UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE, SUCEAVA FACULTATEA DE ISTORIE I GEOGRAFIE DEPARTAMENTUL DE TIINE UMANE I SOCIAL-POLITICE

PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT-ONG N ASISTEN SOCIAL

* Suport de curs*

Lector univ. dr. Viorica-Cristina Cormo

CUPRINS:
INTRODUCERE CURS 1. CONCEPT DE PARTENERIAT PUBLIC - PRIVAT. CARACTERISTICI

ALE SECTORUL PUBLIC, PRIVAT I NONPROFIT CURS 2. TIPURI DE PARTENERIATE PUBLIC-PRIVATE. CARACTERISTICI ALE PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT CURS 3. BENEFICIILE I OBSTACOLELE UNUI PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT CURS 4. ELEMENTELE DE BAZ NTR-UN PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT. FORMAREA PARTENERIATELOR. CURS 5. IMPLICAREA COMUNITII N PRODUCEREA BUNSTRII

COLECTIVE; PARTICIPARE COMUNITAR I DEZVOLTARE SOCIAL CURS 6. MANAGEMENTUL EFICIENT N PARTENERIATUL PUBLIC-PRIVAT CURS 7. SERVICIILE SOCIALE I PARTENERIATUL PUBLIC-PRIVAT. ETAPELE PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT N SERVICIILE DE ASISTEN SOCIAL CURS 8. SERVICII SOCIALE ALTERNATIVE. CONTRACTAREA SERVICIILOR SOCIALE CURS 9. TIPURI DE ORGANIZAII PARTENERE. PARTENERI N PARTENERIATELE PUBLICE-PRIVATE CURS 10. SECTORULUI NEGUVERNAMENTAL (ONG). PROFILUL SECTORULUI NEGUVERNAMENTAL CURS 11. PAII DE PARCURS NTR-UN PARTENERIAT CURS 12. EVALUAREA PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT. MODELE I CRITERII CURS 13. CONTRACTUL N PARTENERIATUL PUBLIC-PRIVAT CURS 14. REGULI, PRINCIPII I ASPECTE ETICE N REALIZAREA I FINALIZAREA UNUI PARETENERIAT PUBLIC-PRIVAT BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Cursul de Parteneriat Public-Privat-ONG n asisten social are durat de un semestru i se adreseaz studenilor de la Programul de studii Asisten social, anul III. Lucrarea este structurat n 14 cursuri unde sunt menionate conceptele de baz, tipurile de parteneriat, beneficiile i obstacolele unui parteneriat, caracteristicile, elementele de baz ntr-un parteneriat, etapele i paii de parcurs ntr-un parteneriat, evaluarea i contractul, reguli i principii etice n realizarea i finalizarea unui parteneriat public-privat-ONG. Parteneriatul public - privat introduce o nou paradigm n asigurarea bunstrii sociale i este un mijloc pentru atingerea unor scopuri multiple: economisirile n cheltuielile publice, mbuntirea calitii serviciilor de asisten social, eficientizarea operaiunilor serviciilor publice i sporirea anselor de eficacitate a politicilor alese i implementate. Parteneritul public-privat stimuleaz controlul politic, libertatea managerial i transparena activitii n asisten social. Pentru asigurarea unui parteneriat public-privat eficient este deosebit de important mbuntirea capacitilor i abilitilor partenerilor de a dezvolta i a se angaja n procese participative viznd schimbarea sau mbuntirea cadrului social i de politici sociale. Managementul relaiilor publicprivate solicit capacitatea sporit a instituiilor sociale de a susine competiia n oferta de servicii sociale, de a elabora noi tehnici n materie de management al procesului de contractare, utilizarea unor mecanisme eficiente de analiz, evaluare i monitorizare a performanei i rezultatelor n cadrul programelor de parteneriat. Totodat este necesar dezvoltarea abilitilor i capacitilor partenerilor privai i nonprofit de a se implica n diverse forme de parteneriat public privat. Ca urmare a acestor noi tendine n furnizarea serviciilor sociale, un numr de organizaii neguvernamentale au ajuns sa fie implicate activ n oferta de servicii. Datorit faptului c exist deja alternative pe pia, n care organizaiile private, n special nonprofit, ofer diverse tipuri de servicii n domeniul social, serviciile de asisten social se preteaz foarte bine la contractare. Aceast situaie trebuie considerat drept punct de pornire n evaluarea anumitor perspective pentru dezvoltarea sistemului de parteneriat public-privat. Iniiativele deja existente trebuie luate n consideraie n proiectarea politicilor privind parteneriatul public-privat n prestarea serviciilor sociale.

Obiective nsuirea i valorificarea conceptului de parteneriat public-privat-ONG; formarea de capaciti necesare n analiza teoretic i practic a parteneriatului publicprivat-ONG; identificarea sectoarelor publice, private i neguvernamentale; cunoaterea structurii i nelegerea rolului organizaiilor neguvernamentale; familiarizarea studenilor cu elemente de management pentru organizaiile neguvernamentale; nelegerea rolului sectorului neguvernamental n cadrul procesului de elaborare, implementare i evaluare a parteneriatului; formarea de deprinderi i abiliti practice profesionale.

Modaliti de evaluare: Evaluarea cunotinelor se vor realiza pe parcursul activitilor de seminar i de curs, fiind evaluat implicarea activ, elaborarea unor lucrri practice i a unor referate realizate pe teme date, aprecierile obinute reprezentnd 50% din not, iar verificarea pe baz de examen final reprezentnd 50%.

CURS 1. CONCEPT DE PARTENERIAT

PUBLIC - PRIVAT. CARACTERISTICI

ALE SECTORUL PUBLIC, PRIVAT I NONPROFIT n Romnia primele structuri de parteneriat public-privat (PPP) s-au format ad-hoc la nivel naional nc de la jumtatea anilor 90 cu prilejul elaborrii unor strategii sectoriale ori naionale (Strategia Naionala de Dezvoltare Durabila - 1999, Strategia de Dezvoltare Economica pe Termen Mediu - 2000), precum si ca structuri instituionalizate, cum sunt Comisia Tripartita si Consiliul Economic si Social. Aceste parteneriate au contribuit treptat la realizarea unui mediu de cooperare ntre actorii sociali i cei politici dei, de multe ori au jucat i nc mai joaca rolul de legitimare unei aciuni politice, fiind mai puin implicate n procesul decizional sau de monitorizare a politicilor. De asemenea, se ntlnesc forme de parteneriat public-privat ntre stat i parteneri locali pentru lucrri n infrastructur. n ultimii doi ani, autoritile locale din Romnia au nceput sa ncheie parteneriate cu sectorul privat i societatea civil n vederea realizrii unor investiii n infrastructura i pentru operarea unor servicii publice de interes local. Aceasta noua orientare, care de altfel se nscrie ntr-un trend general pe plan european, ine preponderent de avantajele pe care, de principiu, le presupune un parteneriat public-privat, respectiv: de mprire a costurilor realizrii unei investiii, a riscurilor asociate exploatrii acesteia i parial de lipsa resurselor destinate investiiilor. Astfel, parteneriatul public-privat a devenit o tem comun n rndul instituiilor statale i a organizaiilor ne-guvernamentale, care activeaz n diferite domenii ale vieii sociale. Dei parteneriatul public privat este recunoscut din ce n ce mai mult ca o soluie cost eficient n soluionarea diverselor tipuri de probleme abordate att la nivel central, ct i local, definirea termenului de parteneriat tinde a fi controversat n literatura de specialitate. Totui, nelegerea comun despre ce este un parteneriat se refer la orice tip de cooperare sau iniiativ ntre cel puin dou pri, cu scopul obinerii unei cooperri, n care partenerii i definesc ntr-o formul exact rolurile i responsabilitile n organizarea unor activiti de interes comun pentru societate. Din aceast motiv, parteneriatul public privat, considerat drept un vehicul pentru politicile de dezvoltare, a nregistrat, n ultimul timp, o expansiune surprinztoare n prestarea multiplelor forme de servicii publice. Un parteneriat public-privat este n principal o tranzacie care transfer responsabilitatea general pentru furnizarea unui serviciu public sau pentru realizarea unei investiii cu scop comercial ctre o companie privat, n timp ce autoritatea public competent i pstreaz responsabilitatea politic, devenind partener la profit i pierderi, putnd fi incluse aici structuri

precum contractele de asociere n participaiune, contractele de nchiriere, contractele de leasing, contractele de joint-venture, contracte de proiectare i construcie etc. Parteneriatul public-privat este constituit din activiti realizate n colaborare de ctre grupuri interesate, bazate pe recunoaterea mutual a punctelor tari i a celor slabe ale celor doi parteneri, care lucreaz pentru ndeplinirea unor obiective stabilite de comun acord i dezvoltate printr-o comunicare eficient. n cazul parteneriatului public-privat, relaia contractual se stabilete ntre un partener din sectorul public i unul din sectorul privat. Acest aranjament, n general, implic o instituie guvernamental central sau local care contracteaz un partener privat pentru a renova, construi, administra, coordona, conduce o facilitate sau un sistem care furnizeaz un serviciu public. n acest aranjament, agenia sau instituia public poate pstra conducerea sistemului public, dar partea privat investete capital pentru a concepe i dezvolta capacitile acestuia. (Zamfir, 2007) Parteneriat public-privat este perceput ca fiind o modalitate de cooperare ntre autoritatea public i sectorul privat, respectiv organizaii neguvernamentale, asociaii ale oamenilor de afaceri, ori companii, pentru furnizarea unor servicii publice de calitate. n mod fundamental, parteneriatul public-privat asigur serviciul public n totalitate sau parial, n funcie de fondurile private atrase i face apel la know-how-ul sectorului privat. Cooperarea dintre sectorul public i cel privat poate lua forme diverse, de la simpla relaie dintre cumprtorul i vnztorul unui bun la companii mixte cu structur complex. Este de semnalat i faptul c interdependene complexe guverneaz i relaiile din interiorul sectorului public, conectate la dezvoltrile serviciilor publice Avnd n vedere toate acestea, un parteneriat are loc atunci cnd exist: - obiective comune - parteneriatul este iniiat cu scopul implementrii obiectivelor care au fost stabilite de comun acord de ctre grupurile implicate; acord pentru iniierea activitilor; activiti construite pe baza punctelor tari ale partenerilor; aciuni care s duc la depirea punctelor slabe - acest lucru poate presupune angajarea de consultan sau mprtirea de cunotine i experien. (Zamfir, 2007) Caracteristici ale sectorul public, privat i nonprofit Multitudinea organizaiilor este una din caracteristicile dominanate ale vieii sociale contemporane. ncercarea de a introduce o clasificare n varietatea organizaiilor s-a concretizat n separarea celor private pentru profit sau ale pieei de organizaiile publice instituite de stat pentru

elaborarea, promovarea sau aplicarea propriilor politici. n felul acesta s-ar circumscrie dou sectoare distincte ale vieii sociale: sectorul public i sectorul privat. (Vlsceanu M., 1996) Recent s-a conturat i cel de al treilea sector, cel nonprofit sau sectorul independent . Analiza diferenelor dintre sectoare devine deosebit de relevant n momentul n care se dorete dezvoltarea diverselor forme de parteneriat. Gestionarea afacerilor publice n scopul asigurrii interesului public de ctre instituii solicit o guvernare eficient, coerent i dreapt. Prin interese publice cu caracter general, adresate tuturor cetenilor, ntregii colectiviti sau prin interese publice speciale adresate unei anumite localiti, vom nelege interesele indivizibile ale unei comuniti pentru satisfacerea crora sunt furnizate bunuri publicE. (Gordon Marshall, 2003). De foarte multe ori, ns, datorit mecanismelor ineficiente de identificare i gestiune a problemelor comunitilor, majoritatea autoritilor publice se confrunt cu dificulti de natur politic, financiar, tehnologic, organizaional n organizarea i prestarea serviciilor publice de calitate. Pe de alt parte, funcionarii publici trebuie s justifice fondurile guvernamentale pentru prestarea direct a serviciilor publice. n ciuda faptului c parteneriatul public-privat este recunoscut din ce n ce mai mult ca o soluie cost eficient n soluionarea diverselor tipuri de probleme, n care partenerii i definesc ntr-o formul exact rolurile i responsabilitile, liderii guvernamentali, care proiecteaz i implementeaz programe politice, vor ntmpina foarte multe dificulti la luarea deciziei, dac s ofere resurse i autoritate pentru a implementa diverse programe instituiei publice sau celei private. Dac o funcie trebuie realizat n cadrul sau n afara Guvernului, reprezint o problem destul de complex, care are tangene cu valorile personale i opiniile privind relaiile dintre individ i stat, precum i cu un ir de probleme complexe de ordin managerial. Aceasta e o decizie pe care managerii guvernamentali trebuie s o ia n fiecare zi. n acest scop se cer a fi elaborate i argumentate un set de principii, care ar ghida distribuirea sarcinilor ntre sectorul public i cel privat pornind de la ideea c parteneriatul public-privat are nevoie de compatibilitatea scopurilor ntre parteneri, de coordonarea deciziilor i de hotrrea de a pune mpreun resurse pentru realizarea scopului comun mprtit. Aceste caracteristici nu se aplic numai parteneriatului public-privat, ci oricrui tip de parteneriat. Din aceast perspectiv, analiza diferenelor dintre aceste dou sectoare pentru dezvoltarea oportunitilor i formulelor de colaborare devine deosebit de relevant. De fapt putem identifica ase criterii conform crora vom face distincii ntre cele dou sectoare i fac refein la (A. Miroiu, M. Zulean, M. Rdoi, 2002): 1. autoritatea guvernamental i libertatea individual, ce este legitim ca guvernarea s impun i libertatea de aciune individual; 7

2. alocri publice ( pentru consum, dar i investiiile guvernamentale) i alocri private: consumul i, respectiv, investiiile private, care se realizeaz din venitul net - din care au fost extrase taxele; 3. transferuri publice i cele private. Cum redistribui statul veniturile sale este o problem de mare importan pentru toi membrii societii: spre exemlu ct din bugetul de stat revine educaiei sau sntii sau culturii sau cercetrii; 4. proprietatea public i proprietatea privat; 5.contractrile publice i cele private. Statul poate s ofere un bun far ca el nsui s l produc: de pild, prin contracte cu firme particulare sau prin concesionare ctre unele firme private a anumitor activiti. 6. angajaii n sectorul public i angajaii n sectorul privat. Totui, n sistemele dezvoltate, de multe ori este dificil de a face o distincie clar ntre organizaii publice i private. Dou dintre cele mai utilizate criterii de a analiza publicul i privatul sunt proprietatea i finanarea. De obicei, se presupune c organizaiile publice sunt proprietatea guvernului, n timp ce organizaiile private sunt n proprietatea unor indivizi sau a unor grupuri din afara domeniului guvernamental. Organizaiile publice, de regul, sunt finanate dup criteriul de numr al beneficiarilor (numrul de bolnavi, numrul de copii, numrul de crime procesate, etc.) i, foarte rar, dup criteriul de rezultat produs. Organizaiile publice sunt focusate pe inputuri/intrri i nu pe rezultate/outputuri. Astfel, sunt descurajate s produc rezultate. n sectorul comercial exist o regul clar i transparent: rentabilitatea, profitul acionarilor pe fiecare dolar investit. n sectorul public, n lipsa sistemelor i practicilor de responsabilitate, accountability (transparen), exist tendina de a transfera resursele n scopul maximalizrii propriilor resurse organizaionale n detrimentul altor scopuri. Activitile manageriale pot fi cel mai bine analizate din perspectiva a patru grupuri eseniale de activiti, adic planificarea, organizarea, motivarea i controlul. O parte din aceste caracteristici se leag de natura specific a entitilor cu funcii i misiuni diferit. Diferenele dintre misiunile celor dou sectoare se observ cel mai bine atunci cnd analizm modul n care acestea sunt guvernate. Pe de-o parte, avem organizaii ierarhizate birocratic, iar pe de alt parte gsim organizaii antreprenoriale, avnd structuri de guvernare flexibile. n timp ce pentru organizaiile private managementul este responsabil n faa proprietarilor sau/i deintorilor de aciuni, pentru organizaiile publice responsabilitatea general este la nivelul ceteanului pltitor de taxe.

Organizaiile private funcioneaz ntr-un mediu foarte bine structurat, cu reguli clare, cel economic. Organizaiile publice funcioneaz ntr-un mediu mai tensionat i neclar, mediul politic. In timp ce pentru organizaiile private de tip profit succesul unei activiti este foarte clar, el msurndu-se n profitul obinut, pentru organizaiile publice msura acestui succes devine mult mai complex i greu de evaluat. Aceasta se datoreaz faptului c sectorul public are sarcini mai complexe i mai ambigue, mai multe probleme n implementarea unei decizii; mai muli oameni angajai, cu motivaii mai diverse; preocupare sporit fa de compensarea eecurilor pieei. Dat fiind c asigurarea interesului public este cel pentru care funcioneaz sau trebuie s funcioneze, o instituie public necesit un minim nivel de sprijin al colectivitii, mult mai ridicat dect cel din sectorul privat. Organizaiile birocratice rareori realizeaz obiectivele propuse pentru c nu le cuantific prin indicatori la nivel de rezultate. O alt tipologie mult mai cuprinztoare pune n eviden modul diferit de control i monitorizare a activitilor. Astfel, dezvoltarea i controlul sectorului privat este realizat, n mare parte, de ctre proprietarii privai dar i de regulile pieii, pe cnd sectorul public - de ctre instituii abilitate cu funcii de guvernare, Guvern central i local, precum i de organe de control. Conceptul de valoare adugat social i public este un criteriu principal de funcionare al organizaiei. Organizaiile antreprenoriale abordeaz altfel scopul activitii lor. Maximaliizarea resurselor organizaionale este o realitate contrast conceptului de valoare public i social care ncurajeaz i reflect iresponsabilitatea organizaiei fa de constituenii si. Resursele umane reprezint principala resurs n organizaie. Acesta este un adevr practic. In societile moderne managementul resurselor umane este centrat pe activiti de planificare a resurselor umane, stimuleaz dezvoltarea profesional n organizaie i practic evaluarea, implicit stimularea performanelor profesionale individuale. In organizaiile unde resursele umane sunt gestionate strategic, lund n consideraie schimbrile continue din mediul extern, se creeaz un nucleu de angajai cu performane profesionale i personale nalte, care pot reaciona flexibil i promt la schimbrile i provocrile externe. Capacitatea organizaiei de a crea nucleul dat determin abilitatea organizaiei de a supravieui i rspunde adecvat concurenei crescnde n societate. Atragerea i meninerea persoanelor talentate, competente n organizaie nu este un exerciiu simplu. Leadershipul organizaiei va trebui s gseasc modalitatea optim de a stimula motivaia fiecrui angajat de a face parte dintr-o echipa creativ i energic, de a acorda un grad rezonabil de autonomie. Din aceast perspectiv, managementul antreprenorial practic crearea echipelor eficiente n organizaie i descentralizeaz puterea. Performanele profesionale obinute sunt compensate i stimulate prin oportuniti pentru dezvoltare profesional continu. Managerii acestor 9

organizaii neleg importana performanei i schimb regulile de joc prin producerea rezultatelor, prin mbuntirea performantei, organizarea activitii pe baza criteriilor de rezultate/impact. De foarte multe ori, managerii instituiilor publice, recurgnd la soluii simple i rapide, opun o rezisten intern la schimbri datorate absenei agenilor schimbrii i absenei unei viziuni strategice cu privire la schimbri directe, fapt care genereaz, de multe ori, eecul n nlturarea obstacolelor. Managerii publici nu apreciaz nevoile cetenilor la justa valoare datorit mecanismelor ineficiente de identificare a problemelor comunitilor, precum i absenei strategiilor de dezvoltare a resurselor umane implicate n instituiile publice. Managerii, att din sector public, ct i din cel privat trebuie s posede o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a acestora i, de cate ori este cu putin, s msoare aceste performane n raport cu obiectivele i s neleag ct mai bine posibil care sunt resursele i modalitile cele mai eficiente de a le investi. Deci, diversitatea formelor de cultur organizaional implicate n managementul proiectelor de natur public-privat pot aduce o valoare adugat dac vor fi ghidate de principiile noului management administrativ, cea ce va genera eficien, calitate i neexcludere. n domeniile unde piaa nu este funcional, iar guvernul nu este eficient, apare un al treilea sector, organizaiile non - profit. Dei organizaiile non-profit pot fi definite drept organizaii private, acestea sunt distincte de guvern i organizaiile private profit. Organizaiile non-profit difer de cele profit, deoarece acestea tind s fie determinate de o anumit misiune, proprietatea aparine organizaiei i nu se distribuie ntre acionari, precum n cadrul firmelor private. Organizaiile non-profit sunt private n form i publice prin finaliti (Vlsceranu, M, 1996), oferind consumului comunitilor bunuri colective sau produse cu utilitate public (servicii de sntate, educative, culturale, protective etc.), sunt ghidate de principiul nondistributivitii profitului ntre cei care le dein n proprietate sau le conduc, sunt independente de instuiile i aparatul guvernamental, dispunnd de mecanisme de conducere autonom similare cu cele ale organizaiilor pentru profit, presupun participarea membrilor i sub form de voluntariat ntr-o proporie variabil, dar oricum inevitabil. O organizaie neguvernamental trebuie s ndeplineasc Salomon, 1992) S funcioneze ca entitate structurat poate face dovada unei anumite structuri organizaionale instituionalizate (deine mecanisme interne de decizie, elaboreaz i respect n activitile desfurate reguli i proceduri proprii de funcionare, etc.). Cel mai adesea, aceste instituii sunt nregistrate ca persoane juridice. 10 urmtoarele criterii: (Leaster

S fie de natur privat este instituional separat de autoritile publice (fapt care nu exclude finanarea din bugetul public), fiind constituit pe baza exercitrii drepturilor la libera iniiativ i libera asociere.

S respecte criteriul non distribuiei profitului poate genera venituri, respectiv obine profit din activitile desfurate, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau organelor de conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate.

S se auto-guverneze are capacitatea de a-i asuma decizii privind funcionarea intern sau relaiile cu alte instituii n mod independent, iar structurile de conducere nu sunt dominate de reprezentanii autoritilor publice.

S fie voluntare se bazeaz, n general, pe implicarea voluntar n aciunile pe care le desfoar (fapt care nu exclude posibilitatea angajrii de personal) sau n procesul de conducere.

S fie de interes public servete unor scopuri de interes public sau contribuie la realizarea binelui public.

Pe lnga criteriile obligatorii, mai sunt utilizate i doua criterii cu valoare de recomandare: S fie nemisionare nu are ca scop promovarea unei anumite religii (cazul bisericilor), dar poate avea ca scop educaia religioas; S nu se implice direct n promovarea sau susinerea candidailor sau formaiunilor politice, dar pot desfsura activiti specifice cu scopul influenrii politicilor publice.

11

Aportul fiecrui sector Fiecare sector poate avea un aport diferit, funcie de competenele sale, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare ale unei comuniti. Tabelul de mai jos ncearc s sintetizeze aceste aspecte. (Janelle Plummer, 2002, apud Ana Vasilache, 2007)

Obiective Economice

Societate civil Asigur reprezentarea intereselor i alocarea beneficiilor economice pentru toate grupurile, inclusiv pentru cele dezavantajate la finanatori Are Are acces informaii i date despre situaia grupurilor dezavantajate Are expertiz n livrarea de servicii sociale Are expertiz n dezvoltarea capacitii membrilor comunitii de a lucra mpreun Poate analiza implicaiile sociale ale unor decizii politice Are capacitatea de a Are informaii, expertiz i mobiliza membrii experien n analiza impactului dezvoltrii asupra mediului i n protecia acestuia

Sector public Aloc resurse pentru infrastructur Determin zonarea i utilizarea terenurilor Poate impune standarde de calitate pentru produse i servicii Are informaii i date despre situaia local Utilizeaz domeniul public pentru interesul general Gestioneaz i aloc resurse pentru serviciile sociale publice Asigur consultarea populaiei Poate impune standarde de calitate pentru produse i servicii Are informaii i date privind situaia existent a infrastructurii i a planurilor de dezvoltare Poate impune standarde de protecia mediului Poate analiza impactul asupra mediului ale unor

Sector privat Asigur eficien i profit, locuri de munc Poate analiza implicaiile financiare ale unor decizii politice

Sociale

Poate finana aciuni cu scop social

Mediul fizic i natural

Are expertiz tehnic specializat Are acces la tehnologii noi Poate mobiliza capital pentru dezvoltarea infrastructurii

12

Beneficiile specifice fiecrui sector Beneficiile parteneriatului cu organizaiile neguvernamentale pot fi privat: diferite pentru

fiecare dintre organizaiile aparinnd celor trei sectoare, cel al societii civile, cel public i cel

Beneficii pentru organizaiile

Fonduri suplimentare, neguvernamentale publice sau private Posibilitatea de a influena politici publice Acces la informaii Acces la cunotine i aptitudini manageriale Publicitate Credibilitate i legitimitate crescute

Beneficii pentru organizaiile din sectorul

Creterea calitii i public eficienei serviciilor publice Livrarea unor servicii publice suplimentare unor anumite categorii de beneficiari mbuntirea imaginii Creterea popularitii i legitimitii.

