Pagina |1

prof.ing. LIVIU IULIAN CIUBOTARU

Ghidul realizarii unei afaceri

Capitolul 1: Planul de afaceri
Realizarea afacerilor este direct legat de ntreprinztori. Din punct de vedere etimologic noiunea de ntreprinztor provine din cuvntul franuzesc entreprendre, care nseamn a ntreprinde, a se apuca de fcut ceva, a se angaja n ceva. ntreprinztorul ,din punct de vedere psihologic, este considerat o persoan cu o mare nevoie de mplinire personal. Securitatea, prestigiul, puterea i serviciile aduse societii sunt motive importante pentru maximizarea profitului i implicit pentru mplinirea personal. Din punct de vedere economic,ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o aciune, asumndu-i riscurile asociate inovrii, n schimbul unor satisfacii materiale sau personale. Se delimiteaz astfel, patru aspecte eseniale ale ntreprinztorului. ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale lucrurilor existente. n unele situaii, el este chiar inventator. ntreprinztorul este persoana care i asum responsabilitatea identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri, accentul punndu-se n acest caz pe procesul de iniiere a unei afaceri ntreprinztorul i asum riscurile derivate din aciunea sa. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice sau sociale. Deoarece , n condiiile actuale, se impune din ce n ce mai mult dezvoltarea sectorului economic, iniierea i dezvoltarea afacerilor devine imperios necesar. Astfel, n acest prim capitol se va ncerca familiarizarea cu ideea de lansare a unei afaceri.Vom ncerca, mpreun, s parcurgem urmtoarele etape 1. Initierea unei afaceri 2. Primii pasi n propria afacere 3. Planul de afaceri cu care pleci la drum 4. Model de plan de afaceri 5. Analiza rentabilittii afacerii 6. Planul de marketing

Pagina |2

1. Iniierea unei afaceri

Doreti s realizezi o mic afacere, drept pentru care i analizezi mai nti dac ai urmtoarele caliti: ai spirit ntreprinztor eti entuziasmat n munc; eti ncreztor n oameni eti creativ colaborezi/relaionezi foarte bine cu cei din jur ai capacitatea de a lua decizii iti asumi responsabilitatile deii o putere mare de sintez i analiz esti centrat pe obiectivele pe care le are de indeplinit ai o viziune de ansamblu ai o mare capacitate de planificare in functie de termenele stabilite si de antrenare a membrilor echipei de lucru in vederea finalizarii obiectivelor esti un foarte bun administrator managerul trebuie sa aiba calitatile necesare pentru a administra resursele umane, materiale si financiare pe care firma i le pune la dispozitie esti un bun organizator; esti un bun evaluator; ai calitati de relationare cu subalternii esti capabil sa asculti, sa motivezi, dar si sa sanctionezi atunci cand este cazul Asa cum ai observat din lista de mai sus, una dintre cele mai importante calitati pentru un intreprinzator este capacitatea de a lua decizii si de a-si asuma responsabilitatile.

Pagina |3

10

Intrebri pentru tnrul ntreprinztor:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ce urmresc prin afacerea mea? Pe cine m pot baza in demararea afacerii? Cine/ce imi poate afecta negativ afacerea? Care sunt atuurile mele? Ce asteptri am de la angajatii mei? Care este cea mai propice amplasare a afacerii mele? Ce forma juridica va adopta afacerea mea? Ce surse de finantare voi utiliza? De unde ma voi aproviziona? Cine sunt clientii mei?

Ce urmaresc prin afacerea mea ? Presupune stabilirea unei viziuni referitoare la afacerea care se doreste a se realiza. Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor consumatorilor. Declaraia de misiune: S devenim lideri pe piaa produselor /serviciilor, la cele mai nalte standarde i cu cea mai bun tehnologie, n vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate. -Pe cine ma bazez in demararea afacerii? In derularea afacerii pot fi ajutat de prieteni, membri familiei s.a. -Cine/ce imi poate afecta afacerea ? Imi stabilesc factorii negativi care pot afecta bunul mers al afacerii -Care sunt atuurile mele ? Imi identific calitatile care ma pot sprijini in initierea si derularea afacerii -Ce asteptari am de la angajatii mei ? Definesc cel mai potrivit profil pentru angajatii cu care voi lucra -Care este cea mai propice amplasare a afacerii mele ? Analizez unele informatii privind: structura populatiei careia ma adresez, veniturile de care dispune, posibilitati de dezvoltare a zonei -Cum imi voi organiza afacerea ? Imi voi constitui o societate comerciala ? o asociatie familiala ? -Ce surse de finantare voi folosi : Dispun de capital propriu pe care doresc sa-l avansez in afacere ? Doresc sa apelez la capital imprumutat (dupa ce am studiat deja costurile creditarii) ? Apelez la fonduri structurale ? -De unde ma voi aproviziona ? Voi analiza potentialii furnizori, stabilinf eventualele prioritati in aprovizionare -Cine sunt clientii mei ? Fac parte din grupul tinta caruia ma adresez ?

Pagina |4

Premise care trebuie luate n considerare n momentul alegerii locului de amplasare a societii: Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Constrngeri/oportuniti
Puterea de cumprare a populaiei Nivelul de educaie a populaiei Cadrul legal privind drepturile proprietate, concesiuni, nchirieri etc. Legislaia financiar-contabil Calitatea infrastructurii de transport (rutiere, navale, feroviare, aeriene etc.) Calitatea legaturilor cu alte centre comerciale, regiuni, ri etc. Numrul firmelor deja existente n bran Servicii tehnice disponibile Politica de sprijinire a noilor investitori din partea autoritilor publice (subvenii, scutiri de taxe etc.) Calitatea transportul public Calitatea si diversivitatea comunicaiilor (pot, radio, telefonie mobila / fix, internet etc.) Nivelul de dezvoltare economic a regiunii Calitatea sistemului financiarbancar din regiune Calitatea alimentrii cu gaze naturale Calitatea alimentrii cu energie electric Calitatea alimentrii cu ap Condiiile climaterice specifice Nivelul de aglomerare demografic Tipul de relief si specificul regiunii (cmpie, deal, seismicitate etc.) Numrul furnizorilor de materii prime existeni

Importan 2

Pagina |5

Cum imi selectez angajaii ?

Prin recrutarea persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul firmei. Metode de recrutare - rezultatele recrutarii sunt influenate de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor de recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai; activitatile de marketing. Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.). Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea i potentialul de dezvoltare a candidatilor. Etapele procesului de recrutare
INTERVIU INTERVIU

TESTARE TESTAREA

VERIFICARE VERIFICARE REFERINTE REFERINTE

INSTRUCTAJ INSTRUCTAJ SSM SSM

ANGAJAREA ANGAJAREA

Pagina |6

2. Primii pai n propria afacere

Dupa ce am stabilit afacerea pe care dorim s o abordm, trebuie s ne decidem care va fi forma de organizare a afacerii. n Romnia putem opta pentru urmtoarele forme de organizare i funcionare:
Nr. Crt. Forma de organizare Persoana fizic autorizat (PFA) Personalitate juridic Rspunderea ntreprinztorulu i nelimitat (cu averea personal) Caracteristici Poate fi autorizat s desfoare o activitate independent n baza decretului-lege nr. 54/1990, de ctre Primria Capitalei, cu nregistrare ulterioar la Oficiul registrului Comerului din cadrul Camerei de Comer i Industrie prin Biroul Unic

NU

2 3

Asociaie familiala (AF) Societate comercial (SC)

NU DA

nelimitat (cu averea personal) 3.1 SNC/SCS nelimitat i solidar, cu excepia asociailor comanditari 3.2. SA/SCA numai cu capitalul subscris, cu excepia asociailor comanditari 3.3 SRL numai cu capitalul subscris

Se constituie ntre membrii unei familii cu gospodrie comun, n baza aceluiai normativ i proceduri ca i persoan fizic
Se constituie conform Legii nr. 31/1990 republicate, prin asociere ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comer. Societatea comercial dobndete personalitate juridic de la data nregistrrii n registrul comerului. Societile comerciale se pot constitui n una din urmtoarele forme juridice : a) societate n nume colectiv (SNC) b) societate in comandit simpl (SCS) c) societate pe aciuni (SA) d) societate n comandit pe aciuni (SCA); e) societate cu rspundere limitat

Pagina |7
(SRL).

Paii necesari deschiderii unei societi comerciale

1. Activiti care preced nregistrarea firmei - reprezint activitile prevzute de lege ce trebuie ndeplinite de la data cnd un ntreprinztor s-a decis s constituie o form de organizare a unei afaceri i data cnd a depus la Biroul Unic dosarul complet pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii: Verificarea i rezervarea denumirii i emblemei societii; Redactarea actului constitutiv; Obinerea autentificrii pentru actul constiututiv; Redactarea declaraiei pe proprie rspundere a ntreprinztorilor, administratorilor i cenzorilor c ndeplinesc condiiile prevzute de lege; Completarea cererii de nregistrare; Evaluarea prin expertiz a bunurilor care vor face obiectului aportului la capitalul social al noii firme; Vrsmntul n numerar al capitalului social; ntocmirea dosarului de nregistrare i funcionare a firmei 2. nregistrarea entitii comerciale: Autorizarea constituirii comerciantului de ctre judectorul delegat; Obinerea codului de nregistrare de la Ministerul de Finane; Redactarea ncheierii judectorului delegat; nregistrarea entitii n Registrul Comerului; Redactarea certificatului de nregistrare 3. Autorizarea funcionrii entitii comerciale - reprezint activitile de autorizare a funcionrii entitii comerciale de ctre instituiile publice abilitate, ndeplinite n perioad, dup data depunerii dosarului la Biroul Unic i data eliberrii anexei coninnd avizele/autorizaiile/acordurile necesare funcionrii: autorizaie PSI, sanitar, sanitar-veterinar, pentru protecia muncii, pentru protecia mediului, etc. Certificatul de nregistrare este un formular tipizat, cu regim special i securizat care conine nscrise urmtoarele date : firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aa cum este nscrisa n actul constitutiv i n Registrul Comerului; sediul social conform actelor doveditoare depuse n dosarul de nregistrare; activitatea principal exprimat prin cod CAEN i un text sumar de descriere; CUI codul unic de nregistrare - cod numeric constituind codul unic de identificare a unui comerciant; atribut fiscal este un cod alfanumeric avnd semnificaia categoriei de pltitor de taxe i impozite la bugetul de stat; numr de ordine n registrul comerului cuprinde numrul i data unui comerciant n registrul comerului; data emiterii certificatului; seria i numrul de ordine informaie specific regimului special al documentului.

