CAPITOLUL 7 SISTEMUL METODOLOGICO MANAGERIAL

7.1. Managementul prin obiective 7.2. Managementul prin proiecte 7.3. Managementul prin exceptii 7.4. Delegarea 7.5. Managementul prin bugete 7.6. Managementul pe produs 7.7. Tabloul de bord 7.8. Metode de stimulare a creativitatii - Brainstorming 7.5. Managementul prin bugete Definire Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul ca important instrument managerial asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Etape de utilizare Experiena firmelor competitive care utilizeaz acest sistem demonstreaz c urmtoarele etape trebuie respectate cu strictee: - delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; plecnd de la configuraia structural a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale (de exemplu, la nivelul unor activiti, compartimente ori grupe de activiti i compartimente ale firmei); - elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele, conform modelului (vezi tabelul nr. 1). - lansarea bugetelor pe centre de gestiune; - execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor. La nivelul fiecrui centru de gestiune se adopt decizii i se iniiaz aciuni pentru ndeplinirea elementelor bugetare. Concomitent, se proiecteaz i se asigur funcionarea acelor componente informaionale implicate nemijlocit n nregistrarea i transmiterea abaterilor de la cheltuieli; Tabelul nr. 1 Bugetul centrului de gestiune Nr. Crt. I 1 2 3 4 Specificaie Obiective Producia fizic Producia fabricat Numr salariai Fond salarii U.m. Nivel bugetat Nivel realizat

Mii lei Nr. Mii lei

Nr. Crt. 5 6 7 8 II III 1 2 3 IV 1 2

Specificaie Productivitatea muncii Salariul mediu Costuri Costul unei ore de funcionare Cheltuieli Venituri Producia fabricat Producia neterminat Producia decontat altor centre de gestiune Rezultate Profit Pierdere

U.m. Lei/pers. Lei/pers. Mii lei Lei

Nivel bugetat

Nivel realizat

Mii lei Mii lei Mii lei

Mii lei Mii lei

- decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor; - evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare. 7.6. Managementul pe produs Definire M. P. Pr. Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu o pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale (lor). Metodologie Etapa I Stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome, de regul consiliul de administraie sau comitetul de direcie, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile n funcie de care se face selectarea produsului sunt: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern, strategia general de dezvoltare a firmei. Etapa II Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta se recruteaz, de regul, din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv, de vrst medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le posed prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate. Etapa III

Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sunt expuse examinrii organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial pe produs trebuie integrat n strategia global a societii comerciale sau regiei autonome, concretizat n planul sau programul de activiti pe termen lung i mediu. Etapa IV Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate, astfel nct s se asigure premisele implementrii, n bune condiii, a respectivei strategii. Etapa V Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac n ceea ce privete curba de via, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional s se asigure n permanen ca produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. n cazul n care intrarea n faza de declin a produsului este inevitabil, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru nlocuirea sa n momentul oportun. 7.7. Tabloul de bord 7.7.1. Definire Tabloul de bord este un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor Din aceast succint definiie rezult c tabloul de bord poate fi abordat n dubl ipostaz: - pe de o parte, ca modalitate de raionalizare a sistemului informaional; - pe de alt parte, ca metod managerial cu impact nemijlocit asupra bugetului de timp al managerilor i structurii acestuia. 7.7.2. Funciile i dimensiunile tabloului de bord Dac ncercm o similitudine ntre tabloul de bord, ca metod managerial i tabloul de bord specific unui vehicul, care permite conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea situaiilor n care se afl i care i sunt semnalate de aparatura de bord instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante: a) funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus; b) funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor abateri fa de normalitate; c) funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru operaionalizarea acestora; d) funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate. 7.7.3. Tipologia tablourilor de bord

n funcie de sfera de cuprindere, se delimiteaz: - tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative de management (consilii de administraie, n principal); - tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i valorificat de ctre managerii unor compartimente procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord al directorului economic cel care conduce funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera produciei). Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor subtipuri, dup cum urmeaz: - procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de funciune i de firm; - structural: tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment funcional i operaional, centru de gestiune ori firm. Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n cadrul firmei abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite: - tabloul de bord de strategie - tabloul de bord de gestiune - tabloul de bord de exploatare. 7.7.4. Principalele cerine fa de tabloul de bord Indiferent de versiunea n care se manifest tabloul de bord restrns, cu un volum relativ sczut de informaii, ori tabloul de bord complex, destinat unei informri mai ample, cu referire la toate aspectele activitilor investigate acesta trebuie s fie concomitent: a) consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i exacte, referitoare la domeniile conduse; b) riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenelor economice i transmiterea n timp real a informaiilor necesare completrii sale; c) sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare diferit, n funcie de poziia ierarhic a beneficiarului acestora; d) accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i complet a informaiilor, prezentate clar, explicit; e) echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, sociale, manageriale etc. n proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul supus urmririi; f) expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate (tabele de valori, grafice etc.); g) adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n funcie de modificrile intervenite n activitile firmei ori n managementul acesteia; h) economic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu eforturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa. ntrunirea acestor caracteristici dau garania existenei i utilizrii eficace a tabloului de bord de ctre manageri. 7.7.5. Coninutul informaional al tabloului de bord Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important este coninutul acestuia. n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, evideniate cu ajutorul: - tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se refer, ecartul (abaterea pozitiv

sau negativ determinat ca diferen ntre rezultat i obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative. - graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp; - formelor mixte tabele de valori-grafice. Metodologia de concepere, completare, transmitere i utilizare a tabloului

