producătoare de bunuri materiale, tangibile şi firmele de servicii, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi în economia modernă, aceea în care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie să fie însoţit de servicii, iar serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult susţinute de echipamente sau alte servicii. Există scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aşa cum există scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale – dar acest lucru este firesc şi nu de aici pleacă succesul sau eşecul. Altceva merită însă subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie să fim convinşi că, de fapt, nu există scheme universal valabile! Există, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare firmă poate fi considerată un unicat în materie de organizare.

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor Niculaie & Cristina Antonoaie M1.U3 .2. Obiectivele unităţii de învăţare Obiectivele

M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:

să înţelegem ce înseamnă organizarea şi care este importanţa sa în asigurarea unei funcţionări eficiente a firmei;

să cunoaştem componentele şi documentele organizării;

să vedem care sunt cele mai uzitate structuri organizatorice.

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare veţi fi capabili:

să construiţi o structură organizatorică în conformitate cu obiectul de activitate, misiunea şi obiectivele firmei;

să definiţi precis avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice actuale a firmei

şi să puteţi schimba această structură, pentru a o face mult mai adecvată genului de afacere în care este implicată;

să puteţi utiliza instrumentele care permit optimizarea funcţionării structurii.

Durata medie de parcurgere a celei de-a treia unităţi de învăţare este de 4 ore. Consultarea bibliografiei: 3 ore. Rezolvarea temelor: 3 ore. unităţi de învăţare este de 4 ore. Consultarea bibliografiei: 3 ore. Rezolvarea temelor: 3 ore.

M1.U3.3. Structuri organizatorice componente, documente

Organizarea este direct răspunzătoare de:

- structura organizaţiei (compartimentarea);

- mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor săi incluşi în această structură. Obiectivul esenţial al organizării este ridicarea eficacităţii organizaţiei în toate domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei concordanţe între acestea şi angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:

din punct de vedere formal , organizarea cuprinde: - ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice

- ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcţia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile); - ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului).

Pentru a înţelege mai bine principiile de care trebuie să ţinem seama în structurarea firmei prezentăm succint componentele structurii organizatorice:

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă;

funcţia – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare; managerial există două mari categorii de funcţii: de conducere şi de execuţie;

compartimentul totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, realizând obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;

departamentul are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă prin mărime şi gradul de autonomie faţă de structura centrală de conducere;

nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi “distanţă” ierarhică faţă de structura centrală de conducere

ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de subordonaţi la un conducător);

relaţii organizatorice – relaţiile prin care se realizează legăturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări oficiale:

- relaţii de autoritate;

- relaţii de cooperare;

- relaţii de control.

Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni şi anume:

FUNCŢIA

▫ managerial nu există decât două funcţii – de conducere, respectiv de execuţie;

sintagma “funcţie de conducere şi execuţie” este un nonsens; managerul trebuie să conducă – pentru aceasta a fost investit şi nu pentru a lucra “cot la cot” cu ceilalţi; pe manager îl judecăm după cum ştie să-şi motiveze şi să-şi coordoneze echipa astfel încât să realizeze obiectivele pe care le-a primit şi nu după cât de multe norme a realizat şi el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrător modul în care se

execută o operaţiune şi chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci când situaţia o cere – dar acestea sunt excepţiile şi nu regula!

ORGANIGRAMA

organigrama trebuie astfel gândită încât să permită atât o circulaţie rapidă şi

coerentă a informaţiei, cât şi o încărcare optimă pe fiecare manager (dacă îl supraîncărcăm – oricât de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune şi inevitabil va greşi; dacă îl lăsăm “mai liber” – atunci sigur o parte din salariu o dăm degeaba, mai ales că este greu de crezut că timpul ce-i prisoseşte va fi folosit cu precădere în folosul firmei care-l plăteşte…).

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

POSTUL

posturile trebuie astfel constituite încât să corespundă obiectivelor firmei şi nu personalului pe care, momentan, îl avem; eşecul succesiv al mai multor persoane pe acelaşi post trebuie să ducă la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, D., 1995].

FIŞA POSTULUI

fişa postului, ca document operaţional, trebuie să prezinte în detaliu toate atribuţiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaţii de autoritate, responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, aptitudinile şi cunoştinţele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea înseamnă:

grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcţii, compartimente şi pe scări ierarhice diferite, „grupare” realizată pe baza unor afinităţi care nu prea au mare legătură cu locul de muncă);

norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale şi de comportament din cadrul grupului; ţelurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui în adevărate “cârtiţe” care macină, din interior, stabilitatea edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a înlocui un şef incomod cu unul de paie, controlat de grup);

liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul şi este acceptat sau măcar tolerat de toţi membrii; doar uneori poate fi uşor identificat; de obicei nu are o poziţie oficială de conducere, nici măcar în cadrul sindicatului …).

În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale. Ce facem, în calitatea noastră de conducători? Încercăm să le combatem? Ne prefacem că nu ştim nimic? Ambele atitudini sunt greşite. Nu vom reuşi niciodată să spargem un astfel de grup; oricum, dacă dispare unul, apare un altul. Nu facem decât să pierdem timp şi bani. Şi mulţi nervi. Iar dacă noi ne prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice … Probabil că cea mai bună atitudine este aceea de a şti cât se poate de bine cât mai multe despre grupurile informale şi de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei. În definitiv grupurile îşi pot cheltui energia şi unul împotriva altuia. Atunci le-am controla foarte uşor. Ar mai trebui, poate, -l mai citim pe Machiavelli din când în când …

Organizarea

informală

<