Pagina |8 4. Notificarea entitii comerciale de ctre autoritile publice notificri oficiale privind nregistrarea i autorizarea entitii comerciale sau alte tipuri de notificri. Actele normative care reglementeaz nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor Ordonana de urgen a Guvernului nr. 76 din 24 mai 2001 privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea funcionarii comercianilor (M. Of. nr. 283 din 31 mai 2001) Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comerului, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare (M. Of. nr. 49 din 4 februarie 1998) Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, cu modificrile i completrile ulterioare (M. Of. nr. 349 din 23 iulie 1999) Normele metodologice nr. P/608-773 din 15/21 aprilie 1998 privind modul de tinere a registrelor comerului i de efectuare a nregistrrilor, emise de Camera de Comer i Industrie a Romniei mpreun cu Ministerul Justiiei (M. Of. nr.176 din 11 mai 1998) Hotrrea Guvernului nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabilirea modelului i coninutului cererii de nregistrare i ale certificatului de nregistrare a comerciantului (M. Of. 358 din 4 iulie 2001) Hotrrea Guvernului nr. 616 din 27 iunie 2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru publicarea n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a, a ncheierii judectorului delegat la nregistrarea comercianilor i a actului constitutiv, vizat de judectorul delegat (M. Of. nr. 373 din 10 iulie 2001) Ordonana Guvernului nr. 82 din 25 august 1998 privind nregistrarea fiscal a pltitorilor de impozite i taxe, cu modificrile i completrile ulterioare (M. Of. nr. 313 din 27 august 1998) Ordinul ministrului finanelor nr. 2116 din 9 noiembrie 1998 privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanei Guvernului nr. 82/1998 privind nregistrarea fiscal a pltitorilor de impozite i taxe (M. Of. nr. 485 din 17 decembrie 1998) Hotrrea Guvernului nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcionarii comercianilor (M. Of. nr. 383 din 13 iulie 2001) Ordonana Guvernului nr. 60 din 28 august 1997 privind aprarea mpotriva incendiilor (M. Of. nr. 225 din 30 august 1997, cu modificrile i completrile ulterioare

Pagina |9 Ordinul ministrului de interne nr. 791 din 2 septembrie 1998 pentru aprobarea Normelor metodologice de avizare i autorizare privind prevenirea i stingerea incendiilor (M. Of. nr. 384 din 9 octombrie 1998) Ordinul ministrului sntii nr. 331 din 19 mai 1999 pentru aprobarea Normelor de avizare sanitar a proiectelor obiectivelor i de autorizare sanitar a obiectivelor cu impact asupra sntii publice, cu modificrile i completrile ulterioare (M. Of. nr. 276 din 16 iunie 1999) Ordinul ministrului agriculturii i alimentaiei nr. 103 din 6 noiembrie 1998 pentru aprobarea Normei sanitare veterinare privind condiiile sanitare veterinare i procedura de autorizare sanitar veterinar de funcionare a unitilor supuse controlului sanitar veterinar i privind aprobarea efecturii de activiti de export cu produse de origine animal i cu alte produse supuse controlului sanitar veterinar, cu modificrile i completrile ulterioare (M. Of. nr. 499 din 23 decembrie 1998) Ordinul ministrului muncii i proteciei sociale nr. 388 din 10 septembrie 1996 privind aprobarea normelor metodologice in aplicarea prevederilor Legii proteciei muncii nr. 90/1996 (M. Of. nr. 249 din 15 octombrie 1996) OUG nr.44/2008 privind desfasurarea activitatilor economie de catre persoane fizice autorizate, intreprinderi individuale si intreprinderi familiale Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societile comerciale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare (M. Of. nr. 33 din 29 ianuarie 1998) Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii si dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii (M.O. nr. 681/29 iulie 2004). Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului, republicata cu modificarile si completarile ulterioare republicata (M.O. nr. 48/4 februarie 1998). Legea 359/2004 privind simplificarea formalitatilor la inregistrarea in registrul comertului a persoanelor fizice, asociatiilor familiale si persoanelor juridice, inregistrarea fiscala a acestora, precum si la autorizarea functionarii persoanelor juridice (M.O. nr. 839/13 septembrie 2004), modificata prin O.U.G. nr. 75/2004 (M.O. nr. 932/12 octombrie 2004) H.G. nr.166 din 13 februarie 2003 privind acordarea unor facilitati fiscale studentilor care doresc sa infiinteze o afacere proprie (M.O. nr. 114/24 februarie 2003).

P a g i n a | 10

3.Planul de afaceri cu care pleci la drum

Muli ntreprinztori sunt nevoii s ntocmeasc un plan de afaceri abia atunci cnd acesta le este solicitat de un potenial investitor. Un plan de afaceri este ns util nu numai finanatorilor externi, ci i proprietarilor firmei. Redactarea sa ar trebui s fie unul din primii pai n iniierea oricrei afaceri. Planul de afaceri creeaz prim imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile nainte ca ele s se fi produs efectiv. ntocmirea planului de afaceri permite: stabilirea realist a necesarului de resurse i a surselor din care acestea pot fi obinute; ncadrarea n timp a etapelor afacerii; coordonarea fazelor viitoare ale afacerii i rezolvarea eventualelor neconcordane. ntreprinztorii sunt forai s ia n considerare aspecte care le-ar putea scpa la o abordare mai superficial. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea s i sporeasc rentabilitatea. Nimeni nu se ateapt ca previziunile planului de afaceri s se regseasc integral n realizrile efective; totui, n cazul n care planul este bine ntocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obinute. DE REINUT ! Planul de afaceri reprezint, n acelai timp, o cerin a investitorilor externi (creditori sau acionari poteniali). Acetia trebuie s afle dintr-un plan de afaceri: n ce const afacerea; motivele pentru care afacerea este profitabil; capitalul necesar; rentabilitatea scontat. Planul de afaceri nu este singurul aspect luat n considerare de potenialii finanatori; ns un plan de afaceri care dovedete c nu exist o strategie coerent a proprietarilor afacerii va ndeprta cu siguran orice investitor.

Care este structura unui plan de afaceri?

1. Prezentarea societii Numele complet al firmei Coordonatele intreprinderii (sediu, motto, sigl, pagin web) Forma juridic de constituire: (SRL, SA, SCS, SCA, SNC) Obiectul de activitate Natura capitalului: (aporturi publice, private, etc.).

P a g i n a | 11 Capital social Asociatii, acionarii principali Cifra de afaceri din anul precedent

2. Istoricul afacerii Scurt rezumat al evoluiei din momentul nfiinrii; Ce experien practic aduci n afacere? Cunotinele/experiena ta sau a partenerului tu acoper domeniile cheie ale afacerii? Unde vei localiza sediul organizaiei ? De ci angajai ai nevoie ? Ce calificri trebuie s aib angajaii ? Care este structura organizatoric ? Unde va fi localizat afacerea ta ? Produsele/serviciile pe care firma le-a dezvoltat /vndut pe piaa s-au bucurat de succes? 3. Descrierea pieei 3.1. Clienii Cine sunt clienii ti ? Ai un plan de aciune pentru atragerea clienilor Cum vor evolua vnzrile ? Exista riscuri legate de succesul firmei? In cazul n care exist, care sunt acestea ? 3.2. Concurena Ce tii despre concuren ? Care sunt principalii ti concureni? Care sunt punctele lor tari si cele slabe? Prin ce difer produsul tu de al lor? Ce cote de pia au ? Ce avantaje competitive au comparativ cu tine ? Ce strategii de pre are concurena ? Ce strategii de comunicare utilizezi ? 4. Ideea de afaceri Care este ideea ta de afaceri? Care este aspectul care face ideea ta mai special n comparaie cu ideile concurenilor Care sunt activitile generatoare de profit ? Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge i mplini viziunea firmei Este viabil afacerea pe termen mediu i lung? 5. Perspective de dezvoltare Care sunt obiectivele privind dezvoltarea viitoare a firmei ?. Planul de afaceri destinat potenialilor finanatori trebuie s i conving pe acetia de viabilitatea proiectului propus. Propunatorul acestuia trebuie s aib capacitatea de a pune n lumin avantajele afacerii, fr ca aceasta s duneze ns realismului planului prezentat.

P a g i n a | 12 Persoanele care vor examina planul de afaceri au n general suficient experien pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dac dezvoltarea afacerii este mai lent dect se aprecia, s-ar putea ca firma s fi atras prea multe resurse costisitoare; dac aceasta e prea rapid, firma s-ar putea s nu poat utiliza ntregul potenial din cauza lipsei de fonduri.

