Capitolul 1

1.1 Conceptul de strategie 1.2 Componentele strategiei 1.3 Tipologia strategiilor 1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei 1.5 Determinanii endogeni ai strategiei 1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Strategia firmei
1.1 Conceptul de strategie
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.

Strategia i managementul strategic al firmei

n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor. coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian1. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.

TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier, 1994, p. 17.

Strategia firmei

A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin.

TP2PT A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 TP3PT I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris,Les Editions dOrganisation, 1996, p.116 TP4PT A. Kenneth, n STRATEGOR, op. cit., p. 98

Strategia i managementul strategic al firmei

G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor. H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;

TP5PT G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101 TP6PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 TP7PT H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.

Strategia firmei

3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

TP8PT STRATEGOR, op. cit., p. 117 TP9PT O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p 131 PT10TP T. Zorlenan, E. Burdu, G. CprrescuTT, TTManagementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89.

Strategia i managementul strategic al firmei

T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10T (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia. Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre.

Strategia firmei

1.2 Componentele strategiei

R. Daft11 consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei12. O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu
TPT11TPT R. Daft, op. cit., p. 190. TPT12TPT A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. TPT13TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145

Strategia i managementul strategic al firmei

ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc firma.
STAKEHOLDERI INTERNI: - managementul superior - acionarii - salariaii - sindicatele STAKEHOLDERI EXTERNI: - clienii - furnizorii - concurenii - creditorii - organismele administraiei publice

MISIUNE

Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului scopurilor urmrite; n cadrul organizaiei, asupra

furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n firm;

Strategia firmei

considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;

formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.

B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.

Strategia i managementul strategic al firmei

resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei. Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.

Strategia firmei

n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt. C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).

Strategia i managementul strategic al firmei

Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor14.

TPT14TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p. 107.

Strategia firmei

Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare. M. Porter15 consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis; tehnologia informaiei; sisteme avansate de management; sisteme eficiente de transport i telecomunicaii. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile
TPT15TPT M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103

Strategia i managementul strategic al firmei

ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre). Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile.

1.3 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii. 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei16, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de

afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.
TPT16TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.

Strategia firmei

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt

adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;

Strategia i managementul strategic al firmei

de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n

adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.

Strategia firmei

Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii17:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme

care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou

tipuri de diversificare: Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.
TPT17TPT A. Desremaux, op. cit., p. 260.

Strategia i managementul strategic al firmei

O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere. 3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului

activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre

o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.
TPT18TPT M. Porter, op. cit., p. 319.

Strategia firmei

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai

multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor. Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1

Tip achiziie/fuziune 1. Vertical 2. Orizontal 3. Extensie produs 4. Extensie pia 5. Conglomerat

Obiectul achiziiei/fuziunii Achiziionarea unui fost furnizor/client Achiziionarea unui fost concurent Acces la produse complementare Acces la noi piee Inexistena legturilor strategice ntre firme

4. Dup sfera de cuprindere19, exist strategii:

globale, care:
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.

pariale, care:
se refer la unele activiti ale firmei;

TPT19TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166

Strategia i managementul strategic al firmei

se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general). 5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii:

integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale.

independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.
TPT20TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166

Strategia firmei

6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de:

redresare, care:

stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.

consolidare, care:
stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.

dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial. 7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim strategii de:

privatizare, care:
au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private;

TPT21TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166 TPT22TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166

Strategia i managementul strategic al firmei

se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.

restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.

managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni.

joint-venture, care:
are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.

inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;

Strategia firmei

se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.

ofensive, care:
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.

specializare, care:
se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic.

diversificare, care:
se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.

organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.

Strategia i managementul strategic al firmei

informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. 8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se deosebesc strategii:

economice, care:
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice.

administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.

TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166

Strategia firmei

1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24. Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.

TPT24TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.

Strategia i managementul strategic al firmei

Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie. Factori de mediu
Tabelul 1.2

Nr. crt. 1

Categoria de factori Economici

Exemple Piaa intern, piaa extern, prghiile economico- financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare. Numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica altor state i organisme internaionale. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i ale organismelor administraiei locale.

Manageriali

Tehnici i tehnologici

Demografici

5 6

Socio-culturali Politici

7 8

Ecologici (naturali) Juridici (legislativi)

Strategia firmei

1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n interiorul firmei25 i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare: 1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.

TPT25TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.

Strategia i managementul strategic al firmei

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei. 3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. 4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. 5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.

Strategia firmei

6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. 7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. 8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.

Strategia i managementul strategic al firmei

9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake26, n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte. Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s

TPT26TPT L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254

Strategia firmei

considerm c exist de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de interese). n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitilor firmei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie. Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntro economie modern. Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei. Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu

Strategia i managementul strategic al firmei

stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare.