Cultura organizaional. mbuntirea capacitilor personale de leadership colaborativ.

Valentina Cojocaru, expert

INSTITUIE

&
ORGANIZAIE

Ritualuri, rutine, credine

Mituri, ntmplri, eroi

Sisteme de control, norme, reguli

Paradigma cultural a organizaie i

Sistem de valori

Simboluri, ceremonii, tradiii, sloganuri

Structuri de putere, organiza torice, tehnologii

METAFORA AISBERGULUI

ncercai s privii cultura unei organizatii ca pe un aisberg. Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri, sloganuri, ritualuri, ceremonii, mituri i eroi, modele comportamentale, jargonul) este cladit pe o realitate mult mai profunda: elementele vizibile ale culturii se pot baza pe o serie de valori, conceptii, norme, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, modele de gndire (inclusiv profesionale), ideologii i intuiii ascunse puse sau nu in discutie, susinute sau nu n mod contient. Ca manager va dati seama ca este imposibil de schimbat ceea ce se gaseste la suprafata, fara a schimba si partea ascunsa, invizibila.

Rituri, simboluri

Personalitate manager

Sisteme de comunicare

Cultura organizaiei
Strategii Sisteme de conducere

Structuri, proceduri

Cultura organizaional i eficacitatea

1.Selecia i angajarea membrilor
Factori de mediu -norme sociale; -nivel educaional; -credine politice; -evenimente i istoria naional;

Cultura organizaional
2. Funcii manageriale planifica re organizare conducere control 3. Caracteristici organizaionale comportame nt structur procese

Eficacitatea organizaional producie, -eficien; -satisfacie; -dezvoltare; -adaptare; -supravieuire

4. Excluderea membrilor deviani

Cultura organizaional

Cultura organizaional este un ansamblu specific de valori, de credine, reguli, norme i ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii i care sunt transmise noilor membri drept corecte.

Cultura organizaional

Relatiile dintre diverse componente ale culturii organizationale.

Cultura organizaional
Cultura organizaional este un mecanism complex la baza caruia st ntotdeauna resursa uman. Cultura intern este cea care susine o organizaie constituind cea mai puternic for de coeziune, permindu-le membrilor ei sa aib o viziune comun asupra evenimentelor i oferindu-le stabilitatea de care organizatia are nevoie pentru a supravietui ntr-o lume n continu schimbare. 11

In componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.

Dincolo de aceste obiective, fiecare organizatie creaza, in timp, un spirit de corp, orgoliu profesional, care sunt continute in modurile comune prin care membrii ei au invatat s gndeasc, s simt, sa actioneze. Pentru aceasta, organizatia foloseste un intreg arsenal de instrumente: uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense pedepse, etc.

innd cont de diverse definiii din literatur n problema vizat putem conchide cu referin la natura culturii organizaionale:
Cultura este creat n mod activ prin aciunile oamenilor din organizaie i nu este dat. Cultura este implicit n mintea membrilor organizaiei i exist ca o percepie sau ca o definiie social acceptat. Cultura este mprtit, se refer la standardele agreate i acceptate de comportamente, valori i convingeri, este cleiul social care ine organizaia mpreun. Cultura este transmis noilor membri din organizaie printr-un proces de integrare social. Cultura este o atmosfer i se refer la cum e s lucrezi n aceast organizaie Cultura reprezint modele de comportament, acestea se refer la cum se fac lucrurile pe la noi.

Finalitate concret.
Organizaia, ca invenie social destinat realizarii unor obiective prin efort de grup, are o finalitate concret. Ea urmareste, in primul rnd, ndeplinirea celor trei mari obiective: 1) rezolvarea sarcinilor/misiunilor; 2) crearea unui cadru de munca adecvat; 3) crearea unei imagini, prestigiu.

Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa a culturii organizaionale, analitica, care in fapt reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si practicieni. El considera cultura organizaionala ca fiind:

regulile de comportament observate cnd oamenii se intlnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatile de exprimare a stimei si respectului; normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru; valorile dominante adoptate de organizatie privind serviciile; filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii angajati si beneficiari; regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta; spiritul si climatul prezente in organizatie, exprimate prin design, confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.

Cultura organizaional poate fi msurat n accepiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin urmtoarele 10 caracteristici:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10.

Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. Tolerana dat de risc, gradul n care salariaii snt ncurajai s fie inovativi i i asum riscul. Direcia, gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana acceptat, scontat. Integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, i s acioneze ntr-o manier coordonat. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevd comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor. Controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu primul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare snt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, avorismul etc. Tolerana conflictului, gradul n care salariaii snt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic. Modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale snt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

1. Cultura Puterii sau cultura pnz de pianjen. Aceast cultur are o surs central de putere cu raze de influen, emannd din ea. Deciziile i controlul aparine centrului, membrii organizaiei nu au ca regul acces la resurse. Conducerea organizaiei este localizat n persoana conductorului, fiind orientat spre putere i depinde de dorina i abilitatea acestuia de a administra recompense i pedepse / sanciuni. Criteriul de existen este eficiena n astfel de organizaii orientate spre putere, prin exploatarea la maximum a potenialul membrilor de ctre liderul organizaiei. O astfel de cultur poate fi caracteristic mai mult organizaiilor mici n care liderul poate s-i asume conducerea deplin.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

2. Cultura rolului sau cultura templu se bazeaz pe logic i raiune conducerea fiind plasat n acoperiul templului, care se sprijin pe coloanele templului sectoare puternic specializate. n aceast cultur rolul este mai important dect persoana care deine postul, iar performana peste i deasupra rolului nu este cerut i este adesea vzut ca discriptiv. Aceast cultur este proprie mai mult mediilor stabile i schimbrilor tehnologice lente i promoveaz n fond birocraia.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

3. Cultura sarcinii reprezentat prin structura reea sau matrice pune accentul pe realizarea sarcinii i este orientat spre persoan. Forma principal a puterii este cea a expertului larg dispersat, cultura fiind tipizat de un ethos al echipei. Aceast cultur este extrem de adaptabil i flexibil i deci cea mai potrivit pentru situaiile unde sensitivitatea ca i capacitatea de a rspunde pieei este important. n majoritatea sa activitatea n astfel de cazuri este organizat pe proiecte. Personalul implicat n realizarea sarcinilor proiectului formeaz o echip, care acioneaz n contextul unui management participativ prin integrare a intereselor colectivului i a persoanelor n parte. Etapa managerial nu este separat rigid de etapele de execuie, funciile de conducere i cele de execuie se mbin.

nelegerea complet a culturii organizaionale poate fi doar prin cunoaterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborat de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice:

4. Cultura de tip persoan se ntlnete mai rar n organizaii i se caracterizeaz prin faptul c individul reprezint centrul i aceasta poate exista acolo unde nu exist un el global. Exemple ar putea fi parteneriatele de profesioniti cum snt asociaiile de profesioniti n domeniu sau forme mici de consultan (avocai).

De retinut!

Cultura organizaionala foloseste simboluri de suprafata si simboluri de profunzime. Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta dintre faa stralucitoare a reclamei i realitatea de pe teren. Cultura organizaionala este diferit vazuta de membrii ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de suprafata. De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii organizationale chiar si in interiorul ei(in special in organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul membrilor. Atunci cand comanda are tendinta de a se izola oarecum de ceea ce se petrece in unitate, ajung sa creada ei insisi in miturile pe care le creaza pentru uzul persoanelor din exteriorul organizatiei. Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii organizatonale actioneaza asupra membrilor organizatiei, independent de vointa acestora, determinanndu-le personalitatea si comportamentul de relatie. In principal cultura organizaionala vizeaza modul cum se executa munca si cum sunt tratati oamenii.

De retinut!

misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator; vechimea in munca si autoritatea; importanta diverselor posturi is functii de conducere; modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile individuale, posibilitati de instruire is perfectionare, recompensare is motivare); rolul femeilor in conducere is in alte posturi; criteriile de selectie pentru posturile de conducere is supraveghere; organizarea muncii is disciplina; stilul de conducere is administrare; circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al acestora; posibilitati de comunicare; procesele de luare a deciziilor; relatiile interpersonale stabilite in organizatie; modul de abordare a conflictelor identificarea cu organizatia.

Lucrul n echipe

25

II

Leadershipul

Lucru individual.

Realizai un proiect personal ntrun format care v avantajeaz

Putei porni de la urmtoarele elemente: 1.) trei trsturi pozitive care te caracterizeaz; 2.) dou realizri de care eti mndru; 3.) un obiectiv de scurt durat al tu; 4.) un obiectiv de lung durat; 5.) dou trsturi pentru care crezi c te apreciaz prietenii ti; 6.) dou trsturi ale tale pe care ai dori s le schimbi.