4.Model de plan de afaceri

DATE DE IDENTIFICARE 1. Numele firmei: S.C. DEMO S.R.L. 2. Codul unic de nregistrare: CIF14925836 3. Forma juridic de constituire: Societate cu Raspundere Limitata 4. Activitatea principal a societii i codul CAEN al activitii principale: 7210 Consultanta domeniul echipamentelor calcul (hardware) consultanta dome niul
echipamentelor calcul (hardware)

5. Natura capitalului social: Natura capitalului social (%) Romn Strin Public Privat 100%

6. Valoarea capitalului: 10.000 RON 7. Adresa, telefon/fax, e-mail : Iasi, Str. Vasile Lupu nr.20, +4 0728.000.111, contact@demo.ro 8. Persoan de contact: Emilia Ionescu 9. Conturi bancare deschise la: BRD Iasi 10. Asociai, acionari principali: Nume Mircea Dobre Emilia Ionescu Adresa Bacau, Str.Primaverii nr.45 Iasi, Str. Gh.Antipa nr.42 Ponderea n capitalul social (%) 50 50

A. Viziune, strategie n acest capitol de nceput ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri: Care este viziunea firmei?

P a g i n a | 13
Dorim sa devenim principalul furnizor de produse si servicii IT in zona Moldovei prin performanta si calitate.

Care este strategia firmei?

Pe termen mediu: - Eliminarea concurentei din zona Moldovei prin preturi mici si calitatea crescuta a serviciilor; Pe termen lung : - Extinderea afacerii la nivel national.

Cine vor fi clienii ti ? Nr. Clienti Anul 1 Anul 2 Crt. Mii % Mii % euro euro 1 Populatia 50 25 100 25 orasului Iasi 2 Populatia 100 50 200 50 Moldovei (fara Iasi) 3 .... ... 4 .... 5 .... Total cifr de 200 100 400 100 afaceri

Anul 3 Mii % euro 150 30 300 60

Anul 4 Mii % euro 150 25 350 58,33

Anul 5 Mii % euro 150 21.42 400 57.14

500

100

600

100

700

100

Unde vrei s ajungi ntr-un interval de 5 ani. Fixeaz-i obiective cuantificabile ! La ce cifr de afaceri/profit ? La ce numr de angajai ? Nr. Crt. 1 2 .... ..... Care sunt punctele tari care te determin s crezi c vei avea succes ? Cunotine tehnologice Cunotine de pia Resurse umane calificate Capacitate de munc B. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent B1. ISTORIC n aceast seciune ncercai s rspundei succint la ntrebri de genul: Obiective/indicatori int Cifra de afaceri Numar de angajati U.M. Mii euro Nr.persoan e Anul 1 200 20 Anul 2 400 30 Anul3 500 40 Anul 4 600 40 Anul 5 700 40

P a g i n a | 14 Cum a aprut ideea Dvs. de afacere ?

Ca urmare a faptului ca in zona Tatarasi nu exista un magazin de componente IT si a faptului ca se pot achizitiona materii prime direct de la producator

Care au fost principalele etape de dezvoltare pn n prezent ?

Studiu de piata; Contactarea furnizorilor si primirea unor asigurari privind modul de aprovizionare

Ce activiti genereaz astzi profitul firmei i sursele de dezvoltare ?

Comercializarea de produse IT (hardware si software)

B2. MANAGEMENT, RESURSE UMANE MANAGEMENT Nume si prenume Funcia Emilia Ionescu Director General Panainte Razvan ......... Director Economic

Specializri Management Financiar, Drept comercial Contabilitate si Informatica de Gestiune, Finante

Ataai un Curriculum Vitae pentru fiecare persoan relevant. Model de Curriculum Vitae CURRICULUM VITAE INFORMAII PERSONALE Nume Emilia Ionescu Adresa Iasi, Str. Gh.Antipa nr.42 Telefon 0.721.021.231 Fax E-mail emiliaI@yahoo.com Naionalitate Romana Data naterii 24.09.1974 EXPERIEN PROFESIONAL EDUCAIE I Universitatea Al.I.Cuza Facultatea de Economie si FORMARE Administrarea Afacerilor Iasi Contabil APTITUDINI I COMPETENE Responsabil de asigurarea inregistrarilor primare in registrul de casa, emiterea si inregistrarea facturilor in sistemul de contabilitate Winmentor, PROFESIONALE
Saga, Rezultate

Insusirea atitudinii de membru al echipei. responsabilitatile colegilor in lipsa acestora.

Deseori

acoperit

P a g i n a | 15
Recunoasterea si multumirea managerilor de departamente pentru emiterea facturilor si rapoartelor la timp despre incasarile realizate. Imbuntatit organizarea contractele si documentele justificative pentru emiterea facturilor astfel crescand eficienta personala si a echipei.

Limba matern Limbi strine cunoscute Aptitudini i competene artistice Aptitudini i competene sociale Aptitudini i competene organizatorice Aptitudini i competene tehnice Permis de conducere Alte aptitudini i competene

Romana Limba engleza citit: bine, scris bine, vorbit : foarte bine Limba franceza citit: bine, scris bine, vorbit : bine Amenajari interioare

Coordonarea sau conducei activitatea altor persoane i / sau proiecte i gestionai bugete, la locul de munc, n aciuni voluntare - de exemplu n domenii culturale i sportive) Utilizarea programelor : word, excel, powerpoint, corel draw, paint, navigare internet Instalare programe (Windows, etc) Utilizare scanner, fax, aparatura digitala Permis categoria B cu experienta peste 40.000 Km (si in afara localitatii) - utilizarea programelor de contabilitate abilitati de comunicare abilitati de organizare abilitati de lucru in conditii de stres Univ.Al.I. Cuza Iasi, Facultatea de Economie si Administrare a Afacerilor prof.dr. Popescu G Diploma de licenta si rezultatele obtinute la examenul de licenta Univ. Al.I.Cuza Iasi Adeverinta privind cursurile postuniversitare de profesionalizare didactica - Univ. Al.I.Cuza Iasi Certificat de promovare a examenului de admitere in vederea atribuirii de expert contabil Corpul Expertilor Contabili - Iasi

INFORMAII SUPLIMENTARE ANEXE

Managementul unei organizaii este determinant pentru evoluia acesteia. ncercai s evideniai felul n care cunotinele/specializrile/experiena fiecruia dintre manageri va influena n mod pozitiv evoluia firmei. PERSONAL Detaliere pe activiti Activitatea Numr de salariai

P a g i n a | 16 Desfacere Aprovizionare Administrativ

...........

10 6 4

(Organigrama poate fi ataat, dac e cazul) B3. ACTIVITTEA CURENT 1. Produsele/serviciile actuale : (putei descrie tipul de produse/servicii, caracteristicile acestora, procentul din cifra de afaceri, nivelurile de preuri) Produs Componente computere Computere asamblate
Software

Pondere n total vnzri (%) 40% 30%

20%

Service/upgrade 2. Principalii furnizori actuali de materii prime i materiale: Forma de proprietate Privata Privata Privata

10%

Furnizori Componente Hardware Software Materii prime/servicii ..... IBM Intel ...... Microfost

Valoarea anuala a achiziiilor 20.000 euro 35.000 euro 20.000 euro

Ponderea materiilor prime importate n total materii prime (%)

90

3. Descrierea sumar a procesului tehnologic actual: Componentele hardware si softul sunt importate de la diferiti parteneri de afaceri din strainatate. O parte din aceste componente si solutii software sunt asamblate sub forma unor sisteme la cheie si vandute ca un tot unitar. Cea mai mare parte a acestor produse importate sunt vandute catre consumatorii finali ca atare fara prelucrari suplimentare. 4. Date tehnice cu privire la principalele maini, utilaje i mijloace de transport aflate n proprietatea agentului economic:

P a g i n a | 17

Mijloc fix Autoturism Dacia Logan

Caracteristici tehnice 1.4L, benzina, 65 CP, alb40, 5usi

An fabricaie 2006

Valoare de piaa 5.000 euro

5. Imobile existente: Proprietate Denumire Sediu firma ......... Destinaie Promovare produse si desfacere Valoare Ipoteci nchiriate Perioada Valoare chirie nchiriere 3.000 5 ani euro/luna

Prezentai locul unde firma i desfoar activitatea i cum sunt asigurate utilitile necesare (energie electric, ap, canal). NOT :Pot fi anexate, n copie, acte de proprietate/contracte de nchiriere, liste de inventar, facturi de achiziie, etc. C. Analiza pieei C1. PIAA ACTUAL 1. Principalii clieni: Categorii de produse/servicii Computer Componen e Service Software te asamblat upgrade computere e 60 50 30 10 10 5 5 70 70 40 20 Total Mii euro 150 20 200 % 75 10 100

Tipuri clieni

Principalii clieni
1 Persoane fizice

2 E.ON Clieni 3 ..... interni Total piaa intern 1. 2. Clieni 3. externi Total piaa extern Total import+export

200

P a g i n a | 18 2. Principalii concureni : Nr. Produs / serviciu Crt 1 Software 2 Componente Firma concurent Turbozone Avicena Ponderea pe pia (%) 30 20

3. Poziia produselor/serviciilor societii pe pia comparativ cu cele ale concurenei: (Descriei principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor d-voastr comparativ cu cele oferite de concuren).
Sistemele asamblate prezinta o garantie globala de 4 ani, mai mare cu 1 an decat ceea ce ofera concurenta. Deoarece aprovizionarea se face direct de la producator, avem posibilitatea de a practica preturi de desfacere mai reduse.