Beneficii pentru organizaiile din sectorul

Ideea de filantropie i privat contribuie adus la rezolvarea unor probleme de interes public, mbuntirea imaginii, publicitate i marketing mai eficient O mai bun motivare a personalului

13

CURS 2. CARACTERISTICI ALE PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT TIPURI DE PARTENERIATE PUBLIC-PRIVATE. Caracteristicile parteneriatului public-privat (PPP): Parteneriatul public- privat prezint urmtoarele caracteristici principale: sunt voluntare i construite pe respectarea punctelor tari ale partenerilor; optimizeaz alocarea de resurse; obin beneficii mutuale pe o perioad stabilit de timp; presupun angajamente scrise n care sunt specificate scopul i durata parteneriatului, tipul de management i coordonare i procedurile de exit. n cadrul parteneriatului public-privat sunt implicai actori publici - guverne naionale, guverne locale, municipaliti, agenii guvernamentale, instituii publice - i actori privai - ageni economici privai, asociaii patronale, sindicate i ONG-uri. (Zamfir, 2007) Pe lng aceste caracteristici principale, parteneriatul public-privat mai prezint cteva caracteristici necesare de luat n considerare: contractul ntre partea public i cea privat pentru dezvoltarea i managementul infrastructurii; mprirea riscurilor ntre cei doi parteneri - riscul se aloc prii care are capacitatea s l gestioneze cel mai bine i astfel s minimizeze costurile aferente acestuia; nevoia de a utiliza managementul i experiena sectorului privat; PPP este o noiune umbrel care acoper o varietate de tipuri de activiti economice i este ntr-o evoluie continu; PPP este un parteneriat ntre sectorul public i cel privat cu scopul de a furniza un proiect sau un serviciu asigurat n mod obinuit de sectorul public. PPP mbrac o varietate de forme, dar esena unui proiect de succes este ideea c prin folosirea competenelor sectorului privat i prin alocarea riscurilor ctre partenerul capabil s le gestioneze cel mai bine se eficientizeaz folosirea banilor publici; un PPP este un parteneriat ntre sectorul public i privat cu scopul de a furniza un proiect sau serviciu asigurat n mod tradiional de sectorul public; PPP ilustreaz cel mai bine modul n care att sectorul public ct i cel privat au anumite avantaje n raport cu cellalt n performana ndeplinirii unor anumite sarcini/obiective,

14

permind fiecrui sector s acioneze ct mai eficient, serviciile publice i infrastructura putnd fi astfel asigurate n modul cel mai eficient i economic; PPP este un termen generic pentru relaiile create ntre sectorul public i cel privat adesea cu scopul de a include resursele sectorului privat i/sau expertiza cu scopul de a ajuta la asigurarea de bunuri i servicii ale sectorului public. Termenul de PPP este folosit pentru a descrie o larg varietate de aranjamente de la un parteneriat strategic, larg, informal la contracte de servicii de tip DBFO i companii joint-venture; PPP aduce mpreun, pentru beneficiul reciproc, un organism public i o companie privat ntr-un joint-venture pe termen lung pentru furnizarea unor servicii publice de nalt calitate. Atrgnd tot ce este mai bun din sectoarele public i privat, PPP-urile asigur resurse suplimentare pentru reorientarea investiiilor n diferitele ramuri ale sectorului public i managementul eficient al investiiei. Principala distincie dintre PPP-uri i schemele de privatizare alternativ este c sectorul public joac un rol principal ca i cumprtor de servicii. n timp ce n cazul privatizrii (utilitilor publice), clienii operatorului privat sunt utilizatori privai, n cazul construirii infrastructurii printr-un PPP, guvernul pltete pentru serviciile furnizate i are o influen major n specificarea rezultatelor i controlul calitii serviciilor furnizate de partenerul privat sectorului public; deosebirea dintre PPP-uri i modelul achiziiei publice tradiionale o reprezint transferul riscurilor de construcie, operare i finanare ctre sectorul privat. Sectorul privat i face simit prezena n formule parteneriale cu sectorul public, aducnd o contribuie important la soluionarea diverselor probleme comunitare. Parteneriatul public privat a nregistrat, n ultimul timp, o expansiune surprinztoare n prestarea multiplelor forme de servicii publice, inclusiv n domeniul serviciilor sociale. Sporirea interesului din partea sectorului guvernamental pentru dezvoltarea parteneriatului public-privat vine ca o consecin a trei factori: (Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, 2004) guvernele sunt interesate s realoce cu maximum de eficacitate resursele de care dispun; prestatorii de servicii privai, profit i nonprofit demonstreaza capacitate sporit n oferta de servicii sociale; apare i se dezvolt ideea de cretere a complementaritii intersectoriale n organizarea i oferta de servicii sociale; Pe plan internaional, parteneriatul public-privat este considerat un aranjament juridic prin care resursele, riscurile i recompensele aferente att ageniei publice,ct i companiei private se 15

combin pentru a asigura: eficien mai sporit, un mai bun acces la capital i o conformare mai riguroas la reglementrile legale. Din punct de vedere legal, o relaie de parteneriat public privat este definit ca o nelegere legal de colaborare dintre diveri actori n care partenerii definesc mpreun scopul comun al parteneriatului cu impact sesizabil n comunitate. Parteneriatul este o form de cooperare n care riscurile, costurile i profiturile sunt distribuite proporional ntre parteneri. Motivul stabilirii unor astfel de parteneriate variaz, dar n linii generale, implic finanaarea, planificarea, crearea, operaionalizarea i meninerea infrastructurii i serviciilor publice n scopul oferirii unor servicii publice alternative cost eficiente. Astfel, fiecare partrener contribuie la planificarea i la mobilizarea resurselor necesare pentru realizarea unui obiectiv comun, fiecare participant vine pe baza unei decizii voluntare i aduce resurse proprii (financiare, materiale, simbolice, de autoritate etc). Putem afirma c aici accentul cade mai degrab pe complementaritate". PPP nu reprezint o substituire a unei guvernri puternice i efective sau a procesului de luare a deciziilor de ctre guvern. n toate cazurile, guvernul rmne responsabil pentru prestarea serviciilor i proiectelor ntr-o manier care protejeaz n continuare interesul public. Interesul public este asigurat prin monitorizarea permanent a modului de derulare a proiectului. Partenerul public este obligat s introduc n ecuaie noiunea de utilitate social a parteneriatului, ceea ce d specificitate parteneriatului public privat. n acest mod toate prile implicate sunt recompensate: entitatea public, compania privat i publicul n general. Parteneriatul autentic presupune combinarea avantajelor specifice dintre sectorul privat (mai competitiv i mai eficient) i sectorul public (cu responsabiliti fa de societate privind cheltuirea banului public). Parteneriatul ncorporeaz punctele forte att ale sectorului public, ct i ale celui privat n vederea stabilirii relaiilor complementare. Astfel, parteneriatul solicit realizarea reformei managementului, fie prin schimbarea practicilor manageriale, fie prin schimbarea modului n care sunt abordate problemele publice, astfel nct soluionarea lor s devin fezabil prin parteneriat public privat. Sporirea performanelor serviciilor publice prin participarea sectorului privat devine realizabil datorit utilizrii tehnicilor de management din sectorul privat n sectorul public. Managementul autoritilor publice (adesea greoi i prea birocratic) prea elemente ale managementului privat la integrarea activitilor de concepie, execuie, operare i ntreinere ale unei infrastructuri sau ale unui serviciu ntr-o formul mult mai dinamic i mult mai bine organizat. Astfel, crearea parteneriatelor ntre sectorul public i privat prezint multe avantaje pentru organele administraiei locale:

16

mobilizeaz att resursele public, ct i cele private; creeaz noi aptitudini; nv din experien, creeaz ncredere, contribuind la ntrirea parteneriatului i crescnd dorina de sprijinire reciproc. Semnificaia termenului de parteneriat public privat s-a extins de la colaborarea ntre un

organ public i un agent economic din sectorul privat la colaborarea dintre un organ public i sectorul asociativ, neguvernamental, format din organizaii controlate i aflate n proprietate privat, dar al cror scop este satisfacerea unor necesiti publice i sociale i nu doar acumularea profitului. Astfel, principalii Parteneri n parteneriatele publice private sunt: I. sectorul public, reprezentat printr-o autoritate a administraiei publice, care contribuie n realizarea parteneriatului prin subvenii, investiii de capital n infrastructur , terenuri (transfer de proprietate, concesionare), legislaie (planificare fizic, expropriere), mprumuturi, garanii; II. sectorul privat, inclusiv i sectorul neguvernamental (ONG-urile), care contribuie la realizarea parteneriatului prin cunotine manageriale, investiii de capital, chirii, abilitatea de a mobiliza anumii actori. n general, parteneriatele combin resurse i know-how-uri pentru beneficiul comun al tuturor partenerilor. Dintr-o perspectiv ngust, n cadrul contractului PPP, exist doar doi parteneri. n realitate, exist pri adiionale, care trebuie s aib calitatea de partener n cadrul PPP, beneficiarii serviciilor i angajaii. PPP nu poate reui fr sprijinul utilizatorului final al serviciului sau fr consimmntul celor care ii vor presta serviciile. Pentru a transfera cu succes prestarea de servicii de la sectorul public la aranjamente de parteneriat este solicitat un parteneriat cvadripartit . Aceast concentrare a diverselor resurse pune n micare procesul de dezvoltare i creeaz capacitile grupurilor comunitii, ajutndu-le s se dezvolte ca instituii locale eficiente, care pot sprijini comunitatea s prospere pe termen lung. Dat fiind c rolurile i responsabilitile partenerilor sectorului public i privat pot s difere datorit iniiativelor individuale de prestare a serviciilor, rolul i responsabilitile generale ale guvernului nu se supun modificrilor. Dei parteneriatele pot fi nfiinate de ctre oricine din cadrul comunitii, administraia public local va avea ntotdeauna un rol important n organizarea i activitatea lor. Ideea principal a parteneriatului public privat este c ea rmne pe poziia de conducere i control, de reprezentan i protejare a interesului general, n timp ce cedeaz gestionarea i livrarea efectiv a serviciului public celor ce o pot face mai bine i mai eficient.

17

Parteneriatele ntre sectorul public i privat evideniaz mediul social, politic i de afaceri din cadrul comunitii cu urmtoarele trsturi caracteristice: Una sau mai multe autoriti publice implicate; Unul sau mai muli parteneri implicai; Partenerii lucreaz mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; Colaborarea se realizeaz ntr-un cadru organizaional realizat de prile implicate; Fiecare parte i pstreaz propria identitate; Prile implicate particip cu resurse proprii; Prile i asum riscurile proiectului i mpart profiturile, n concordan cu participarea fiecruia. Tipuri de parteneriate public private. Termenul de parteneriat public-privat este utilizat de ctre unii autori ntr-o accepiune restrns, reducnd parteneriatul public-privat la cooperarea n domeniul ofertei de servicii publice i infrastructur. Ali autori introduc sub acelai termen o multitudine de activiti pe baz de cooperare i parteneriat.( Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, 2004). Datorit unei astfel de interpretri, parteneriatele pot lua diverse forme i pot realiza multe obiective diferite. n unele cazuri, acestea se axeaz pe un obiectiv specific, iar n alte cazuri ele pot aborda domenii de larg anvergur. Tipurile de parteneriate pot fi determinate dup diverse criterii, cum ar fi (Ana Vasilache, 2007): Msura integrrii partenerilor - adic a activitilor i structurilor de conducere ale organizaiilor partenere, pornind de la relaia de cooperare, trecnd prin colaborare i pn la integrare Tipurile de organizaii partenere pot exista parteneriate intra-sectoriale numai ntre organizaii neguvernamentale sau parteneriate inter-sectoriale, ntre organizaii neguvernamentale i cele aparinnd sectorului public sau privat sau chiar parteneriate mixte din care fac parte organizaii aparinnd tuturor celor trei sectoare, al societii civile, al sectorului public i al celui privat. Mrimea organizaiilor pot exista parteneriate ntre organizaii avnd mrimi similare sau parteneriate create ntre organizaii de mrimi diferite Locaia organizaiilor partenere pot exista parteneriate ntre organizaii aparinnd unei singure ri, parteneriate naionale i parteneriate internaionale din care fac parte 18

organizaii aparinnd unor diverse ri Numrul de membrii pot exista parteneriate cu un numr mic de membrii (2-7 organizaii) sau parteneriate cu un numr mare sau foarte mare de membrii Parteneriatele sunt procese dinamice ce se pot transforma ca form i mrine n timp. De asemenea, o organizaie neguvernamental poate participa simultan n mai multe parteneriate aparinnd unor tipuri diferite si desigur, un parteneriat deja format poate aparine n acelai timp mai multor structuri. Toate acestea depind n mare msur de capacitatea organizaional a unei entiti i de profilul socio- politico-economic al mediului nconjurtor n care acea organizaie i desfoar activitatea. n Romnia, odat cu aderarea la structurile UE apare ca necesitate, la nivel naional, dezvoltarea partneriatelor dintre organizaiile neguvernamentale i companiile private, iar la nivel internaional, afilierea i dezvoltarea de partneriate intra-sectoriale, ntre organizaiile neguvernamentale romneti i ntre acestea i cele europene. Tipurile de parteneriat pot fi pot fi considerate simultan sau independent, genernd o tipologie relativ complex. a. Astfel considernd existena personalitii juridice, parteneriatele pot avea un caracter formal sau informal. Gradul de instituionalizare a parteneriatelor poate varia de la o alian privind numai schimbul de informaii la o agenie oficial, administrat i finanat n comun de parteneri din domeniul public i privat. n cazul unor sarcini mai complexe sau de termen lung, sau cnd partenerii sunt structuri de tip diferit, parteneriatul tinde s fie formalizat. b. Un alt criteriu pentru clasificarea parteneriatelor este tipul obiectivului urmrit. Astfel, pot fi ntlnite parteneriate de reprezentare prin federaii, uniuni, consilii, aliane, forumuri, coaliii, etc. create pentru participarea la planificarea politicilor. Relaiile de acest fel au un caracter predominant consultativ. Aceste structuri aduc experi i pri interesate pentru a furniza consultan administraiei publice locale pentru probleme cum ar fi planificarea strategic, oferirea de recomandri privind modalitatea de a rspunde diverselor provocri de diferit natur cu care se confrunt sectorul public, sprijin acordat pentru stabilirea prioritilor de eficientizare a serviciilor publice, constituirea unui cadru de comunicare pentru dezvoltarea durabil a unui parteneriat. Avantajul acestui tip de parteneriat const n facilitarea comunicrii ntre liderii din sectorul public i privat, asigurarea unei surse de consultan pentru sectorul public asupra aspectelor tehnice ale dezvoltrii. c. Parteneriatele operaionale presupun existena unor proiecte concrete ca motiv al asocierii i are drept scop dezvoltarea diverselor forme alternative de servicii. Parteneriatele bazate pe proiecte sunt create pentru a ndeplini obiective specifice sau pentru a supraveghea implementarea unui proiect anume, axat pe o singur problem. n acest sens exist un singur 19

scop, dei parteneriatul poate avea un caracter multifuncional n organizarea i prestarea unui serviciu public. n acest domeniu scopurile publice se altur celor ale partenerilor privai, dnd natere unei varieti de tipuri de parteneriate ce combin aspecte financiare, de management, de utilitate sau de operare. Domeniile de interes ale parteneriatului public privat acoper arii extinse i creeaz posibilitatea rezolvrii unor probleme pe care comunitile urbane sau rurale le resimt n mod acut n toate aspectele vieii cotidiene. Exemple ale unor astfel de colaborri pot fi aduse din diferite sectoare: infrastructur; utiliti publice; sigurana public; noi tehnologii n domeniul administrrii infrastructuri; programe sociale i de educaie; dezvoltare urban; management financiar; protecia mediului etc. Astfel, colaborarea ntre sectorul public i cel privat se extinde pe arii foarte diverse de activitate, de la programe de dezvoltare economic ca cele sociale.

20

CURS 3. PRIVAT Beneficiile

BENEFICIILE I OBSTACOLELE UNUI PARTENERIAT PUBLIC-

Beneficiile unui parteneriat public-privat pot fi clasificate n dou mari categorii: beneficii care contribuie la creterea eficienei organizaiei i beneficii care contribuie la creterea eficacitii organizaiei. Creterea eficienei organizaiei Creterea eficienei este un motiv de realizare a unor parteneriate n special eficient i mai raional resursele, prin: Eliminarea unor activiti duplicate i elaborarea n comun a unor planuri operaionale coordonate Scderea costurilor de operare i mrirea eficienei investiiilor la care pot contribui toi partenerii, folosirea mai raional a unor resurse, precum folosirea n comun a unor spaii, accesul comun la servicii cum ar fi serviciile de contabilitate, IT sau administrare (paz, curenie, etc) Accesarea de noi resurse Schimbul de informaii eficient numai dac exist o coordonare n colectarea informaiilor i este asigurat accesul nerestricionat la informaii al tuturor partenerilor Creterea eficacitii organizaiei Creterea eficacitii este unul din principalele motive pentru care se realizeaz mai ales parteneriatele extra-sectoriale, ntre organizaii neguvernamentale i organizaii aparinnd sectoarelor public sau privat. Organizaiile partenere, prin combinarea resurselor pot avea activiti i servicii noi sau mbuntite prin care rezolv mai bine problemele complexe ale beneficiarilor, precum violena n familie, marginalizarea unor grupuri defavorizate sau cu dizabiliti, consumul de droguri, protecia mediului, sigurana comunitii, etc Partenerii pot gsi mpreun soluii mai creative, cci ideile inovatoare apar atunci cnd lucreaz mpreun persoane cu pregtire profesional i experien diferite i sunt implicai direct 21 intrasectoriale, ntre organizaiile neguvernamentale. Prin aceste parteneriate v vei putea folosi mai

cei care sunt afectai de rezolvarea problemelor, pe baza principiului nimic pentru noi, fr noi. i nu n cele din urm, ideile noi i inovatoare sunt mai uor de pus n practic atunci cnd riscurile i costurile sunt mprite ntre mai multe organizaii partenere. Partenerii reuesc s i creasc influena reciproc unul asupra comportamentului celuilalt, sau mpreun, asupra comportamentului i aciunilor unor tere pri, lucru pe care nu l-ar fi putut realiza dac ar fi acionat separat. Se tie c prin parteneriat vocile organizaiilor neguvernamentale devin mai puternice i se fac mai bine auzite de autoritile publice, devenind parteneri de dialog credibili i avnd oportuniti de influenare a deciziilor i politicilor publice. Parteneriatele, atunci cnd au o identitate bine definit, pot atrage mai uor sprijinul companiilor din sectorul privat, mai ales dac acestora li se permite implicarea direct printr-un rol specific. Obstacolele Trebuie s tii c toate beneficiile au i un cost. Lucrul n parteneriat necesit mai mult timp dect dac ai lucra de unul singur. Parteneriatele eficiente necesit anumite cunotine i aptitudini, att la nivel individual ct i la nivelul organizaiilor. Depirea obstacolelor create de un parteneriat consum n general multe resurse i energie. Numrul mare de parteneriate care eueaz, nereuind s obin beneficiile scontate sau reuind s le obin la un pre mult prea ridicat, sunt dovada c parteneriatele trebuie planificate i implementate cu mare grij. Care sunt obstacolele cel mai des ntlnite? Le putem clasifica n apte categorii care, pentru a le ine mai uor minte, vor ncepe toate cu litera C: Cultura Competiia Conflictele ntre misiuni i scopuri Confuziile i neclaritile din cadrul relaiilor Controlul Capacitatea Costurile Cultura Pot exista diferene semnificative ntre culturile organizaionale ale partenerilor aparinnd diferitelor sectoare, neguvernamental, public sau privat, ntre norme, valori, 22

perspective, procese de luare a deciziilor. Exist 4 tipuri dominante de culturi organizaionale: Cultura puterii Cultura rolului Cultura reuita Cultura sprijinului Cultura puterii: se bazeaz pe supravieuire cu accent pe putere, hotrre i decizie. Deintorii puterii din acest tip de cultur organizaional folosesc resursele pentru a-i recompensa i a-i pedepsi pe alii i a le controla comportamentul. Dei acest scenariu sun pe deplin negativ, orientarea ctre putere poate genera o conducere puternic, dreptate i bunvoin de tip printesc, care implic un sentiment de responsabilitate a liderilor fa de subordonai precum i ateptarea de a avea subordonai dispui la ascultare. Dei sun aproape ca o relaie medieval, stpn vasal, este un stil care funcioneaz bine n organizaiile nou-nfiinate. n aceste cazuri, liderul are impulsul, viziunea i dorina de a conduce cu mna lui, angajaii devenind o extensie a liderului lor. Cultura reuitei: se bazeaz pe organizaie, cu accent pe avansare i succese. Organizaiile sunt caracterizate de o concentrare asupra obiectivelor, de o motivaie interioar puternic, nvare i rezolvare rapid a problemelor, adaptare la schimbri. Angajailor le place munca lor i vor s contribuie la binele organizaiei, lucreaz peste program fr s se plng i uneori chiar i sacrific preocuprile familiale i sociale. n asemenea organizaii exist o nalt moralitate, lucru n echip, sentimentul imperativului i al comuniunii. Misiunea organizaiei este neleas, articulat n termeni lipsii de ambiguitate de la vrf la baz i consolidat pin tot ceea ce fac managerii la vrf. Cu toate acestea, angajaii pot dezbate misiunea fr a fi pedepsii. Comunicarea este deschis i preuit, uurnd circulaia ideilor i sugestiilor. Angajailor li se d autoritate efectiv proporional cu abilitatea lor de a contribui la misiune, iar greelile sunt vzute mai curnd ca ocazii de a nva dect ca un semn de inadecvare personal. Organizaiile orientate ctre reuit au urmtoarele 5 caracteristici pozitive: Angajaii mprtesc sentimentul imperativului n realizarea obiectivelor i valorilor, simindu- se mai puternici i mai bine fiindc sunt membri ai organizaiei Angajaii se conduc singuri, fcnd voluntar ceea ce vd c trebuie fcut Regulile i reglementrile nu stau n calea metodelor de lucru Oamenii lucreaz peste program fr s se plng Moralitatea este nalt, izvornd dintr-un sentiment al contribuiei proprii. n partea lor 23

ntunecat, organizaiile orientate ctre reuit prezint i aspecte negative Sunt intolerante fa de nevoile personale (crend un stres distrugtor pentru membrii lor) Sunt sub-organizate, bazndu-se pe motivaia personalului pentru a depi deficienele din structuri sau planificare Domin o viziune ngust, de parohie, asupra a ceea ce sunt ele nsele i asupra contribuiei lor sociale, ceea ce le izoleaz de ceilali Oamenii cred att de mult n ceea ce fac, nct rezultatele ajung deseori s justifice mijloacele. Cultura rolului: se bazeaz pe siguran, cu accent pe ordine, stabilitate, i control. Organizaia cu o astfel de cultur funcioneaz n cadrul unui sistem de structuri i proceduri formale. Aceste structuri (exprimate prin organigrame, fie de post i clasificri ale poziiilor, care definesc la rndul lor roluri) aduc stabilitate, predictibilitate i raionalizeaz organizaia, protejnd subordonaii i determinnd relaiile profesionale ntre membrii organizaiei. Partea cea mai favorabil a unor astfel de organizaii este c ofer stabilitate, dreptate i eficien. Partea nefavorabil este c ele devin birocraii impersonale, preocupate mai mult de control prin reguli i reglementri, dect de inovaie i ncredere. Cele mai multe organizaii publice au la baz orientarea ctre rol, i de aceea este de ateptat ca ele s fie mai puin creative, lente n a se schimba chiar i n vremuri tumultoase. Graniele dintre departamentele din interiorul organizaiei i structura ierarhic au tendina de a descuraja colaborarea interdepartamental. De multe ori deciziile importante sunt luate mai degrab pe baze formale dect de fond. Organizaiile orientate ctre rol au 5 caracteristici pozitive: Performana individual este apreciat pe baza fiei postului (adic: f ce i se spune i o s-i fie bine) Angajaii sunt recompensai pentru respectarea regulilor, pentru c sunt de ncredere i dependeni Abuzul de putere individual este micorat prin regulile care limiteaz folosirea arbitar a autoritii Autoritatea i responsabilitatea postului sunt clar definite, reducnd la minim luptele pentru putere Metodele de munc minimizeaz variabilitatea rezultatelor, reducnd astfel necesitatea de a lua decizii personale. Punctele negative ale organizaiei orientat ctre rol implic: 24

Angajaii respect regulile, chiar dac acestea nu au nici un sens Se consider c este un pcat s i depeti autoritatea sau s deviezi de la procedurile acceptate Posturile sunt definite strict, restrngnd contribuiile individuale bazate pe talent ori iniiativ Schimbarea este descurajat, aa nct angajaii renun la ncercrile de a aduce mbuntiri. Cultura sprijinului: se bazeaz pe comunitate, cu accent pe reciprocitate, valori, servirea

celuilalt i integrare. Organizaia orientat ctre sprijin are la baz ncrederea reciproc ntre indivizi i organizaia lor. Exist sentimentul c eti preuit ca fiin uman. Cultura sprijinului promoveaz nu doar entuziasmul, ci i cldura sufleteasc i iubirea de semeni. Angajailor le place s vin la serviciu pentru c in la oamenii cu care lucreaz. Sunt nclinai s comunice mult i s i petreac timpul mpreun, chiar n afara programului. Cnd are noi angajai asemenea organizaii acord o deosebit atenie integrrii persoanelor i construirii unor relaii de cooperare cu ceilali. Angajaii sunt vzui ca fiind fundamental buni; cnd lucrurile nu merg bine li se acord o a doua ans. Se pleac de la ipoteza c angajaii doresc s contribuie la succesul organizaiei din ataament fa de organizaie. Dup cum este de ateptat, organizaia orientat ctre sprijin este cea mai puin tipic n comunitatea afacerilor. Nu este suficient de orientat ctre rezultate pentru a supravieui. Aspectul locurilor de munc ntr-o asemenea organizaie: Oamenii ies din rutin pentru a se sprijini unul pe cellalt Angajaii preuiesc pacea i armonia, asigurndu-se c toate conflictele sunt rezolvate i Angajaii se apreciaz reciproc i fac publice contribuiile valoroase ale fiecruia Exist sentimentul apartenenei la o comunitate. Pe de alt parte, asemenea organizaii au i cteva dezavantaje: Accentul se pune pe meninerea bunelor relaii, neglijndu-se ndeplinirea sarcinilor Exist tendina de a evita confruntarea i dezacordul Oamenii devin indecii atunci cnd consensul nu este posibil i ncearc s trateze pe Competiia: De multe ori colaborarea n cadrul unui parteneriat este mpiedicat de faptul c organizaiile se percep ca i competitori n accesarea fondurilor sau atragerea beneficiarilor. E dificil s mpari cu un competitor informaii, resurse, vizibilitate sau accesul la un finanator. Competiia ntre organizaiile neguvernamentale este o realitate de care trebuie s inem seama atunci cnd dorim s construim relaii de colaborare. 25

c nimeni nu s-a pierdut pe drum

toat lumea la fel, indiferent de contribuia proprie.