27

Definiia leadershipului
Un lider poate fi definit ca fiind: Cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup, influeneaz pe alii n funcie de ateptrile poziiilor ocupate i coordoneaz i direcioneaz grupul pentru atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)
Leadershipul de echip poate fi considerat o extensie a definiiei de mai sus: Proces de influenare reciproc manifestat ntre un lider i cei care l urmeaz pentru a atinge scopuri specifice de grup, organizaionale i de societate. (Avery, 1990)
28

Standartele calitatii ISO, EFQM

Modificarea comportamentului

Individul A

Experien trit

Individul A*

Comportament a +

Urm

Comportament a*

Modificarea comportamentului
Individul A caracterizat prin comportamentul a, triete o experien care las o urm n organizarea sa psihic. Aceast urm modific comportamentul a, care se transform ntr-un comportamentul a*. Individul A, caracterizat printr-o nou competen, este modificat n capacitile sale adaptive i devine un Individ A*.

Leadershipul este cea mai important resurs ntr-un proces de mbuntire a comunitilor din care facem parte.

Fiind implicai ntr-un grup comunitar sau o organizaie atunci n mod sigur vei avea nevoie de competene specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevrat important.

i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noi lideri n cadrul organizaiei, companiei sau comunitii respective.
Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se ntmple. Ei au viziune, au iniiativ, pot influena oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluiona anumite probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asum responsabiliti.
32

Calitile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea

Caracterul Caracterul comport mai multe elemente din care menionm: Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata persoanele din organizaie n mod egal. Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile puncte tari, slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal. Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s ofere un rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei. Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee de la acetia dac e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc. Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace
oneste i eforturi continue.
33

Calitile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea

Viziunea Liderii au o viziune clar i complet despre ceea ce trebuie realizat / atins i pot transpune aceast viziune n scopuri i obiective clare. Liderii sunt determinai s i ating viziunea i s ajute la identificarea i implementarea obiectivelor i aciunilor care converg spre acea viziune.
34

Calitile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea

Comportamentul Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse; Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut niciodat aa ceva"; Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a construi pentru viitor; Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu contieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana creditat pentru succes; Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului fiecruia; Vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra provocrilor care le stau n fa; Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse sau nu; Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate; 35 Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.

Calitile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea

ncrederea Liderii au n comun o caracteristic extrem de important pentru succes i anume ncrederea n sine. Trebuie s facem aici o distincie ct se poate de clar ntre ncredere i arogan sau egoism. Un nivel de ncredere n forele proprii i permite liderului s poat aciona pentru a depi momente dificile n procesul de atingere a scopurilor i obiectivelor propuse. 36

Abiliti i comportamente specifice leadershipului

Comunicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n posesia unor tehnici de comunicare interpersonal; Facilitarea ntlnirilor i a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficient a ntlnirilor i urmrirea unor rezultate pozitive prin participarea larg n deciziile organizaionale; Viziunea i planificarea strategic: faptul de a avea o viziune personal puternic asupra locului n care organizaia sau comunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea procesului care poate s duc la acest lucru; Rezolvarea i negocierea conflictelor: abilitatea de a face fa unor puncte de vedere diferite i de a lucra pentru a obine rezultate pozitive; Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele existente (incluznd aici i cele umane) pentru a obine rezultate 37 n timpul propus;

Abiliti i comportamente specifice leadershipului

Lucrul cu oamenii: promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i abilitatea de a-i inspira pe ceilali s acioneze; Prezentri publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspir oamenii; Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul unei echipe; Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n procesul de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc la ndeplinirea obiectivelor propuse n timpul stabilit; Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru gsirea de noi oportuniti i formularea de noi iniiative; Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de 38 continua procesul de mbuntire a calitilor personale;

Un lider comunitar eficient

Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca n mod responsabil s v evaluai punctele tari i domeniile unde este nevoie de perfecionare ca apoi s trecei la procesul efectiv de mbuntire a calitilor personale. Dac un om este un mturtor de strad el trebuie s mture ntr-att de bine strzile nct fiinele Pmntului i Raiului s se opreasc un moment i s spun: aici a trit un mare mturtor de strzi care i-a fcut meseria foarte bine.
Dr. Martin Luther King Jr.
39

