Sunteți pe pagina 1din 10

Capitolul 3

IMPLICAŢIILE GLOBALIZĂRII
ASUPRA CULTURII AFACERILOR

Conf. univ. dr. Viorica Ionaşcu


Lect. univ. dr. Manoela Popescu
Universitatea Creştină „Dimitrie Cantemir” Bucureşti

După unii autori1, în sens larg, cultura de afaceri reprezintă fundamentul


gândirii, sentimentelor şi acţiunilor întreprinzătorilor. Culturile de afaceri sunt
diferenţiate în funcţie de manifestările concrete ale organizaţiilor respective,
precum: simbolurile, sloganurile, miturile, povestirile, ritualurile şi ceremoniile.
De obicei termenul de „cultură a afacerilor” este folosit de manageri pentru
a se referi la un sistem de consens sau înţelegere împărtăşită de membrii
organizaţiilor de afaceri. În mod obişnuit, cultura reflectă mediul intern, condiţiile
interne „organizaţiilor de afaceri”. Astfel că, în această accepţie, între cultura de
afaceri şi cultura firmei comerciale sau cultura întreprinderii există identitate.
În acest sens definim cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de
norme, valori, convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente,
percepţii, prezumţii fundamentale, produse şi construcţii culturale care
diferenţiază o firmă comercială de altele, conferindu-i identitate şi un caracter de
unicitate şi reflectând relaţia acesteia atât cu mediul ei intern, cât şi cu mediul ei
extern.
Definită în sens restrâns, după alţi autori2, cultura de afaceri sau cultura
industrială este o componentă neglijată în mod frecvent a culturii organizaţionale.
Ea poate fi localizată în cadrul culturii organizaţionale la nivelul departamentelor
sau compartimentelor industriale, de afaceri şi la nivelul birourilor de afaceri.
Definită astfel, cultura de afaceri este diferenţiată în funcţie de tipul de muncă
prestată de organizaţie şi de tipul de piaţă în care aceasta operează. În acest sens,
cultura de afaceri ia forma subculturilor dezvoltate în cadrul culturii
organizaţionale. Este vorba despre cultura comercială, cultura sistemelor de
evaluare contabilă, cultura financiară, cultura industrială sau de producţie, cultura
de marketing.
Din această perspectivă de definire a culturii de afaceri, fundamentul
gândirii, sentimentelor şi acţiunilor întreprinzătorilor îl reprezintă cultura
economică. J. Collins lansează ideea potrivit căreia „cultura economică reprezintă
o stare a dezvoltării economice şi chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe
care sunt fundamentate activităţile economice care ajută la modelarea

1
Ionescu Gh. Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică,
1997.
2
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
comportamentului companiei într-o ţară dată”1. În această accepţie, definim
cultura de afaceri ca reprezentând ansamblul produselor culturale, a valorilor,
normelor, credinţelor, atitudinilor, aspiraţiilor, comportamentelor acceptate şi
dezvoltate în decursul timpului, care predomină în cadrul unui
compartiment/departament industrial şi de afaceri şi care condiţionează direct şi
indirect funcţionalitatea şi performanţele firmei comerciale.
După părerea noastră, ambele definiţii ale culturii de afaceri sunt
utilizabile, mai ales, în ceea ce priveşte cercetarea implicaţiilor globalizării asupra
culturii afacerilor.
Afacerea – organizaţie profitabilă – reprezintă instituţia majoră a sferei
economice şi rolul ei cheie este de a produce bunuri şi servicii necesare pentru a
menţine un anumit standard în societate2. În societăţile orientate spre economia de
piaţă, organizaţiile de afaceri concurează unele cu altele pentru a satisface nevoile
şi cerinţele consumatorilor. Raţiunea existenţei organizaţiilor de afaceri constă, în
obţinerea de câştiguri cât mai mari, într-un timp cât mai scurt. Omenirea are însă şi
alte nevoi decât cele satisfăcute prin mărfuri şi servicii. Organizaţiile de afaceri vin
să satisfacă aceste nevoi, fie direct, fie indirect. Astfel că, de curând, eficacitatea
organizaţiilor de afaceri nu se mai măsura în termeni de performanţă economică, ci
în termeni de performanţă economico-socială.
Privite de marele public ca elemente conservatoare, marile organizaţii de
afaceri sunt principalul mijloc de transformare a ştiinţei şi tehnologiei în bunuri şi
servicii necesare societăţii. Pentru îndeplinirea acestui rol faţă de societate, ele au
antrenat şi o serie de schimbări sociale semnificative.
Referitor la factorii de influenţă ai apariţiei şi evoluţiei culturii de afaceri,
pe lângă factorii generali care influenţează cultura oricărei organizaţii de afaceri,
cultura afacerilor este supusă influenţei şi anumitor factori specifici. Între aceştia,
mai importanţi apar, acţionarii, membrii organizaţiilor, comunitatea locală, grupuri
de interese specifice în funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei, organizaţii
politice, asociaţii patronale şi profesionale, organizaţii sindicale. În condiţiile
procesului de globalizare afacerile suportă multiple influenţe determinate, în
special, de dispariţia distanţei fizice dintre actorii economici.
În contextul globalizării afacerilor există tendinţa de copiere a unor modele
culturale performante în speranţa că astfel orice afacere poate să devină profitabilă.
Trebuie remarcat faptul că, este ineficace copierea şi aplicarea unor componente
aparţinând unei culturi organizaţionale, altei culturi. În cazurile în care se
intenţionează să se aplice unele norme, reguli, valori, paradigme etc, specifice unei
culturi sunt necesare analize ale naturii diferenţelor culturale existente între cele
două organizaţii sau grupuri, precum şi analize asupra originilor şi consecinţelor
acestora. Aceasta deoarece elementele intangibile ale unei culturi sunt greu de
cunoscut şi de analizat, dar şi mai greu de importat.