Competiia i colaborarea nu se exclud reciproc. Competiia i colaborarea pot exista simultan n cadrul unui parteneriat, partenerii pot colabora ntr-un anumit domeniu i pot concura n altele. Partenerii pot colabora pentru a concura cu mai mult succes cu alte organizaii sau parteneriate, pentru a-i crea un avantaj competitiv n acelai domeniu de activitate. Aceste lucruri trebuie clarificate de la bun nceput. Exist trei tipuri de competiie ntre organizaiile neguvernamentale: Competiia pentru a fi cel mai bun care are ca scop nu nvingerea celorlali ci efortul de a livra cele mai bune servicii posibile i de a asigura organizaiei o ni de activitate stabil Competiia pentru granturi-care nu este perceput de ctre unele organizaii neguvernamentale drept competiie, ntruct, argumenteaz ele, organizaiile care aplic cu proiecte nu cunosc ofertele celorlali. Dar acest lucru nu ne mpiedic s considerm c de fapt baza funcionrii organizaiilor neguvernamentale, ca i a celor din sectorul privat este competiia pentru resurse i beneficiari Competiia pentru a-i scoate pe ceilali de pe pia - de i creasc avantajele competitive Conflictele ntre misiuni i scopuri Diferenele ntre misiunile organizaiilor pot crea suspiciune i nencredere. Misiunile unor organizaii se pot dovedi chiar incompatibile. De multe ori organizaiile neguvernamentale fac concesii privind misiunea lor pentru a crea parteneriate i a accesa finanri, dar aceste parteneriate se dovedesc a fi greu de gestionat i de susinut n timp. Aceste diferene pot crea dificulti n: A-i face pe parteneri s cad de acord asupra prioritilor de A-i ine pe toi partenerii implicai activ, pe tot parcursul parteneriatului i a evita astfel transformarea parteneriatului ntr-un simplu act pe o hrtie A lua decizii cu care toi partenerii s fie de acord i mai ales acele decizii legate de resursele pe care fiecare partener trebuie s le pun la dispoziie pentru atingerea scopurilor comune A include activitile parteneriatului n activitile principale ale fiecrei organizaii membre De multe ori aceste diferene sunt create de stereotipurile pe care fiecare organizaie le are despre celelalte: organizaiile neguvernamentale sunt percepute a fi parteneri cu care este dificil s 26 aciune multe ori acest tip de competiie conduce la formarea de parteneriate, pentru ca mpreun, organizaiile partenere s

colaborezi datorit atitudinii beligerante i inflexibilitii cu care i apr valorile, organizaiile sectorului privat sunt percepute ca fiind preocupate n exclusivitate de obinerea unor profituri ct mai mari, iar organizaiile guvernamentale ca fiind arogante i birocratice. Dei este un dram de adevr n aceste imagini stereotipice, ele nu se pot aplica tuturor organizaiilor i n acelai timp tind s exclud total aspectele pozitive ale acestor organizaii, resursele pe care acestea le pot aduce ntr-un parteneriat. Confuziile i neclaritile Chiar dac misiunile i scopurile organizaiilor partenere sunt congruente, confuzia i lipsa de claritate n mprirea rolurilor i responsabilitilor n modul de mprire a resurselor ntre parteneri n structura parteneriatului i a procesului de raportare pot face ca parteneriatul s eueze. Bunele intenii singure, nu sunt de ajuns pentru a avea un parteneriat de succes. Conflictele create de aceste confuzii i neclariti pot distruge relaiile de parteneriat, dac membrii si nu au o poziie constructiv i nu au cunotinele i abilitile necesare, precum i mecanismele adecvate, soluionrii acestor conflicte innd cont, ct se poate, de interesul tuturor prilor. Controlul Parteneriatul presupune pierderea parial a controlului organizaiei, tirbirea independenei organizaiei i compensarea acestor pierderi cu anumite beneficii. Dar renunarea la control i independen este dificil i riscant. Pierderea unei pri din propria identitate, putere i autonomie, poate conduce la necesitatea schimbrii sau renunrii la anumite valori culturale i organizaionale, ceea ce poate provoca tensiuni ntre oamenii nemulumii i afectai de aceste schimbri. Capacitatea Crearea i meninerea parteneriatelor viabile este un proces complex i cred c am reuit s v convingem pn acum c acest proces va fi dificil dac partenerii nu au destule cunotine i abiliti n domenii precum: comunicarea interpersonal; negocierea principial; facilitarea; medierea;managementul conflictelor i diferenelor; lucrul n echip; funcionarea organizaiilor; evaluarea i monitorizarea activitilor. Partenerii pot fi pui des n situaia de a folosi toate aceste cunotine i abiliti atunci cnd trebuie s negocieze nelegeri sau contracte de parteneriat, s medieze ntre partenerii aflai n conflict, s faciliteze ntlniri eficiente. Partenerii vor trebui s aplice cele trei reguli de aur, 27

atunci cnd parteneriatul lor se afl ntr-un impas: S identifice i s se concentreze asupra valorilor comune S fie creativi, pentru c fiecare parteneriat este unic n felul su S fie curajoi, pentru c orice parteneriat, dup cum am vzut, implic asumarea unor riscuri Ei vor trebui de asemenea s tie cum s nregistreze, s asimileze sau s disemineze eficient o mulime de informaii. Ei vor trebui s i mbunteasc continuu capacitatea propriei organizaii, cci capacitatea i puterea unui parteneriat sunt determinate de capacitatea i puterea celor mai slabi membrii. Bineneles nu toi partenerii trebuie s aib n aceeai msur toate aceste cunotine, sarcinile putnd fi distribuite funcie de calitile i slbiciunile fiecruia. Noile cunotine i abiliti vor fi asimilate cu att mai uor cu ct persoanele i cunosc mai bine calitile sau defectele, sunt contiente de propriile stri emoionale ca i de ale altora, au imaginaie i iniiativ, empatie, optimism i modestie. Costurile Este surprinztor ct de puine organizaii fac un calcul al costurilor legate de implicarea lor ntr-un parteneriat sau evalueaz rezultatele parteneriatului n lumina acestor costuri. Ca i beneficiile, costurile nu sunt reprezentate doar de banii consumai, ci i de timpul consumat de executivul organizaiilor pentru crearea i meninerea parteneriatului, n dauna altor activiti, riscurile asumate, cum ar fi atingeri aduse reputaiei i imaginii sau distorsionarea misiunii. Compararea valorii beneficiilor i costurilor este complicat de dificultatea de a cuantifica i msura aceste valori. De asemenea att beneficiile ct i costurile pot fi evaluate diferit de parteneri, fiecare dintre ei fiind n general convini c riscurile pentru propria organizaie sunt mai mari dect pentru toate celelalte organizaii, cu toate c majoritatea categoriilor de risc sunt valabile pentru toate organizaiile n aceeai msur.

28

CURS 4. ELEMENTELE DE BAZ NTR-UN PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT. FORMAREA PARTENERIATELOR. Elementele de baz ntr-un parteneriat public-privat Parteneriatele sunt create n scopul furnizrii de servicii publice alternative, care sunt nainte de toate servicii publice, adic sunt eseniale pentru viaa cotidian a cetenilor, vizeaz o mare parte din populaie la nivel local sau naional. n acest scop, pentru a asigura un parteneriat de succes este foarte important definirea precis a naturii serviciului ce urmeaz a fi furnizat nivel de calitate, norme aplicabile (tehnice, sanitare sau de alt natur), reguli de continuitate a furnizrii serviciului, reguli de obligaie a prestrii serviciului i de egalitate a accesului utilizatorilor la acest serviciu. Datorit multitudinii de forme existente, alegerea unui anumit tip de parteneriat trebuie s in cont de cteva aspecte considerate extrem de importante: natura parteneriatului; mediul politic; obiectivele administraiei centrale sau locale privitor la asumarea responsabilitilor, a riscurilor i a constrngerilor pe care este pregtit s le accepte, constrngerile de pia existente n sectorul privat; mrimea, durata i intensitatea constrngerilor bugetare. Indiferent de forma parteneriatului, entitatea public va deine ntotdeauna responsabilitatea fixrii regulilor i garantrii respectrii acestora. Deci, cooperarea n cadrul parteneriatelor are dou dimensiuni: dimensiune politic, n care sunt articulate scopurile colectivitii, i dimensiune operaional, n care se d curs acestor scopuri. Scopul parteneriatului public privat este de a lega aceste dimensiuni astfel, nct participanii s contribuie la beneficiul colectivitii, promovndu-i n acelai timp propriile interese individuale sau organizaionale. Din aceast perspectiv, drept punct de pornire al unui PPP va fi determinarea Oportunitilor unei astfel de colaborri. n procesul de analiz a potenialului parteneriat publicprivat, variabila cea mai important se refer la politica administraiei locale cu privire la prestarea serviciilor, n general, i parteneriat public-privat , n special dat fiind c anumite servicii pot fi mprumutate mult mai uor parteneriatului public-privat dect altele, iar unele vor genera o complexitate de probleme de natur divers. Dac parteneriat public privat nu este perceput drept o abordare viabil i acceptat pentru prestarea serviciilor n baza valorilor i politicilor comunitare, este clar c nu este n interesul comunitii de a accepta parteneriatul public privat. Astfel, instituiile publice trebuie s elaboreze cadrul de politici care ar identifica circumstanele (ex. tipul de servicii, componentele sistemului de servicii) n baza crora trebuie luat n calcul parteneriatul public-privat. Pe lng serviciile i politicile financiare ale administraiei locale, trebuie luate n calcul i 29

implicaiile altor politici, precum cele referitoare la dezvoltarea social i economic. Astfel, autoritatea local poate lua n calcul parteneriatul cu sectorul privat n cazul n care exist urmtoarele circumstane: serviciul sau proiectul nu poate fi acoperit financiar doar de ctre administraia local; partenerul privat poate spori calitatea serviciului n comparaie cu posibilitile guvernului local; exist un suport din partea utilizatorilor de servicii pentru implicarea partenerilor privai; exist oportuniti de concuren printre potenialii partenerii privai; nu exist restricii regulatorii sau legislative cu privire la implicarea partenerului privat n prestarea serviciilor sau a proiectului; rezultatul prestrii serviciului poate fi msurat i estimat destul de uor; proiectul sau serviciul ofer oportuniti pentru inovaii, dezvoltarea economic. Or toate aceste circumstane analizate n complex caracterizeaz cadrul de politici necesare de a fi aplicate pentru implementare parteneriatului public privat , cea ce solicit autoritii publice s stabileasc un cadru instituional adecvat, s elaboreze reglementri juridice clare i aplicabile, standarde i proceduri, s acorde suportul necesar pentru prestarea serviciilor n cadrul parteneriatului public privat, s identifice resursele umane i organizaionale necesare n scopul realizrii parteneriatului public privat. Astfel, autoritile vor identifica rolurile i responsabilitile partenerilor prin elaborarea condiiilor unice n cadrul parteneriatului public privat, iar n baza evalurii oportunitilor pentru parteneriat public privat , vor planifica i implementa iniiativele private. Or, aceast multitudine de funcii nu poate fi realizate fr suficiente resurse umane i competene de domeniu, astfel nct autoritatea public va pune responsabilitile pentru PPP n sarcina unui singur departament sau individ din cadrul organizaiei. Acest fapt se face pentru a se asigura c: exist un mesaj consistent cu privire la politicile i procedurile guvernului local referitoare la parteneriat public privat, nu exist ambiguitate n cea ce privete cine este responsabil pentru parteneriatul public privat din cadrul organizaiei, exist un singur punct de contact pentru interesele sectorului privat. Motivele de baz se refer la necesitatea unei politici formale care va permite guvernului local s-i comunice poziia cu privire la parteneriatul public privat altor pri interesate, inclusiv potenialilor parteneri, sindicatelor i altor grupuri de interes i publicului, precum i s ofere ndrumri personalului administraiei locale la iniierea i evaluarea propunerilor de parteneriat public privat. Fr depunerea efortului de instruire a factorilor de decizie cu privire la 30 exist oportuniti de a spori

riscurile i beneficiile, este puin probabil, c parteneritul public privat fa vi unul de succes. n cadrul instituiei publice responsabile de parteneriatul public privat trebuiesc dezvoltate aptitudinile necesare n domenii precum managementul proiectelor, iniiere, negociere i implementare a parteneriatului public privat, audit i control calitativ. Coninutul politicii formale cu privire la parteneriatul public privat va varia de la o administraie local la alta, dar punctul comun este c aceste variabile vor solicita instituiei publice s revad mecanismele existente de prestare a serviciilor, s se asigure c parteneriatul public privat are un loc n cadrul noilor proceduri elaborate, n scopul asigurrii faptului c aranjamentele PPP sunt realizate ntr-o manier corect i transparent, minimaliznd riscurile pentru administraia local i protejnd interesul public. Dup ce sunt determinate serviciile ce pot fi transferate parteneriatului public privat, administraia local trebuie s decid dac parteneriatul public privat e cea mai bun metod de prestare a serviciilor i utilitilor, s analizeze formele de parteneriat public privat , care cel mai bine se potrivesc acestor oportuniti, s ia n calcul obstacolele poteniale i constrngerile pentru oportunitile de parteneriat public privat, s analizeze experiena administraiei locale i interesul sectorului privat pentru aceste oportuniti. n acest scop, autoritatea local poate implic diveri actori care vor participa la pregtirea politicilor i procedurilor PPP, funcionari ai autoritii, organizaiile sectorului privat, consumatorii i alte grupuri interesate n rezultatul acestor politici i proceduri. Prestarea serviciilor prin intermediul parteneriatului public privat va reflecta politica i ateptrile administraiei locale, din care motiv modul n care sunt prestate serviciile prin parteneriat public privat trebuie sistematic monitorizate de ctre autoritatea local n vederea evalurii relevanei acestuia att pentru serviciile existente, ct i pentru prestarea categoriilor de servicii care lipsesc la moment n comunitate sau pentru modificarea serviciilor existente n sensul asigurrii unui nivel mai nalt de calitate i eficien. Aa cum am menionat deja, parteneriatul implic existena unui scop comun i, pentru atingerea acestuia, fiecare parte are o sarcin bine definit, iar responsabilitile i riscurile, de cele mai multe ori cunoscute i bine definite, dei nu totdeauna cuantificate valoric, partajate prin reglementri juridice. Linia de departajare a responsabilitilor partenerilor depinde de obiectivul proiectului comun i drept consecin de tipul de parteneriat selectat. De aceea este necesar definirea exact a responsabilitilor, evaluarea corect a riscurilor ce nsoesc demararea unui proiect, gsirea unui echilibru n ceea ce privete repartizarea acestora, precum i existena capacitii, asigurnd astfel calitatea i viabilitatea unui asemenea demers.

31

Formarea parteneriatelor: etapele procesului de stabilire a parteneriatului. Procesul de creare a unui parteneriat de succes este constituit din mai multe etape complexe i implic diverse categorii de expertiz. Toate etapele procesului de creare a parteneriatului sunt importante. Eecul unei etape poate subestima toat munca depus la o etap premergtoare. S facem o trecere n revist a celor mai relevante aciuni, constituite n cinci etape, care urmeaz a fi ntreprinse n scopul asigurri unui parteneriat. Etapa 1 Evaluarea oportunitilor parteneriatului public privat. La aceast etap, administraia public evalueaz i identific serviciile publice existente sau alte noi servicii care sunt potrivite pentru un parteneriat public privat, n conformitate cu politicile i criteriile guvernului, inclusiv administratiei publice locale. Etapa 2 Pregtirea pentru prestarea serviciilor sau a proiectului prin intermediul parteneriatului public privat . Etapa a doua implic pregtirea pentru un parteneriat de succes. Activitile vor include definirea clar i specific a serviciului ce urmeaz a fi prestat, stabilirea criteriilor i metodelor de selectarere a partenerului privat, definirea i determinarea criteriilor de evaluare i stabilirea strategiei de comunicare sau implicare public. Etapa 3 Selectarea partenerului. n timpul Etapei 3, guvernul local face public invitaia de a prezenta propuneri, preciznd cu foarte mare exactitate care sunt condiiile de participare la licitaie, evalueaz propunerile depuse, selecteaz propunerea fezabil i candidatul mai potrivit conform criteriilor elaborate anterior. Etapa 4 Negocierea i semnarea contractului . Punem n eviden condiiile de reuit a unui parteneriat publicprivat care prezint procesul de contractare i nsui contractul. Procesul de contractare trebuie s nceap prin definirea unui cadru pentru parteneriatul public-privat i prin definirea contractului. Procesul de contractare, inclusiv contractul trebuie s fie clar i s ia n seam obiectivele de performan, care trebuie s se bazeze pe o descriere detaliat a lucrrilor, pe definirea condiiilor de funcionare a serviciului public i a condiiilor de terminare a contractului. Principiile eseniale trebuie s rmn echilibrul contractului ntre pri i garania realizrii serviciului public. Aici vom insista asupra pregtirii cadrului economic i instituional naintea ncheierii contractului, i posibilitile de evoluie dup ncheierea contractului. Etapa 5 Implementarea i monitorizarea contractului.Activitile guvenrului local include monitorizarea performaneelor i asigurarea conformrii partenerului privat la prevederile contractului. Trebuie s menionm c nu exist un model unic de parteneriat public-privat i c noiunea de parteneriat i clauzele care rezult din acesta pot i trebuie s se adapteze diferitelor tipuri de drept 32

naional, conservnd, totodat, posibilitile de a determina evoluia contractului n funcie de mediu. Facem o trecere n revist i a preocuprilor la nivel juridic. Parteneriatele se pot constitui pe termen scurt sau lung. n cazul parteneriatelor pe termen lung trebuie create condiii ce ar asigura o bun previziune i vizibilitate. n acest scop, autoritile publice trebuie s se angajeze n meninerea unui cadru contractual de reglementare stabil din punct de vedere legal, ct i s asigure condiii economice favorabile, justificate de natura serviciului sau de programul de investiii.

33

CURS 5. IMPLICAREA COMUNITII N PRODUCEREA BUNSTRII COLECTIVE; PARTICIPARE COMUNITAR I DEZVOLTARE SOCIAL Comunitatea referenial al parteneriatului Comunitatea este un element de referin care asigur succesul parteneriatului public privat n domeniul social. Succesul partneriatului n comunitate depinde de creterea capacitii prilor interesate de a influenta mediul de operare, de a capitaliza experiena dobndit i de a obine ncrederea i recunoaterea comunitii. Lucrul cu comunitatea are n vedere o serie de demersuri care pot maximiza asocierea acesteia. Asigurarea participrii tuturor partenerilor in consiliile de conducere sau grupurile de lucru din domeniul social. Astfel, fiecare partener va avea vizibilitate si vor fi prevenite conflicte in cadrul parteneriatului. Includerea de persoane cheie din comunitate in luarea deciziilor. Poziia primarului spre exemplu in cadrul unui grup de lucru pe tema copiilor instituionalizai care prsesc casele de copii si se afla n cutarea unei locuine sau a unui loc de munca poate fi extreme de utila in rezolvarea acestui tip de probleme. Utilizarea evalurilor comunitii n definirea viitoarelor parteneriate. Campaniile care se vor axa pe astfel de teme vor fi mult mai bine primite in comunitate dect teme la fel de importante dar cu mai putina vizibilitate. Dat fiind lipsa de vizibilitate a unor aspecte sociale, partenerii trebuie sa stabileasc eficient parteneriate care s poat rezolva aspecte percepute stringent de ctre comunitate dar i s aduc pe agenda publica teme cu care publicul nu este familiarizat suficient. Urmrirea tuturor colaborrilor posibile, inclusiv cele cu comunitatea oamenilor de afaceri. Mediul de afaceri este un partener potenial pentru toate proiectele derulate n parteneriat. Din ce n ce mai multe firme sprijin diferite activiti din domeniul social in schimbul imaginii de responsabilitate sociala in cadrul comunitii. Extinderea acordurilor de parteneriat cu alte organizaii din comunitate. Vizibilitatea unui parteneriat public privat in domeniul social rezida n capacitatea acestuia de a accepta cat mai muli parteneri relevani i de a se integra sau dezvolta reele. Acest lucru contribuie la dezvoltarea de noi relaii comunitare si la creterea capacitii parteneriatului. n acest scop sunt necesare responsabiliti de relaionare cu comunitatea in fisele de post ale personalului. 34

Comunitatea este factorul cheie care asigur succesul unui parteneriat public-privat n domeniul social. Dezvoltarea parteneriatelor i a colaborrilor n comunitate stau la baza creterii capacitii parteneriatului de a soluiona problemele comunitii, precum i a induce schimbri necesare reformei sistemului social. Implicarea comunitii n producerea bunstrii colective; Participare comunitar Definirea parteneriatului public-privat att din perspectiva misiunii, ct i e eficienei rezultatelor este bazat n mare parte pe o nou abordare a rolului statului n producerea bunstrii colective, dat fiind c economia de pia nu conine mecanisme satisfctoare pentru a face fa situaiilor de dezechilibru sever dintre nevoi i resurse. n statele moderne producerea bunstrii se realizeaz pe trei ci complementare: efortul individual, statul bunstrii, dezvoltarea comunitar. (Luana Miruna Pop, 2002) Prin efortul su individual, membrii comunitii obin cea mai mare parte a resurselor necesare propriei bunstri individuale. Principiul moral al societii moderne este responsabilitatea pentru propria bunstare, efortul pentru obinea resurselor pe piaa economic. ns economia de pia are propriile limite n producerea bunstrii colective. Pe de o parte, ea produce ntr-un mod insatisfctor bunurile i serviciile de interes public. Are o capacitate limitat de control. Pe de lat parte, economia de pia structural produce o distribuie inegalitar, astfel nct un segment al colectivitii este cronic deprivat de resursele necesare. n acest caz, intervenia instituiilor publice trebuie orientat i direcionat n funcie de diversitatea nevoilor i n dependen de necesitile comunitare, centrnd efortul pe identificarea i explorarea resurselor proprii ale fiecrei comuniti n producerea bunstrii colective. Din aceast perspectiv, dezvoltarea comunitar devine o strategie de producere a bunstrii, reprezentnd o complementare a strategiilor privind motivarea efortului propriu depus de ctre membrii comunitii, ct i de strategia de dezvoltare a statului bunstrii, pornind de la sursele puin utilizate: comunitatea i efortul comunitar. Dezvoltarea comunitar se bazeaz pe ideea c nsi comunitatea este potenial o surs extrem de important de producere a bunstrii datorit capacitilor comunitilor de a identifica resursele proprii i de a le mobiliza, canalizndu-le ntr-un proces colectiv de rezolvare a propriilor probleme. (Ctlin Zamfir, 1999) Utilizarea conceptului de dezvoltare comunitar indic o caracteristic important a programelor de aciune colectiv. Producerea bunstrii colective poate fi realizat, pe de parte, prin programe de reabilitare a condiiilor economice ale comunitii (infrastructur, etc.), iar pe de alt parte prin mobilizarea unor resurse colective comunitare. Pe fundalul sporirii riscurilor sociale i a capacitii limitat de intervenie a statului n soluionarea problemelor sociale, programele de dezvoltare comunitar, beneficiind de iniiativ 35

local i mobiliznd combinat resurse naionale i locale, ofer o abordare complementar absolut necesar. Orice comunitate deine resurse importante, a cror utilizare ofer posibilitatea soluionrii eficiente a unei game largi de probleme comunitare: (Luana Miruna Pop, 2002) a. Resurse financiare. Dac unele proiecte de interes comunitar nu pot fi dezvoltate pe seama dificitului bugetar, dezvoltarea unor mecanisme de mobilizare i utilizare a resurselor economice individuale poate fi o soluie salvatoare. b. Resurse de munc. Orice comunitate are un potenial enorm de resurse umane care poate fi mobilizat pentru atingerea unor obiective de interes comunitar. c. Resurse naturale. De multe ori comunitatea deine n proprietate resurse naturale , care pot fi utilizate n programe de interes comunitar. d. Resurse de solidaritate. Comunitatea poate s elaboreze propriile mecanisme de formare i consolidare a unei solidariti colective. e. Resurse de capaciti. n orice comunitate exist capaciti profesionale n diferite domenii care pot fi utilizate n programe de interes comunitar. Iniiativa i inovaia individual trebuie utilizate n cadrul aciunilor comunitare. Dat fiind c societatea actual reprezint un deficit sever n sfera organizare a programelor de interes colectiv cu participare colectiv, mecanismelor de termenul de dezvoltare

comunitar se refer n principal la reabilitarea condiiilor comunitare, care vizeaz nu numai realizarea unor bunuri de interes comunitar, dar i crearea capacitilor de aciune comunitar a tuturor actorilor comunitari. Deci, pentru a fi capabil s elaboreze i s implementeze eficient politicile, statul are nevoie de sprijinul grupurilor sociale importante, dat fiind c stabilitatea i spiritul de participare a actorilor comunitari faciliteaz elaborarea politicilor, asigur implementarea eficient a acestora i, n final, genereaz reducerea substanial a consumului de resurse publice. O aciune de tip comunitar presupune o combinare complex de actori comunitari. Prin actori comunitari vom nelege totalitatea instituiilor guvernametale i neguvernamentale, inclusiv private, care joac un rol determinant n producerea bunstrii sociale a membrilor comunitii. Actorii comunitari sunt importani pentru implementarea politicilor sociale datorit costurilor sczute i eficiente pe care le implic, conformitii cu valorile culturale, prioritilor comunitare i libertii individuale , dar i pentru c sprijin legturile existente n comunitate. Din aceast perspectiv, autoritile publice locale, n calitate de actori sociali, nu sunt doar reprezentanii n comunitate a autoritii centrale, dar i instrumentul public al comunitii. n organizarea i dezvoltarea programelor comunitare de interes general administraia public local are un loc central, dat fiind c aceasta are toate competenele necesare pentru a formula 36

