Capitolul 6 PROCESUL DE LEADERSHIP I COMUNICAREA

Obiective: procesul de leadership nelegerea funcionrii procesului de comunicare i elementele acestuia construirea i utilizarea sistemului de informaional de management 6.1. Leadership-ul i liderii Aplicarea teoriilor motivaionale pe parcursul activitii manageriale implic la nivelul organizaiei un proces de leadership. Acesta desemneaz un proces complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului. n cadrul acestui proces vor aciona pe de o parte cei care dau orientare grupului, folosindu-se de personalitatea, motivaiile, competenele i legitimitatea lor, iar pe de alt parte membrii grupului care i urmeaz, i care la rndul lor i aduc aportul prin personalitate, motivaii, competene i ateptri. Primii poart denumirea de lideri. Avantajele pe care le aduce acest proces n cadrul organizaiilor au fost sintetizate de Katz i Kahn1 astfel: Asigur dinamica organizaiei Permite o mai mare flexibilitate organizaional i capacitate de rspuns la schimbrile din mediu Ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaiei, mai ales n fazele de cretere i dezvoltare nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor organizaiei, premis pentru meninerea i stabilitatea forei de munc. Procesul de leadership are finalitate. El presupune din ambele pri incluse n proces anumite comportamente. Acestea vor conduce la rezultate legate de competitivitatea organizaiei, dar implicit vor determina rezultate legate de factorul uman i anume satisfacie n munc, fluctuaia forei de munc, absenteism, etc. ntruct studiile au artat c performana subordonailor este mbuntit atunci cnd sunt puternic motivai s realizeze un obiectiv, n cadrul procesului managerial al organizaiei managerii vor adopta principiile leadership-ului.

Katz, D. & Khan, R., The Social Psychology of Organization, New York, 1978 apud D. Catan, Management general, Editura Tipomur, Tg-Mure, 1994, p.223.

Spre deosebire de procesul managerial care asigur la nivelul organizaiei ordine i stabilitate, leadership-ul este un factor mobil, de aducere a schimbrii sau adaptrii la mediul extern. ntrebarea care rezult este de unde vine aceast putere a liderului? Sursele puterii unui manager n procesul de leaderhip sunt: puterea poziiei deinute puterea caracteristic poziiei n ierarhia managerial, precum i autoritatea investit la aceast poziie puterea recompensei puterea rezultat din capacitatea de a controla i furniza stimulente i feed-back despre performana membrilor organizaiei putere coercitiv depinde de abilitatea de a amenda orice comportament indezirabil al membrilor organizaiei putere de expertiz se bazeaz pe posesia unui st de cunotine de expert cu valoare pentru ali membrii ai organizaiei putere informaional rezult din accesul i controlul la fluxul informaional principal din organizaie, legate de operaiile acestora i planuri viitoare putere de referin se bazeaz pe obinerea admiraiei personale din partea mambrilor organizaiei n concluzie procesul de leadership este un proces complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Astfel el se difereniaz n fond de procesul managerial prin modalitatea n care se realizeaz fiecare funcie a acestuia. De exemplu n planificare un manager orientat spre leadership va tinde s stabileasc direcia de micare pe baza unei viziuni pe termen lung, i va elabora strategiile de realizare a strii viitoare dorite. n ce privete organizarea se va axa pe mprtirea viziunii i strategiei astfel nct organizaia s produc schimbarea cerut de dinamica mediului. Controlul se va realiza prin ncurajarea personalului n depirea obstacolelor i satisfacerea unor nevoi umane fundamentale. Toate acestea nu trebuie s ne fac ns, s nelegem managementul i leadership-ul ca procese incompatibile. Dup cum spuneam managerul trebuie s adopte principiile procesului de leadership i s se tranforme n liderii organizaiei. Un lider este o persoan cu caracteristici eseniale ce determin obinerea cooperrii i spijinul celorlali n realizarea scopurilor stabilite. Caracteristicile personale ale unui lider se refer la: caracteristici fizice, caracteristici de personalitatea, aptitudini i abiliti i factori sociali. Studiile realizate pe lideri au