Liderii comunitari

Liderii comunitari manifest responsabilitate fa de bunstarea i progresul comunitii din care fac parte. De cele mai multe ori, atunci cnd spunem lideri ne gndim n primul rnd la cei alei n funcii publice. ns pentru a fi un lider nu trebuie neaprat s candidai sau s fii numit ntr-o poziie de conducere. Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gndul de a deveni lideri ci sunt mai degrab persoane interesate de o anumit problem existent n cadrul comunitii, ncep s lucreze pentru a o rezolva, adun ali oameni n jurul lor i, nainte chiar ca ei s i dea seama, devin lideri! Momentul n care decidei c dorii s v asumai responsabiliti n comunitatea dumneavoastr este condiia ndeplinit de a v pune pe drumul cel bun. Desigur c responsabilitile pe care suntei gata s vi le asumai trebuie s fie corelate cu timpul i energia pe care suntei dispui s le alocai. 40

Cum s devenim lideri comunitari?

Dorete

s contribuie la mbuntirea condiiilor de via din comunitatea dumneavoastr? Simte c poate contribui cu ceva? Nu dorete s atepte dup alii pentru a vedea c lucrurile se mic ntr-o direcie bun?
41

Ce este leadershipul colaborativ?

Liderii colaborativi vor ncerca s implice toate persoanele n procesul de conducere i decizie. Deciziile sunt luate n urma unui proces colaborativ de discuii i prin aplicarea regulei majoritii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. n cele din urm un lider colaborativ va ncuraja lucrul n echip i ncrederea ntre membrii organizaiei / instituiei respective. Liderii colaborativi prezint unele abiliti specifice. Ei tiu s analizeze i neleg provocrile leadershipului, tiu s dezvolte strategii care pot depi strile ineriale sau de rezisten, tiu s adune indivizi n jurul lor, s construiasc un sentiment de ncredere ntre acetia i s transmit abilitile necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:
42

7 caracteristici ale liderilor colaborativi

1.

2.

3.

4.
5.

6.

7.

Liderii colaborativi sunt respectai i credibili. Liderii colaborativi reuesc s se relaioneze cu uurin i cu respect la indivizi i grupuri. Liderii colaborativi prezint abiliti foarte bune de facilitatori. Liderii colaborativi sunt adevrai catalizatori. Liderii colaborativi ncurajeaz apariia unor noi lideri de acelai tip. Liderii colaborativi manifest angajament i responsabilitate fa de procesul de colaborare i urmresc gsirea unor soluii reale la problemele existente. Liderii colaborativi se focalizeaz asupra a ceea ce este mai bine pentru grup, organizaie, comunitate ca ntreg. 43

Tactici folosite n conflict

(managementul conflictelor):
1. Competiie (ctig-pierdere), TAURUL, adic una dintre pri primete ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealalt pierde. V vei concentra ideile i aciunile numai pentru atingerea interselor proprii i vei neglija n totalitate interesele celorlali. 2. Aplanare (pierdere-ctig), PETIORUL, este opus stilului competitiv: v vei concentra ideile i aciunile numai pentru a ajuta cealalt parte ating scopurile i v vei neglija total propriile interese.

3. Evitare (nu exist nici pierdere, nici ctig), PISICA, preferai s credei c nu exist nici un conflict.
4. Compromis (pierdere-pierdere), BUFNIA. Dei este greu de crezut c o astfel de soluie este eficient, exist situaii cnd e cea mai corect. Desigur, vei stabili limite privind msura n care sntei dispui s renunai la ceea ce ai dorit s obinei. 5. Cooperant (ctig-ctig), VULPEA. n astfel de situaii scopul lor este de a lucra mpreun pentru a ajunge la soluia cea mai eficient. Este stilul cel mai dificil i care ia cel mai mult timp, dar are rezultatele cele mai bune, n cazul n care ambele pri folosesc acest stil. Agenia pentru Strategii Guvernamentale

44

Agenia pentru Strategii Guvernamentale

45

nainte de a-i pierde controlul i de a agrava starea conflictului.

Agenia pentru Strategii Guvernamentale 46

Ceea ce simi, expune problema. Care a fost cauza nenelegerii? Ce doreti tu?
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 47

ce simte i gndete o alt persoan.

Agenia pentru Strategii Guvernamentale 48

la soluiile ce v vor satisface pe ambii. Dac nc nu eti de acord, roag pe altcineva s te ajute s gseti modalitatea de soluionare a conflictului.
Agenia pentru Strategii Guvernamentale 49

III

50

Expunerea i Prezentarea
Expunerea i prezentarea sunt maniere diferite parial de comunicare oral n prezena unui public care poate interveni cu ntrebri de regul la sfrit. Expunerea are un caracter preponderent informativ i este folosit n mediile culturalacademice, fiind legat de nvmnt, educaie, formare cultural. Prezentarea este preponderent motivaional i urmrete obinerea unei anumite decizii sau aciuni din partea audienei.