C2. DATE PRIVIND PIAA I PROMOVAREA NOULUI PRODUS/SERVICIU: Clieni poteniali: (Descriei ce strategie de marketing ai gndit s aplicai, cum ai identificat clienii poteniali, cum vei extinde piaa sau identifica noi piee, etc.) Anul curent (N)

Tipuri clieni

Principalii clieni
1 Persoane fizice

2 E.ON 3 ..... Total piaa intern 1. 2. Clieni 3. externi Total piaa extern Total import+export Clieni interni Anul N+1 Tipuri Principalii

Categorii de produse/servicii Computer Componen e Service Software te asamblat upgrade computere e 60 50 30 10 10 5 5 70 70 40 20

Total Mii euro 150 20 200 % 75 10 100

70

70

40

20

200

100

Categorii de produse/servicii

Total

P a g i n a | 19 Componen te computere 120 150 Computer e asamblat e 100 20 140

clieni

clieni
1 Persoane fizice

Software

Service upgrade 20 10 30

Mii euro 300 40 400

% 75 10 100

2 E.ON Clieni 3 ..... interni Total piaa intern 1. 2. Clieni 3. externi Total piaa extern Total import+export

60 10 80

150

140

80

30

400

100

Anul N+2 (se pot ataa studii de cercetare de pia sau statistici la care se face referire, precum i cereri de ofert/pre-contracte de la potenialii clieni) Categorii de produse/servicii Computer Componen e Service Software te asamblat upgrade computere e 120 100 60 20 20 10 10 .... ..... .... .... 150 140 70 80 10 30 20 Total Mii euro 300 40 .... 400 100 % 60 8 .... 80 20

Tipuri clieni

Principalii clieni
1 Persoane fizice

Clieni interni

2 E.ON 3 ..... Total piaa interna

1 E.ON Hansse

2. 3. Total piaa extern Total import+export Clieni externi 2 Concureni poteniali

70 150 210

10 90

20 50

100 500

20 100

Nr. Produs / serviciu Crt 1 Software 2 Componente

Firma concurent NetZone ArtCore

Ponderea pe pia (%) 40 15

3. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:

P a g i n a | 20 Comparativ cu oferta concurentei, oferim si servicii de upgrade a hardware-ului din dotare fara a fi nevoie sa se achizitioneze unul nou. Clientul suporta doar costul serviciului de upgrade. 4. Reacia previzibil a concurenei la apariia de noi oferte pe pia: Concurenta va incerca sa ofere aceleasi servicii si produse. 5. Cum se va realiza desfacerea produselor: Produse/grupe de produse Componente computere Computere asamblate
Software

Pondere n cifra de afaceri( % ) 40% 30%

20%

Forme de desfacere(%)
En detail En gross

100 80 90
100

20 10

Service/upgrade

10%

6. Activiti de promovare a vnzrilor : De ex.: Publicitate, Lansare oficial, Pliante, brouri, Plata n rate Cheltuieli pentru promovarea Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 produselor/serviciilor (mii EURO) Spoturi publicitare TV 30 10 5 5 5 5 Reclama pe Internet 27 7 5 5 5 5 Bannere stradale 6 2 1 1 1 1
Forma de promovare ...... Total 63 19 11 11 11 11

D. Analiza costurilor de operare Detaliai cheltuielile directe i indirecte anuale ale activitii ce se va desfura n urma implementrii proiectului la capacitatea maxim Cheltuieli de producie directe Materii prime Materiale auxiliare Manoper direct (salarii + taxe i contribuii sociale) Energie, alte utiliti Subansamble Servicii sau lucrri subcontractate Suma (mii euro) 60 10 30 5 0 5 Pondere (%) 52,16 8.7 26,09 4,35 4,35

P a g i n a | 21 Cheltuieli de producie directe Alte cheltuieli directe Total cheltuieli directe Cheltuieli de producie indirecte Administraie / Management Cheltuieli de Birou / Secretariat Cheltuieli de Transport Cheltuieli de Paz Cheltuieli de protecia muncii i a mediului Alte chetuieli indirecte Total cheltuieli indirecte Total cheltuieli E. Investiii necesare 1. Descrierea investiiei propuse
Investitia initiala prevede: Inchiererea unui spatiu comercial intr-o zona cu potential de desfacere; Achizitionarea a 4 vehicule de transport de capacitate mica; Dotarea spatiului comercial cu mobilier corespunzator Realizarea unui site de promovare a produselor firmei

Suma (mii euro) 5 115 10 1 5 1 0,5 1 17,5

Pondere (%) 4,35 100 51.44 5,71 28,57 5,71 2,86 5,71 100

2. Modul de asigurare cu utiliti:

Sediul firmei si spatiul comercial va fi amplasat in cartierul Tatarasi pe strada Vasile Lupu, cu acces direct la reteaua de canalizare, energetica si gaz a orasului

3. Graficul de realizare a investiiei:

Obiectivul de investitie Inchiererea unui spatiu comercial intr-o zona cu potential de desfacere Achizitionarea a 4 vehicule de transport de capacitate mica Dotarea spatiului comercial cu mobilier corespunzator Realizarea unui site de promovare a produselor firmei Total Luna 1 10 15 5 Luna 2 Mii EURO Luna 3 Luna 4 Luna 5 ....... Total investitie 10 30 10

15 5

1 31

1 21

1 1

4 4

7 57

7. Modificrile necesare a fi efectuate la echipamentele, cldirile existente:

In functie de modul in care se va dezvolta afacerea, se intentioneaza:

P a g i n a | 22
Deschiderea a cate unui sediu in fiecare municipiu din zona Moldovei; Triplarea numarului de autovechicule de transport; Extinderea spatiul detinut initial

8. Modificrile necesare a fi operate n structura i numrul personalului angajat:

In perioada urmatoare se urmareste: Cresterea numarului de personal operativ; Cresterea nivelului de salarizare cu pana la 20% si instituirea unor bonusuri in functie diverse criterii de performanta (volum vanzari etc.); Perfectionarea politicii de recrutare

5.Analiza rentabilitii afacerii

In cadrul unei firme, existena fluxurilor de intrare-ieire de numerar este condiionat de manifestarea unor interdependene ntre acestea. Astfel, fluxurile de intrare determin, prin natura i mrimea lor, fluxurile de ieire. Fluxurile de intrari de numerar se refera la: Numerarul generat de propria afacere Numerarul aparut din contributia asociatilor/proprietarilor Lichiditati aparute din imprumuturi Lichiditati aparute din vanzari Fluxurile de iesiri de numerar apar in urmatoarele situatii: o Achiziii de bunuri si de servicii o Pli de salarii, stimulente materiale (dividende) o Pli de dobnzi .a. La rndul lor, fluxurile de ieire trebuie s ndeplineasc anumii parametri care s favorizeze iniierea unor noi fluxuri de intrare. In aceste condiii activitatea unei ntreprinderi trebuie privit ca un mecanism de feed-back cu funcii autoreglatoare. De cele mai multe ori fluxurile de ieire nu corespund cu standardele stabilite sau dac corespund, acestea trebuie mbuntite. Ca urmare fluxurile de ieire trebuie supuse unei analize amnunite n urma creia s se stabileasc cauzele care au determinat producerea unor efecte negative i cele care au condus la manifestarea unor efecte pozitive. Spre exemplu, n urma capitalului pus la dispoziia firmei, acionarii ateapt ca aceasta s obin un profit suficient de mare care s le asigure primirea de dividende. Dac firma nu obine profitul ateptat, atunci trebuie realizat o analiz a cauzelor care au condus la aceast lips de profitabilitate. Analiza, ca procedeu al cunoaterii, poate fi succint definit ca un proces de descompunere a unui corp sau substane n prile sale constitutive . In plus, analiza se poate realiza nu numai asupra unui corp sau substane, ci i asupra unor fenomene, prin descompunerea acestora n prile componente. Din punct de vedere economic, analiza studiaz mecanismul de formare i

P a g i n a | 23 modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor n elemente componente, n pri simple i prin stabilirea factorilor de influen. Fenomenul economic supus analizei, este descompus n trepte de la complex la simplu n vederea identificrii cauzelor finale care explic o anumit stare de fapt, un anumit nivel de performan sau o anumit evoluie a lor. Astfel, analiza economico - financiar constituie un instrument operaional de urmrire i verificare a funcionrii sistemului economic, n scopul descoperirii disfuncionalitilor aprute n subsistemele acestuia, al cauzelor acestora i a posibilitilor de eliminare a lor. Elementele sunt prile componente ale fenomenului studiat, factorii reprezint fora motrice care determin fenomenul, iar cauzele reprezint condiii i mprejurri care explic apariia i evoluia fenomenului studiat. Analiza economico-financiar este, n primul rnd, un instrument al echipei manageriale deoarece rezultatele analizei contribuie n mod decisiv la luarea deciziilor operaionale, tactice i strategice privind conducerea firmei. Practic, analiza economicofinanciar a firmei are rolul de a realiza un diagnostic al strii de fapt firmei dar i evoluiei acesteia. Prin intermediul acestui diagnostic se identific cauzele care au condus la manifestrile negative ale fenomenului studiat, att din punct de vedere al modului n care au acionat, ct i din punct de vedere al gradului de intensitate cu care au influenat fenomenul studiat.