politici de interes local n limitele cadrului juridic existent i a competenelor. n virtutea statutului i atribuiilor sale, autoritile publice locale dispun i pot mobiliza resurse: financiare, de munc, de solidaritate, naturale pentru anumite domenii de interes comunitar: reabilitarea infrastructurii comunitare; amenajri teritoriale i activiti de reabilitare a ecosistemului; realizarea unor obiective de interes public: coli, spitale, locuri de agrement, complexe sportive; dezvoltarea de capaciti productive att de tip individual, ct i cooperativ, prin stimularea dezvoltrii de afaceri, a crerii de locuri de munc; creterea securitii individuale i colective care reprezint pentru societile actuale, extrem de vulnerabile, obiectul frecvent al aciunilor comunitare; forme permanente de suport i ntrajutorare (sprijinul pentru tinerii cstorii, pentru persoanele n dificultate btrni, orfani, copii abandonai, mame singure etc.) Dar, capacitatea unei instituii publice este determinat nu doar de modul de organizare intern, dar i de msura n care este legat de societate, problemele creia trebuie s fie soluionate prin intermediul unor politici adecvate orientate spre producerea bunstrii i care trebuie s implice toi actorii comunitari. Tendina occidental contemporan este de a sparge monopolul de stat al politicilor sociale i de a-l orienta spre sectorul nonprofit i spre comunitatea local. Dar pentru aceasta este nevoie ca instituiile statale s renune la monopolul tuturor serviciilor sociale, sprijinind organizaiile locale, nonguvernamentale s preia unele activiti de soluionare a nevoilor comunitii. Astfel, are loc restrngerea responsabilitii statului, de la furnizarea i finanarea serviciilor sociale publice, la finanarea acestor servicii. Administraia public central i local deleag un ir de responsabiliti specifice privind gestiunea serviciilor sociale ctre instituii neguvernamentale realiznd diverse tipuri de contracte, pornind de la subsidii i granturi pn la privatizarea unor servicii. Aceast strategie dezvolt conceptul de mputernicire local, care ncredineaz responsabiliti sporite colectivitii locale, delegndu-se autoritatea i slbind centralismul administrativ. Astfel, se ncearc o descentralizare a serviciilor, adic statul este pus n situaia n care trebuie s se retrag din funcia sa de principal furnizor de bunstare, asumndu-i rolul de coordonare i monitorizare a activitilor unor ageni care vor presta servicii direct n comunitate. Descentralizarea devine cadrul necesar al acestui proces, deschiznd o posibilitate nou: completarea resurselor obinute prin sistemul standard de impozite i taxe, cu noi forme de mobilizare a unor 37

resurse locale suplimentare, contribuii financiare i n munc. Din acest motiv, descentralizarea este un obiectiv de baz al funcionrii eficiente a comunitilor. Desconcentrarea presupune transferul unor funcii preponderent administrative la nivel local, in timp ce responsabilitile politice rmn n continuare avatarul organismului central. Ceea ce se deleag n acest caz sunt acele aspecte legate att de administrarea activitilor la nivel local sau regional, n vederea creterii gradului de flexibilitate i a eficacitii serviciilor furnizate, cat i a responsabilitii fa de beneficiar i de nevoile locale, acestea fiind argumentele aduse n favoarea desconcentrrii. Aceast perspectiv este susinut de argumentul creterii libertii individuale, prin sporirea autonomiei locale i a ajustrii serviciilor publice la nevoile locale i individuale. Rolul statului i a instituiilor publice devine unul de formulare a strategiilor, monitoriznd aplicarea acestora, fr ns a interveni direct. Statul i stabilete criteriile de performan ce trebuie ndeplinite de ctre cei care vor furniza respectivul serviciu. n plus, se deleag o serie de responsabiliti la nivel local i n ceea ce privete asigurarea fondurilor pentru a se acorda anumite beneficii. Resursele financiare nu vor mai veni exclusiv de la nivel central, ci vor trebui asigurate de la bugetul local; pentru aceasta este necesar ca acest buget sa fie astfel constituit, nct sa poat acorda cetenilor beneficiile stabilite prin lege. Astfel are loc legitimarea unui parteneriat comunitar cu implicarea diverilor actori comunitari, n care prile aloc resurse, i asum responsabiliti pentru realizarea unui scop comun, iar distribuia riscurilor i beneficiilor este mprit n mod echitabil. Parteneriatul este o modalitate de extindere a solidaritii i responsabilitii pentru sfera public. Parteneriatele n dezvoltarea serviciilor sociale constituie soluia pentru multiple probleme i situaii care vizeaz diverse categorii de persoane dezavantajate sau n situaii de risc. n contextul elaborrii strategiei de aciuni este extrem de important de a determina, deopotriv cu alte elemente, structurile i grupurile care, de asemenea, sunt interesate n soluionarea problemei i care pot deveni parteneri. Promovarea parteneriatelor n asisten social unde sunt implicai diferii actori sociali, inclusiv organizaiile neguvernamentale n soluionarea unor probleme ale comunitii, devine un segment important pe plan social. Organizaiile neguvernamentale sunt un mediator ntre stat i populaie, plasnd adoptarea deciziilor n afara cadrului ngust al elitei politice, organiznd un dialog public la subiectele - cheie de dezvoltare a comunitii. Organizaiile neguvernamentale sunt caracterizate printr-o mai mare mobilitate n ceea ce privete modul i direciile lor de aciune. Dinamismul lor este relevant n ceea ce privete capacitatea comunitii de a reaciona rapid la propriile sale nevoi, cataliznd resurse pe care administraia public nu le are. Datorit experienei de auto-organizare i gestionare, profesionalismului acumulat, organizaiile neguvernamentale 38

reprezint nite resurse semnificative umane i intelectuale, care pot contribui la elaborarea politicii statului n cele mai diverse domenii. Acest tip de parteneriat se poate referi la o varietate de relaii: 1. identificarea problemelor comunitare de interes comun. Participarea i implicarea actorilor comunitari n identificarea i implementarea proiectelor ajut comunitile s obin o experien real de colaborare a administraiei publice locale cu agenii economici, societatea civil, diferite instituii i organizaii i face referin la planificarea aciunilor comune pentru soluionarea problemelor, colectarea mijloacelor financiare, valorificarea resurselor locale, distribuirea responsabilitilor i obligaiunilor. 2. participarea societii civile la elaborarea i implementarea politicilor publice . Planificarea n comun i includerea populaiei n procesul de luare a deciziilor privind dezvoltarea local i regional este un proces iniiat n vederea remedierii cu succes a unei situaii cu participarea tuturor celor interesai i reprezint un proces complex i etapizat, care conduce la luarea deciziilor la nivel local, cu participarea comunitilor. Participarea ONG la elaborarea politicilor publice poate fi realizat prin consultarea organizaiilor de ctre administraie, fie punctual, fie in mod permanent. Potrivit unor specialiti din domeniul planificrii dezvoltrii comunitii, care include n sine i dezvoltarea serviciilor sociale, ONG-urile sunt printre grupurile int care este necesar s fie implicate n procesul de planificare, care trebuie s cuprind diagnoza problemelor sociale ale comunitii locale i modalitile de aciune pentru soluionarea lor. Datorit atributelor unei organizaii ne-guvernamentale, cum ar fi teritorialitatea i implicarea n soluionarea problemelor comunitare, ONG-urile au capacitatea s mobilizeze dinamismul populaiei la nivel local. Implicarea ONG-urilor i a comunitilor locale n procesul de luare a deciziilor la nivel local, care este denumit procesul participativ, de cele mai dese ori se manifest prin semnarea diverselor acorduri de colaborare ntre ONG-uri i autoritile publice n vederea obinerii anumitor obiective strategice de dezvoltare. 3. prestarea unor servicii publice i formarea reelelor de referin a serviciilor pentru diferite categorii de beneficiari n dependen de competenele fiecrui partener deseori conduce la contractarea ONG-urilor pentru prestarea serviciilor sociale. n loc s dein monopolul tuturor serviciilor, autoritile publice trebuie s sprijine organizaiile locale sau naionale care pot prelua unele activiti, inclusiv oferind o finanare total sau parial a acestora.

39

CURS 6. MANAGEMENTUL EFICIENT N PARTENERIATUL PUBLIC-PRIVAT Ca urmare a unor studii referitor la schimbare i performan (Centrul European pentru Managementul Politicilor de Dezvoltare, 2003), s-a specificat c managementul parteneriatului trebuie sa aib n vedere permanent creterea capacitii prilor, asigurarea unei performane i inducerea schimbrilor necesare la nivelul managementului organizaional. Pentru a implementa managementul eficient n reforma serviciilor de asisten social n contextul actual al reformei sectorului public este nevoie n special de : Regndirea scopurilor i strategiilor, creterea realismului i adecvrii lor la nevoile beneficiarilor; Extinderea activitilor; O mai buna definire a atribuiilor compartimentelor si a persoanelor din cadrul acestora; mbuntirea relaiilor n cadrul organizaiei, creterea importantei feed-back-ului personalului, implicarea sa crescut; Creterea cantitativ i calitativ a comunicrii (interne si externe); La nivelul controlului: convertirea celui administrativ ntr-o coordonare de grup de lucru; O concentrare sporit pe nevoile beneficiarilor; O apropiere mai mare de comunitate.

Aceste recomandri se bazeaz ns pe aciuni specifice precum: (Costachi Jana, 2007) Delegarea de responsabiliti de prestare a serviciilor sociale, respectiv Contractarea serviciilor sociale. Cadrul analitic propus de Centrul European pentru Managementul Politicilor de Dezvoltare nsumeaz principalele corelaii care trebuie avute in vedere n cazul eficientei parteneriatului cu aplicabilitate directa in managementul parteneriatului din serviciile de asisten social. Noul management public Noul Management Public (NMP), un reper important teoretic i practic care ne poate ajuta n nelegerea conceptului de parteneriat public-privat, caracterizeaz o ntreag revoluie conceptual i de practic administrativ care a avut loc la nceputul anilor '80 ntr-o serie de ri industrializate, precum Statele Unite ale Americii i Marea Britanie. n aceast perioad guvernele au nceput s caute rspunsuri la marile probleme sociale i economice aprute din lips de eficien a modelelor 40

vechi, tradiionale de gestionare a afacerilor publice. Conform modelului tradiional, o administraie funcioneaz sub controlul formal al elitei politice. Dac n sistemul birocratic tradiional, personalul rspundea la stimuleni simpli, fr s ia decizii, astzi se acord o mai mare importan managementului dect administraiei, rezultatelor dect mijloacelor. Astfel, Noul Management Public, care a luat natere ca reacie la problemele asociate unei birocraii tot mai extinse, dezvoltate de ctre instituiile publice este favorizat de cteva direcii de baz: a. cererea pentru o echitate social sporit, considerat temelia unei societi juste, influeneaz comportamentul organizaional n distribuirea bunurilor i serviciilor publice, avnd drept punct de pornire teoria justiiei distributive i promovarea egalitii ntre grupuri i n cheltuielile publice. Echitatea social interzice discriminarea i promoveaz tratamentul egal n procesul de angajare public, semnificnd faptul c funcionarii guvernului trebuie s ofere aceleai oportuniti pentru dezvoltare ca i omologii lor din sectorul privat. b. cererea pentru democratizare i ntrire a capacitilor serviciilor publice i mputernicirea indivizilor conduce la eliminarea stratificrilor, coordonare puternic ntre agenii, implicare a angajailor n identificarea obiectivelor ageniei, oportuniti pentru participare n procesul decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar formelor ierarhice. Politicile cu privire la condiiile de munc trebuie s promoveze participarea mai larg a angajailor politicilor. c. cererea pentru umanizarea serviciului public implic efortul de incorporare a unui set de valori n administraia public. Importana relaiilor interpersonale, participarea angajailor i sensibilizarea organizaiei asupra necesitilor angajailor este considerat parte component a noii revoluii manageriale asociate cu descentralizarea procesului de luare a deciziilor, dezvoltarea resurselor umane este important. Accentul este pus nu doar pe nsuirea anumitor sarcini specifice, dar pe nvarea de lung durat. Procesul de nvare devine o responsabilitate distribuit ntre angajai i angajatori. n ce privete conceptul de reform a managementului public este ideea reformei financiare i organizatorice a sectorului public, delegarea responsabilitilor ctre actori privai, privatizarea unor servicii publice. NMP are drept scop economisirile n cheltuielile publice, mbuntirea calitii serviciilor publice i sociale, eficientizarea operaiunilor organelor administraiei publice i sporirea anselor de eficacitate a politicilor alese i implementate. Reforma managementului public poate fi definit din mai multe perspective. Mai nti, reforma acestei politici publice const n schimbri ale structurilor organizaiilor din sectorul public 41 n procesul de formulare a

n vederea unei mai bune funcionri i coordonare mult mai eficient a instituiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate n managementul comercial susin funcionarea eficient a organizaiilor descentralizate, formate prin reele, cooperare i comunicare intensiv, lips de multiple structuri de ierarhie, flexibile i orientate spre viitor i realizare. Schimbarea structurilor ar putea include fuzionarea/comasarea sau separarea organizaiilor din sectorul public cu impact asupra costurilor, resurselor, durabilitii i continuitii aciunilor ncepute n procesele de implementare a programelor. Soluia propus de ctre Noul Management Public este de a reduce structurile birocratice ale statului. Structurile noi create vor prelua rolul de reglementare i coordonare, i vor dezvolta modele de furnizare a serviciilor publice, n care s fie implicate alte organizaii nonguvernamentale, ducnd astfel la crearea de procese de cvasipia sau de pia. Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care sunt stabilite standardele de calitate pentru serviciile prestate de ctre instituiile publice sau introduse noi proceduri bugetare care s ncurajeaz funcionarii publici s fie mai responsabili de costuri i/sau s monitorizeze mai ndeaproape rezultatele generate de cheltuieli. Schimbarea proceselor vor viza recrutare, pregtire, evaluare, promovare a funcionarilor publici. Astfel, reforma managementului public presupune schimbri deliberate ale structurilor i proceselor organizaiilor din sectorul public cu obiectivul de a le face s funcioneze mai bine (ntrun anumit sens). La acestea acum trebuie s adugm urmtoarele: Schimbrile pot fi influenate de actorii de la ambele capete ale legturii de ieiri" dintre stat i societatea civil, adic de politicieni i funcionari publici la un capt i de actori privai (ceteni) la cellalt capt, aici fiind inclui i cei cu interese economice, cum ar fi consultanii de management i marile corporaii. Reformele de management din fiecare ar vor fi modelate de preocuprile i prioritile locale ale politicienilor i actorilor privai interesai n reform n cea mai mare msur. Astfel, cadrele locale de referin pot fi destul de variate Deci, managementul public poate fi privit ca un nou mod de a conduce statul, ocupnd o mare parte a aceluiai teritoriu controlat de administraia tradiional, dar fiind diferit ca stil de administrare. Termenul management public" poate fi folosit n cel puin trei sensuri principale. El poate s denote activitatea funcionarilor publici i a politicienilor sau poate fi folosit pentru a se referi la structuri i procese ale organelor executive ale administraiei publice (de exemplu, folosirea unei metode cum ar fi managementul calitii totale sau stabilirea bugetului n funcie de rezultate). n cele din urm, el poate nsemna studiul sistematic al activitilor sau structurilor i proceselor administraiei publice. 42 sistemele de

n al doilea rnd, managementul public adeseori e privit ca un nou tip de activitate i este pus n contrast cu vechea form a administraiei publice. Are loc dezvoltarea unui management public bazat pe economie, eficien i eficacitate care a schimbat conceptul n reforma statului bunstrii. Managementul nu este un proces neutru, tehnic, ci o activitate care se ntreptrunde indisolubil cu politica, legea i cu societatea civil n general. Vor fi conturate cele mai importante principii ce trebuie respectate n management: eficien, eficacitate i utilizarea cu maximum de randament a ntregului sistem; principiul rolului central al obiectivelor i antrenarea echilibrat a elementelor ntr-o organizaie raional (scopuri, aciuni, resurse, mijloace, metode, factori, relaii, rezultate); participare specific i efectiv a tuturor factorilor din cadrul organizaiei sau sistemului i motivarea tuturor persoanelor implicate n procesul managerial al organizaiei; asigurarea dinamismului conducerii, a promovrii unor norme de conduit paticipativ (rspundere, iniiativ, autoritate, motivaie, disciplin, cooperare); Fiind un proces contient de coordonare a aciunilor individuale i de grup n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaiei, managementul cuprinde dou domenii: managementul resurselor umane i managementul resurselor materiale. (Ghergu Alois, 2003) Acestor dou domenii le corespund dou forme: managementul operaional, care se refer la aciunea de planificare pe termen scurt a strategiilor i managementul strategic care se refer la elaborarea pe termen lung a planului de aciune. Noul management public practicat de ctre organizaiile publice i managementul antreprenorial practicat de ctre organizaiile nonprofit solicit transformarea organizaiei n organizaie gestionat n baza misiunii i are drept punct de pornire administrarea organizaiei i procesele cheie de elaborare a prioritilor, gestionarea resurselor umane i a celor financiare n organizaie. Pentru o organizaie ghidat de misiune practicarea managementul public performant nseamn aplicarea de principii, metode i tehnici, ca factori de eficacitate maxim n organizarea i administrarea serviciilor publice, prin mobilizarea cea mai bun a mijloacelor i resurselor acestora. Cheia unui management performant este eficiena i eficacitatea muncii din cadrul organizaiei, adic arta de a face bine lucrurile Manangemntul public performant solicit o abordare managerial a schimbrilor organizaionale (Cohen S., 2001) care va include elaborarea unei viziuni coerente cu privire la 43 de intervenie guvernamental. Reorganizarea guvernului prin descentralizare i deschidere este punct de pornire

viitor, n vederea stabilirii unui obiectiv cuprinztor pentru organizaie, astfel nct organizaia public s devin o organizaie flexibil, deschis noilor idei, care dorete s nvee. O astfel de abordare solicit un exerciiu de planificare a strategiei de schimbare i vor fi luate n calcul aciuni care vor asigura c persoanele din cadrul organizaiei neleg i mprtesc viziunea prin intermediul lucrului individual i n grup. Proiectele de aciune vor fi gndite i apoi implementate n baza unui management efectiv al acestora, acceptnd i promovnd necesitatea de schimbare. n acest scop, este important sa fie prevzute programe de monitorizare, re-analizare i consolidare a schimbrii, elaborate practici i tehnici n procesul de evaluare a resurselor. Astfel managerul antreprenorial ncepe cu rezultatele pe care trebuie sa le produc, urmeaz cu examinarea resurselor necesare pentru a le realiza i considera incertitudinile legate de obiectivul propus. Se disting cteva faze consecutive de examinare a resurselor disponibile (Cohen S., 2001): Faza 1 Ob. (definete capacitile necesare pentru succes); Faza 2 - Ob. (formeaz structura operaional); Faza 3 - Ob. (elaboreaz modelul economic); Faza 4 Ob. (deduce resursele necesare). 1. Pentru a defini capacitile necesare pentru atingerea succesului este necesar s fie vizualizat rezultat final i identificate capacitile necesare pentru a produce rezultatul scontat. 2. Formarea structurii operaionale implic gndirea creativ, referindu-se la capaciti de dezvoltare n cadrul organizaiei, capaciti obinute de la furnizori, capaciti accesate de la parteneri. Pot exista multiple modaliti de organizare a structurii operaionale, ns cea mai recomandat structur operaional este cea care ofer eficien i ncredere. 3. Elaborarea modelului economic va avea n vedere implicarea considerentelor de generare a venitului operaional, considerentele investiionale i condiiile de achiziionare necesare. Modelul economic poate sa se schimbe n timp. 4. Deducerea i identificarea resurselor necesare are drept punct de pornire definirea indicatorilor de performan, crearea calendarului de activiti, clarificarea punctelor de referin, compararea resurselor existente cu cele necesare, etc.

44

CURS 7. SERVICIILE SOCIALE I PARTENERIATUL PUBLIC-PRIVAT. ETAPELE PARTENERIATULUI SOCIAL n ultimul timp, n Romnia se constat o cretere tot mai mare a interesului pentru n domeniul politicilor sociale. Creterea PUBLIC-PRIVAT N SERVICIILE DE ASISTEN

cooperarea dintre sectorul public i cel privat

disponibilitii i a capacitii sectorului privat de a prelua o serie de responsabiliti ale sectorului public n domeniul social a avut drept rezultat multiplicarea eforturilor de accelerare a realizrii obiectivelor i proiectelor programate prin reducerea n ansamblu a costurilor i mbuntirea calitii serviciilor sociale. Drept punct de pornire n dezvoltarea diverselor forme de parteneriat public privat n domeniul social este chiar unul din cele mai importante principii ale asistenei sociale: parteneriatul social ca mijloc de realizare i evaluare a msurilor de asisten social . De o relevan deosebit pentru un parteneriat de succes este implementarea acestuia n strict concordant cu alte cteva principii ale asistenei sociale: solidaritatea social, universalitatea dreptului la asisten social, garantarea accesibilitii acesteia, flexibilitatea msurilor de asisten social i aducerea lor n concordan cu necesitile reale ale persoanei sau ale familiei aflate n dificultate; recunoaterea independenei i autonomiei personalitii, respectarea demnitii umane. Asistena social este o component a sistemului naional de protecie social, n cadrul cruia statul i societatea civil se angajeaz s previn, s limiteze sau s nlture efectele temporare sau permanente ale unor evenimente considerate drept riscuri sociale, care pot genera marginalizarea ori excluderea social a persoanelor i a familiilor aflate n dificultate, care prin eforturi i resurse proprii nu sunt n stare s-i mbunteasc situaia, ajutndu-i s-i dezvolte propriile capaciti i competene pentru o funcionare social corespunztoare integrrii sociale. Ajutorul are n vedere, de regul, o perioad limitat de timp pn cnd persoanele n condiii de risc i gsesc resursele economice, sociale, psihologice, pentru a putea duce o via normal autonom. (Luana Miruna Pop, 2002) Totodat, scopul asistenei sociale este de a preveni posibila excludere a persoanelor din viaa social i de a reduce srcia. Intr-un sens mai larg, asistena social se refer la orice beneficiu financiar sau serviciu social noncontributoriu, finanat din taxele i impozitele generale sau din fonduri sociale speciale. ntr-un sens mai restrns, conceptul de asisten social nu include ansamblul de beneficii i servicii sociale universalist-categoriale, definind doar acel ansamblu de instituii, programe, msuri, activiti profesionalizate i servicii specializate de protejare a 45

persoanelor, grupurilor sau comunitilor cu probleme speciale, aflate temporar n dificultate.(Zamfir Elena, 1995) Din aceast perspectiv parteneriatele publice private n domeniul social vor contribui la realizarea funciilor pe care le ndeplinete asistena social n societatea modern i care se refer la: (Zamfir Ctlin, Zamfir Elena, Bucureti 1997) identificarea segmentului populaiei ce face obiectul activitilor de asisten social; diagnoza problemelor socio-umane cu care persoanele vulnerabile sau grupurile cu risc crescut se pot confrunta; identificarea diferitelor surse de finanare a acestor programe de sprijin; dezvoltarea unor servicii ndreptate ctre prevenirea unor situaii defavorizante. Orice parteneriat public-privat va rspunde n cel mai eficient mod nevoii de asisten social a beneficiarului de asisten social, care desemneaz resursele necesare pentru o funcionare social normal, neacoperite prin efortul persoanei n cauz i care vor include: a) nevoia provenit din lipsa resurselor economice - un nivel de via sub standardele minime acceptate, lipsa locuinei, lipsa de acces la serviciile de asisten medical sau educaie; b) nevoia provenit din limitarea sever a capacitilor personale de a duce o via normal - dependen de alcool sau droguri, probleme de integrare n viaa de familie, coal, munc, comunitate, dificulti de relaionare cu ceilali. Serviciile de asisten social intervin n dou tipuri distincte de situaii: n situaiile de urgen, care combin, n acest caz, resurse financiare de urgen cu resurse instituionale i umane specializate, precum i n situaii de dificultate cronic, dublate de deficitul de capaciti proprii de depire a dificultilor. Prin nsi natura lor, ca un instrument de asisten individualizat, serviciile de asisten social sunt puternic focalizate, asigurnd utilizarea eficient a resurselor sociale n ajutorarea anumitor grupuri-int. Din aceast perspectiv, serviciile sociale pot fi cu caracter primar i au drept scop prevenirea sau limitarea unor situaii de dificultate ori vulnerabilitate, care pot duce la marginalizare sau excluziune social i servicii sociale specializate, ce se adreseaz anumitor probleme particulare i sunt orientate spre recuperare i reabilitare, reeducare i mediere social, consiliere n cadru instituionalizat, n centre de informare i consiliere sau orice alte msuri i aciuni care au drept scop meninerea, refacerea sau dezvoltarea capacitilor individuale pentru depirea unei situaii de nevoie social. Serviciile de asisten pot fi acordate beneficiarilor n mediul lor natural de via, n familie, n gospodrie, la coal, la locul de munc sau n instituii specializate de asisten social, centrele 46