1
Constantinescu, D. A., şi alţii, Management comparat, Bucureşti, Editura Colecţia
Naţională, 1999, p. 19
2
Ionescu, Gh. Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică,
1997
O teorie asupra culturii susţinută de Hall, Schein, Denison şi Hofstede1 se
referă la faptul că, orice cultură creată de o anumită organizaţie îşi conservă şi îşi
ascunde elementele fundamentale şi mecanismele de funcţionare într-o mai
mare măsură decât şi le arată. Mai mult chiar, cultura este ascunsă şi de proprii ei
membrii. Astfel, cultura oricărei organizaţii este atât o cultură de suprafaţă (limbaj,
reglementări legale, elemente materiale etc.), cât şi o cultură ascunsă (norme şi
reguli unanim acceptate, credinţe şi prezumţii, modele de comportament etc.).
În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett2 descriu două nivele ale culturii
unei organizaţii: unul invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile împărtăşite
de toţi membrii organizaţiei, cu influenţă asupra comportamentului colectiv şi un al
doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat, care se referă la normele de comportament
ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt în concordanţă cu sistemul de
valori acceptat de către toţi membrii organizaţiei.
Schein3 identifică trei nivele de manifestare a culturii organizaţiei, dintre
care primele două, prezumţiile fundamentale şi valorile, sunt considerate ca făcând
parte din cultura ascunsă a organizaţiei şi ultimul nivel, cultura materială,
reprezentând partea vizibilă, de suprafaţă a culturii.
Un alt adept al acestei teorii, Denison4, identifică patru nivele ale culturii
unei organizaţii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, până la cele mai
ascunse elemente ale culturii. Astfel, cultura materială, perspectivele (norme şi
reguli aplicabile şi considerate drept comportamente soluţii la problemele uzuale
etc.), valorile şi prezumţiile/modele predictive (credinţele membrilor organizaţiei
despre organizaţie, sistemele, procesele şi activităţile ei, despre relaţiile umane din
organizaţie, despre ei înşişi etc.) sunt cele patru nivele.
După opinia lui M. Thevenet5 cultura ia naştere la două nivele: cultura
exterioară (cuprinzând cultura naţională, cultura regională, cultura locală) şi
cultura interioară (cultura profesională, cultura grupului, cultura organizaţională).
Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:
fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale); istoria
(oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); ocupaţii (aparente, legate de
realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie); valori (declarate, aparente,
operaţionale, atitudini); semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior,
comportamente, spaţii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).