Schema desfurrii analizei economico-financiare Demersul analizei economico-financiare nu trebuie s se opreasc n stadiul de identificare a cauzelor care au condus la manifestarea unui anumit fenomen economic, ci trebuie s continue cu formularea unor msuri ce trebuie luate pentru a

P a g i n a | 24 ameliora fenomenul respectiv. In plus, prin analiza economico-financiar trebuie s se determine i evoluia n viitor a fenomenului studiat prin extrapolarea trendului nregistrat prin analiza fenomenului respectiv pe mai multe perioade anterioare. Rezultatele analizei economico-financiare trebuie s constituie o baz informaional solid pentru echipa de conducere pentru adoptarea deciziilor corespunztoare. Astfel, cunoscnd cu precizie cauzele care au determinat producerea unui fenomen economic negativ, a evoluiei viitoare previzionate i analiznd propunerile de soluionare ale echipei care a realizat analiza, managerul poate adopta un set de msuri care s conduc la ameliorarea strii economice negative studiate. Echipa managerial stabilete n primul rnd obiectivele care trebuie atinse prin activitatea desfurat n cadrul firmei. Pentru atingerea acestor obiective, se adopt un set de decizii (strategice, tactice i operaionale) prin care se stabilesc resursele ce vor fi utilizate n cadrul firmei i modul de organizare a activitii acesteia. Utilizarea resurselor (financiare, materiale i umane) ntr-o anumit form de organizare, constituie activitatea desfurat n cadrul firmei generatoare de rezultate. Indiferent de felul rezultatelor obinute (profit, rate de rentabilitate etc.), n urma activitii desfurate, n raport cu cele ateptate, acestea sunt supuse analizei economico-financiare. Dac rezultatele obinute nu se ridic la nivelul ateptrilor, atunci prin analiz este necesar a se identifica cauzele care le-au generat i care trebuie eliminate. Din contr, dac rezultatele obinute sunt cel puin la nivelul celor ateptate, necesitatea analizei const n identificarea factorilor care le-au determinat pentru ca deciziile viitoare ale conducerii s conduc la meninerea aciunii acestor factori i chiar la mbuntirea influenei acestora. Astfel, rezultatele analizei sunt comunicate echipei de conducere, care le analizeaz i emite un nou set de decizii cu caracter corector. Circuitul continu n acest fel n tendina de a elimina diferenele negative dintre rezultatele ateptate i cele efectiv realizate. Schematic, mecanismul de feed-back realizat prin intermediul analizei economicofinanciare poate fi reprezentat ca n figura de mai jos. Obiective
Feed-back

Echipa managerial Decizii (intuiie, fler)

Rezultate ateptate Analiz economicofinanciara Rezultate realizate

Feed-before

Resurse

Organizare

Activitate

P a g i n a | 25
Rolul analizei economico-financiare n feed-back-ul decizional al firmei

Aa cum am artat mai sus, activitatea unei firme presupune derularea unor fluxuri de intrare-ieire. Fluxurile de intrare se refer la ansamblul resurselor puse la dispoziia firmei, n primul rnd, de ctre proprietarii acesteia (asociai, acionari) i de ctre teri. Fluxurile de intrare generate de ctre proprietari se regsesc sub forma aporturilor n natur i numerar (n contul curent sau casierie) precum i a diverselor disponibiliti bneti puse la dispoziia firmei sub form de mprumuturi. Terii i aduc contribuia la mrirea capitalului firmei prin furnizarea de bunuri, servicii i resurse financiare. Intre principalii teri cu care ntreprinderea intr n contact, se afl furnizorii. Acetia pun la dispoziia firmei bunurile i serviciile necesare derulrii activitii. Prin prelucrarea bunurilor achiziionate se produc noi bunuri care vor fi vndute, asigurnd realizarea unor fluxuri financiare de intrare. Instituiile financiare i de credit, reprezentate n primul rnd de bnci, reprezint de asemenea un partener important al firmei n desfurarea activitii acesteia. Astfel, bncile pun la dispoziia ntreprinderilor resurse financiare sub forma mprumuturilor pe termen scurt sau pe termen lung pentru finanarea activelor imobilizate, respectiv activelor circulante, care particip la derularea activitii firmei. In urma activitii economice generate, firma trebuie s fie capabil s produc suficiente resurse financiare (fluxuri de ieire) pentru a putea, pe de o parte, s remunereze capitalul depus de ctre proprietari i teri, iar pe de alt parte, s mai rmn suficiente resurse necesare continurii activitii n bune condiii. Pentru a se putea atinge acest deziderat, activitatea firmei trebuie s fie eficient n sensul c fluxurile de ieire trebuie s fie mai mari dect fluxurile de intrare. Fluxurile de ieire reprezint rezultatele activitii desfurate de ntreprindere iar fluxurile de intrare reprezint capitalul propriu i strin utilizat, ca msur a efortului depus pentru obinerea acestor rezultate. De aici se desprinde concluzia potrivit creia eficiena activitii unei ntreprinderi presupune ca rezultatele obinute s fie superioare efortului depus. Dac activitatea firmei este caracterizat de lips de eficien, atunci fluxurile de ieire nu vor fi suficient de mari pentru a acoperi cel puin cuantumul fluxurilor de intrare, ca urmare firma va intra ntr-o spiral n care pentru a-i putea continua existena va trebui s se mprumute din nou. In cele din urm se va ajunge n situaia de bolcaj financiar (specific economiei romneti n anii 90`) n care vor fi antrenate i alte ntreprinderi. Msura principal a eficienei activitii desfurate de ctre o ntreprindere se regsete sub forma rentabilitii. Astfel, rentabilitatea reprezint categoria economic prin care exprim capacitatea firmei de a obine profit, ceea ce reflect performana acesteia.Rentabilitatea se constituie astfel ca una dintre cele mai reprezentative i mai sintetice forme de exprimare a eficienei ntregii activiti economico-financiare a firmei, respectiv a tuturor mijloacelor de producie utilizate i a factorului uman, din toate stadiile circuitului economic: aprovizionare, producie, vnzare i realizare (ncasarea efectiv a creanelor). Totui, rentabilitatea reprezint o categorie economic mai restrns dect cea de eficien, astfel eficiena economic reprezint cea mai general form care caracterizeaz rezultatele care decurg din diferite variante preconizate pentru utilizarea consum productiv, consum individual, vnzare) sau economisirea unor resurse (umane, materiale sau financiare) intrate sau neintrate n circuitul economic. DE RETINUT ! Rentabilitatea unei firme poate fi determinat prin raportarea rezultatelor obinute la

P a g i n a | 26 eforturile depuse i se poate exprima fie prin mrimi relative, fie prin mrimi absolute. Sub forma mrimilor absolute, rentabilitatea se determin ca diferen ntre venituri i cheltuieli, purtnd denumirea de marje. Exprimarea rentabilitii sub form de mrimi absolute nu este ns cea mai elocvent, mai cu seam atunci cnd se urmrete realizarea unei comparaii ntre firme. Spre exemplu, o firm obine un profit de 10.000 lei n condiiile n care activele imobilizate n procesul de producie sunt n valoare de 300.000 lei, iar o alt societate obine un profit de 8.000 lei corespunztor unei valori a activelor imobilizate de 150.000 lei. O analiz a rentabilitii celor dou firme doar din punct de vedere a mrimii profitului (rentabilitate n mrimi absolute) ne va conduce la concluzia potrivit creia prima firm este mult mai rentabil dect secunda. Totui, dac analizm faptul c pentru a obine un profit de 10.000 lei, prima societate a investit 300.000 lei n factori de producie, iar cea de-a dou a investit doar 150.000 lei pentru obinerea unui profit de 8.000 lei, observm imediat c activitatea celei de-a doua firme este net superioar rentabilitii realizate de ctre prima firm. O judecat logic ne va conduce la concluzia c proprietarul celei de-a doua firme ar putea s mai utilizeze nc 150.000 lei pentru a obine un profit de 8.000 lei (n aceleai condiii), ceea ce ar nsemna un profit total de 16.000 lei la 300.000 lei capital investit. Din exemplul de mai sus se desprinde necesitatea utilizrii unei rentabiliti determinate pe cale relativ, prin raportarea efectelor obinute la eforturile depuse, dup formula
R= Re zultat 100 Efort

unde: R = rentabilitate O alt problem care se ridic n ceea ce privete rentabilitatea se refer la clasificarea acesteia pe mai multe tipuri n funcie de modalitatea de determinare (ratele prin care se exprim). Astfel, n literatura de specialitate din Romnia, apar diverse clasificri ale rentabilitii n funcie anumite criterii, cel mai adesea fcndu-se distincie ntre rentabilitatea economic i rentabilitatea financiar. Ion Stancu consider c rentabilitatea unei ntreprinderi poate fi vzut n analogie cu riscurile la care este supus ntreprinderea, i anume: Risc de exploatare; Risc financiar; Risc de faliment. Se asociaz riscului de exploatare caracterul economic, iar riscului financiar caracterul financiar. Din aceast analogie a rezultat o mprire a rentabilitii n : Rentabilitate economic; Rentabilitate financiar. Rentabilitatea economic este definit ca fiind o rentabilitate intrinsec, ce nu ine seama de modalitatea de procurare a capitalurilor (proprii sau mprumutate), definiie rezultat al faptului c prin rentabilitatea economic se urmrete raportarea rezultatului obinut la ntregul activ economic, fr a ine a seama de modalitatea de procurare a acestuia (propriu sau mprumutat). Rentabilitatea economic poate fi determinat prin raportarea la activul total, fie a profitului net fie a excedentului brut din exploatare (EBE). Rentabilitatea financiar, n schimb, este definit ca fiind rentabilitatea care msoar randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar, pe care acionarii l-au fcut pentru cumprarea aciunilor firmei. Ca urmare determinarea acestei rentabiliti se realizeaz prin raportarea rezultatului net la capitalurile proprii.

P a g i n a | 27 Analiza economico-financiar a rentabilitii economice a firmei prin intermediul calculului ratelor de rentabilitate economic, ne ofer o imagine relevant asupra strii de fapt n care se afl ntreprinderea. Totui, aceast imagine nu este complet i fidel, deoarece valoare unui indicator calculat la un anumit moment dat nu ine seama de variabila timp. Intreprinderea fiind o entitate economic n continu schimbare, se impune ca analiza acesteia, n general, i a rentabilitii n particular, s surprind evoluia acesteia n timp. Cu alte cuvinte, analiza rentabilitii economice trebuie s aib un caracter dinamic. Prin analiza dinamic, se pot realiza previziuni asupra evoluiei viitoare a unui fenomen fie prin analiza trendului fie prin efectuarea de calcule previzionale .