de consiliere sau recuperare, care se prezint ca un loc special protejat, de via normal, persoanelor ce nu pot, temporar sau permanent, s i desfoare existena ntr-un mediu social natural. Asistena social, ca parte esenial a proteciei sociale, reprezint un mod operativ de punere n aplicare a programelor de protecie social pentru categoriile menionate mai sus. Ea asigur astfel, prin serviciile sale specializate, atenuarea parial a inegalitii existente. Asistena social, prin natura sa, reprezint un sistem de servicii sociale prestate de autoritile publice centrale i locale, ONG-uri i organizaii internaionale donatoare. Orice sistem de asisten trebuie s fie ajustat la posibilitile economiei statului propunnd sa utilizeze sursele disponibile foarte eficient i odat cu apariia noilor surse financiare sa dezvolte si noi programe. Astfel, parteneriatul public privat n domeniul social se va ncadra ntr-o formul logic n sistemul asistenei sociale i va reflecta obiectivele de baz ale acestuia: (Zamfir Elena, 1995) a) prevenirea sau reducerea dependenei sociale i atenuarea consecinelor acesteia; b) meninerea unui nivel decent de via al persoanei sau familiei; c) acordarea unui sprijin suplimentar, temporar sau permanent, prin prestaii i servicii sociale. Deci, politica de asisten social are drept scop orientarea msurilor politice i socioeconomice spre asigurarea de posibiliti egale att pentru membrii societii, ct i pentru sistemele instituional-administrative organizate la nivel local i central. Msurile de asisten social se realizeaz prin programe i aciuni personalizate, preventive sau curente, organizate i garantate de autoritile administraiei publice centrale i locale, precum i de alte organe sau organizaii ale societii civile Dei serviciile de asisten social rspund nu numai unor probleme locale sau individuale, ci i unor probleme sociale mai generale, avnd o determinare structural la nivelul societii, baza organizrii acestora o reprezint comunitatea local, n timp ce coordonarea acestora la nivel naional implic mai degrab asigurarea unor standarde de calitate pentru funcionarea lor, a unui caracter sistematic i a unui suport tehnic, eventual i financiar al acestora i elaborarea unei politici sociale coerente n domeniu. Responsabilitile i deciziile privitoare la organizarea i desfurarea unor servicii de asisten social revin ns, n cea mai mare parte, datorit gradului lor crescut de discreionaritate, comunitii locale, asigurnd astfel o responsabilitate crescut la problemele locale i specificul local al unor probleme sociale generale. Serviciile de asisten social trebuie deci s combine prioriti stabilite la nivel naional cu prioriti stabilite la nivel local i regional. Muli specialiti n probleme de administraie public susin necesitatea implicrii i responsabilizrii comunitilor locale n organizarea serviciilor de asisten social prin descentralizarea financiar a acestora. Descentralizarea financiar, ca rezultat al unui proces integrat de descentralizare a unor servicii 47

sociale, are desigur efecte pozitive asupra responsabilizrii i mobilizrii comunitii locale, dar acest proces trebuie s reprezinte i o soluie fezabil care s permit efectiv organizarea i dezvoltarea unor servicii nalt profesionalizate i responsive la nevoile locale. Ele trebuie, n fapt, s vin n completarea unor msuri susinute la nivel naional, ce le degreveaz de o suprasolicitare, ne-sustenabil adesea doar din resurse locale. Etapele parteneriatului public-privat n serviciile de asisten social Pentru a putea propune modaliti concrete de mbuntire a parteneriatului public privat in vederea mbuntirii serviciilor de asistenta sociala, prezentul capitol analizeaz succint etapele parteneriatului. Existena unui parteneriat impune prezenta unei echipe de conducere a parteneriatului respectiv a parteneriatului propriu-zis, adic a programului derulat de cel puin doi actori sau organizaii. n cadrul unui parteneriat sunt distinse urmtoarele etape (Quilt Project Quality in Linking Together, 2002): 1. Planificarea parteneriatului (care se bazeaz pe acordul asupra scopului si obiectivelor parteneriatului); 2. Identificarea in comun a soluiilor la problemele comune; 3. Evaluarea reciproca a partenerilor referitor la capacitatea fiecruia de a implementa toate condiiile parteneriatului public-privat; 4. Clarificarea si stabilirea in scris a responsabilitilor fiecrui partener; 5. Stabilirea unei agende de ntlniri pentru planificaqrea si dezvoltarea parteneriatului; 6. Organizarea unor proceduri pentru rezolvarea conflictelor i depirea impasurilor n cadrul parteneriatului; 7. Implicarea tuturor partenerilor in realizarea si implementarea unei autoevaluri anuale a programului, sistematica si consistenta; 8. Folosirea tuturor surselor de finanare viabile pentru a mbunti serviciile de parteneriat; 9. Identificarea si comunicarea in mod clar a contribuiei proprii (resurse financiare si de personal) la iniiativele parteneriatului; 10. Urmrirea individualizrii mecanismelor i serviciilor parteneriatului pentru a rspunde nevoilor in schimbare ale beneficiarilor. n ceea ce privete parteneriatul public privat n serviciile de asistenta sociala, distingem urmtoarele etape cheie pentru buna desfurare a acestuia. Acestea sunt :

48

1. Identificarea n comun a soluiilor la problemele comune (persoane cu nevoi speciale, tineri n situaii de risc, copii abandonai, etc). 2. Evaluarea reciproc a partenerilor referitor la capacitatea fiecruia de a implementa toate condiiile parteneriatului public-privat (eligibilitatea fiecrei organizaii de a stabili parteneriate n conformitate cu statutul sau regulamentul de organizare i funcionare); 3. Clarificarea si stabilirea in scris a responsabilitilor fiecrui partener (ntocmirea unui protocol de colaborare care sa stipuleze sarcinile ce revin fiecrui partener, proporionale cu nivelul de implicare); 4. Stabilirea unei agende de ntlniri pentru planificarea si dezvoltarea parteneriatului (un grafic de lucru al parteneriatului propus i nsuit de ctre organizaiile semnatare, realist si respectat); 5. Organizarea unor proceduri pentru rezolvarea conflictelor si depirea impasurilor in cadrul parteneriatului (conflictele in domeniul social sunt mult mai frecvente generate cel mai adesea de insuficienta fondurilor necesare satisfacerii nevoilor beneficiarilor. Din acest motiv, un management al stresului si organizarea unor proceduri pentru rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru a asigura continuitatea parteneriatului prin detensionarea conflictelor) ; 6. Implicarea tuturor partenerilor in realizarea si implementarea unei autoevaluri anuale a programului, sistematica i consistena (procesul de evaluare este extrem de important pentru ca toi partenerii s aib aceeai nelegere asupra punctelor tari si slabe care au caracterizat relaia de cooperare); 7. Folosirea tuturor surselor de finanare viabile pentru a mbunti serviciile de parteneriat (In domeniul social este important ca fiecare partener sa i evalueze corect resursele financiare pe care le poate atrage pentru buna desfurare a unui parteneriat ); 8. Identificarea si comunicarea in mod clar a contribuiei proprii (resurse financiare si de personal) la iniiativele parteneriatului (este important ca fiecare partener sa isi autoevalueze corect contribuia proprie, n natur sau n numerar, pe care o poate oferi pentru buna desfurare a unui parteneriat ); 9. Urmrirea individualizrii mecanismelor si serviciilor parteneriatului pentru a rspunde nevoilor n schimbare ale beneficiarilor (Date fiind ateptrile in schimbare ale beneficiarilor din domeniul social dar si frecventa situaiilor de criz, de o importanta majora este capacitatea de adaptare a echipei de proiect la nevoile acestora).

49

CURS 8. SERVICII SOCIALE ALTERNATIVE. CONTRACTAREA SERVICIILOR SOCIALE Servicii sociale alternative prin delegarea responsabilitii de prestare a serviciilor sociale Parteneriatele publice private n domeniul social cuprind diversele forme de cooperare, generate de dinamismul dezvoltrii sociale, multitudinea particularitilor, aranjamentelor contractuale i acestea din urm trebuie privite ca o opiune viabil, printre alte modele tradiionale existente, n prestarea serviciilor sociale. Obiectivele privind crearea unui sistem de asisten social sunt imposibil de realizat fr contribuia i concursul tuturor instituiilor autoritilor publice centrale i locale, precum i a societii civile. Att n rile industrializate, ct i n rile n curs de dezvoltare sau n tranziie a crescut foarte mult, n ultimii ani, interesul pentru dezvoltarea parteneriatului i cooperrii dintre guverne i actori nonguvernamentali. Putem vorbi astfel despre o tendin global de reform a practicilor administrative i de guvernare n cadrul creia sunt reconsiderate rolul statului n societate, precum i modalitile prin care se pot rezolva probleme ale societii prin cooperare intersectorial. n acest context, de o importan major este i interaciunea ntre nivelul naional i cel local al politicilor i distribuirea de responsabiliti ntre structuri n dependen de anumite principii elaborate pornind de la competenele instituionale, de la tipul de suport acordat i de la categoriile de beneficiari. Este necesar s gndim un mecanism de cooperare flexibil, care va crea un cadrul funcional de parteneriate n scopul suportului necesar la dezvoltare a sistemului de asisten social, n care rolul fiecrui actor devine foarte clar i care este cunoscut i neles de toate prile. Acest lucru este esenial pentru procesele de dezvoltare a unui sistem eficient de asisten i protecie social. Situaia cu care se confrunt instituiile publice din domeniul social este una specific:existena unor anumite servicii sociale puin eficiente, nu numai datorit numrului redus de personal, calificrii inadecvate a acestuia, dar i imposibilitii atragerii de personal competent i, de cele mai multe ori, bugete insuficiente. De aceea, n ultimul timp este tot mai mult promovat delegarea responsabilitii de prestare a anumitor servicii sociale, ctre teri. Modalitile de realizare a acestor delegri pot purta mai multe nume n funcie de principiul care guverneaz relaia contractual. 1. Dac proprietatea asupra furnizrii de servicii rmne n sfera public i delegarea se realizeaz 50

pe o perioad limitat de timp, relaia poate fi denumit concesionare, prin care nelegem o contribuie financiar a celui care a primit n concesiune serviciul respectiv. 2. O alt modalitate contractual este externalizarea prin care se nelege practic, privatizarea, anumitor servicii sociale, deci transferul proprietii serviciului social de la instituia public ctre un furnizor privat. O astfel de relaie introduce n discuie, de regul, noiunea de profit. Privatizarea unor servicii publice implic delegarea de funcii, responsabiliti i activiti care au fost tradiional realizate de ctre sectorul public ctre sectorul privat de prestatori. Privatizarea implic ideea c guvernele renun la unele sau la toate responsabilitile legate de anumite competene i funcii, fie prin transferarea acestora la organisme neguvernamentale, fie prin permisiunea acordat unor organizaii, profit sau nonprifit, s exercite aceste funcii cu respectarea unor condiii. Aceast potrivire funcional se explic prin faptul c anumite funcii sunt realizate mult mai eficient i efectiv de ctre sectorul privat, altele - de ctre sectorul non-profit, iar altele - de ctre guvern. Pentru luarea deciziei cu privire la privatizare este necesar un cadru strategic care va face referin la scopurile programului pe care l planificm, sarcinile care trebuie realizate pentru a atinge scopurile programului, capacitatea guvernul de a realiza aceste sarcini, capacitatea de msurare a rezultatelor activitilor pe care dorim s le realizm, riscurile implicate, existena competiiei pentru activitile pe care le considerm necesare de a fi supuse privatizrii, rezultatul sau impactul ateptat din aceast activitate. Privatizarea este de puine ori o transmitere complet a autoritii de la sectorul public la cel privat. De cele mai multe ori, acest fapt este realizat prin contractarea organizaiilor private. 3. Subvenionarea activitilor ONG este realizat prin oferirea subsidiilor acordate de Guvern pentru implementarea diverselor proiecte n baza unui contract. Pentru instituiile publice costul pentru susinerea ONG care presteaz servicii sociale ar fi mult mai mic dect cel necesar pentru crearea, organizarea unor servicii proprii. subvenionarea de ctre administraia public a activitilor. Subvenionarea poate fi obinut prin oferirea anumitor granturi, fie prin ncheierea unui contract ntre instituii de stat i organizaii ne-guvernamentale. 4. Prin contractarea de servicii sociale vom nelege c un serviciu deja existent n organigrama servicilor publice de prestare a servicilor sociale se transfer spre administrare unui furnizor privat n condiia n care ntre cei doi intervine un contract prin care toate bunurile mobile i imobile aflate n patrimoniul serviciului social, la data contractrii, rmn n proprietatea autoritii locale care se oblig s acopere toate costurile directe i indirecte aferente bunurilor respective. Aceast relaie, denumit i achiziie presupune cumprarea de ctre instituia public prestatoare de servicii sociale a unui serviciu social furnizat de un ter. i aceast relaie poate duce la apariia profitului, fie 51

direct, fie prin apariia unor comisioane de administrare. n acelai timp, managementul serviciilor sociale, strategiile financiare i de personal trec, pe o perioad de timp menionat de contract, n administrarea contractantului. Spre deosebire de externalizare, contractarea ntreine noiunea de competiie i nu duce la pierderea patrimoniului iniial al instituiei publice. Contractarea social a ONG-urilor pe picior de egalitate cu firmele private n vederea prestrii unor servicii publice n baza licitaiilor, ncurajeaz serviciile sociale de stat de a cumpra servicii de la organizaiile ne-guvernamentale. Dac privatizarea este un proces prin care serviciile publice sunt transferate de la sectorul public la cel privat, n cazul contractrii proprietatea rmne n cadrul sectorului public, dar parial trece ctre sectorul privat n baza tenderului competitiv (CT) . Aceasta e o licitaie competitiv prin care se obine dreptul de a oferi servicii pentru o anumit perioad de timp. Un argument de baz n favoarea tenderului competitiv sunt economiile i eficiena sporit. Impactul concurenei sporete eficiena. Numrul mare de licitatori privai sporete alegerea beneficiarului. Contractarea serviciilor sociale Contractarea serviciilor sociale n locul producerii acestora de ctre administraiile publice locale este considerat o formul de succes n aplicarea principiilor parteneriatului public-privat n domeniul social i reflect o schimbare a abordrii organizaiilor publice, de la o perspectiv ierarhic la o perspectiv competitiv, de pia, n care rolurile celor dou pri implicate sunt clar separate, drepturile de proprietate explicate. Legat de dezvoltarea aplicrii parteneriatului publicprivat n domeniul social, asistm la o cretere a formulelor de contractare social. Aceasta reprezint un proces n care instituiile publice, n loc s angajeze personal propriu i infrastructur pentru a susine oferta de servicii sociale identificat ca necesar, sprijin aceste servicii prin contractarea unui agent privat, care va oferi cel mai bun raport calitate-cost n urma unei licitaii. n unele situaii, la licitaie pot participa i instituii publice, dar respectnd aceleai condiii de competitivitate impuse actorilor privai. n vederea contractrii sociale a ONG-urilor, este promovat un principiu important pe msura dezvoltrii experienei i a mijloacelor corespunztoare (Zamfir C., 1999) Acesta reprezint ncurajarea serviciilor sociale de stat de a cumpra servicii de la organizaiile ne-guvernamentale. n loc de a considera c trebuie s dein monopolul tuturor serviciilor sociale, autoritile publice trebuie s sprijine organizaiile locale sau naionale care pot prelua unele activiti, inclusiv oferind o finanare total sau parial a acestora. Argumentele n favoarea separrii organizaiei publice, ca client cumprtor de servicii, i organizaiile private, ca productori i furnizori de servicii, sunt 52

legate de posibilitatea de a distribui responsabilitile ntre diferii actori prin specificri contractuale precise: responsabilitatea cumprtorului este de a defini ct mai clar ceea ce dorete i de a monitoriza i evalua eficiena i eficacitatea productorului, respectiv furnizorului, n timp ce responsabilitatea organizaiei contractate este de a produce i furniza serviciul respectiv la standardele impuse; separarea politicului de procesul de furnizare i producere a serviciilor publice: astfel, rolul funcionarului public este redefinit, iar creterea structurilor birocratice ameliorat Contractarea social va avea maximum de eficien dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii (Mihaela Lambru, Ioan Mrgineanu, 2004): a. Definirea bunurilor i serviciilor pe care guvernul dorete s le contracteze. Standardelor de calitate dorite trebuie s determine care sunt actorii privai care rspund cel mai bine cerinelor prezentate n termenii de referin ai licitaiei. Termenii de referin vor include natura serviciului, obiectivele de performan, criteriile de evaluare, procedurile pentru a rezolva eventuale plngeri i procedurile de terminare sau sistare a contractului. b. Licitaie eficient la care vor participa un numr suficient de mare de ofertani de servicii care s asigure nivelul de competiie necesar. Oferta trebuie s asigure servicii de calitate la cel mai bun pre, economii la fondurile publice, i acest lucru este posibil numai n condiiile existenei unui numr ridicat de posibili competitori. c. Serviciile contractate sunt legate de restul sistemului, ceea ce poate fi asigurat implementarea unui sistem eficient de evaluare, monitorizare i raportare. e. Evitarea monopolului n contractare astfel nct dac sunt propuse spre contractare mai multe tipuri de servicii, este de dorit ca acestea s nu fie obinute de acelai contractor sau de un numr foarte limitat de contractori, ceea ce va coduce la descurajarea competiiei i drept consecin la scderea eficienei sistemului de contractare social. Trebuie menionat c claritatea obiectivelor n materie de contractare social i gradul de dezvoltare a pieei pot asigura succesul unui astfel de tip de practic. Dei n teorie att stabilirea de parteneriate n domeniul programelor sociale, ct i realizarea de contractare social par relativ simplu de realizat, este necesar s avem nc o condiie de fond ndeplinit: un sistem administrativ modern, interesat i activ n materie de reform i inovaie administrativ. Un sistem de servicii sociale de calitate apare intr-o interaciune complex de elemente care in de costuri, de calitatea serviciilor i de principii de echitate. Rolul guvernului trebuie s rmn determinant n stabilirea obiectivelor i strategiilor de urmat, el fiind acela care modeleaz practica contractrii sociale n beneficiul societii. 53 prin

Conveniile de parteneriat Conveniile de parteneriat se refer la cadrul de cooperare stabilit n urma negocierilor ntre instituia public ( autoritatea subcontractant) i furnizorul privat cu privire la scopul organizrii i dezvoltrii serviciilor sociale acordate de ctre furnizorii implicai n parteneriat. Astfel, conveniile de parteneriat reflect programele locale de acordare a serviciilor sociale prin intermediul furnizorilor publici de servicii sociale specializate i de proximitate la nivelul consiliilor judeene i locale i vor cuprinde: responsabilitile partenerilor de la nivel local i central implicai n furnizarea serviciilor sociale; sursele de finanare i estimarea nivelului acestora; resursele umane implicate n acordarea serviciilor sociale; modalitile de sancionare a nclcrii prevederilor conveniei.

Crearea fondurilor de resurse care s fie administrate de ctre structurile centrale i utilizate pentru asigurarea susinerii financiare a proiectelor de dezvoltare propuse de ctre organizaiile neguvernamentale i sprijinite de ctre APL poate fi considerat un punct de pornire al parteneriatelor publice private. Totodat, este important elaborarea unui set de reguli i principii cluzitoare pentru utilizarea resurselor disponibile n baza ctorva principii: a) principiul co-finanrii. Unele mijloace trebuie s fie asigurate de ctre nsi organizaiile neguvernamentale din surse extrabugetare; b) principiul stimulrii i asigurrii durabilitii proiectelor demarate n parteneriate, dat fiind c susinerea financiar extrabugetar de cele mai multe ori este de scurt durat i nu reprezint un subsidiu permanent; c) proiectele trebuie s contribuie la unele prioriti identificate i stipulate n prealabil de ctre autoritile centrale n baza strategiilor guvernamentale (cum ar fi, dezvoltarea alternativelor instituiilor sociale); d) crearea capacitilor partenerului privat, spre exemplu, prin instruirea personalului disponibil i are capacitatea necesar s presteze servicii n cadrul parteneriatelor; e) elaborare unor principii de selectare a partenerului privat care vor avea n vedere viabilitatea financiar a organizaiei; (f) elaborarea mecanismelor de monitorizare adecvat a partenerului privat implicat i organizarea controlului financiar asupra utilizrii corecte a finanrilor primite de la bugetul local sau central. Un 54

factor important este de a antrena nsui sectorul organizaiilor neguvernamentale n procesul de elaborare a standardelor de colaborare cu organizaiile partenere. Prin contractare de servicii se va avea n vedere transferul dreptului i obligaiei de administrare a serviciilor destinate proteciei unei categorii de beneficiari precum i a responsabilitii privind acordarea serviciilor sociale de la organele administraiei publice locale ctre furnizorii privai acreditai care acioneaz pe riscul i rspunderea lor n interesul beneficiarului, n vederea creterii calitii serviciilor. Procesul de contractare, reglementat de lege evideniaz: modul n care se deruleaz managementul parteneriatului public-privat; procesul de evaluare a cererilor de contractare de servicii de asisten social; procedurile de derulare a proiectelor; standardele de performan i criteriile de evaluare a furnizorului privat; procedurile de lucru cu administraia public i cu cea privat.

Procesul de contractare trebuie s nceap prin definirea unui cadru pentru parteneriatul public-privat. n acest scop cteva precondiii inter-relaionale sunt necesare pentru folosirea adecvat a acestor forme alternative, precum ar fi: Cadrul legislativ n sprijinirea relaiilor contractuale ntre domeniile public i privat; Schimbri organizaionale n cadrul autoritilor publice, centrnd atenia asupra rolului beneficiarului i transfernd rspunderea pentru deciziile publice; Reglementri financiare n sprijinul unei nelegeri mai bune a costurilor reale ale serviciilor; Noi forme de management al serviciilor, licitarea i monitorizarea contractului; Mediul de pia, cu mecanismele sectorului privat i consecinele lui.

55

CURS

9.

TIPURI

DE

ORGANIZAII

PARTENERE.

PARTENERI

PARTENERIATELE PUBLICE-PRIVATE Tipuri de organizaii partenere Pe baza acestui criteriu, putem clasifica parteneriatele n: Parteneriate intra-sectoriale, ntre organizaii neguvernamentale Parteneriate inter-sectoriale o ntre organizaii neguvernamentale i cele din sectorul ntre organizaii neguvernamentale i cele din Mixte, ntre organizaii aparinnd tuturor public o

sectorul privat o celor trei sectoare

Parteneriate intra-sectoriale Tipurile de aliane ntre organizaiile neguvernamentale se pot structura pe acelai continuum determinat de creterea integrrii i scderea autonomiei. Cercetrile arat c parteneriatele intra-sectoriale sunt cele mai frecvente, iar dintre posibilele forme cele de la baza piramidei sunt prezente n numrul cel mai mare. Vom prezenta n continuare caracteristicile fiecrei forme de parteneriat intra-sectorial. Cooperare i coordonare n acest parteneriat organizaiile i coordonaez activitile sau fac schimb de materiale. Dou organizaii de training care lucreaz pentru aceiai beneficiari, prin parteneriat, i pot coordona att temele ct i perioadele n care vor livra programele de training. Iar pentru a realiza acest lucru vor face schimb de materiale de instruire. Alte organizaii pot coopera n crearea i implementarea unor standarde de calitate pentru serviciile pe care le livreaz. Programe comune n acest tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale care au beneficiari comuni crora le livreaz diverse servicii decid s aib o locaie comun pentru a le uura accesul la aceste servicii i pentru a-i ndruma funcie de nevoi, la serviciul corespunztor. De exemplu trei organizaii neguvernamentale care se ocup de copiii strzii, fiecare ntr-un alt domeniu, cum ar fi locuire, educaie i sntate, pot decide s se mute mpreun n aceeai locaie. Campaniile de 56

advocacy pentru aprarea drepturilor unor grupuri defavorizate sau introducerea unei noi legislaii, n cadrul crora i unesc eforturile diverse organizaii neguvernamentale, este un alt exemplu pentru acest tip de parteneriat. Organizarea unui program de instruire poate fi i el un alt exemplu care ilustreaz aceast form de parteneriat. Cooperare administrativ n acest tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale folosesc n comun spaii de birouri sau alte spaii de documentare, de training, de ntlniri, depozite, buctrii sau alte spaii utilitare. n cadrul cooperrii administrative organizaiile pot decide s foloseasc n comun i echipamente, cum ar fi un copiator performant sau un videoproiector. Acest tip de parteneriat este des ntlnit in strintate i mai rar n Romnia, unde de exemplu exist organizatii neguvernamentale ale cror birouri sunt n aceeai cldire (Asociatia Prodemocratia, Centras, ONPHR i altele) dar ntre care nu exist practic nici o cooperare administrativ. ntreprindere comun (joint venture) n cadrul acestui tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale creeaz mpreun o nou entitate legal, o nou organizaie. De exemplu, organizaiile umanitare active n domeniul dezvoltrii internaionale din Marea Britanie, au creat o nou entitate legal, o fundaie care s coordoneze strngerea de fonduri n caz de dezastre naturale, n numele tuturor. Sau cinci organizaii neguvernamentale din SUA, specializate fiecare n diverse domenii precum dezvoltare economic, locuri de munc, servicii de sntate i locuine, au creat o nou entitate care ofer oamenilor strzii din San Francisco programe complexe ce includ toate aceste servicii. Organizaii comune pentru diverse servicii n cadrul acestui tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale i externalizeaz o parte din funcii i creeaz o nou entitate legal comun, care le ofer serviciile necesare funciilor respective, cum ar fi webmaster, contabilitate, sisteme de asigurare a calitii, ntreinerea calculatoarelor i a reelelor de calculatoare, colectare de fonduri, publicitate i marketing. Structur umbrel n cadrul acestui tip de parteneriat, organizaiile neguvernamentale creeaz o nou entitate legal care acioneaz ca o organizaie umbrel, reprezentndu-le n exterior, oferind servicii de publicitate, marketing i strngere de fonduri. Pot exista organizaii neguvernamentale care formeaz sau care devin membrii ai unei structuri umbrel, la nivel naional sau internaional. Organizaie comasat 57

n acest caz, organizaiile i pierd total propria identitate i formeaz mpreun o nou organizaie, integrndu-i structurile i activitile.