1
Huţu, C. A., Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Bucureşti, Editura
Economică, 1999, p. 87
2
Kotter, J. P., Heskett, J. L. Corporate culture and performance, New York, The Free
Press, 1992
3
Schein, H., Organizational culture & leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1985
4
Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York,
J. Wiley & Sons, 1990
5
Thevenet, M., La culture d’entreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitairea
de France, 1993, pp. 54-56
În concepţia lui G. Hofstede1, manifestările culturii, pe niveluri de
profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:
simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de
indivizii care aparţin unei anumite culturi); eroi (persoane care servesc drept
modele de comportament); ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale,
şedinţele şi întâlnirile de afaceri etc.); valori (esenţa culturii care creează norme).
După alţi autori2, în cadrul organizaţiilor se disting două nivele de manifestare ale
culturii, diferite din punct de vedere al vizibilităţii şi flexibilităţii faţă de schimbări.
Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii şi eroii,
precum şi perspectivele oferite indivizilor de organizaţii, în timp ce, nivelul
invizibil al culturii concretizează valorile şi normele de comportament, credinţele
şi conceptele de bază.
Organizaţia de afaceri se va manifesta în societate în funcţie de
personalitatea ei aşa cum orice individ se manifestă în societate, punându-şi în
valoare personalitatea. Deşi nu există încă o definiţie standard a conceptului de
cultură de organizaţie, majoritatea specialiştilor sunt de acord asupra faptului că o
aceasta este mai mult decât suma părţilor sale componente. Ea este determinată
istoric (reflectând evoluţia în timp a organizaţiei), fundamentată din punct de
vedere social (creată şi păstrată de un grup de oameni care formează împreună o
organizaţie) şi greu de modificat3.
Cultura organizaţională este mai mult decât suma părţilor sale
componente. Adică, cultura unei organizaţii reprezintă mai mult decât ipotezele,
credinţele, valorile, normele etc. împărtăşite de membrii organizaţiei. De aceea, în
vederea unui demers ştiinţific, devine oportună definirea componentelor culturii
organizaţiei. Adică, definirea ipotezelor, valorilor, credinţelor, ritualurilor,
normelor, actorilor şi eroilor, produselor artificiale ale unei culturi a organizaţiei.
Deci, dezvoltată dintr-o diversitate de surse, cultura afacerii se manifestă
prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor şi eroilor
(practici), precum şi prin comportamentul organizaţiei de afaceri pe piaţă şi în
societate. Pornindu-se da la premisa potrivit căreia cultura organizaţiei cuprinde
ansamblul de produse artificiale, de eroi, de perspective, de sisteme de valori,
credinţe şi norme de comportament, precum şi de concepţii de bază ale
organizaţiei, pentru înţelegerea implicaţiilor globalizării asupra culturii afacerilor
este necesară prezentarea componentelor culturii.
Produsele artificiale se referă la produse (bunuri) fizice, tradiţii,
obişnuinţe, limbaje, sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt
create de către iniţiatorii (fondatorii) unei organizaţii, de către membrii organizaţiei
sau de către anumiţi actori ai organizaţiei. Produsele fizice artificiale sunt

1
Hofstede, G. , Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996, pp. 23-26
2
Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică, 1998, p. 149
3
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996, p 208
atât fizice, cât şi de comportament şi verbale1, ele fiind primele componente ale
culturii organizaţiei cu care se confruntă membrii organizaţiei.
Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale
culturii organizaţiei, cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar,
instalaţiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaţia, amenajările spaţiului
(arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiunile întreprinderii,
culoarele de acces, circulaţia în cadrul întreprinderii), figuri şi obiecte care
reprezintă anumite semne (organigrama firmei, semne de diferenţiere statutară:
biroul şefului, maşinile şefilor, parcările etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje
publicitare constante) etc. De fapt, produsele artificiale fizice sunt acele produse de
care dispune organizaţia, altele decât cele care constituie obiectul lor de activitate.
Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri
interne de comportament (stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele
ierarhice), modul comportamental de prezentare al întreprinderii în raport cu
exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor şi clienţilor, comportamentul
secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, sărbători, modul de informare a
personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de
integrare şi socializare a membrilor organizaţionali), tabuuri (comportamente de
evitat), gesturi cu semnificaţie împărtăşită de către membrii organizaţiei şi
limbajele corporale. Esenţiale din punct de vedere social, ritualurile deşi, nu
contribuie practic la atingerea scopului final al unei organizaţii, totuşi, sunt
activităţi desfăşurate cu un scop în sine. Ceremoniile sociale, formele de salut,
modalităţi de acordare a respectului, etc. sunt doar o parte din ritualurile practicate
de organizaţii pentru a menţine coeziunea grupului astfel format şi a-l conduce pe
calea succesului.
Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri,
discursurile întreprinderii, povestiri şi mituri.
Eroii au darul de a personaliza organizaţia oferindu-i o anumită identitate.
Aceştia sunt persoane în viaţă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă
caracteristici foarte apreciate într-o anumită cultură, deci servesc drept modele de
comportament, în virtutea personalităţii, actelor sau atitudinilor lor. Eroii sunt
personajele centrale ale miturilor şi legendelor. Apar ca eroi fondatorii firmelor de
renume sau cei care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice2. De
asemenea, sunt consideraţi eroi persoanele care fac dovada unei competenţe sau a
unor aptitudini ieşite din comun.
De regulă, actorii se identifică cu modelele oferite de organizaţie.
Ipotezele organizaţiei nu sunt altceva decât exprimări formale a relaţiei
aşteptate între două variabile. Variabilele sunt simple măsurători care pot lua două
sau mai multe valori. De exemplu, o ipoteză ar fi: cu cât oamenii vor câştiga mai
mult cu atât se vor implica mai mult în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Această