51

Un orator bun!
Cel care vorbete trebuie s acioneze prin vorbele sale asupra publicului, s-l conving s gndeasc, s simt sau s fac ceva. Diferena ntre vorbitor i actor rezid n aceea c publicul se afl pe aceiai scen cu cel care vorbete, care joac teatru mpreun cu ei nu numai pentru ei.
n cazul unei prezentri, ca vorbitor, rolul tu nu este att de a oferi informaii ct de a exercita influen. Maxima comunicrii este: i spun X pentru ca tu s faci Y.

Dac vrei s fii un vorbitor bun n prezentri ncepe prin a ti exact ce doreti s obii prin discursul tu. Ce pot s fac pentru a obine ceea ce vreau? Aciunile se refer la ceea ce faci a face ceva nseamn a aciona asupra audienei - nu la ceea ce eti a fi ceva nseamn a ncerca s pstrezi o imagine (ex.: a face audiena s rd/ a fi amuzant). Aciunile pe care le poi face atunci cnd comunici sunt de ordin sufletesc i fac apel la emoii sau la logic.
52

Cum se face o prezentare

Algoritm pentru construirea unui discurs care pune accent pe construirea unei relaii cu auditoriul, nu pe transmiterea de informaii i idei statice: decide ceea ce doreti s fac publicul; culege informaia de care are nevoie publicul pentru a face respectiva aciune; interpreteaz informaia n aa fel nct s-l determini s fac ceea ce doreti. n loc de despre ce vreau s vorbesc?, ntreab-te oare ce au nevoie s aud?. 53

Tipuri de prezentri:
liber, potrivit pentru alocuiuni de moment care nu in mai mult de 5 minute; discursul improvizat se bazeaz pe notie, are lungimi i tonaliti diferite i se bazeaz mai mult pe interactivitate dect pe acurateea formulrilor discursul scris presupune textul preexistent, fie scris fie memorat.
discursul
54

Un orator bun!
Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie s vorbeti despre el nu despre tine. Trebuie s le cunoti interesele i s i convingi c punctul tu de vedere i ajut ntr-un fel sau altul. Coordonatele publicului le poi afla de la cei care se ocup de eveniment: ct de bine cunosc subiectul, ce i intereseaz, ce e nou pentru ei, cum vor primi mesajul? n ce procentaje pe sexe, vrste i poziie profesional sunt? cu ce probleme se confrunt, ce obiecii pot avea, ce pierd i ce ctig ascultndu-te? ce au nevoie s aud i de ce, ce reacii speri s obii, ce ai dori s fac imediat i mai trziu? 55 Dup aceste precizri ar fi bine s-i revizuieti informaiile iniiale.

Elementele unui tipar ACE FIRST

ACE inte pentru schimbarea individual FIRST Contextul pentru schimbare

Aciuni (comportamentale)

Cogniii (gnduri, convingeri)

Emoii (sentimente)

Focalizare (atenie contient) Intenii (scopuri) Rezultate (consecine finale) Sistem (context, relaii) Tensiune(energie n corp)
56

ACE FIRST eficace pentru susinerea prezentrilor

ACIUNI (ce spunem sau ce facem) Ne pregtim din timp Aflm din cine se compune auditoriul Ne nfim calm i stpni pe situaie Avem un discurs bine repartizat Rspundem la ntrebri COGNIII (ce gndim) M pricep s fac prezentri Voi reui Voi face impresie bun Aceste idei sunt importante EMOII (ce simim) Interes nerbdtor Stim de sine pozitiv Sentiment de autoritate Deschidere FOCALIZARE (atenia noastr contient) ncercm s comunicm clar Reacie eficient la auditoriu INTENII (ce ne propunem) S transmitem ideile cu eficacitate REZULTATE (consecinele finale) Auditoriul este receptiv i implicat Exist un feed-back pozitiv SISTEM (contextul) Colegii sunt cooperani Auditoriul se ateapt ca prezentarea s fie bun, dat fiind reputaia noastr TENSIUNE (energie n corp) Energie util care declaneaz vivacitate i 57 pozitivism