Beneficiile i riscurile parteneriatelor intra-sectoriale:

Beneficii - avantaje Riscuri costuri - dezavantaje Acces la noi finanri Pierderea unei pri din autonomia de a Acces la noi informaii, contacte i reele lua decizii poate conduce la scderea de organizaii vitezei de reacie a fiecrei organizaii Administrare mai eficient prin mprirea membre fa de oportunitile de dezvoltare proprie cheltuielilor i riscurilor Dezvoltarea activitilor, prin accesarea Pierderea identitii n faa beneficiarilor i finanatorilor unei baze mai largi de beneficiari sau prin diversificarea Costurile pot fi mai mari dect activitilor beneficiile, exprimate n timp i resurse financiare Creterea calitii serviciilor oferite beneficiarilor Investiiile au un grad de risc: beneficiile ateptate pot s nu apar Creterea capacitii de operare i management, prin nvare i transfer de Efortul depus n susinerea parteneriatului cunotine i experien ar putea fi mai benefic folosit pentru susinerea propriei organizaii Creativitate crescut Posibiliti lrgite pentru inovare n condiii Conflicte i diferene inerente, a cror rezolvare necesit eforturi, timp i cunotine de sprijin reciproc i mprire a riscurilor adecvate Legitimitate crescut n faa organizaiilor aparinnd celorlalte dou sectoare, precum Activitile partenerilor i calitatea acestora sunt n afara controlului fiecrui membru, dar i a organizaiilor internaionale, prin puterea parteneriatului este determinat de creterea puterii de reprezentare cel mai slab dintre mebrii si Eecul parteneriatului poate tirbi imaginea propriei organizaii

Parteneriate inter-sectoriale Parteneriatele inter-sectoriale ofer oportuniti crescute de nvare prin care toi membrii i pot mbunti capacitatea organizaiilor, prin: Schimbri aduse culturii organizaiei, cum ar fi introducerea unor noi norme de management participativ sau creterea importanei acordate nvrii continue i accesului la informaii Dezvoltarea resurselor umane, mbuntirea performanelor profesionale, implicarea personalului n activiti de voluntariat sau creterea motivrii la locul de munc 58

Dezvoltarea contactelor cu diverse reele de persoane i organizaii, care aduc noi informaii i idei mbuntirea comunicrii interne i externe, pentru diseminarea rezultatelor de succes sau atragerea de noi parteneri Oportuniti de dezvoltare a creativitii i gndirii inovatoare, de contacte i comunicare direct ntre profesii i puncte de vedere diferite, Posibilitatea de a risca prin experimentarea unor idei i abordri noi Organizaii neguvernamentale i organizaii din sectorul public Exist diverse forme de parteneriat ntre ONGuri i autoritile publice, in funcie

de gradul integrrii i respectiv al autonomiei entitilor implicate n partneriat: Campanii de lobby n cadrul acestui tip de parteneriat au loc diverse ntlniri cu reprezentanii puterii publice n care reprezentanii ONGurilor militeaz pentru anumite cauze i ncearc s influeneze activitatea autoritilor publice, n domenii precum schimbri de legislaie sau intervenii umanitare. Parteneriatele pot avea ca int influenarea activitilor autoritilor publice la nivel local, naional sau regional. Coordonare activiti i acest tip de parteneriate implic un nivel de integrare sczut, prin care n cadrul unor ntlniri sau al unor forumuri, reprezentanii ONG-urilor i ai autoritilor publice fac schimb de informaii despre activitile i serviciile lor n zone de interes comun, cum ar fi lupta mpotriva drogurilor sau a violenei n coli, servicii pentru persoane cu dizabiliti, etc Contracte de livrare de servicii n cadrul acestor parteneriate, autoritatea public acoper prin contractare, costurile livrrii unor servicii ctre anumii beneficiari de ctre ONGuri specializate, cum ar fi ngrijirile de sntate la domiciliu, campanii de educare n domenii precum ngrijirea noilor nscui, protecia mediului etc. Programe comune Organizaii neguvernamentale specializate, precum organizaii care se ocup de persoanele bolnave de SIDA sau alte tipuri de boli, pot intra ca parteneri, cu proiectele lor specifice, n programele locale, regionale sau naionale de sntate, iniiate de autoritile publice. 59

ntreprinderi comune (joint venture) Organizaiile neguvernamentale mpreun cu cele ale autoritilor publice pot crea entiti legale, noi organizaii, prin care s livreze anumite servicii n comun, precum centre de zi pentru anumite persoane cu dizabiliti sau centre de ngrijire a copiilor cu nevoi speciale. Beneficiile i costurile specifice care implic parteneriatele dintre organizaiile neguvernamentale i cele ale sectorului public: Sector Societate civil Beneficii - avantaje Resurse financiare suplimentare ndeplinirea misiunii Impact crescut Legitimitate i vizibilitate crescut Politici publice mai bune Imagine mai bun Electorat - beneficiari mai mulumii Costuri - riscuri Neplata la timp datorit deficitelor bugetelor publice sau sistemului birocratic de alocare Timp acordat funcionrii parteneriatului Pierderea parial a autonomiei Riscuri preluate de la autoritatea public, odat cu preluarea serviciului public Bani, n cazul n care organizaia neguvernamental nu livreaz serviciile pentru care este pltit Pierderea controlului asupra calitii livrrii unor servicii Riscul ca ONGul s nu fie la nlimea promisiunilor iniiale

Public

Organizaii neguvernamentale i organizaii din sectorul privat Parteneriatele ntre organizaiile neguvernamentale i cele din sectorul privat pot lua diferite forme care pot fi reprezentate i ele pe un continuum al integrrii, putnd evolua i transforma n timp, trecnd de la o form la alta. Filantropic n cadrul acestei forme compania privat joac rolul de donator, subvenionnd activitatea sau un program specific al organizaiei neguvernamentale respective. Este forma de parteneriat cea mai des ntlnit prin sponsorizarea unor evenimente, activiti sau publicaii ale organizaiilor neguvernamentale, ncurajarea personalului companiilor s presteze ore de voluntariat n cadrul organizaiilor neguvernamentale, finanarea unor activiti sau programe specifice, oferirea de echipamente i alte bunuri. 60

Tranzacional n cadrul acestei forme de parteneriat, compania privat joac rolul de cumprtor, pe baza unor contracte, al unor servicii specifice sau proiecte pe care organizaia neguvernamental le poate oferi beneficiarilor companiei sau comunitii, cum ar fi dezvoltarea unor servicii de ngrijire a copiilor, ngrijire a sntii, educaie i training sau cumprarea mrcii organizaiei neguvernamentale respective. Integrativ n cadrul acestei forme de parteneriat organizaiile din cele dou sectoare i coordoneaz activitile sau creeaz o nou instituie comun, cum ar fi crearea unor intreprinderi sociale care genereaz venituri pentru organizaiile neguvernamentale, avnd n acelai timp i scopuri sociale. Pe msur ce parteneriatul evolueaz de la tipul filantropic ctre cel integrativ, cresc deasemenea: Nivelul implicrii liderilor i personalului organizaiilor n activitile parteneriatului directorul executiv al companiei poate deveni membru al consiliului director al organizaiei neguvernamentale, iar personalul companiei se poate oferi s munceasc voluntar n unele dintre activitile organizaiei neguvernamentale Importana misiunii organizaiei neguvernamentale pentru compania privat Mrimea i cantitatea resurselor folosite n cadrul parteneriatului Complexitatea activitilor parteneriatului ca i a structurilor sale manageriale Nivelul interaciunii pornind de la ntlniri sporadice pn la ntlniri regulate pentru coordonarea activitilor

61

CURS 10. SECTORULUI NEGUVERNAMENTAL (ONG). PROFILUL SECTORULUI NEGUVERNAMENTAL Multe ONG mprtesc cu guvernul aceeai preocupare pentru organizarea i furnizarea serviciilor comunitare de interes public. ONG constituie un cadru de participare ceteneasc, ceea ce faciliteaz participarea comunitii la furnizarea mai eficient a bunurilor i serviciilor prin mobilizarea i concentrarea intereselor i resurselor. n comparaie cu organizaiile statale, ONG sunt avantajate prin a avea o mai mare flexibilitate organizaional i managerial n organizarea serviciilor publice; mai puine costuri operaionale (anumite costuri sunt acoperite de ctre donaii private i eforturi ale voluntarilor, plus un set de valori care nu pun accent pe profitul individual n prestarea serviciilor pentru comunitate); o mai mare legitimitate sau acceptare n comunitate. n cadrul managementului organizaiilor non-profit se pot distinge anumite atribuii similare cu cele ale managementului ageniilor guvernamentale, dar care difer n mai multe privine importante. Managerii sectorului non-profit trebuie s combine fonduri din diferite surse, inclusiv donaii, contracte, subvenii, granturi i s administreze fondurile ntr-o manier care ofer responsabilitatea necesar pentru diferii actori. Managerii trebuie s planifice strategic activitile ntr-un mediu caracterizat prin competiie pentru fonduri, eforturi voluntare i suport comunitar. De cele mai multe ori, managerii trebuie s se preocupe de rezultatele lucrului efectuat implicnd costuri minimale, cu angajai care posed un nalt grad de deschidere i flexibilitate. Organizaiile nonguvernamentale au caracteristici ce aparin att sectorului public, ct i sectorului privat. Ele au flexibilitatea specific sectorului privat i au mai puine constrngeri n activitate dect sectorul public. Prin recunoaterea statutului de utilitate public organizaii nonguvernamentale sunt mult mai aproape de sectorul public dect de cel privat n abordarea scopurilor propuse i a mijloacelor utilizate n atingerea lor. Prin combinaia de caracteristici specifice ambelor sectoare, organizaiile nonguvernamentale sunt foarte adecvate ca parteneri n formule de tip public-privat. Funcia politic i de reglementare, de monitorizare i control vor rmne n orice situaie responsabilitatea direct a sectorului public, reprezentat de instituii publice de competen naional sau local. Utiliznd criteriul ideal de eficien, sunt identificate cteva motive majore n baza crora sectorul public i asum responsabilitatea pentru un bun sau un serviciu care nu poate fi lsat la latitudinea forelor pieei: de anumite activiti sau servicii sociale ale sistemului beneficiaz fiecare reprezentant din societate. Indivizii nu sunt motivai s plteasc pentru serviciile de care beneficiaz societatea n ntregime. Schimbrile de pe pia produc efecte numite factori externi care solicit remedieri din partea guvernului (reglementarea activitilor sectorului privat care 62

afecteaz mediul nconjurtor sau sntatea i sigurana personal). Astfel, scopul major al guvernului este de a oferi reguli i mecanisme de implementare. Spre exemplu, este posibil s ne imaginm c un ir de funcii poliieneti i judiciare pot fi prestate de ctre firmele private, dar aceste funcii necesit niveluri extreme de responsabilitate public i sunt mult mai bine atribuite guvernului. Un alt domeniu n care organizaiile private vor fi mult mai pui interesate s participe este domeniul n care nu exist clieni evideni care pot plti organizaiei prestatoare de servicii. O astfel de situaie este specific domeniului social. Aici, organizaiile non-profit pot face concuren instituiilor publice datorit abilitii de a recruta personal motivat de scopurile misiunii organuzaiei i pot contribui finaciar la realizarea programelor prin propriile surse de finanare. Un motiv pentru care firmele private se implic rar n prestri de servicii sociale este necesitatea de subsidii din partea guvernului i sensibilitate politic pentru a obine beneficii. n situaia n care guvernul va decide subcontractarea n domeniul social, cele mai interesate i portivite entiti se vor dovedi a fi organizaiiile non-profit. n acest caz, veniturile ONG care vor depi cheltuielile sunt reinvestite n servicii sau n dezvoltarea capacitilor ulterioare ale ONG de a extinde i diversifica aria de servicii. O astfel de abordare ofer guvernului anumite avantaje i beneficii n dezvoltarea parteneriatului public privat un personal motivat i o organizaie care se bucur de o reputaie public pozitiv. Cele afirmate anterior pun n eviden diferenele dintre cele trei sectoare care impun constrngeri asupra modului de structurare a formulelor de parteneriat public-privat. Dar trebuie spus c, n ciuda acestor diferene, tocmai existena lor face ca parteneriatul public-privat s fie att de interesant pentru toate prile. Sectorul public, privat i cel nonprofit au caracteristici complementare i mpreun pot realiza obiective altfel foarte greu de ndeplinit pe cont propriu. Ceea ce, ns, trebuie luat n calcul este faptul c dezvoltarea parteneriatului public-privat se leag de procesul general de reform a guvernrii i reform a administraiei publice, caracterizate, n principal, prin includerea i adaptarea unor tehnici i metode inspirate de managementul organizailor private n managementul organizaiilor publice pentru a ctiga un plus de eficien, transparen i responsabilitate n oferta i gestionarea politicilor publice. (Mihaela Lambru, Ioan Margineanu, 2004) Parteneriatul ONG-urilor cu autoritile publice Din punctul de vedere al necesitii stabilirii unor contacte permanente a ONG-urile cu organele administraiei centrale i locale se poate constata c modelul de auto-organizare a ONGurile descris mai sus este perfect compatibil cu structura teritorial a organelor administraiei publice. Geografia rspndirii ONG-urilor acoper practic ntregul teritoriu al rii la fel ca i 63

organele autoadministrrii locale. Pentru stabilirea i meninerea relaiilor cu organele centrale ale puterii, aa cum s-a menionat, a fost instituit Consiliul ONG-urilor. Mai mult, n cadrul iniiativei privind Pactul Social nsui preedintele rii a solicitat stabilirea unui relaii permanente cu ONGurile. De asemenea, chestionrile periodice efectuate de ctre unele ONG-uri demonstreaz fr putin de tgad c organele autoadministrrii locale doresc stabilirea unui parteneriat permanent cu ONG-urile. Este important ca aceste statistici s fie sistematizate pentru a le putea utiliza la producerea unor sinteze care ulterior s aib o fora de convingere i asupra grupurilor-int. Unii reprezentani ai autoritilor publice avnd cunotine superficiale despre capacitatea sectorului neguvernemental, i permit o atitudine dispreuitoare, n cel mai bun caz una uor persiflant, fa de iniiativele civice ale ONG-urilor. Pe de alt parte, trebuie s se recunoasc c de foarte multe ori aciunile nu tocmai clare i eficiente ale unor ONG-uri alimenteaz astfel de atitudini. ns, parteneriatul ONG-urilor cu autoritile publice ar putea prinde pe viitor contururi mult mai distincte dac comunitatea ONG-urilor ar putea transpune abordarea schematic referitoare la mbinarea diferitelor proiecte ntr-un singur proiect cu trsturi integratoare la baz cruia s se afle Strategia naional pentru Dezvoltarea Durabil a rii. Pentru a elabora un astfel de proiect ONG-urile ar trebuie s ncadreze n discuiile din cadrul forumurilor descrise mai sus i problemele respective. n plus, trebuie s se ia n vedere i unele caracteristici psihologice ale funcionarilor publici locali. Ei sint mult mai deschii parteneriatului cu ONG-urile dac acest gen de parteneriat este aprobat de ctre autoritile centrale. De aceea, este extrem de important ca autoritile centrale s poat aprecia la justa ei valoare fora sectorului neguvernamental. Acest lucru ar putea fi obinut dac reprezentanii autoritilor ar putea fi convini s participe la lucrrile forumurilor ONG nu numai cu cuvntri de salut, ci i la dezbateri etc. Dei este evident c un parteneriat eficient ntre autoritile publice i ONG-urie este posibil, trebuie s se ia n calcul specificul activitii fiecrui partener. Organelor administraiei publice le revine sarcina direct de a activa pentru atingerea parametrilor socio-economici prevzui de Strategie. ONG-urilor, pe de alt parte, le revine sarcina de a face transferuri de experien de management eficient i servicii n cadrul unor activiti non-profit. Din acest punct de vedere relaiile dintre ONG-uri i putere nu poate evita dialogul privind cadrul legal adecvat de activitate a ONG-urilor i resursele materiale i financiare utilizate n acest scop. Totui pentru stabilirea unui parteneriat strategic eficient, de lung durat ntre ONG-uri i autoritile publice nu este suficient doar conjugarea eforturilor. Mai e nevoie de un fundal ideologic, dar n afara partizanatului politic doctrinar. Problema ce ine de transformarea sectorului

64

non-profit n unul foarte eficient, capabil s atrag ct mai muli ceteni, evitnd comercializarea trebuie discutat pe larg cu participarea autoritilor publice aa cum se ntmpl n rile dezvoltate. Modaliti de aciune a ong-urilor n relaiile cu cetenii Comunitatea ONG-urilor ca entitate organizat poate fi modalitatea de comunicare a structurii ONG-urilor cu structurile organelor publice pentru a activa n interesul public i cum poate fi atins un grad nalt de coeren ntre aciunile organelor puterii publice i cele ale ONGurilor. Scopul final ns al acestor ajustri este de a gsi o modalitate de implicare a cetenilor n activitile de interes public al cror scop este urmrit att de organele puterii publice, ct i de ONG-uri. S-a vzut c gradul de eficien a activitilor ONG-urilor este strns legat de organizarea i coerena aciunilor lor. Fr coeren se produce disiparea eforturilor i descurajarea att a celor care fac eforturile, ct i a potenialilor beneficiari. Doar n astfel de condiii ONG-urile ar putea si asume rolul de curea de transmisie ntre Guvern i cetenii. Pentru acesta este nevoie de:

a identifica noi lideri comunitari; a promova o campanie de informare n ceea ce privete scopurile Strategiei; a forma reele de rspndire a informaiei privind implementarea Strategiei; a atrage cetenii n realizarea strategiilor; a-i motiva pe potenialii participani s activeze n vedre desfurrii unor proiecte pentru atingerea beneficiului public; a le transfera experiena i abilitile necesare prin training-uri; a studia experiena reuit din alte ri i a promova adaptarea acestor experiene la alte condiii; a-i pregti pe liderii comunitari pentru declanarea "reaciilor n lan" n vederea identificrii altor lideri i diseminrii experienei; a dezvolta ideile fixate n Strategie i a le oferi noi dimensiuni. De obicei, persoanele cu capaciti de lideri se manifest singure. Totui ele sunt identificate

mai uor atunci cnd n societate sunt formulate scopuri demne de urmat, efectele crora sunt pe nelesul majoritii cetenilor. Identificarea liderilor locali se poate face folosind diverse mecanisme. n primul rnd, trebuie avute n vedere persoanele care au demonstrat un anumit potenial de leadership. n acest sens pot fi atrase persoane din categoria:

intelectualilor rurali (profesori, medici etc.); 65

cetenii care au candidat n calitate de candidai independeni la funcii din administraia public local etc. n afar de identificarea liderilor locali din comuniti este necesar de a folosi tehnicile

tradiionale de motivare a participrii cetenilor la activitile de beneficiu public. Pentru aceasta:

ONG-urile ce editeaz buletine informative ar trebui s tirajeze succesele obinute n diferite comuniti pentru a convinge ct mai muli ceteni c multe lucruri pot fi soluionate cu eforturi minime dac exist cele mai simple forme de organizare;

s scoat n eviden beneficiile pe care le-ar obine comunitatea de pe urma cooperrii cetenilor n soluionarea problemelor concrete ale comunitii (construirea apeductelor, curarea terenurilor poluate, amenajarea locurilor publice, atragerea minorilor n secii sportive, culturale, de artizanat etc.);

s publice interviuri i s realizeze emisiuni TV i Radio cu liderii locali. Aceasta satisface necesiti fireti ale oamenilor de a mprti publicului larg propriile succese demne de urmat;

s gseasc posibilitatea de a convinge slujitorii cultelor religioase de a influena participarea enoriailor la proiectele dezvoltrii locale etc. Dei multe lucruri importante pot fi realizate cu eforturile proprii ale membrilor comunitii,

totui poate fi nevoie de atragerea unor resurse financiare din diverse surse. n acest sens ONG-urile ar avea misiunea de a organiza training-uri de fundraising i de a explica urmtoarele:

ntotdeauna exist oameni i organizaii care pot oferi resurse financiare dac proiectele ce urmeaz a fi implementate urmresc atingerea beneficiului public i sunt bine argumentate; exist o filozofie a filantropiei care dei pretinde c nu urmrete nici un beneficiu, de fapt urmrete scopul de eliminare a diferitelor riscuri sociale, ceea ce n final este profitabil att pentru cei ce practic filantropia, ct i pentru beneficiarii actelor filantropice. Toate aceste activiti de colaborare a ONG-urilor cu cetenii au drept scop suprem

schimbarea mentalitii i motivarea de a ntreprinde unele aciuni de ctre cetenii care n-ar trebui s rmn simpli recipieni ai serviciilor guvernamentale, ci ar trebuie s-i asume un rol activ. Acest lucru presupune, deopotriv, capacitatea de auto-organizare i de asumare a responsabilitii pentru promovarea anumitor iniiative, dar i posedarea unei competene asistate de moralitate.

66

CURS 11. PAII DE PARCURS NTR-UN PARTENERIAT Sunt identificai civa pai importani n realizarea parteneriatului: Pregtirea Naterea Planificarea aciunilor Implementarea aciunilor Sfritul sau un nou nceput

Pregtirea Timpul necesar de pregtire a viitorului parteneriat este o investiie care este important mai trziu. Trebuie acordat o deosebit atenie acestei etape pentru c multe din problemele aprute n timpul existenei unui parteneriat i au rdcinile ntr-o pregtire superficial. Exist anumite ntrebri ajuttoare pentru pregtirea unui parteneriat eficient: Care sunt beneficiile pe care dorii s le obinei ntrnd ntr-un parteneriat Cu ce putei contribui n cadrul parteneriatului Ct de pregtii suntei pentru a forma parteneriatul De ce fel de parteneri ai avea nevoie i cum ai putea s i identificai Ce fel de structur de parteneriat ar fi potrivit Care ar fi punctele tari i punctele slabe ale parteneriatului pe care vrei s l construii Beneficiile obinute de la un parteneriat Se poate intra ntr-un parteneriat numai dac v este clar ce beneficii dorii s obinei n urma acestei decizii. V putem ajuta s v clarificai acest lucru, cu ajutorul listei de motive mai jos, din care v rugm s v identificai propriile motive i apoi s le evaluai importana din punctul de vedere al beneficiarilor principali ai organizaiei dvs., acei beneficiari asupra vieilor crora organizaia dvs. prin misunea sa, i propune s aib un impact pozitiv. Cnd se ajunge la concluzia c trebuie refuzat parteneriatul Exist situaii n care parteneriatul nu este cea mai bun soluie. Aceste situaii sunt cele n care ai ajuns la concluzia c: 67

Domeniul de activitate propus pentru parteneriat se afl n principal n sarcina unei singure organizaii, celelalte organizaii avnd doar un rol marginal i un interes sczut Nu exist un obiectiv comun agreat de toate organizaiile Motivul principal i unic al parteneriatului este ca organizaiile s fac economii i s i cheltuielile

mpart Organizaiile au o istorie de relaii proaste ntre ele i nu au de gnd s schimbe aceast situaie Organizaiile intr n parteneriat avnd o agend ascuns, cum ar fi fuga de responsabilitate i nvinuirea celorlali pentru nerealizrile proiectului Pregtirea pentru a formarea parteneriatului nainte de a lua decizia intrrii ntr-un parteneriat, se face o analiz a urmtoarelor aspecte ale propriei organizaii: Scop: organizaia dvs trebuie s tie exact de ce dorete s intre ntr-o relaie de parteneriat, ce ateptai s obinei i cu ce vei putea contribui Angajament: dorina de a intra n parteneriat trebuie s existe la toate nivelele organizaiei, precum i dorina de a nva de la viitorii parteneri i de a mprti cu acetia informaiile i cunotinele proprii Timp: organizaia i membrii ei trebuie s fie contieni i s fie de acord c vor trebui s aloce timp pentru meninerea i funcionarea parteneriatului, cci nu exist soluii rapide i uoare pentru ca un parteneriat s aib succes Capacitate: organizaia trebuie s aib capacitatea de a intra ntr-un parteneriat. n cazul n care suntei ncrcai de alte proiecte la limita maxim a posibilitilor organizaiei, trebuie s gsii o soluie pentru a include i timpul dedicat parteneriatului n activitatea organizaiei Cultura organizaiei: trebuie s fie deschis ctre primirea unor idei i persoane noi Resurse financiare: parteneriatul ar putea implica costuri suplimentare, suntei pregtii s le suportai?

Profilul unui potenial partener: Tipul de organizaie: organizaie neguvernamental, autoritate public sau companie privat? Mrimea organizaiei Locaia organizaiei 68

Contribuia pe care o ateptai de la organizaie (ex: tipul de servicii pe care le poate oferi parteneriatului sau beneficiarilor comuni) Experiena organizaiei Punctele forte ale organizaiei Stabilitatea finaciar i posibila contribuie financiar n cadrul parteneriatului Cultura organizaiei Dup rolul pe care l-ar putea juca, partenerii se pot mpri n trei mari categorii: Partenerul consultant, care poate oferi sfaturi i cunotine Partenerul resurs, care poate oferi materiale de instruire, spaii sau alte tipuri de resurse Partenerul membru, care se poate implica n toate activitile parteneriatului, uneori

dedicndu-i majoritatea timpului acestora Modele pentru structura de parteneriat:

Modelul cooperativ Acest model este potrivit pentru parteneriatele care nu trebuie s prezinte n exterior o identitate puternic i separat, cum ar fi parteneriatele create pentru coordonarea unor activiti sau servicii sau pentru un schimb regulat de informaii. Poate funciona bine n cazul n care: Exist un nivel ridicat de ncredere ntre parteneri, acetia putnd coopera chiar dac nu au angajamente formale unul fa de cellalt. Membrii comitetului consultativ sau coordonator au autoritate suficient de mare asupra propriilor organizaii pentru a influena modul de operare i cooperare i astfel a putea realiza obiectivele parteneriatului. Modelul colaborativ n acest model, partenerii, prin stabilirea unei structuri manageriale comune cu putere de decizie, creaz o identitate separat parteneriatului, fr ns a crea o entitate legal diferit. Parteneriatul poate avea numele su propriu, chiar un logo i un spaiu comun, dar personalul care lucreaz la proiectele i activitile parteneriatului sunt angajate de una sau mai multe organizaii partenere. Acest model are avantajul c evit complicaiile aduse de nregistrarea ca entitate cu personalitate juridic separat a parteneriatului, pstrnd n acelai timp o identitate separat. Ca dezavantaje acest model nu are o structur prea clar de raportare i responsabiliti, iar 69

dac un singur partener ajunge s gestioneze resursele, organizaia acestuia poate ajunge s domine parteneriatul, micornd rolurile celorlali i transformnd ideea de parteneriat ntr-o simpl hrtie. Modelul integrat Acest model este potrivit pentru parteneriate de lung durat care gestioneaz proiecte i activiti complexe. Avantajele acestui model sunt: Parteneriatul are o identitate clar i puternic Identitatea parteneriatului, separat de cea a fiecrui membru poate crete credibilitatea i legitimitatea acestuia n ochii finanatorilor sau a autoritilor publice Personalul angajat sau voluntar se poate identifica uor cu identitatea separat a parteneriatului Reducerea riscului ca un singur partener s domine Rolurile i responsabilitile sunt clarificate prin procesul crerii noii entiti legale Principalele dezavantaje includ: Crearea unei structuri separate poate fi o sarcin mult prea costisitoare mai ales dac membrii sunt organizaii de mic mrime Organizaiile partenere care au creat noua entitate se pot ndeprta de existena acesteia, mai ales dac agenda ei de lucru este determinat mai mult de ctre angajai dect de ctre consiliul director n care organizaiile partenere sunt reprezentai Noua entitate poate ajunge s concureze prin activitile sale organizaiile care au creat-o Ceea ce este comun tuturor acestor modele este faptul c parteneriatele au o structur comun care coordoneaz activitile partenerilor, asigur buna comunicare dintre ei i uneori, are autoritatea delegat de a lua decizii n numele tuturor partenerilor. parteneri c sunt exclui de la decizii importante. Chiar dac vei decide s avei un alt model, ceea ce trebuie s evitai este confuzia creat de un model care include: Dubla sau tripla subordonare a managerilor sau subalternilor Existena unui personal angajat sau a unor voluntari care raporteaz unui nivel superior nivelului managerului proiectului sau organizaiei, n a crei echip lucreaz Aceast structura comun trebuie s funcioneze transparent i deschis, pentru a nu lsa impresia unora dintre

70

Punctele tari i punctele slabe ale parteneriatului 1. Cultura organizaiei este definit de valorile, principiile i normele care ghideaz modul n care o organizaie funcioneaz. Dup cum am mai artat, cultura unei organizaii poate ncuraja personalul s aib iniiativ i s i asume riscuri, n timp ce cultura altei organizaii poate descuraja acest tip de comportament. Organizaii cu culturi foarte diferite, cum ar fi organizaiile neguvernamentale vs. instituiile publice, pot avea din aceast cauz dificulti de colaborare, care pot fi depite dac fiecare partener este contient de aceste diferene, le recunoate i mpreun gsesc soluii pentru a le face compatibile 2. Aprecierea i integrarea diversitii se poate face numai dac organizaia respect i apreciaz n cadrul ei diversitatea de culturi, credine i obiceiuri ale personalului su i creeaz o atmosfer unde fiecare se poate exprima i se simte confortabil i n siguran. 3. 4. 5. Reputaia este determinat de msura n care organizaia este cunoscut i respectat pe baza realizrilor i succeselor sale, de msura n care v simii mndru c va deveni partener. Viziunea comun exist atunci cnd potenialii parteneri au czut de acord asupra cum va arta viitorul ca rezultat al eforturilor comune. Scopurile i obiectivele comune ale organizaiilor pot exista atunci cnd avei misiuni i activiti similare, dar chiar i atunci cnd scopurile i obiectivele nu se suprapun n ntregime, ele pot deveni puncte tari ale parteneriatului, dac sunt compatibile i complementare prin existena altor similariti cum ar fi aceiai beneficiari, aceiai arie geografic n care activai, etc. 6. 7. 8. Rolurile i responsabilitile clare din cadrul fiecrei organizaii sunt necesare pentru a putea identifica rolurile i responsabilitile care se potrivesc activitilor parteneriatului. Capacitatea i expertiza partenerilor trebuie s fie potrivite cu nevoile parteneriatului i compatibile cu nevoile organizaiei, trebuie s reprezinte o valoare adugat. Comunicarea eficient este determinat de deschiderea i uurina cu care organizaiile mprtesc informaiile, de limbajul clar i fr echivoc pe care l folosesc, de capacitatea de a asculta i nelege nevoile celorlali, de sistemele de comunicare intern i extern care trebuie s fie compatibile cu sistemele existente n organizaie. 9. Rezolvarea eficient a conflictelor este determinat att de cunotinele i abilitile personale ale membrilor organizaiei, ct i de deschiderea cu care aceste conflicte sunt 71

recunoscute la timp i rezolvate n mod echitabil. 10. Flexibilitatea i adaptabilitatea organizaiei sunt determinate de msura n care organizaia este deschis i are capacitatea s se schimbe pentru a se adapta unor circumstane noi. 11. Stilul de conducere al managerilor potenialilor parteneri poate oferi oportuniti de dezvoltare organizaiei sau poate deveni un obstacol. Acest aspect poate fi important atunci cnd potenialul partener este reprezentat de o organizaie mai mare, mai cunoscut sau cu o putere financiar mai mare dect organizaia. 12. Recunoaterea i recompensarea rezultatelor muncii personalului pe baza unor criterii obiective i transparente de msurare a acestor rezultate, reprezint o metod important de motivare, care ar trebui s fie folosit n toate organizaiile. 13. 14. Sistemul de raportare trebuie s fie clar n cadrul fiecrei organizaii (cine, cui i ce raporteaz) i s fie similare sau compatibile cu ale organizaiei. Sistemul de administrare al finanelor, resurselor umane, echipamentelor, cldirilor, trebuie s fie cu att mai similare sau compatibile cu ale organizaiei, cu ct gradul de integrare este mai ridicat. 15. 16. Sistemul de salarii i beneficii trebuie s fie cu att mai similare sau compatibile cu ale organizaiei, cu ct gradul de integrare este mai ridicat. Deschiderea ctre mprirea autoritii de a lua decizii i folosirea n comun a resurselor organizaiei trebuie s existe acolo unde forma de parteneriat pe care dorii s o construii nclin ctre colaborare-integrare. 17. Angajamentul de a acorda timpul necesar existenei parteneriatului este o component important, cci construirea, meninerea i dezvoltarea relaiilor umane ntre parteneri necesit o atenie special, timp i energie. 18. Dorina de a ncheia un acord scris este important, cci v sftuim ca la baza parteneriatelor s 19. stea contractele scrise n care se clarific toate aspectele parteneriatului, evitndu-se apariia unor viitoare nenelegeri i conflicte. ncrederea este principalul ingredient care i ine pe parteneri mpreun i i ajut s treac peste toate obstacolele i dificultile aflate n calea succesului parteneriatului lor.

72

CURS 12. EVALUAREA PARTENERIATULUI PUBLIC-PRIVAT. MODELE I CRITERII Date fiind culturile organizaionale diferite ale organizaiilor semnatare ale unui protocol de parteneriat, dar i numrului extrem de mare al parteneriatelor formale sau neaplicabile n domeniul social, evaluarea are un rol cheie n atingerea rezultatelor propuse de ctre parteneri. ntr-un parteneriat sunt evaluate in special urmtoarele (Olteanu Ion, 2005): Atingerea scopurilor; ndeplinirea obiectivelor; Punerea in valoare a resurselor umane; Creterea capacitii partenerilor; Calitatea cooperrii intre parteneri i cu prile interesate; Valorificarea eficienei resurselor, n general; Participarea/implicarea comunitii, a beneficiarilor n aciunile parteneriatului; Vizibilitatea i ncrederea comunitii n aciunile parteneriatului; Influenarea politicilor publice n sensul urmrit de parteneriat; Durata, sustenabilitatea, continuitatea si replicarea.

Data fiind paleta larga de aspecte supusa evalurii, principalele instrumente de monitorizare si evaluare sunt : interviuri si chestionare; observaii; rapoartele interne; edinele periodice ale echipei de proiect; compararea permanenta intre situaia din teren si proiect; monitorizarea financiara si un control strict al bugetului; mapa presei. Date fiind fondurile de cele mai multe ori insuficiente pentru o evaluare externa, autoevaluarea are un rol extrem de important. Astfel. o serie de recomandri n ceea ce privete autoevaluarea devin eseniale. Dintre acestea menionam: folosirea unui proces continuu de monitorizare si autoevaluare; familiarizarea partenerilor cu instrumentele de evaluare; relaionarea prioritilor de dezvoltare cu rezultatele autoevalurii; implicarea personalului partenerilor si a beneficiarilor in procesul de autoevaluare; asistarea sistematica a partenerilor in ceea ce privete nevoile de instruire. Modele i criterii de evaluarea a parteneriatului public-privat.

73

Modelele contractuale, deosebit de atractive prin eficien, diversificarea serviciilor, precum i multitudinea ONG prestatoare de servicii sociale care se vor arta interesate de licitaia anunat de ctre Autoritatea contractant, solicit capacitate sporit de management de evaluare a potenialelor parteneri n baza criteriilor anunate att din partea ageniilor guvernamentale care finaneaz implementarea n regim privat serviciile de asisten social, precum i din partea furnizorului de servicii. Capacitatea administrativ a Autoritii contractante, n procesul de selectare a partenerului privat, trebuie s dezvolte competiia, standarde i indicatori de performan, att din punct de vedere al organizrii serviciului, ct i a prestrii directe. Furnizorii de servicii sociale pot contracta servicii sociale dac ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: s fie persoane juridice de drept privat, fr scop patrimonial, constituite potrivit legii; s prezinte garanii de solvabilitate financiar ; au desfurat sau desfoar activiti similare celor scoase la licitaie ; dispun de resurse umane i materiale necesare derulrii contractului ncheiat cu consiliul judeean, consiliul local; sunt acreditai n condiiile legii; dac pot demonstra faptul c serviciile de calitate propuse pentru prestare corespund standardului de calitate. A) n calitatea de partener privat subvenionat sunt selectate asociaiile neguvernamentale i fundaiile. Serviciile de asisten social se preteaz foarte bine la contractare de ctre ONG i fundaii, dat fiind c exist deja alternative pe pia, create de ctre acest tip de organizaii private, n special nonprofit, care ofer diverse tipuri de servicii. n cazul serviciilor sociale, organizaiile nonprofit sunt parteneri ideali pentru stat deoarece, prin misiunea i forma lor de organizare, rspund cel mai bine nevoilor ageniilor guvernamentale i beneficiarilor de servicii sociale. Fiind organizaii nonprofit, ONG-urile nu sunt orientate primordial ctre realizarea de profit pentru acionari, sunt guvernate de structuri de conducere pe baz de voluntariat i nu au tendina de a exploata informaia asimetric de pe pia, exclusiv n interesul propriu. n foarte multe aspecte misiunea organizaional i scopurile, grupurile int vizate sunt asemntoare cu cele ale organizaiilor publice. Furnizorii de servicii sociale pot contracta servicii sociale dac sunt acreditai n condiiile legii i dac pot demonstra faptul c serviciile de calitate propuse pentru prestare corespund standardului de calitate. 74

B) Serviciile sociale prestate de instituia public sau de cea privat, implicit ONG trebuie s corespund standardelor elaborate de ctre autoritatea guvernamental. Prin Standardele obligatorii de calitate privind serviciile sociale specializate, furnizate n sistem public, privat i parteneriat public-privat vom nelege n sens restrns toate acele reglementri legale referitoare la condiiile minime de adecvare pe care trebuie s le ndeplineasc un furnizor de servicii sociale n prestarea acestora. Astfel, standardele trebuie s acopere mai multe arii de intervenie. 1. Furnizorii de servicii sociale, denumii n continuare FSS, au drept obiectiv eficientizarea proceselor de organizare i funcionare intern a furnizrii serviciului. n acest scop FSS stabilete obiective valabile pe o anumit perioad, i dezvolt o procedur de informare n ceea ce privete procesul de furnizare a serviciilor, are proceduri de evaluare a utilizrii eficiente a resurselor umane, materiale i financiare pentru acordarea serviciilor, inovaii n modul de administrare i furnizare a serviciului. Rezultatele inovaiilor sunt mprtite anual celorlali furnizori de servicii din domeniu, prin diverse modaliti de comunicare: reuniuni anuale, mijloace de comunicare scris sau electronic. 2. Fiecare FSS i propune aprarea, promovarea i respectarea drepturilor beneficiarilor. Acest angajament este evident n toate etapele organizrii i dezvoltrii serviciilor. In acest scop, regulamentul de organizare i funcionare respect i susine drepturile fiecrui beneficiar la egalitatea de anse i de tratament, participarea egal a acestuia la procesul de furnizare a serviciilor. Fiecrui beneficiar i se respect demnitatea, dreptul la autodeterminare, dreptul la intimitate personal n fiecare moment al furnizrii serviciilor, autonomia n gestiunea propriilor bunuri, confidenialitate. Fiecare beneficiar are ntocmit un plan de intervenie i, dup caz, un plan de asisten i ngrijire, care valorific ntregul potenial uman al acestuia i este conform proiectului de via i a nevoilor. Rezultatele planului de asisten i ngrijire sunt monitorizate i evaluate n mod frecvent i sistematic. Exist proceduri de msurare a satisfaciei beneficiarilor cu privire la condiiile n care se acord serviciul i referitoare la nregistrarea, medierea i soluionarea reclamaiilor depuse de beneficiari. 3. FSS funcioneaz n baza unui cod etic care promoveaz respectarea demnitii beneficiarului, prin care se protejeaz beneficiarii mpotriva unor eventuale riscuri i se promoveaz ideea de justiie social. In acest scop, FSS are un cod etic care susine respectul pentru demnitatea beneficiarilor, care este adus la cunotin personalului, beneficiarilor i este mbuntit ori de cte ori este nevoie, are proceduri de confidenialitate cunoscute de personal, dispune proceduri de acces la informaii i documente privind beneficiarii, cunoscute de personal i de ali parteneri implicai n furnizarea serviciilor, evaluate n plan intern de ctre personalul desemnat i n plan extern de ctre instituiile 75

competente, conform legislaiei n vigoare. FSS are proceduri de nregistrare a reclamaiilor, nemulumirilor i propunerilor beneficiarilor, cunoscute de ctre beneficiari, iar competent are obligaia de a rspunde oricrei reclamaii formulate de ctre beneficiari. 4. FSS asigur accesul persoanelor la servicii printr-o abordare comprehensiv, sistemic, integrat a satisfacerii nevoilor beneficiarului, asigur un continuum de furnizare a serviciilor, prin care este valorificat contribuia tuturor actorilor: beneficiarii, comunitatea local, societatea civil. Implicarea tuturor partenerilor se face pe parcursul ntregului proces, acionndu-se n echipe multidisciplinare sau n cooperare cu ali furnizori de servicii sociale: de la planul de intervenie pn la evaluarea complex i oferirea serviciilor. Planul de intervenie i planul de asisten i ngrijire are un set de indicatori pentru monitorizarea procesului de integrare social i de reabilitare a indivizilor. 5. FSS dezvolt servicii centrate pe persoane n funcie de nevoile beneficiarilor i de nevoile identificate n comunitate, implic beneficiarul ca membru activ al echipei serviciului furnizat, respect contribuia fiecrui individ prin angajarea lui n autoevaluare, respect feedbackul i evaluarea fcut de beneficiar i valorile emise de acesta, respect obiectivele serviciului furnizat. 6. FSS promoveaz participarea beneficiarilor la toate nivelurile de organizare i furnizare a serviciului, precum i n cadrul comunitii, susin i dezvolt participarea social a beneficiarilor, incluziunea social i se consult n acest sens cu foruri, grupuri, organizaii reprezentative care militeaz pentru educaia civic, respectarea anselor egale, eliminarea barierelor n procesul de inserie social. n acest scop FSS creeaz proceduri de implicare a beneficiarilor n stabilirea politicii i a strategiilor privind serviciile sociale, n activitile derulate n cadrul serviciului, n procesul de luare a deciziilor, n procesul dezvoltrii de programe, evaluarea i administrarea serviciului primit. 7. FSS coopereaz n vederea organizrii i dezvoltrii serviciilor sociale, prin ncheierea de parteneriate, pentru a crea un continuum n furnizarea serviciilor sociale, un sistem eficient i transparent care vine n ntmpinarea dificultilor i riscurilor la care sunt expui cetenii. Parteneriatele se ncheie ntre furnizorii publici de servicii sociale, ntre furnizorii publici i cei privai i ntre furnizorii privai. n acest scop FSS promoveaz o politic de parteneriat bazat pe nevoile i ateptrile beneficiarilor i resursele disponibile. Partenerii coopereaz n vederea organizrii i dezvoltrii serviciilor sociale, prin ncheierea de convenii de parteneriat i de contracte de acordare a serviciilor sociale. Funcionarea, impactul i durabilitatea parteneriatelor sunt monitorizate i evaluate n mod regulat de ctre toi furnizorii de servicii implicai. 8. FSS este centrat pe rezultate n beneficiul persoanelor asistate i al comunitii. Impactul serviciilor este monitorizat, msurat i este un element important al unui proces continuu de 76 personalul

mbuntire a calitii, transparen i responsabilizare. n acest scop, FSS definete un set clar de indicatori msurabili pentru intrrile n sistem (resursele umane, materiale i financiare care sunt utilizate pentru organizarea i dezvoltarea serviciului), pentru procedurile de primire a beneficiarilor, pentru desfurarea i rezultatele proceselor de furnizare a serviciilor, utilizeaz indicatori de msurare a performanei organizaionale att pe baza rezultatelor financiare (creterea bunurilor, a capitalului, fluxul de capital, investiii, stocuri, profituri etc.), ct i pe baza rezultatelor nonfinanciare (numrul furnizorilor de servicii, numrul beneficiarilor, calitatea vieii, rezultatele serviciilor oferite etc.). Obiectivele politicilor stabilite de ctre furnizorii de servicii sociale se msoar i se evalueaz sistematic mpreun cu beneficiarii i cu membrii personalului. 9. FSS vin n ntmpinarea nevoilor sociale ale comunitii, folosind ntr-un mod eficient resursele de care dispun pentru dezvoltarea i mbuntirea continu a serviciilor. Formarea iniial i continu a personalului, adoptarea unei strategii de marketing i comunicare adecvat, valorificarea feedbackului primit din partea finanatorilor, a beneficiarilor i a reprezentanilor acestora, a actorilor implicai sunt folosite ca modaliti de mbuntire continu a calitii serviciilor sociale. n acest scop, FSS are proceduri sistematice pentru mbuntirea calitii serviciilor i monitorizarea continu a implementrii schimbrilor necesare n baza indicatorilor de evaluare a organizrii i furnizrii serviciilor. C) Furnizorii de servicii sociale, pri ale conveniei de parteneriat public privat, pot organiza i acorda servicii sociale numai dac sunt acreditai n condiiile legii. Este acreditat furnizorul, care: este constituit n condiiile legii; are prevzute n actul de nfiinare scopurile i obiectivele, precum i acordarea de servicii sociale; scopurile i obiectivele urmrite respect principiile fundamentale ale drepturilor omului, legislaia naional i actele internaionale aplicabile; durata de funcionare, conform actului de nfiinare, i permite dezvoltarea serviciilor sociale pentru care solicit acreditarea; are posibilitatea de a susine material sau demonstreaz capacitatea de a atrage resursele financiare necesare acordrii serviciilor sociale pentru care solicit acreditarea; dispune de personal cu pregtire profesional adecvat tipului de servicii sociale pentru care solicit acreditarea; respect sau demonstreaz c poate respecta standardele de calitate existente pentru serviciile pentru care solicit acreditarea; 77

acord sau va acorda servicii sociale pe baza unor criterii de selecie nediscriminatorii i conform prevederilor legislaie, a elaborat proceduri de evaluare periodic a serviciului i a satisfaciei beneficiarului.

D) Partenerul privat trebuie s dispun de personal cu pregtire profesional corespunztoare. Astfel, serviciile sociale trebuie s fie furnizate de asistentul social, precum i de specialiti avnd diverse calificri i competene, responsabiliti i atribuii specifice domeniului de activitate. Serviciile sociale cu caracter primar sunt furnizate de personal de specialitate format n instituii de nvmnt superior de stat i particulare. Serviciile sociale specializate sunt furnizate de echipe interdisciplinare. Totodat, partenerul privat trebuie s demonstreze abiliti profesioniste de identificare a beneficiarilor care presupune existena unei strategii de selectare, a unui set de criterii dup care sunt evaluate nevoile acestora. Ancheta social i planificarea de caz reprezint instrumentele cu ajutorul crora asistentul social realizeaz soluionarea nevoilor beneficiarului E). Partenerul privat trebuie s demonstreze abiliti suficiente de a asigura buna funcionare a procesului de acordare a serviciilor sociale, care trebuie organizat n cteva etape principale: a) evaluarea iniial; b) elaborarea planului de intervenie; c) evaluarea complex; d) elaborarea planului individualizat de asisten i ngrijire; e) implementarea msurilor prevzute n planul de intervenie i n planul individualizat; f) monitorizarea; g) reevaluarea; h) evaluarea opiniei beneficiarului. Furnizarea serviciilor sociale se realizeaz n baza planului individualizat de asisten i ngrijire, elaborat de furnizorul de servicii sociale cu acordul i participarea beneficiarului i cu consimmntul formal al acestuia i va cuprinde, n principal, programarea serviciilor sociale, personalul responsabil, precum i procedurile de acordare. Rspunderea privind implementarea i monitorizarea planului individualizat de asisten i ngrijire revine asistentului social desemnat de furnizor, ca responsabil de caz. Totodat, furnizarea serviciului va fi realizat astfel, nct drepturile beneficiarului de servicii sociale s fie respectate: s li se respecte drepturile i libertile fundamentale, fr discriminare pe baz de natere, ras, sex, religie, opinie sau orice alt circumstan personal ori social; s fie informai asupra situaiilor de risc, precum i asupra drepturilor sociale; 78

s li se comunice, n termeni accesibili, informaiile privind drepturile fundamentale i msurile legale de protecie, precum i cele privind condiiile care trebuie ndeplinite pentru a le obine;

s participe la procesul de luare a deciziilor n furnizarea serviciilor sociale; s li se asigure pstrarea confidenialitii asupra informaiilor furnizate i primite; s li se asigure continuitatea serviciilor sociale furnizate, att timp ct se menin condiiile care au generat situaia de dificultate; s fie protejai de lege att ei, ct i bunurile lor, atunci cnd nu au capacitate de decizie, chiar dac sunt ngrijii n familie sau intr-o instituie; s li se garanteze demnitatea i intimitatea; s participe la evaluarea serviciilor sociale primite. Criteriile de evaluare a asociaiilor i fundaiilor vor face referin la:

a) justificarea unitii de asistent social n raport cu necesitile i prioritile de asisten social ale comunitii; b) capacitatea organizatoric: funcionarea unitii de asisten social ntr-un sediu adecvat; organizarea activitilor din unitatea de asisten social. c) capacitatea de funcionare a unitii de asisten social: experiena asociaiei sau a fundaiei n domeniul serviciilor sociale propuse; cile i modalitile de identificare a beneficiarilor; calitatea standardelor propuse de asociaie sau de fundaie pentru serviciile acordate de unitatea de asisten social; capacitatea bugetului de venituri i cheltuieli al unitii de asisten social de a asigura funcionarea acesteia, pe perioada subvenionrii, la standardele propuse; capacitatea resurselor umane de a asigura funcionarea unitii de asisten social la standardele propuse; experiena de colaborare, parteneriat cu autoritile locale, cu alte organizai guvernamentale i neguvernamentale. a. Atribuirea contractului de servicii sociale se va face n funcie de urmtoarele criterii: raport cost/eficien; respectarea standardelor minime obligatorii de calitate; respectarea strategiei judeene/locale n domeniu; dovada existenei de personal cu experiena n domeniul proteciei beneficiarului; contribuia proprie a furnizorului privat ; metodologia de lucru ; costul/beneficiar; preul total al contractului. 79

b. Subvenia este solicitat i ulterior acordat n baza documentaiei de solicitare a subveniei care trebuie s conin informaie comprehensiv cuprins n : a) Formularul standard de solicitare a subveniei i care va conine trei seciuni: Date despre asociaie / fundaie; Experiena anterioar a asociaiei / fundaiei n domeniul serviciilor sociale; date tehnice privind unitatea de asisten social pentru care se solicit subvenia. Bugetul de venituri i cheltuieli al unitii de asisten social prevzut pentru anul n care se solicita subvenia. b) Raport privind activitatea asociaiei sau a fundaiei, care trebuie s sublinieze capacitatea asociaiei / fundaiei de a oferi servicii sociale, experiena n acest domeniu, continuitatea activitii i credibilitatea organizaiei, resursele (materiale, umane, financiare, informaionale) pe care le deine organizaia; c) Nota privind oportunitatea unitii de asisten social n raport cu prioritile de asisten social din localitate, ntocmit de autoritatea contractant din bugetul creia se solicit subvenia. Nota de oportunitate cuprinde urmtoarele aspecte: Necesitile i prioritile comunitii (susinute cu date, statistici); care sunt nevoile acute ale comunitii n ceea ce privete serviciile de asisten social; ce servicii de asisten social exista n comunitate; cte persoane beneficiaz de aceste servicii; cte persoane nu au acces la serviciile existente; cte persoane ar avea nevoie de serviciile propuse de organizaie. d)Analiza ofertei organizaiei privind: calitatea serviciilor; selecia beneficiarilor; capacitatea resurselor unitii; rezultatele obinute pn n prezent; alte constatri n urma vizitei efectuate la unitatea respectiv. e) De asemenea sunt solicitate un ir de alte acte care demonstreaz solvabilitatea asociaiei sau fundaiei i capacitate juridic. De asemenea sunt solicitate documente privind colaborarea, parteneriatul cu consiliile locale, cu organizaiile guvernamentale i neguvernamentale etc. Selectarea i evaluarea dosarelor se face, potrivit legii, de ctre o comisie de selecie i evaluare organizat n cadrul Autoritii Contractante care evalueaz solicitrile de subvenie dup o gril stabilit de membrii acesteia, n funcie de criteriile prevzute n actul normativ. De asemenea, comisia ntocmete un raport de oportunitate pentru fiecare solicitare de subvenie; stabilete care asociaii i fundaii vor beneficia de subvenie, ct i nivelul total al acesteia; nainteaz direciilor/departamentelor competente documentele organizaiilor propuse pentru subvenie; anun n scris, rezultatul seleciei organizaiilor solicitante.