1
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică, 1998, p. 149
2
Ionescu, Gh. Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică,
1997, pp. 131-132
ipoteză prezintă ca variabilă recompensarea muncii (retribuirea) care poate lua mai
multe valori. Odată perceput faptul că sunt plătiţi pentru ceea ce fac, oamenii vor
alege fie să se implice mai mult în rezolvarea unor probleme ale organizaţiei, fie să
nu se implice sau chiar să-şi reducă această implicare.
Valorile - „esenţa culturii”1, sunt expresii ale unor sentimente antitetice,
adică sunt sentimente care au o parte pozitivă şi una negativă şi care influenţează
adesea părerile oamenilor (membrii organizaţiei) despre ceea ce se întâmplă sau ar
trebui să se întâmple în organizaţii. Aceste valori diferă în funcţie de trecutul şi de
poziţia socială a angajaţilor. Deşi puţini sunt oamenii care conştientizează, multe
valori există şi sunt păstrate în subconştient. Ele nu sunt vizibile decât în măsura în
care alte persoane studiază comportamentul şi acţiunile unora. Cele mai multe
valori sunt în afara conştiinţei, de aceea nu pot fi discutate sau observate de către
cei din afară. Deci, anumite valori pe care le are o persoană pot fi doar deduse prin
modul în care respectiva acţionează.
Orice organizaţie de afaceri are tendinţa de a da naştere unor credinţe,
valori şi norme colective, care nu întotdeauna sunt explicite.
Atitudinile sunt în funcţie de ceea ce gândim şi de ceea ce simţim2. De
fapt, atitudinile sunt un produs al unei credinţe sau aprecieri corelate3. Atitudinile
pot fi reprezentate prin credinţe şi valori.
Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind
funcţionarea mediului în care evoluează organizaţia sau grupul, adică privind
relaţiile ce se stabilesc între obiecte, concepte şi evenimente.
Personalitatea, simetrică cu individualitatea, este un concept care cuprinde
întreg sistemul atributelor, structurilor şi valorilor de care dispune o persoană4. Ea
se bazează pe trăsături care parţial sunt moştenite (genele individuale) şi parţial
sunt învăţate. Prin învăţare, personalitatea se modifică prin influenţa culturii, a
practicii şi experienţei personale.
Din ce în ce mai mulţi autori5 sunt de părere că există o strânsă legătură
între personalitatea indivizilor şi cultura organizaţie din care aceştia fac parte.
Cultura se manifestă mai întâi în spiritul indivizilor care alcătuiesc o organizaţie şi
de la care îşi extrage toate caracteristicile, atât din personalităţile lor, cât şi din
interacţiunea dintre aceste personalităţi. Nucleul acestor personalităţi poartă
numele generic de „personalitatea organizaţiei”, adică de cultura sa. Aceasta va
influenţa, la rândul ei, personalităţile membrilor organizaţiei. Însă, nu trebuie uitat
faptul că este foarte greu de delimitat şi analizat o astfel de personalitate de bază