Efectuarea de calcule previzionale

Aa cum am artat mai sus, realizarea analizei trebuie efectuat prin descompunerea relaiilor de calcul pe mai multe trepte, pentru a scoate n eviden tipul de influen i gradul de intensitate cu care acioneaz fiecare factor asupra evoluiei fenomenului. In mod ideal, deciziile luate de echipa managerial ar trebui sa se ndrepte asupra tuturor factorilor care influeneaz rentabilitatea firmei, n sensul intensificrii aciunii unor factori i a diminurii influenei altora. In realitate, ns, firma nu dispune de mijloacele necesare pentru a aciona asupra tuturor factorilor de influen, cauzele putnd fi multiple: nu dispune de resurse financiare diminuarea costurilor de producie, poate impune achiziia de utilaje mai performante care s reduc pierderile de materie prim, ns costul acestora este prea mare. nu poate aciona asupra unor factori de influen deoarece aciunea acestora este deja optimizat - peste anumite praguri costurile de producie nu mai pot fi reduse. nu poate aciona asupra unor factori de influena externi stare de conflict ntr-o anumit regiune In ceea ce privete factorii de influen care pot fi controlai, de cele mai multe ori lipsa resurselor financiare nu poate oferi dect posibilitatea de aciona numai asupra unui singur factor de influen. Spre exemplu, cifra de afaceri luat n calculul ratei rentabilitii comerciale este influenat n mod negativ de costurile de producie a dou sortimente de produse. Reducerea costurilor implic efectuarea unor lucrri de modernizare la utilajele de producie ar cror cost este diferit, ns firma nu poate suporta dect costul de modernizare pentru utilajele care produc unul din cele dou sortimente de produse. In aceste condiii se impune efectuarea unor calcule previzionale prin care s se observe care dintre cele dou soluii este mai bun. In cazul factorilor de influen care nu pot fi controlai, efectuarea de calcule previzionale n care acetia reprezint variabile, nu este lipsit de sens. In aceste condiii, efectuarea de calcule previzionale este foarte necesar pentru alegerea celei mai bune decizii. Efectuarea unor astfel de calcule implic un volum mare de munc, n special la ntreprinderile mari cu un volum mare de activitate i foarte diversificat. Dezvoltarea tehnologiilor informaionale a permis uurarea unor astfel de lucrri prin intermediul tabelelor de decizie. Astfel, ntr-un banal registru de lucru Excel se poate realiza un tabel de decizii pentru cele mai complexe analize previzionale ale rentabilitii economice ale firmei.

P a g i n a | 28

6.Planul de marketing

nainte de apariia analizei de pia, majoritatea firmelor se concentrau pe produse, angajnd echipe de vnztori pentru a mpinge produsele pe i n pia, fr a lua n considerare nevoile reale ale pieei. O firma orientat spre nevoile pieei i ale clienilor mai nti determin dorinele potenialilor si clieni i mai apoi construiete produsul sau serviciul. Teoria i practica marketingului sunt justificate prin convingerea conform creia clienii folosesc un produs/serviciu pentru c au o nevoie, sau pentru c produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu. Dou aspecte importante ale marketingului sunt recrutarea de noi clieni (achiziie) i meninerea/impulsionarea relaiilor cu clienii existeni (administrarea bazei de clieni). Dup ce un vnztor a trecut de faza de marketing de achiziie prin faptul c l-a convins pe un potenial client s cumpere, marketingul administrrii bazei de clieni devine prevalent. Procesul de administrare a bazei de clieni ncepe s schimbe vnztorul spre construirea unei relaii, ncurajnd legturile, i dezvoltarea beneficiilor care l-au determinat pe client s cumpere, i mbuntind produsul/serviciul pentru o continu protejare a afacerii de intervenia competitorilor. Metodele de marketing sunt clasificate de muli ca fiind tiine sociale, n mod particular psihologie, sociologie, i economie. Antropologia are de asemenea o mic, dar n cretere, influen. Prin publicitate, se nrudete cu multe arte creative. Pentru ca un plan de marketing s aib succes, combinaia de cei patru "P" trebuie s reflecte dorinele i nevoile consumatorilor din piaa int. ncercarea de a convinge un segment de pia s cumpere ceva ce nu i dorete este foarte costisitor i nu are prea mult succes.

P a g i n a | 29 Comercianii depind de cercetarea de pia, att formal ct i informal, pentru a determina ceea ce consumatorii au nevoie i pentru ce ei sunt dispui s plteasc. Comercianii sper ca acest proces s le ofere un avantaj competitiv solid. Oferta este de asemenea un lucru foarte important care vine s completeze teoria 4P. Popular, "marketing" reprezinta promovarea produselor, mai ales publicitatea i brandingul. Totui, n limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de nelesuri care au ca element comun punerea n centrul ateniei a clienilor. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorinele unor grupuri de clieni, i, n anumite cazuri, chiar a unor clieni anume. McCarthy a mprit marketingul n patru segmente de activitate. Topologia lui a devenit universal recunoscut, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului. Cei patru P sunt:

Produs: Aspectele de Managementul produsului i marketing de produs se ocup de specificaiile bunului sau produsului n cauz, i la modul n care relaioneaz la nevoile i dorinele utilizatorului final. Pre: Se refer la procesul de stabilire a preului pentru un produs, inclusiv reducerile de pre. Promovare: Include reclama, relaiile publice, publicitatea i vnzrile personale, i se refer la diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie. Plasament sau distribuie, se refer la modul n care produsul ajunge la client; spre exemplu, plasamentul la locul vnzrii sau desfacerii cu amnuntul. Acest al patrulea P face referin la locul unde produsul sau serviciul este vndut, exemplu regiune geografic sau ramura industrial, i segmentul cruia se adreseaz(tineri aduli, familii, companii, oameni de afaceri, femei, brbai, etc.).

Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant poate folosi aceste valori pentru a ntocmi un plan de marketing. Modelul celor 4P este folositor mai ales cnd se folosete pentru produse de o valoare redus. Produsele industriale, serviciile i produsele cu o valoare mare au nevoie de mici adaptri ale acestui model. Marketingul serviciilor trebuie s aib n vedere natura unicitii serviciilor. Marketingul industrial sau B2B trebuie s in seama de valoarea pe termen lung a acordurilor contractuale care sunt specifice tranzaciilor din lanul de aprovizionare. Marketingul relaiilor ncearc s fac acest lucru privind marketingul prin prisma valorii pe termen lung a relaiilor dect prin prisma tranzaciilor individuale. Realizarea unui plan de marketing prespune de cele mai multe ori alocarea unei perioade de timp indelungate si depunerea unui efort ridicat pentru a concepe propria politic de promovare n form scrisa. Din aceste considerente, foarte multe firme trec peste aceasta etapa, neacordandu-i suficienta importanta. In realitate insa, este imposibil poti vinde ceva fr s concepi ntr-o form orict de sumara un plan de marketing. Prin intermediul planului de marketing intreprinzatorul dobandeste un grad de rigurozitate sporita in gandire, l ajut s i aranjeze gndurile, cifrele i concluziile ntr-o ordine logic, ce poate fi urmrit i de ctre alii. Nu exist plan de marketing perfect.

P a g i n a | 30 Nimeni nu poate sti cu exactitate ce va fi peste un an sau cinci ani. In aceste conditii, mai bine un plan inexact dect deloc. Foarte multe firme cu produse cerute pe pia au intrat in stare de faliment din cauza lacunelor strategiei de marketing sau datorit lipsei unei astfel de strategii. Planul de marketing reprezint un document scris n care sunt prezentate direcia pe care o va urma compania, activitile concrete care vor da direcia aleas, precum i argumentele pe baza crora s-a optat pentru aceast direcie. Trebuie s menionm faptul c una din cele mai importante pri a planului de afaceri o constituie seciunea planului de marketing. Ea nu trebuie doar s explice un concept, ea trebuie s promoveze o afacere planificat ca o oportunitate de investiie i care e grevat de un risc bine echilibrat. Tipuri de planuri de marketing: Daca ne referim la intervalul de timp la care se refer, planul de marketing poate fi: strategic tactic. Planul strategic se realizeaza pe un interval de timp mai mare de un an, fiind de regul ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3-5 ani. Planul strategic este defalcat anual n planuri tactice, care sunt mai detaliate i n acelai timp pot s cuprind eventualele corecii ale acestuia Planul tactic acoper un interval de timp de pn la un an, fiind de regul asociat anului fiscal. Nu toi au nevoie sau doresc pregtirea unui plan de marketing complet. Pot exista situaii cnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zon geografic bine definit. De asemenea, poi avea nevoie s analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a vedea piaa potenial pentru produsele tale, sau potenialul produsului n sine. Actualizarea periodica a planului de marketing este necesara deoarece conditiile de pe piata sunt intr-o permanenta schimbare. Strategia adoptat intr-un anumit an nu mai poate fi eficient n condiiile de pia ale anului urmator. Nu trebuie trecut cu vederea faptul ca elaborarea acestui plan trebuie realizata cel putin trimestrial, iar daca nu se poate, cel puin anual. Trebuie s v acordai periodic un moment de a v gndi realmente la afacerea voastr: dac v ofer vou i angajailor ceea ce dorii, dac nu ar putea fi aduse unele inovaii, dac exploatai la maximum produsele, vnzrile i pieele de desfacere. Cel mai bun moment pentru o astfel de reflecie este elaborarea planului de marketing. Prin intermediul unui plan de marketing se urmareste: examinarea situaiei actuala a firmei (toate acele elemente relevante pentru funcia de marketing), identificarea oportunitile i problemele ce pot s apar n mediu; formularea obiectivele tactice si strategice; punerea bazelor strategiilor viitoare; expunerea detaliata a programului de aciune pentru atingerea obiectivelor; identificarea procedurile de control i de actualizare periodica a planului de marketing.