Pentru a v verifica eficiena comunicrii orale putei parcurge urmtoarea list raspunznd cu Da sau Nu: Pentru o comunicare eficient este necesar s respectm cteva reguli:

1.Ai atras i meninut atenia i interesul interlocutorilor? 2.Prezentarea a fost bine structurat? 3.Ai utilizat mijloace de prezentare? 4.Ai ncurajat interveniile, ntrebrile? 5.Ai utilizat un limbaj simplu, corect, clar? 6.Ai vorbit pe un ton corespunztor? 7.Ai fcut uz de limbajul non verbal? 8.Ai fost bine auzii? 9.Organizarea spaiului n care a avut loc prezentarea a fost eficient?
58

Etapele discursului

1.

2.
3.

Introducerea (spunele despre ce vei vorbi) Corpul discursului Concluzia (spunele despre ce ai vorbit)

59

Etapele discursului

Introducerea enun tema ntlnirii, explic cum o vei aborda i convinge publicul c e ceva interesant (dei poi ncepe prin orice aproape i apoi s fixezi aceste coordonate).
60

Etapele discursului
Corpul discursului Noteaz orice-i trece prin cap pentru a gsi ct mai multe posibiliti. Dac notezi eliberat de spiritul critic descoperi c tii o grmad de lucruri despre subiect. Apoi caut o tem comun care s lege ntre ele nu numai ideile, ci i auditoriul.Cum se leag ideile i interpretrile ntre ele i cu obiectivele vorbitorului? Aceast structur trebuie creat i fcut evident publicului.

Structuri posibile: problema i soluia, ordinea cronologic, vestea proast i vestea bun, metafora extins. Pe aceast structur stabilete n ce moment al discursului vrei s introduci o anumit aciune. Modul n care se poate obine o variaie plin de sens ntr-un discurs este s tii ce vrei s obii prin fiecare pasaj i s dezvoli tactici i aciuni adecvate (argumente i exemple, povestiri i elemente vizuale, cifre i apeluri la emoie). Ele pot fi planificate dinainte dar interaciunea efectiv cu auditoriul cere flexibilitate: unele aciuni le descoperi numai 61 n contact direct cu publicul.

Etapele discursului
Corpul discursului

Nu le poi spune tot ce tii, nu e necesar s le povesteti tot ce-i place ie. Oricum, nu pot recepiona dect 4,5 idei importante ntr-o jumtate de or (Carnegie). Poi s-i atingi obiectivele folosind: statistici, exemplul personal, alte povestiri, umor (nu te lua prea n serios i folosete glume pentru a crea analogii), exemple, ntrebri, citate, suspans (ghicitoare, enigm).

62

Etapele discursului

Concluzia poate trece n revist punctele eseniale ale discursului, poate reveni la introducere. Trebuie pregtit cu migal nct s lase o impresie durabil; ultimul rnd trebuie s fie cel mai puternic i mobilizator.
63

Sfat de buzunar:
Examineaz discursul n final din perspectiva tuturor criteriilor. Fii flexibil: pregtete structura discursului pentru diferite situaii. Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai putea aduga sau prelungi. Trebuie s acorzi o mare atenie reaciilor publicului i dac aciunile tale te ajut, continu; dac nu schimb-le sau ajusteazle pentru a obine ceea ce doreti.

64

7. Timbrul, stilul, Individualitate proprie. 6. Vocea, mimica, gestul mereu controlate

1. Cuvntarea ncepe cu voce stins

2. Mimica i gestul nu se folosesc prea des

3. Mna se mic n locurile fierbini, vii

Un orator bun trebuie s tie

5. Mult virtuozitate enerveaz 4.Nu rosti Cuvntarea pripit

65

Indicii pentru o ntlnire ineficient

(sau cum putei tii dac ai participat la o ntlnire euat) Timpul a fost pierdut. Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce cuta acolo sau nu este nevoie de ele. Cei care sunt invitai afl de motivul convocrii lor abia la faa locului (motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfurarea ntlnirii respective). Planificarea nu este atent fcut i de aceea obiectivele nu sunt atinse n mod aficient. Cei care particip nu reuesc s i spun prerea atunci cnd nu sunt de acord cu ceea ce se ntmpl. Persoanelor care particip nu le este permis completarea, mbuntirea agendei. Dup ntlnire cei care i-au luat angajemente nu le vor ndeplini.

66

Mult succes n eforturile dumneavoastr de a deveni un lider comunitar mai bun!

67