80

CURS 13. CONTRACTUL N PARTENERIATUL PUBLIC-PRIVAT Proceduri specifice de semnare a contractului. O dat ce partenerul preferat este selectat, ambele pri iniiaz procedura de semnare a contractului pentru prestarea de servicii de asisten social. Prin contract de servicii sociale vom nelege actul juridic ce reprezint acordul de voin al celor doua pri, ncheiat intre serviciul public de asisten social, n calitate de autoritate contractant i un furnizor privat acreditat de servicii sociale, n calitate de furnizor. Astfel, n baza contractului serviciul public de nivel judeean sau local transmite pentru o perioada unui furnizor privat acreditat n condiiile legii, dreptul i obligaia de a administra i dezvolta servicii sociale. La expirarea termenului contractului furnizorul privat de servicii sociale este obligat s restituie autoritii contractante, cu titlu gratuit, serviciul contractat, n deplin proprietate, liber de orice sarcin, inclusiv investiiile realizate. Prin contractare de servicii se va avea n vedere transferul dreptului i a obligaiei de administrare a serviciului destinat proteciei unei categorii de beneficiari, precum i a responsabilitii privind acordarea serviciilor sociale de la Consiliile Judeene i Consiliile locale, ctre furnizorii privai acreditai care acioneaz pe riscul i rspunderea lor n interesul beneficiarului, n vederea sporirii calitii serviciilor. Contractul va indica n mod obligatoriu: obiectul contractului, care l constituie furnizarea serviciilor sociale conform caietului de sarcini; natura serviciilor oferite i costurile acestora, perioada i condiiile de furnizare, cu respectarea standardelor de calitate stabilite pentru fiecare tip de serviciu; drepturile i obligaiile prilor va include cadrul de aciune a autoritii contractante, serviciul public care are n competena sa prestarea de servicii de asisten social i a furnizorului de servcii sociale, organismul privat autorizat, acreditat n condiiile legii; beneficiarii contractului, care constituie obiectul contractului; Procedura de administrare a fondurilor contractate de furnizor de la autoritatea contractant, fonduri destinate nfiinrii i administrrii serviciului ce constituie obiectul contractului, coordonarea, conducerea i controlul activitilor acestui serviciu; sanciunile aplicate n condiiile unor servicii sociale de calitate necorespunztoare. sunt persoanele fizice, beneficiari ai serviciilor care

81

Contractul este semnat doar n baza respectrii standardelor, adic a reglementrilor tehnice sau alor acte similare prevzute n caietul de sarcini i n propunerea tehnic. Propunere tehnic i propunere financiar nseamn propunerea care a constituit oferta de pre pentru realizarea obiectului contractului, aa cum au fost acestea acceptate de autoritatea contractant. Caietul de sarcini cuprinde n mod obligatoriu: scopul serviciului social care urmeaz a fi contractat; modul de funcionare a serviciului contractat de furnizorul privat de servicii sociale; obiectivele serviciului social contractat; indicatori fizici - unitatea de msur, indicatori de eficien, indicatori de rezultate; activiti generale privind specificul serviciului social, administrarea, dezvoltarea sau

nfiinarea serviciului social contractat (orientativ) ; personalul i pregtirea acestuia; rapoarte i grafic de derulare a activitilor.

Serviciile sociale se vor furniza n conformitate cu standardele de calitate specifice, reglementate de legislaia n vigoare. Pot fi prezentate condiii specifice de furnizare a serviciilor sociale, de exemplu: furnizarea serviciilor sociale, cu respectarea conveniilor ncheiate anterior de contractant privind activitatea social, cu respectarea strategiilor locale de asisten social; furnizarea cu prioritate a serviciilor sociale beneficiarilor din unitatea administrativ-teritorial respectiv; furnizarea de servicii sociale n mod tarifat sau gratuit. Obligaiile asociaiei i fundaiei prevzute n convenie sunt urmtoarele: s foloseasc subvenia n mod exclusiv pentru serviciile de asisten social acordate persoanelor asistate; s prezinte la ncheierea conveniei un raport final de activitate; s accepte controlul i verificrile organului de control, n legtur cu utilizarea fondurilor din subvenie; n cazul nerespectrii prevederilor legale n vigoare, s ramburseze sumele primite, precum i penalitile aferente acestora; punerea la dispoziia finanatorului a unor bunuri dobndite prin subvenie, n situaia n care activitatea unitii de asisten social nceteaz; obligaia de a evidenia i raporta separat veniturile i cheltuielile primite ca subvenie;

82

asociaia poate primi din partea autoritii contractante ndrumare metodologic; particip la edinele autoritii contractante n cadrul crora se iau decizii cu impact asupra serviciilor sociale care fac obiectul contractului; poate fi consultat n elaborarea strategiei locale de dezvoltare a serviciilor sociale.

Este esenial ca organizaiile s tie c obligaiile asumate trebuie respectate, altfel sunt suportate rigorile legii. Acestea impun, n condiiile nerespectrii condiiilor conveniei, n ordine, ncetarea aplicrii conveniei, anularea plilor i solicitarea restituirii sumelor deja alocate. n cazul n care organizaia nu se conformeaz, se poate ajunge n instana de judecata. Autoritatea Contractant are obligaia: de a aloca fondurile reprezentnd subvenia; de a acorda asisten de specialitate n desfurarea i realizarea programelor; de a dispune suspendarea plii lunare a fondurilor, n cazul nerespectrii obligaiilor asumate de asociaie sau fundaie. Contractul prevede, de asemenea, procedurile de ncetare. Constituie motiv de ncetare a contractului urmtoarele: expirarea duratei pentru care a fost ncheiat contractul; acordul prilor privind ncetarea contractului; hotrrea definitiv i irevocabil a unei instane judectoreti; ncetarea activitii furnizorului prin desfiinare, lichidare, dizolvare; fora major, dac este invocat. Constituie motiv de reziliere a contractului nerespectarea obligaiilor asumate prin contract de ctre una dintre pri sau nclcarea de ctre furnizor a prevederilor legale cu privire la serviciile sociale, dac este invocat de autoritatea contractant; retragerea sau anularea de ctre organele de drept a autorizaiei de funcionare, expirarea valabilitii acesteia ori limitarea domeniului de activitate pentru care furnizorul a fost acreditat, n situaia n care aceast limitare afecteaz furnizarea serviciilor prevzute de contract, precum i suspendarea sau retragerea acreditrii; schimbarea obiectului de activitate al furnizorului, n msura n care este afectat furnizarea serviciilor prevzute n contract. Penaliti. Daune: n funcie de natura serviciilor sociale ce fac obiectul contractului, se vor preciza daune-interese, costuri, taxe i cheltuieli de orice natur, exigibile de ctre o parte, n cazul nerespectrii culpabile a prevederilor contractului de ctre cealalt parte. Este bine de tiut, c respectarea condiiilor conveniei i a legilor n vigoare sunt suficiente pentru buna desfurare a contractului. Prevederile din lege cu caracter punitiv au menirea de a preveni i mpiedica posibilele abuzuri din fondurile publice, pe care administraia le gestioneaz cu respect fa de contribuabil. Implementarea i monitorizarea contractului. 83

Dup aprobarea contractului de ambele pri, ncepe implementarea contractului. Activitile administraiei publice locale includ monitorizarea performanelor i asigurarea conformrii partenerului privat la prevederile contractului. Astfel responsabilitile acestora sunt nu numai de a aloca lunar fondurile solicitate, ci i de a verifica utilizarea subveniei, de a controla activitatea i de a acorda asistena de specialitate asociaiilor i fundaiilor. Activitatea de monitorizare, evaluare i control are ca principale obiective urmtoarele: mbuntirea calitii i creterea eficienei serviciilor sociale acordate de furnizori; respectarea standardelor de calitate; ndrumarea i coordonarea metodologic a activitii serviciului public de asisten social de la nivel local i judeean cu privire la acordarea serviciilor sociale; asigurarea respectrii drepturilor sociale ale beneficiarului; colectarea datelor cu privire la situaia beneficiarilor, furnizorilor i tipurilor de servicii.

Monitorizarea, evaluarea i controlul serviciilor sociale se realizeaz prin derularea unor activiti care vizeaz calitatea serviciilor; gradul de satisfacie a beneficiarului; respectarea standardelor de calitate; gradul de adaptare a serviciilor sociale acordate la nevoile beneficiarului; performana personalului; resursele necesare; costul serviciilor; respectarea altor reglementri conexe serviciilor sociale. n scopul realizrii eficiente a activitii de control i monitorizare, autoritile contractante au dreptul de a primi de la furnizor rapoarte cu privire la furnizarea serviciilor sociale care fac obiectul contractului i de a monitoriza furnizarea serviciilor sociale. In scopul bunei funcionri a serviciului, autoritile contractante: se oblig s acorde furnizorului, dup caz, spaii/resurse umane/mijloace financiare/alte bunuri i servicii, n vederea susinerii furnizrii tipurilor de servicii sociale prevzute n contract; s verifice utilizarea eficient a spaiilor/resurselor umane/mijloacelor financiare/altor bunuri i servicii acordate furnizorului, n vederea furnizrii serviciilor sociale prevzute n contract; s verifice modul de furnizare a serviciilor sociale, pentru a stabili conformitatea lor cu prevederile din propunerea tehnic i din termenii de referin; s informeze furnizorul cu privire la modificrile legislative aprute n timpul derulrii prezentului contract;

84

s respecte, conform legii, confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor primite de la furnizor i s asigure securizarea acestor date; s asigure accesul furnizorului la baza de date pe care o deine referitor la furnizorii de servicii sociale, n situaia n care aceste date sunt necesare soluionrii cazurilor aflate n evidena serviciului care face obiectul contractului, i s asigure securizarea acestora;

s asigure furnizorului ndrumare metodologic cu privire la domeniul serviciilor sociale. Utilizarea sumelor alocate de la bugetul de stat sau, dup caz, de la bugetele locale se

supune controlului organelor abilitate de lege. Activitatea de evaluare i control a furnizorilor de servicii sociale trebuie s se efectueze cu o periodicitate prestabilit, sa fie efectuat n exclusivitate de ctre Autoritatea contractant, cu ntocmirea obligatorie a unei note de constatare cu aspectele rezultate, recomandrile fcute pentru remedierea deficienelor constatate i termenele de realizare, care se transmite att furnizorului, ct si autoritilor publice locale n a cror raz funcioneaz. n structura Autoritii contractante se nfiineaz un compartiment de specialitate, care va coordona activitatea de monitorizare, evaluare i control n domeniul serviciilor sociale. Monitorizarea procesului de acordare a subveniilor i dialogul constant dintre Autoritatea contractant i organizaiile neguvernamentale, furnizori privai de servicii sociale, conduc nu doar la mbuntirea calitii serviciului prestat, dar i la perfecionarea cadrului de politici , de regelementare privind contractarea social, menite s faciliteze procesul de solicitare i alocare a subveniei precum i de utilizare a fondurilor primite. Vom meniona, c monitorizarea i evaluarea performanei i rezultatelor n domeniul serviciilor sociale cer un nivel de expertiz ridicat, sunt consumatoare de timp i resurse financiare. Aceste dificulti vin din faptul c multe tipuri de servicii sociale sunt greu de observat i msurat. Avem de-a face cu servicii complexe pentru care statul poate avea un anume nivel de expertiz, dar de cele mai multe ori este necesar ca aceast expertiz s fie contractat de pe pia. n realizarea cu succes a unui parteneriat este nevoie: de coordonare a activitilor i deciziilor; de un management de calitate al aciunii comune, ceea ce presupune acceptarea de ctre parteneri a regulilor i normelor comune de operare; distribuirea corect a riscurilor ntre parteneri; delegarea de gestiune din partea sectorului de stat spre sectorul privat; contracte de parteneriat bine negociate i structurate legal;

85

licitarea proiectului propus pentru cofinanarea public pentru a alege partenerul privat cel mai convenabil din punct de vedere al calitii i costului, concurena asigurnd de fapt i succesul unui contract pentru autoritile publice;

preluarea de ctre sectorul public a metodelor de management privat, dat fiind c proiectul de parteneriat public-privat se dovedete a fi unul dintre principalele mecanisme prin care sectorul public reuete s obin valoare n schimbul banilor;

monitorizarea partenerului privat la toate fazele realizrii investiiei i n exploatare, ceea ce solicit sectorului public cunotine privind managementul antreprenorial, lipsa de competen de domeniu a instituiei publice ar putea crea mari dificulti n gestiunea parteneriatului;

capacitatea parteneriatului public privat de a rspunde problemelor de interes public ale unei comuniti, ceea ce va solicita administraiei publice locale s nvee s acioneze local, adic s nvee mai nti s identifice cele mai stringente probleme ale comunitii, dup care s identifice i s mobilizeze resursele locale. O astfel de abordare va parteneriatului public privat. asigura eficiena

86

CURS 14. REGULI, PRINCIPII I ASPECTE ETICE N REALIZAREA I FINALIZAREA UNUI PARETENERIAT PUBLIC-PRIVAT Parteneriatele de succes au n general urmtoarele caracteristici: O organizaie sau o structur special care se ocup de meninerea i funcionarea lor eficient O viziune, scopuri sau obiective comune clare, nelese i agreate de toi partenerii Un plan comun i realist de aciune, pentru realizarea viziunii, scopurilor sau obiectivelor comune, care se bazeaz pe valorificarea punctelor forte ale fiecrui partener O nelegere scris ntre parteneri Flexibilitate n schimbarea planului de aciune pe msur ce problemele sunt rezolvate i apar schimbri de context sau probleme noi Un cadru clar de mprire a rolurilor, responsabilitilor, resurselor precum i de transparen i raportare Angajamentul fiecrui partener de a dedica timp i resurse funcionrii parteneriatului i de a include activitile parteneriatului n activitile principale ale organizaiilor lor Un nivel ridicat de ncredere ntre parteneri, construit prin integritate (a te ine de cuvnt, a face ceea ce spui), deschidere i onestitate, condiii eseniale pentru ca oamenii i organizaiile s aib un comportament cooperant Un sistem de comunicare eficient, care stabilete un dialog continuu ntre parteneri, ofer oportuniti oamenilor s se ntlneasc personal fa n fa, dar n acelai timp folosete si noile tehnologii de comunicaii O deschidere ctre rezolvarea constructiv a conflictelor pe msur ce ele apar Realizri de care beneficiaz toi partenerii Un sistem eficient de msurare a acestor realizri Sunt trei principiile necesare de urmat pentru a avea un parteneriat de succes cu alte organizaii neguvernamentale sau cu organizaii din sectorul public sau privat: Echitate Echitatea nu nseamn acelai lucru cu egalitatea (de putere, resurse sau influen). Echitate nseamn dreptul de a participa n parteneriat cu competenele i resursele proprii, de a avea beneficii pe msura contribuiei i a participa la luarea deciziilor pe toata durata partneriatului si de a i se recunoate contribuia de ctre ceilali parteneri. 87

Tranparen Transparena se traduce prin deschidere i onestitate n relaiile din cadrul parteneriatului, care la rndul lor reprezint una din pre-condiiile existenei ncrederii, un ingredient important al parteneriatelor de succes. Beneficii mutuale Dac toate organizaiile trebuie s contribuie la acoperirea costurilor parteneriatului, n acelai timp ele trebuie s primeasc beneficiile acestuia. Un parteneriat viabil este cel care va oferi fiecruia dintre parteneri beneficii specifice conform contribuiei i nevoilor lor, pentru a le menine interesul i dedicarea. Construirea unor relaii de colaborare eficiente necesit timp i efort, existnd uneori chiar riscul ca partenerii s se concentreaz mai mult asupra relaiilor dect asupra efecturii de activiti i livrrii de servicii, i astfel s uite c parteneriatul nu este un scop n sine ci un mijloc pentru atingerea misiunii i scopurilor organizaiei. Factorii care influeneaz succesul unui parteneriat sunt: Factori legai de mediu Existena unei practici de colaborare n comunitate care i ajut pe viitorii parteneri s i neleag mai uor rolurile i ce se ateapt de la ei ntr-o relaie de colaborare Grupul care colaboreaz este apreciat de ctre comunitate ca fiind competent i responsabil Exist un mediu favorabil, adic exist sprijin politic (sau cel puin nu exist rezisten),

resurse i sprijin general din partea publicului Factori legai de caracteristicile membrilor Exist o nelegere reciproc a modului n care funcioneaz fiecare dintre organizaii, Liderii organizaiilor sunt devotai ideii de parteneriat i i dedic timpul pentru meninerea Sunt reprezentate toate grupurile de interese afectate de activitatea parteneriatului Toi partenerii consider n egal msur c beneficiile obinute sunt mai mari dect Partenerii au abilitatea de a face compromisuri atunci cnd situaia o cere, cci este limpede 88 exist respect i ncredere ntre parteneri i funcionarea lui eficient

costurile parteneriatului

c hotrrile luate n cadrul parteneriatului nu pot satisface n egal msur toate interesele Factori legai de structur i proces Toi membrii simt c att procesul ct i rezultatele activitii parteneriatului le aparin Toate nivelele din cadrul organizaiilor partenere particip, sunt implicate n activitile parteneriatului Managementul parteneriatului este flexibil i se poate adapta n timp in funcie de nevoile identificate i la diversele forme pe care parteneriatul le ia, fiind n stare s aduc schimbrile necesare structurii, activitilor, resurselor i modului lor de folosire Partenerii i neleg fiecare foarte clar rolurile, drepturile i responabilitile precum i modul n care trebuie s i le ndeplineasc Factori legai de comunicare Comunicarea intern este deschis i frecvent, membrii grupului se informeaz reciproc, se transmit informaiile cele mai relevante i importante att n interiorul grupului ct i n exteriorul su Membrii sunt deschii s nvee unul despre cellalt, s considere diferenele dintre ei ca i oportuniti de dezvoltare Pe lng canalele de comunicare formale, membrii grupului construiesc canale informale i relaii personale care s susin parteneriatul Membrii au convenit asupra unui sistem de comunicare cu exteriorul care s reflecte n mod echitabil contribuia fiecrui membru i rezultatele obinute. Factori legai de scop Membrii au o viziune comun asupra ce este parteneriatul lor i ce pot realiza prin el mpreun Scopul i obiectivele sunt cunoscute i nelese de toi membrii si, sunt realiste i posibil de atins prin strategia parteneriatului Factori legai de resurse Parteneriatul are resursele i personalul necesar pentru a putea opera i funciona n bune condiii, are suficient timp la dispoziie pentru a-i atinge scopurile i a construi relaii de colaborare strnse ntre membrii si Persoana care se afl la conducerea parteneriatului are suficiente cunotine i 89

aptitudini interpersonale i de organizator, a ctigat respectul tuturor membrilor i legitimitatea necesar pentru a-i reprezenta n afara parteneriatului Etic n procesul de contractare Punem n eviden condiii de reuit a unui parteneriat publicprivat care prezint procesul de contractare i contractul nsui. Contractarea de servicii sociale, trebuie s se subordoneze din punct de vedere procedural, cel puin urmtoarelor principii: nediscriminarea, echilibrul, tratamentul egal, recunoaterea reciproc, transparen, proporionalitatea, eficiena utilizrii fondurilor, asumarea rspunderii. Principiul nediscriminrii urmrete crearea unui cadru competitiv pentru atragerea i obinerea celor mai bune rezultate de pe piaa serviciilor sociale prin interzicerea discriminrii potenialilor participani n cadrul procedurii de contractare de servicii sociale i trebuie s permit oricrui ofertant acces egal. Aplicarea principiului tratamentului egal urmrete realizarea unui cadru bazat pe ncredere, corectitudine i imparialitate pe tot parcursul derulrii procedurii de atribuire a contractului de servicii sociale. n conformitate cu principiul recunoaterii reciproce, autoritatea contractant are obligaia de a accepta documente echivalente celor cerute de legislaia din Romnia, emise de organisme stabilite n alte state ale Uniunii Europene. n aplicarea principiului transparenei, informaia relevant va fi oferit n mod coerent i la timp tuturor prilor interesate prin metode de comunicare eficiente, asigurarea vizibilitii regulilor, oportunitilor, proceselor, claritatea documentelor elaborate pe parcursul derulrii procesului de contractare. Principiul transparenei sporete ncrederea potenialilor candidai n autoritatea contractant, fapt ce conduce la participarea acestora n numr mare i cu oferte optime n cadrul procedurilor de contractare. Principiul eficienei utilizrii fondurilor sau valoare pentru banii investii semnific cantitate scontat contra unei caliti considerate corespunztoare, pltind un pre considerat corespunztor, la momentul oportun i n locul oportun. Principiul confidenialitii urmrete nedezvluirea de ctre autoritatea contractant a unor informaii pe care furnizorul privat de servicii sociale le precizeaz ca fiind confideniale, n msura n care, n mod obiectiv, dezvluirea acestor informaii ar prejudicia interesele legitime ale furnizorului privat de servicii sociale, n special n ceea ce privete secretul comercial i proprietatea intelectual. 90

Principiul creterii calitii serviciilor presupune obinerea de ctre autoritatea contractant a unor servicii mai bune din punct de vedere calitativ dect cele existente n prezent. Aplicarea acestui principiu este condiionat de aplicarea principiilor enunate mai sus, deoarece creterea calitii serviciilor nu poate fi obinut dect n masura n care atribuirea contractului ctre furnizorul privat de servicii sociale este efectuat n condiii de transparen i cu respectarea principiilor concureniale. Principiul echilibrului ntre sarcinile impuse prin contract i obligaiile ulterioare solicitate, solicit s nu fie impuse furnizorului sarcini care exced cadrului legal sau pot s devin mpovrtoare pentru furnizorul privat de servicii.

91

BIBLIOGRAFIE: 1. Bryson, J., Planificare strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Ghid pentru consolidarea i susinerea realizrii organizaionale, Ediie revzut, 3-49, Editura Arc, Chiinu, 2002 2. Buzducea, Doru, Sisteme moderne de asisten social Tendine globale i practici locale , Editura polirom, 2009 3. Chirlean, Dan (coord.), Parteneriat public-privat n context global, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2010 4. Cojocaru, tefan, Metode apreciative n asisten social. Ancheta, supervizarea i managementul de caz, Editura Polirom, Iai, 2005 5. Costachi Jana, Parteneriatul public privat in prestarea serviciilor publice , Universitatea din Bucuresti, Facultatea de Sociologie i Asisten Social, Bucuresti, 2006 6. Ghergu Alois, Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic Bucureti, 2003 7. Gordon Marshall, Dicionar de sociologie, Bucureti, 2003 8. Grigorescu, Adriana; Bob, Constantin, Knowledge management in public-private partnerschip, Munich Personal RePEc Archive (MPRA), Bucureti, 2010 9. Krogsrud Miley, Karla; O Melia, Michael; DuBois, Brenda, Practica asistenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2006 10. Lambru, Mihaela; Mrginean, Ioan (coord.) Parteneriatul Public-Privat n furnizarea de servicii social, Editura Ziua, Bucureti, 2004 11. Luana Miruna Pop, Dicionar de politici sociale, Editura Expert,Bucureti, 2002 12. Miroiu, A.; Zulean, M.; Rdoi, M., Politici publice, Bucureti, 2002 13. Muntean, Ana, Supervizarea. Aspecte practice i tendine actuale, Editura Polirom, Iai, 2007 14. Muntean, Ana; Sagebiel, Juliane, Practici n asisten social, Editura Polirom, Iai, 2007 15. Neamu, George, Tratat de asisten social, Editura Polirom, Iai, 2003 16. Olteanu Ion, Managementul parteneriatului public-privat- Ghid practic pentru organizatii neguvernamentale, autoritati publice si companii private, CENTRAS, 2005 17. Strinescu Ioan, Managementul ONG, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 2007 18. Vasilache, Ana, Parteneriate eficiente. Un ghid pentru organizaiile neguvernamentale i social,

92

19. Vlsceanu M., Sectorul non-profit, contexte, organizare, conducere, Editura Paidea, Bucureti,1996 20. Vlasceanu, M., Psihologia organizaional i conducerea, Editura Paideia, Bucureti, 1993 21. Zamfir Ctlin, (coord.) Politici Sociale n Romnia, Editura Expert, Bucureti, 1999. 22. Zamfir Ctlin, Zamfir Elena, Pentru o societate centrat pe copil, Editura Alternative, Bucureti 1997 23. Zamfir Elena (coordonator), Politici Sociale.Romnia n context European, Editura Alternative 1995 24. Zamfir, Ctlin i Stnescu, Simona (coord.), Enciclopedia dezvoltrii sociale, Editura Polirom, Iai, 2007 25. Zamfir, Ctlin; Stoica, Laura; Stnculescu, Manuela Sofia (coord.), Dezvoltare social. Capacitatea instituiilor-Ghid de evaluare, Bucureti, 2007 26. Zlate, M., Leadreschip i management, Editura Polirom, 2004 27. Camera de Comert i Industrie a Romaniei, Ghid pentru parteneriat public-privat, Editia a II-a, Bucuresti, 2005 28. Change and performance- Centrul European pentru Managementul Politicilor de Dezvoltare, 2003 29. Institutul pentru Politici publice, Parteneriatul public-privat, soluie pentru un mai bun management al comunitilor locale din Romnia. Ghid practic pentru consiliile judeene , Bucureti, 2004 30. Quilt Project Quality in Linking Together Education Development Center (material metodologic) 2002 31. Codul Etic ONG adoptat n 2008 de ctre Consiliul naional al ONG-lor 32. Legea nr. 178/2010 a parteneriatului public-privat publicat n Monitorul Oficial al Romaniei, partea I, nr. 676 din data de 5 octombrie 2010 33. Normele metodologice de aplicare a Legii parteneriatului public-privat nr. 178/2010.

93