7.7.6. de bord

Etapa I Conceperea tabloului de bord Este o etap pregtitoare, dar fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la: - stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil() cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord; - fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a obiectivelor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord; - pentru aceasta se ntocmete un desfurtor de atribuii (sarcini), competene i responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor n acest domeniu; - se precizeaz n detaliu atribuiile, competenele i responsabilitile fiecrui compartiment funcional i operaional implicat n furnizarea de informaii, completarea de machete, transmiterea de informaii sau machete i utilizarea de informaii specifice tabloului de bord; - determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de informaii amplasai n diverse ipostaze ierarhice; - precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i realizrilor; - precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor; - conceperea metodelor (situaiilor) informaionale utilizabile n (de) tabloul de bord; - fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale aferente situaiilor informaionale; - determinarea procedurilor informaionale de tratare a informaiilor; - stabilirea periodicitii completrii i transmiterii machetelor specifice tabloului de bord. Etapa a II-a Diagnosticarea sistemului informaional aferent domeniului condus de manager Analiza sistemului informaional trebuie axat pe: Analiza componentelor primare ale sistemului informaional, n special datele, informaiile, fluxurile i circuitele informaionale, procedurile informaionale. O astfel de analiz urmrete: Etapa a III-a Reproiectarea subsistemului informaional aferent managerului respectiv Etapa a IV-a Completarea tabloului de bord i armonizarea cu alte instrumente manageriale

Se recomand abordarea secvenial, n special din punct de vedere structuralorganizatoric, axat pe principiul de jos n sus n ceea ce privete completarea machetelor informaionale i transmiterea acestora beneficiarilor (managerilor) amplasai n poziii ierarhice diferite. Numrul i complexitatea acestor secvene sunt date de complexitatea structurii organizatorice, de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor, de diversitatea componentelor procesuale .a.m.d. Cu titlu general putem evidenia cel puin patru secvene, coroborate cu ealoanele organizatorice specifice unei firme: Secvena 1 Obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate de gradul II i specifice. Stabilirea sistemului de obiective i a bugetului general al societii comerciale. Secvena 2 Completarea i transmiterea situaiilor informaionale destinate managerilor de nivel inferior (maitri, efi ateliere de producie etc.). Secvena 3 Completarea i transmiterea machetelor informaionale adresate managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaionale i funcionale). Secvena 4 Completarea i transmiterea situaiilor informaionale ctre ealonul superior al managementului (directori executivi, director general, Consiliu de administraie). Etapa a V-a Utilizarea tabloului de bord Informaiile transmise prin intermediul situaiilor informaionale specifice tabloului de bord sunt valorificate in 3 variante: Prima se refer la valorificarea decizional a acestor informaii de departe, cea mai important menire a tabloului de bord. A doua are n vedere intensificarea operaional n anumite domenii unde, conform informaiilor transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate este deficitar, obiectivele riscnd s nu se realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de mediul aplicativ. A treia variant se concretizeaz n simpla informare a managerului cu privire la realizrile domeniului condus, gradul de ndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare a resurselor .a.m.d. 7.8. Metode de stimulare acreativitatii - BRAINSTORMING Brainstorming metod de stimulare a creativitii de grup pus la punct de Al. Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a produciei de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Avnd la baz budismul Zen sintez ntre cultura intelectual a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei i sensibilitatea emoional-sentimental a Japoniei metoda faciliteaz transmiterea de la un participant la altul a iluminrii ideatice asociativ-combinatorie i, prin aceasta, realizarea unei reacii creative n lan. METODOLOGIE Etapa I - Pregtirea reuniunii de creativitate prin:

- programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii; - alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii favorabile de microclimat; - asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat etc.); - precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participani); - stabilizarea structurii acestuia n sensul de selecie a specialitilor i nominalizarea lor ca membri ai grupului (recomandabil este o componen eterogen); - definirea n termeni ct mai precii a problemei n a crei soluionare este implicat grupul de creativitate; - transmiterea acesteia, n form scris, participanilor la reuniunea de creativitate, cu suficient timp nainte de desfurarea edinei. Etapa a II- a - Desfurarea propriu-zis a reuniunii, n care rolul central revine liderului (animatorului), chemat s-o conduc spre un final fericit, n sensul colectrii unui numr ct mai mare de idei noi, printre care se afl i soluia (soluiile) de rezolvare a problemei. Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicat i, n acelai timp, important, concretizat n: - proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, n funcie de complexitatea i dificultatea problemei, competena participanilor, dar i de abilitatea sa; - crearea i ntreinerea, pe tot parcursul edinei de creativitate, a unui climat destins, propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm; - asigurarea formulrii unor idei propuneri scurte, la obiect, fr divagaii sau discursuri demagogice; - ncurajarea participanilor s emit noi idei, plecndu-se de la unele idei deja formulate; - interzicerea interdiciei de a formula, de a emite orice idee, indiferent de gradul su de operaionalizare, de aplicare n soluionarea problemei; - interzicerea evalurilor ideilor emise n timpul (pe parcursul) edinei; - nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i, mai cu seam, a ideilor formulate de participani; - sistarea reuniunii de creativitate n momentul n care au fost emise ntre 80 i 100 de idei referitoare la problema supus dezbaterii. Etapa a III-a - Evaluarea i valorificarea produciei de idei, etap derulat n afara reuniunii de creativitate propriu-zise. Demersurile iniiate se refer la: - selecia i clasificarea ideilor emise n o realizabile i aplicabile imediat; o realizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare; o nerealizabile, nefezabile. - analiza i evaluarea final a soluiilor; alegerea ideii ce poate fi operaionalizat ca soluie pentru rezolvarea problemei.