P a g i n a | 31 In realizarea unui plan de marketing trebuie respectate urmatoarele etape: a) Analizarea foarte riguroasa a ceea ce se doreste a fi realizat. Prin intermediul acestei etape obtineti cateva idei la care s reflectai i ntrebri la care s rspundei pentru a v permite clarificarea i precizarea rezultatului dorit. b) Analizarea rezultatului dorit. Presupune analiza anumitor indicatori de performanta financiara cum ar fi: profitul, cifra de afaceri, lichiditatea etc., elemente cu rol important n ceea ce privete aprobarea planului sau obinerea finanrii; c) Identificarea pieei int; d) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizai; e) Stabilirea punctului forte; f) Identificarea celor mai bune modaliti de comunicare cu clientii int; g) Estimarea unui buget de marketing; h) Analiza eficienei planului de marketing Ca forma de prezentare, planul de marketing are o structur formal, chiar si in aceste conditii poate fi folosit fie ca document formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristica fiindu-i flexibilitatea. Forma nu este att de important pe ct este elaborarea; aceasta din urm este un proces care v oblig s formulai obiectivele activitii i s stabilii strategia acesteia din perspectiva obiectivelor. UN PLAN DE MARKETING POATE AVEA URMATOAREA STRUCTURA: 1. REZUMATUL planului de marketing prezint motivaia pentru care a fost realizat, structura, principalele probleme identificate i soluiile date. Sunt expuse pe scurt principalele obiective ale planului, programele de aciune i bugetele necesare pentru realizarea lor. Rezumatul este redactat dup ce au fost concepute celelalte capitole ale planului. Prezentarea principal cuprinde: informaii despre firm i explic pe scurt aspectele eseniale ale obiectului de activitate; descrierea succinta a obiectul de activitate i produsul sau serviciul oferit; ideea de baz i obiectivele societii; enumerarea numelor persoanelor din echipa de conducere i prezint organigrama firmei; obiectivele actuale de marketing i strategiile adoptate. I. Prezentarea succint a firmei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a produsului sau serviciului oferit. dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai activitatea n zona respectiv. n descrierea obiectului de activitate menionai volumul de vnzri i piaa vizat. Scoatei n eviden realizrile obinute. La rndul lor, obiectivele de marketing pot fi de natur cantitativ sau calitativ. Printre obiectivele cantitative se numr: o cot de pia de ........%; ......... n primul an de funcionare;

P a g i n a | 32 ......... n al doilea an. obinerea unei rate a profitului de .......% ; gradul de acoperire a pieei de .......%. n afar de obiectivele de marketing cantitative, n planurile de marketing se regsesc i obiective calitative: atragerea segmentelor de consumatori de pe piaa german; acordarea de servicii de calitate superioar; promovarea produselor-serviciilor pe piaa extern; dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i experiena pe care o avei n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de afacere. Menionai informaii asemntoare despre partenerii din afacere i despre ceilali membri ai echipei de conducere. II. Ideea de baz (deseori numit declaraia de intenie) i obiectivele firmei Declaraia de intenie este formulat n termeni relativ abstraci, cum ar fi: supravegherea copiilor n condiii deosebite; III. Prezentarea echipei de conducere tipul: proprietate unic, structur partenerial sau societate pe aciuni; echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate n seciunea Anexe; structura acionariatului, necesarul de personal de specialitate i auxiliar i gradul de calificare a acestuia; consiliul director. IV. Obiectivele principale i strategii n domeniul marketingului 2. ZONA DE ACTIVITATE I DESCRIEREA PIEEI vizeaz: 1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor: - dac nu v-ai ales o zon n care s v desfurai activitatea, menionai anumite zone sau amplasamente pe care le avei n vedere, precum i criteriile pe baza crora vei alege una din acestea. Trebuie s luai n considerare: apropierea de client, posibilitile de parcare, accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea i deplasarea mrfii, respectarea legislaiei (administrative, siguranei individuale, sntii), paza i posibilitile de extindere; aspecte negative care ar afecta activitatea de vnzare (cum ar fi lipsa unui spaiu de parcare adecvat). ncercai s oferii soluii pentru aceste probleme. Nu uitai c nici o zon nu este perfect. ncercai s transformai dezavantajele n avantaje; - planul pentru o posibil extindere. Intenionai s schimbai zona ? Vei oferi i alte produse sau servicii pe msur ce activitatea va lua amploarea ? Vei angaja personal ? Care este modul de contactare al clienilor, n cazul n care activitatea desfurat nu implic deplasarea clienilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii ? De exemplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul consultanei, v oferii serviciile de acas sau la sediul clientului ? Dac produsul sau

P a g i n a | 33 serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vnzri sau pe Internet, menionai modalitatea n care clienii vor beneficia de produsul i/sau serviciul firmei. 2. 3. 4. 5. 6. 7. identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se nscrie tendinele la nivel naional i internaional n acest sector; caracteristicile specifice ale pieei; cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului; .preferinele consumatorului; .preurile practicate (tendine i elasticitate).

3. PIAA-INT reprezint un segment de pia selectat, asupra cruia firma i concentreaz eforturile i aciunile de marketing. Pentru fiecare segment-int firma va elabora un program special de marketing. Iat cteva reguli de care trebuie s inei seama n ceea ce privete piaa-int: specificai mrimea pieei-int. Nu uitai c piaa este format din indivizi care au ceva n comun, nu este un loc sau un lucru anume. Includei date statistice concrete despre dimensiunea pieei-int i evoluia acesteia: lrgire, reducere, staionare. Dac piaa-int evolueaz, explicai de ce; cnd descriei piaa-int facei referire la: caracteristici: vrst, venit, sex, ras, numr de copii pe familie, stare civil, zon (urban, rural); comportament al potenialilor clieni; cerinele manifestate: cum sunt acestea satisfcute de produsul ales; specificai atitudinea clienilor fa de activitatea de cumprare. Cum cheltuiesc banii disponibili ? Ct de mult cumpr ? Ct de des ? Putei avea n vedere mai multe piee-int. Mai nti identificai piaa de baz: clienii care cumpr produsul sau serviciul pe care l oferii cel mai des. Includei apoi grupurile secundare, dac vei considera c acestea reprezint o surs de profit. Identificai caracteristicile fiecrui grup, deoarece este posibil s fie nevoie de o alt strategie. Pentru segmentarea pieei sunt utilizate o serie de criterii, grupate n funcie de produse i servicii ce fac obiectul afacerii: a) criterii de segmentare a pieei n cazul bunurilor de consum: vrst, sex, stare civil, venit; localizare geografic; poziie social/pregtire; ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/sczut); caracteristici psihologice ale consumatorului; beneficiul urmrit (de exemplu pentru productorii de past de dini clienii pot urmri absena cariilor, dantura mai alb); b) criterii de segmentare a pieei n cazul produselor industriale: industrie beneficiar; cantitatea/frecvena achiziiilor; modul de achiziie al produselor (licitaie, intermediari, prelungirea contractelor existente);

P a g i n a | 34 serviciile post-vnzare solicitate. Planul de marketing trebuie s realizeze i o evaluare a interesului probabil al consumatorului rspunznd la urmtoarele ntrebri: Care piee sunt de prim importan ? Care este cauza ? Aceast situaie se va modifica n timp ? Ce produse doresc clienii ? (produsele actuale ale firmei, mbuntite, noi) Cu ce frecven cumpr ei aceste produse ? Ce ateapt clienii ? (n termeni de calitate, performan, servicii post-vnzare) Care sunt reaciile lor ? Ci bani sunt dispui ei s cheltuiasc pentru produse/servicii de genul celor pe care le oferii DE REINUT ! Greelile cel mai des ntlnite n segmentarea pieei-int privesc : estimarea mrimii pieei pe baza unor statistici depite sau care se refer la o pia mai larg dect cea urmrit (gradul de generalizare al indicilor statistici cu care se lucreaz trebuie s fie atent dimensionat); presupunerea c toat lumea reprezint un cumprtor al produsului/serviciului dumneavoastr; neclaritatea identificrii caracteristicilor ce definesc segmentul de pia-int; presupunerea c trebuie s avei o pia-int imens- o pia bine definit pe care compania dumneavoastr o poate deservi este mult mai bun; graba de a trage concluzia c piaa-int are nevoie de dumneavoastr - mai bine explicai cum venii n ntmpinarea nevoilor ei; subestimarea importanei focalizrii vnzrii unui produs/serviciu specific asupra unui grup specific; ncercarea de a ataca mai multe piee n acelai timp - particularizai dac suntei la nceput; presupunerea c toate segmentele de pia conin un amestec asemntor de companii mari, mijlocii i mici (de exemplu: dac pe piaa unui produs 90% din vnzri sunt ctre trei mari companii, iar firma noastr poate realiza doar vnzri ctre clieni de dimensiuni medii, atunci clienii-int urmrii de noi vor reprezenta max.10% din pia); nedetectarea unor caracteristici ale pieei (neobinuite, dar foarte importante) - de exemplu: identificarea situaiei mai sus menionate.