identificat originea caracteristicilor personale n: capacitate nnscut, copilrie, educaie formal i educaie profesional. Teoriile leadership-ului au dorit s identifice tipuri specifice de comportmante de lideri i modalitatea n care aceste comportamente influeneaz subordonaii, n ce privete motivarea i satisfacia muncii acestora. n acest sens se pot observa la nivelul managerilor tipuri de comportamente identificate n Teoria Path-Goal a lui Robert House, ca: 1. directiv atunci cnd liderul aduce la cunotina subordonailor ceea ce se ateapt de la ei, furnizeaz consultan n realizarea sarcinilor de munc, dezvolt programe de munc, stabilete standarde de evaluare a performanei i a rezultatelor 2. suporter comportament n care se arat o mare grij pentru poziiile, nivelulde trai i nevoile subordonailor, realizarea unui climat plcut la loculde munc i prietenie sau deschidere fa de acetia 3. participativ comportamentul se caracterizeaz prin consultarea cu subordonaii, ncurajarea acestora de a veni cu sugestii i luarea n considerarea a ideilor lor n adoptarea deciziilor 4. orientat pe realizare implic adoptarea unor obiective provocatoare, stabilirea unor standarde pentru o nalt performan a subordonailor i exprimarea unui grad nalt de ncredere n subordonai n cadrul acestei teorii s-au identificat i 2 principali factori situaionali care influeneaz stilul de comportament ales: caracteristicile personale ale subordonailor i presiunile mediului. Aciunea acestora se bazeaz pe urmtoarele: - comportamentul managerului este acceptat n msura n care subordonaii l recepteaz ca pe o surs de satisfacie imediat, ori ca pe un instrument de obinere a unei a viitoare. - comportamentul managerului va fi motivaional (va genera creterea eforturilor depuse de subordonai) n msura n care stabilete o legtur ntre performane i satisfacerea nevoilor subalternilor, i ofer un set de instrumente necesare obinerii unor rezultate performante care altfel ar lipsi din mediul subordonailor Specialitii contemporani au renunat ntr-o mare msur la cutarea izvoarelor leadership-ului, ncercnd a-l explica prin intermediul efectelor sale, trsturi ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaia clasic tazlorist, precum i cile de obinere a unor performane ridicate.

Organizaiile n care sunt prezeni liderii funcioneaz mai mult ca nite comuniti dect ca nite ierarhii. n funcie de comportamentul acestora putem spune c n unele situaii vom avea managerii care sunt concentrai mai mult pe autoritate sau managerii care lrgesc aria de libertate a subordonailor i spunem c sunt concentrai pe subordonai. n special la acetia din urm putem spune c joac rolul de lider n cadrul grupului pe care l conduc, ntruct liderii aduc inovare, dezvolt comportamente i atitudini, inspir ncredere, provoac la atingerea de performane superioare, sunt flexibili, tentani de risc, proactivi i strategi. Pentru a alege cel mai eficient stil de conducere aferent situaiei n care se afl un manager, trebuie cercetate trei variabile: Posibilitile liderului: experien, cunotine, caliti psihice Posibilitile subalternilor : teama de nesiguran, nevoia de independen Situaia prezent: tipul organizaiei, eficiena grupului de munc, specificul problemei, presiunea timpului asupra adoptrii deciziei.

Lider competen caracteristici personale legitimitate experien

Subordonai ateptri competene motivaii caractersitici de personalitate

Situaia -sarcini i resurse - structuri sociale i norme - caracteristici fizice

Figura nr. 6.1. Variabilele leadership-ului Sursa: E.P. Hollander, Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978

6.2. Procesul de comunicare i sistemul informaional Pentru a-i putea ndeplini toate funciile manageriale din cadrul unei organizaii, indiferent de nivelul pe care se situeaz managerii au nevoie de comunicare. De aceea cea mai mare parte a timpului lor este alocat comunicrii. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de transmitere i recepie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecine i semnificaii. n concluzie comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc .2Procesul de comunicare poate fi sintetizat n urmtoarea succesiune logic de elemente: Emitorul va fi sursa de informaie Codificarea reprezint transpunerea ideilor n mesaje de natur diferit Receptorul este persoana care primete mesajul Decodificarea permite transpunerea mesajelor n idei i interpretarea lor Mesajul este elementul principal al procesului, care conine simboluri verbale i nonverbale ale informaiei pe care dorim s-o transmitem Canalul de comunicare este drumul, traseul parcurs de mesaj i poate mbrca dou forme: - formal, respectiv care urmeaz structura ierarhic a organizaiei - informal rezult din interaciunile sociale i legturile informale din cadrul organizaiei Feed-back-ul este pasul final al comunicrii i poate fi: - informaional cnd receptorul ofer informaia cerut de emitor - corectiv dac receptorul rspunde corectnd mesajul original - fortifiant cnd receptorul confirm exactitatea sau primirea mesajului transmis Zgomotul este dat de ansamblul elementelor care distorsioneaz derularea procesului de comunicare n oricare din punctele acestuia. Acesta poate fi: - obiectiv, cnd este determinat n principal de caracteristicile intrinseci ale canalului - subiectiv, cnd este generat de caracteristicile personale i manageriale Pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator, s devin un mecanism eficient de coordonare i control al activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul decizional trebuie s asigure atingerea urmtoarelor obiective: - informarea corect i la timp a angajailor
2

Bateson, G. & Rusesch, J., Comunication: The Social Matrix of Psychiatry apud De Visscher, P. & Neculau, A., coord., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001.

- formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai - vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor - adoptarea deciziilor i transmiterea acestora - evaluarea performaelor obinute Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicri: 1. Comunicarea verbal oral este cea mai des utilizat n activitatea managerial i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Asigur la nivelul organizaiei eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar pentru a fi eficient necesit o bun organizare, sistematizare a codificrii i transmiterii mesajului i adaptarea la capacitatea de nelegere a interlocutorului. 2. Comunicarea scris primete caracterul formal prin documentele, rapoartele i mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns comunicarea scris este eficient n situaiile n care se impune distribuirea informaiei la un numr mare de oameni din companie, cnd subunitile sunt dispersate teritorial, sau cnd este necesar nregistrarea informaiilor comunicate. 3. Comunicarea comportamental limbajul non-verbal se bazeaz pe mimic, gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i a timpului. Toate acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile manageriale. Baza comunicrii este informaia care se transmite n cadrul procesului ntre cele dou pri. Informaia este esenial pentru procesul de cunoatere i adoptare a unei decizii. Fiind legat de cunoatere, informaia are un caracter de noutate privitor la fapte, ntmplri, evenimente, experiene, obiecte, oameni etc., prin care crete gradul de certitudine al oamenilor n raport cu condiiile mediului. n msura n care se vor referii la aspectele economice ale activitii organizaiei, informaiile devin economice. Informaia economic reprezint coninutul unei comunicri ce aduce elemente noi de cunoatere, privind procesul tehnologic, transformrile obiectului muncii, natura i stadiul acestor transformri, condiiile de desfurare a acestora i efectele economice crora le dau natere, sau care aduce elemente noi despre condiiile mediului extern . Informaia prezint interes pentru angajai n msura n care ea pote fi utilizat sau s sprijine alte activiti. Astfel un rol important n asigurarea utilitii informaiei l are transmiterea acesteia. Din momentul producerii i pn la utilizare sau distrugere, informaia parcurge un

circuit informaional bine conturat ntre emitor i receptor. Mai multe circuite cu caracteristici i trsturi asemntoare se constituie ntr-un flux informaional. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care se vehiculeaz de la emitor la receptor pe anumite circuite informaionale. El asigur informaii referitoare la desfurarea proceselor economice i de management pentru fundamentarea deciziilor. De aceea raionalizarea fluxurilor informaionale are o deosebit importan, mai ales c pe ln simplificarea accesului la informaiile dorite se poate realiza reducerea costului de stocare a acestora i reducerea considerabil a documentelor. Caracteristica de baz a fluxului informaional o constituie debitul de informaii, prin care se nelege numrul de caractere, semnale, mesaje pe care un emitor le poate emite ntr-o perioad de timp. n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un sistem integrat, ce integreaz toate prile componente ale organizaiei ca ntreg, numit i sistem informaional. Acesta reprezint totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei . Sistemul informaional al managementului permite, alturi de comunicare, cunoaterea permanent a informaiilor n momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i a se putea interveni n mod operativ asupra lor. n vederea realizrii scopului su principal, sistemul informaional trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii: - funcia de documentare respectiv prin care se asigur nregistrarea ansamblului de informaii care servesc la mbogirea cunotinelor personalului - funcia decizional evideniaz menirea de baz a sistemului informaional, respectiv de a asigura elementele informaionale necesare adoptrii de decizii - funcia operaional presupune declanarea de aciuni necesare realizrii obiectivelor firmei.

Termeni cheie: leadership lider variabilele leadership-ului procesul de comunicare comunicare verbal, scris i comportamental informaia economic sistem informaional al managementului ntrebri de verificare a cunotinelor 1. Definii conceptul de leadership. 2. Care sunt sursele puterii n procesul de leadeship? 3. Cum putem ti c o persoan are calitile unui lider? 4. Care sunt caracteristicile unui lider? 5. n cadrul organizaiei n care v desfurai activitatea ai ntlnit lideri? Care sunt avantajele pe care le aduc liderii n procesul managerial? 6. Care sunt elementele procesului de comunicare? 7. Exemplificai cele dou tipuri de zgomot aprut in cadrul canalului de comunicare. 8. Care sunt obiectivele procesului de comunicare?