1
Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life,
Addison-Wesley, Reading, 1982
2
Pettinger, R., Organizational behavior, London, Macmillan Press LTD, 2000, p. 37
3
Popescu – Neveanu, P., Zlate, M., Creţu T., Psihologie, Bucureşti, Editura Didactică
şi Pedagogică, R.A., 1997, p. 177
4
Popescu – Neveanu, P., Zlate, M., Creţu T., Psihologie, Bucureşti, Editura Didactică
şi Pedagogică, R.A., 1997, p. 159
5
Schein, E. H., Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey – Bass
Publishers, 1985, p. 19
(nucleul personalităţilor) şi că, în afara culturii organizaţiei, există o realitate
socială care determină apariţia ineditului în organizaţii. Inedit pe care unii
cercetători sunt tentaţi să-l banalizeze, considerând că personalităţile determină noi
comportamente care se vor topi însă în deprinderile generalizate.
Norma organizaţională presupune reguli specifice de comportament care
se aplică tuturor membrilor organizaţiei. Aceste norme rezultă din valori şi
convingeri împărtăşite.
Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezintă cultura
organizaţiei. Luate împreună, ele reflectă şi dau sens şi semnificaţie conceptului de
cultură a organizaţiei. Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaţionale dau
naştere la ceva mai mult decât suma lor, la personalitatea organizaţiei. Astfel,
cultura nu este doar ceva pe care o are organizaţia, ci şi ceva care este
organizaţia. Trebuie precizat însă că, manifestările culturii organizaţiei se află în
raporturi strânse de intercondiţionare, iar în practică, identificarea şi examinarea lor
este un proces complex şi dificil.
Deci, pornindu-se de la definiţiile şi elementele componente ale culturii
afacerilor se poate afirma că implicaţiilor globalizării asupra culturii afacerilor sunt
inevitabile, sunt de anvergură şi privesc în special elementele ei materiale. Astfel,
primele care vor suferi modificări substanţiale sunt produsele artificiale fizice
(mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaţiile, aparatele,
mijloacele fixe, vestimentaţia etc.). Desigur, şi celelalte elemente ale culturii
afacerilor vor suferi influenţe dar într-o mai mică măsură.
Comunitatea mondială se manifestă în două moduri: ca un grup de oameni
şi ca un „mod de a fi” care-i uneşte pe membrii grupului. Ceea ce înseamnă că, la
nivel global se creează şi se dezvoltă o cultură globală a afacerilor. Aceasta se va
forma prin schimbarea sistemului de valori din cadrul fiecărei culturi de afaceri.
Valorile culturii globale a afacerilor sunt:
- diversitatea locului de muncă în termeni rasiali, etnici şi sexuali;
- promovarea adevărului;
- promovarea cinstei şi onoarei;
- diminuarea violenţei structurale (oamenii trăiesc cu teama de a fi
pedepsiţi şi intimidaţi de către şefi;
- moderaţie şi echilibru (firmele creează anumite dependenţe salariaţilor,
se spun adevăruri parţiale etc.);
- sprijinul salariaţilor, bunăstarea acestora;
- integrarea clienţilor în viaţa firmei;
- accentul pe un mediu sănătos şi igienic;
- înţelepciune;
- demnitate;
- prestigiu personal, împlinirea personală;
- sentimentul de unitate cu ceilalţi;
- intuiţia;
- scăderea preocupărilor pentru materialism şi creşterea interesului
pentru crearea de valoare;
- autorespect;
- curaj;
- calitatea relaţiilor etc.
Globalizarea presupune schimbarea culturii organizaţiilor de afaceri şi
determină totodată refacerea sistemului contemporan de valori. Firmele trebuie să
devină servitorul omenirii. În acest sens ele trebuie să-şi asume şi responsabilităţi
sociale nu numai economice. Organizaţiile de afaceri trebuie să înceapă să
gândească în termeni internaţionali şi să reacţioneze la cerinţa unei noi ordini
economice internaţionale.
Elementele componente ale culturii organizaţiilor de afaceri vor căpăta noi
dimensiuni socio-economice, internaţionalizându-se unele dintre ele şi anume acele
elemente tangibile, iar celelalte individualizându-se în mod pregnant. Elementele
intangibile fiind cele care definesc comunitatea naţională, iar acestea nu pot fi
globalizate. Aceste elemente permit fiecărei comunităţi (organizaţii de afaceri) să
se deosebească de celelalte. Aceasta înseamnă că, în cadrul culturii globale a
afacerilor, culturile de afaceri naţionale se regăsesc sub forma unor subculturi bine
definite care nu fac notă discordantă cu întregul şi care contribuie la binele
comunităţii mondiale.