4. CONCURENA n mod sigur vei avea concureni pentru afacerea dumneavoastr. Cunoscnduv competitorii v putei crea strategia potrivit pentru lupta cu ei. Ignorndu-i sau spunnd c nu exist v condamnai la eecul demersului dumneavoastr. Cnd analizai mediul concurenial al afacerii trebuie s determinai punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea. n plus va trebui s avei n

P a g i n a | 35 vedere c trebuie s conferii produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia. Trebuie identificat concurena n mod concret i corect . De exemplu, faptul c cineva vinde acelai produs ca i dumneavoastr nu nseamn neaprat ca v este competitor, poate c vinde pe o pia diferit sau ntr-o zon geografic diferit, aa cum faptul c cineva vinde un alt produs nu nseamn c nu v poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului i margarinei). Sursele de obinere a informaiilor cu privire la mrimea i profitabilitatea concurenilor sunt: Registrul Comerului (pentru informaii financiar-contabile publice), publicaii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea direct a firmelor concurente i a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deine informaii despre acestea. Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici: gradul de concuren; surse de concuren viitoare; A. Gradul de concuren poate fi evaluat rspunznd la urmtoarele ntrebri: Care sunt principalii concureni direci i care e modul de ptrundere al acestora pe pia? Care este cota lor de pia? Cine sunt concurenii lor indireci? Care este mrimea concurenilor? Care este profitabilitatea lor? Ce trend au afacerile lor? Cum i desfoar activitatea? Cum i fac promovarea? Care le sunt punctele tari i punctele slabe? Cum sunt produsele/serviciile lor fa de cele proprii ale dumneavoastr? Cine mai ofer produse ce satisfac aceleai nevoi? Legat de concurenii principali trebuie specificate urmtoarele elemente ale afacerii lor: calitatea produselor/serviciilor oferite; fidelitatea produselor oferite; nivelul stocurilor; percepia pieei privitoare la valorificarea produselor lor; politica de pre; localizarea lor; pregtirea personalului; service-ul, garaniile oferite; metodele de vnzare, canalele de distribuie; termenele de livrare; politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor; renumele firmei sau a fondatorilor ei; modul de realizare a promovrii.

P a g i n a | 36 n concluzie, coninutul unui studiu al mediului concurenial trebuie s includ urmtoarele elemente: Numele firmelor concurente. Este recomandabil s facei o list cu toate firmele concurente i s obinei informaii despre cele care ar putea intra pe pia n urmtorul an. Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se comercializeaz, calitate, modul n care li se face publicitate i strategia de promovare, personal/angajai, metode de distribuie, asisten oferit clienilor etc. Punctele forte i cele slabe ale concurenei este bine s fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastr. Alctuii o list cu punctele slabe i cele forte. Decidei cum vei folosi punctele slabe n avantajul dumneavoastr i cum vei aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenei. Obiectivele i strategia concurenei. Informaii cu privire la aceste aspecte pot fi obinute din raportul anual. Cu toate acestea, vei fi probabil nevoii s ntreprindei o activitate de detectiv sau s analizai informaia obinut din mai multe surse pentru a nelege obiectivele i strategia concurenei. Evoluia pieei. Piaa pe care v comercializai produsul se dezvolt suficient nct s existe clieni pentru toi ofertanii? Este concurena att de strns nct s vindei n primul rnd clienilor concurenei? Dac da, avei nevoie de un argument puternic. n urma realizrii unei analize comparative a informaiilor disponibile putei s aflai asemnrile i deosebirile dintre concureni, cauzele pentru care unii sunt mai eficieni dect alii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui s raportai afacerea dumneavoastr la ceea ce ai aflat despre concuren. Care este competiia pe pia ? Este o pia n care toi fac bani i se dezvolt sau este o pia n care concurenii se calc pe picioare ? Concurenii sunt cu mult mai puternici dect dumneavoastr ? Dac da, care va fi efectul acestui dezavantaj? Exist cteva trucuri care pot fi de succes pe piaa respectiv? Dac da, le putei deprinde i utiliza i dumneavoastr? Exist unele alternative operaionale care nu sunt prea intens utilizate de concureni i care considerai c pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcane/probleme pe care nu le-ai ntrezrit ? Concurena, ca i clienii, este ntr-o continu micare. Nu subestimai niciodat concurenii! Informaii cu privire la concuren se pot obine prin urmtoarele metode: Vizite personale. Astfel, dac este posibil, vizitai zona n care i desfoar activitatea firmele concurente. Observai cum se poart angajaii acesteia fa de clieni. Cum sunt expuse produsele? Care sunt preurile? Discuii cu clienii. Personalul implicat n vnzarea produselor vine n mod frecvent n contact cu clienii actuali sau poteniali. Acetia cumpr i de la firme concurente. ncercai s aflai prerea lor despre produsele concurenei, dar i despre ale dumneavoastr. Publicitatea. Analizai modul n care firmele concurente fac publicitate pentru a afla care este piaa int, poziia pe pia, caracteristicile i avantajele produselor oferite, preul lor.

P a g i n a | 37 Conferine sau prezentri. Nu ratai conferinele sau prezentrile organizate de concuren. tiind ce expoziie sau eveniment comercial frecventeaz concurena putei obine informaii despre strategia de marketing i piaa int. Modul de expunere a produselor . Privii n mod critic i din perspectiva clientului potenial modul n care o firm concurent i expune produsele. Ce spune acest lucru despre firm? Materiale tiprite: presa economico-financiar, presa de specialitate (marketing i publicitate), ziarele locale i revistele economice, presa din domeniu i din domenii nrudite, baze de date, raporturi anuale, Pagini aurii. DE REINUT ! Trebuie ntocmit un dosar pentru fiecare firm concurent. Pe msur ce obinei informaii despre strategia de marketing, sugestii de la vnztori sau clieni, referitoare la firm, articole de ziar, anexai-le la dosar. Cnd va trebui s elaborai sau s actualizai studiul mediului concurenial vei avea deja cteva surse de informaie. Competiia nu este neaprat un lucru ru. Valoarea concurenei rezult din faptul c v oblig s analizai cu cine concurai i de ce avei nevoie pentru a obine succesul n domeniul dumneavoastr, pe pia i n afaceri. Concurenii chiar v ajut s v clarificai strategia de vnzare i s aflai cum s v difereniai mai bine de ceilali. De asemenea, planul de marketing trebuie s prezinte i surse de concuren viitoare. Acestea vizeaz: un produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor ducnd la suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv; industriile tinere unde au loc schimbri importante i dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenei i amplitudinii lor; piaa tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele au o evoluie fulminant. Ca urmare, sunt necesare informaii cu privire la: firmele ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune; ce alte produse mai produc aceste firme; ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere; principalii factori de influen ai pieei (de ex.: performanele produsului, preul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuia etc.). Barierele de intrare pe pia se refer la urmtoarele elemente: costuri iniiale mari/necesar de capital; experien deosebit n domeniul respectiv; dificulti de producie sau proiectare; saturaia pieei; identitatea mrcii; accesul la distribuie; politica guvernamental etc.

Analiza mediului

P a g i n a | 38 O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este desfurarea auditului intern i extern. Se vor analiza mediul economic, socio-cultural, tehnologic.Se va realiza o analiza SWOT Mediul economic: Este alctuit din ansamblul elementelor ce compun viaa economic a spaiului n care acioneaz firma. Trebuie analizai factori precum: distribuia veniturilor, economiile, inflaia, recesiunea economic, rata omajului etc. De asemenea, mediul economic mai trebuie analizat i n legtur cu mediul demografic al rii creia produsul i se adreseaz. Mediul socio-cultural: Este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile, condiiile i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Pe baza acestor componente se formeaz i comportamentul de cumprare i consum de care va trebui s in seama firma. Totodat, elementele mediului cultural contribuie la conturarea unei anumite tipologii a consumatorilor. Mediul tehnologic: Cuprinde efectele schimbrilor tehnologice din domenii precum telecomunicaii i tehnologia informaiilor cu un impact semnificativ asupra activitii firmei. Impactul Internetului i comerului electronic reprezint cel mai recent val de schimbare provenit din progresul tehnologic n acest domeniu (de exemplu, n anul 2008 s-a apreciat c n Germania 31,1 milioane utilizeaz Internetul, pe cnd n Romnia exist doar 1 milion de utilizatori). Pentru obinerea unui profit ridicat i pentru acordarea unor servicii excelente clienilor sunt necesare instrumente manageriale performante care s intensifice aptitudinile personalului. ANALIZA SWOT (acronim compus din (S) strenghts puncte tari, (W) weaknesses puncte slabe, (O) opportunities oportuniti i (T) threats - ameninri) urmrete s evidenieze aspecte legate de mediul intern al firmei i de mediul extern n care aceasta i desfoar activitatea. Din analiza mediului intern rezult punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deine n raport cu alte firme din ramura sau din mediul n care acioneaz) i punctele slabe (dezavantaje care rezult din comparaia cu concurena). Analiza mediului extern va furniza informaii despre oportuniti (acele elemente care pot reprezenta o influen pozitiv asupra activitii firmei) i despre ameninri sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influena negativ activitatea). Analiza SWOT rspunde ntrebrilor care v vor permite s decidei dac ntradevr firma i produsele dumneavoastr vor fi capabile s realizeze mplinirea planului i, de asemenea, care vor fi limitrile din cadrul acestui proces. Prin urmare, analiza SWOT reprezint: un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor ce influeneaz afacerea; un prilej de analiz a situaiei existente i de elaborare a unor tactici i strategii oportune; baz de evaluare a capacitilor i competenelor eseniale ale afacerii; operaiune ce furnizeaz argumente i sugereaz ci pentru schimbare; Analiza SWOT poate fi util ori de cte ori managerul realizeaz o analiz sau o planificare a activitii. Totodat, poate fi component a pregtirii consftuirilor echipei, a resurselor de evaluare anual a performanei ori a edinelor de fixare a intelor de plan.

P a g i n a | 39 Dac este realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoti mai bine i realizarea de prezumii (presupuneri) n zonele asupra crora exist cunotine mai puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decide dac firma ta i poate ndeplini planul, i n ce condiii. Este foarte important s fii total sincer. DE RETINUT! In masura in care intreprinzatorul va realiza o analiza obiectiva a tuturor elementelor afacerii, isi va asigura o buna promovare a produselor/serviciilor pe piata, va previziona cu exactitate rentabilitatea investitiilor financiare si materiale avansate va depinde succesul afacerii.