În contextul globalizării afacerilor, cultura afacerilor din România prezintă
câteva caracteristici. Specifică firmelor de stat, celor în curs de privatizare, regiilor
autonome, cultura birocratică poate fi caracterizată ca fiind inerţială, arogantă,
focalizată spre interiorul sistemului şi extrem de politicizată. De multe ori extrem
de puternică, această cultură influenţează şi stabileşte în mare măsură felul şi
direcţiile relaţiilor interne şi externe. Cu toate variaţiile existente de la o industrie la
alta, culturile birocratice prin natura lor sunt în mod clar incapabile de a face faţă
situaţiei actuale.
Pentru a face faţă situaţie prezente managerii afacerilor de acest tip ar
trebui să realizeze planuri strategice pe termen scurt şi mediu. Credinţa greşită că
elaborarea de planuri este apanajul perioadei comuniste face ca managerii acestor
firme să se ferească de aceste planuri indiferent de orizontul de timp pentru care
sunt întocmite.
Consecinţa scăderii dramatice a performanţelor firmelor de tip birocratic
este rata înaltă a inflaţiei şi şomajului, nivelul ridicat al taxelor şi impozitelor,
preţuri mari, salarii mici, într-un cuvânt scăderea nivelului de trai.
Nu trebuie trecut cu vederea faptul că, pe lângă toate aceste bariere în calea
progresului, multe din firmele de tip birocratic sunt conduse de manageri ce nu
dovedesc, prin performanţă, profesionalism. Lupta pentru păstrarea „scaunului”
determină o atitudine ostilă faţă de membrii organizaţiei şi promovarea
incompetenţei. În această situaţie, mulţi angajaţi au un sentiment de neputinţă
privind sistemul decizional şi acţiunile în cadrul unor structuri piramidale rigide şi
neadaptabile schimbărilor ce se impun cu necesitate, sentiment de neputinţă care,
de cele mai multe ori, generează apatie faţă de muncă, indiferenţă faţă de soarta
organizaţiei, cu rezultate dintre cele mai dezastruoase pentru firmă şi, în final,
pentru ei însuşi.
Multe din aceste firme încă nu au conştientizat că satisfacerea clienţilor şi
performanţele în domeniul calităţii sunt elementele care ar putea duce la
menţinerea lor competitivă pe piaţă şi la dezvoltarea lor. Unele sunt chiar în situaţia
de a nu putea să-şi identifice corect clienţii.
În curs de formare, cultura antreprenorială este specifică firmelor cu
capital privat. Apărute după crearea mecanismelor de piaţă, afacerile private sunt
posibile datorită oamenilor aflaţi în căutare de realizări, semnificaţii şi direcţii
pentru o viaţă mai bună. Datorită faptului că, în ţara noastră, instituţiile şi
mecanismele de piaţă fie nu sunt prezente fie nu funcţionează într-un mod adecvat,
firmele private se confruntă cu lipsa de control asupra propriilor activităţi care
determină frica de acţiune. Entuziasmul întreprinzătorului nu este suficient pentru
reuşita unei afaceri dar este contagios pentru angajaţii lui. Aceştia din urmă sunt
mândrii de apartenenţa lor la respectiva firmă şi privesc cu încredere spre viitor.
Dacă şi problema timpului cu impact negativ asupra productivităţii şi
calităţii întregii activităţi ar fi rezolvată în cadrul acestor firme atunci, putem
conchide că firmele private de acest tip sunt baza dezvoltării în viitor a unor culturi
puternice, adecvate strategic şi adaptive ce pot da speranţe de mai bine României şi
pot consolida încrederea în viitorul societăţii româneşti.
BIBLIOGRAFIE

1 DEAL, T. E., Corporate cultures. The rites and rituals of corporate


KENNEDY, A. A., life, Addison-Wesley, Reading, 1982

2 DENISON, D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness,


New York, J. Wiley & Sons, 1990

3 HOFSTEDE, G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti,


Editura Economică, 1996

4 HUŢU, C. A., Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie,


Bucureşti, Editura Economică, 1999

5 HALL, E. T., Beyond Culture, New York, Anchor Books,


Doubleday1989

HOFSTEDE, G. Cultures and Organizations. Software of the Mind.


Intercultural Cooperation and Its Importance for
Survival, London McGraw-Hill Book Comp.

6 IONESCU, Gh. Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura


Economică, 1997

7 PETTINGER, R. Organizational behavior, London, Macmillan Press LTD,


2000

8 POPESCU – Psihologie, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,


NEVEANU, P., R.A., 1997
ZLATE, M.,
CREŢU, T.

9 ZORLENŢAN, T Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura


BURDUŞ, E., Economică, 1998
CĂPRĂRESCU, G.